热门：快消品零售营销老板
一、层级规范型
（1）主要特点。​ 人们在非常正规和等级森严的工作场所里按程序工作。​ 好的协调者和高效专家被看作是好的领导。​ 维持组织的顺畅运作是至关重要的。​ 组织靠严格的制度和政策结合在一起。​ 组织长远目标是稳定和高效的生产运作。​ 管理员工的重点是确保雇用关系的稳定和可预见性。层级规范型文化组织一般都完善了信息和控制系统，组织层级规范严格、程序标准，多层级多级别，组织文化价值观高效，步骤流程清晰，操作手册详尽。组织培训的目的是让员工了解和遵从上述内容和标准，下级要向领导定时汇报工作进展情况，领导对投入比对产出更重视，在决策时往往偏于保守而拘谨。组织提倡的文化是安全、稳定和秩序，组织通过信息管理达到稳定不均衡发展的目的。与这种类型相匹配的文化代表着一个高度制度化和机构化的工作场所，规范的程序告诉人们要做什么。有效率的领导是组织的优秀协调者和组织者，维持组织处于顺畅的运行状态非常重要。稳定、可以预见和效率被看成是组织长期关注的东西。正式的制度和政策把组织黏合在一起。（2）典型案例。从典型的美国快餐连锁店（例如麦当劳）到大型联合组织（例如福特汽车、丰田汽车等大型公司）及政府部门（例如司法部），这些组织（或机构）都向我们展示了层级规范式文化原型的例子。大型组织和政府部门通常都是层级规范严格的组织文化，这些都可以通过大量的标准程序、多层等级级别（如福特汽车公司有17层的管理体制）和强调增强制度管理等事实来证明。即使在较小的组织中，例如麦当劳连锁店，等级制度也占领主导地位。比如在一个典型的麦当劳餐厅中许多雇员都是年轻人，他们在此之前都没有工作和受训的经验，并且所有连锁店售卖的产品都是一致的。核心价值观就是如何保持效率、可信度、平滑的流程。新雇员在初期只被要求做一项工作，例如炸薯条；对这项工作几乎没有任何描述，因为生薯条都是从中央供应商那里一包包地装在标准的包装里运来的，工作时温度等都是预设好的，指示开关会告诉员工什么时候把薯条拿出来。制度告诉员工：在指示开关关闭和薯条必须被拿出来之间只有几秒钟的间隙，同时他们只能在高热灯下一定的时间。这本每一个员工必读和考核的操作手册有350页厚，包含从员工着装到工作行为的所有规定。对这些知识的掌握是员工升迁的指标之一，升职在快餐店中可能要完成一系列的步骤，升到管理层有可能需要迈上好几个台阶（例如从薯条烹饪员到薯条——汉堡——肉片厨师，到柜台人员，到组长，最后到助理经理）。（3）领导类型：协调者、班长、组织者。（4）成效标准：效率、及时、平稳运行。
二、胡汉分治
前面我们讲了胡族的汉化，但同时我们也必须清醒的看到，并不是所有的胡人都认同汉化。特别是在魏晋南北朝汉化的早期，也就是东晋十六国时期，排斥汉化的势力远远大于要求汉化的势力，因此，前期的汉化主要还是一种被动的接受。在胡族的内部，大部分成员还是保守的、落后的，还认识不到汉化的必要性的积极意义，因此他们不仅极力维护本民族的落后文化，甚至采取各种措施拒绝汉化，其严重者竟不惜以暴力手段对抗汉化。在胡族保守势力的强大压力之下，“五胡”政权几乎一无例外地都采取了防范甚至是排斥汉化的政策，从而造成了一种“胡汉分治”的政治局面。下面就依据陈寅恪先生等人的观点，谈一谈“胡汉分治”的问题。我们首先要看到，胡汉分治乃是一种历史现象，是胡族汉化过程中所必然要经历的一个阶段。这是因为一个文化上整体落后的民族，它里面的先进分子对于汉化的意义和必要性，固然可能很早就有所认识，但是我们不能要求胡族所有的成员都同时认识到。只有当胡族的绝大部分人都认识到汉化的积极意义时，汉化才有可能成为他们主动的选择。在这之前，胡汉民族之间的隔阂、矛盾甚至是冲突，都是客观存在的、不可避免的，华夷之隔或夷夏之防，只有到胡族完全汉化之后，才有可能消除。十六国时期的胡汉民族隔阂十分厉害，汉人和胡人之间的民族成见很深，这表现在汉人和胡人两个方面。从汉人一方来说，他们因为受到“夷狄之有君，不若之诸夏之无也”“夷狄人面兽心”等传统儒家民族观念的影响，从而对闯入中原的胡人本能地产生排斥和抵触的情绪，而且这种抵制的情绪往往根深蒂固，不容易改变。这里有几个例子可以说明。一个例子是范阳人卢谌（284—351，范阳涿县即今河北涿州人，曹魏司空卢毓曾孙、西晋卫尉卿卢珽之孙、尚书卢志长子，仕晋历任司空主簿、从事中郎、幽州别驾）。永嘉之乱、晋室南迁，出身北方世家大族范阳卢氏的卢谌，与清河人崔悦、颍川人荀绰、河东人裴宪、北地人傅畅都没有能够及时南逃，只好在羯族石氏建立的后赵委曲求全。石勒对这批汉人士大夫倒是不薄，卢谌等人在后赵、冉魏都获得了很高的官位，如卢谌分别官至侍中、中书监。然而，卢谌等人却并不领情，不把在后赵、冉魏做官看成是荣耀，反而认为是自己的奇耻大辱。卢谌就常常对儿子们说：“我死以后，在碑石上只写上‘晋司空从事中郎’几个字！”大家要知道，“司空从事中郎”只是一个小得不值得一提的微末官职，根本无法与后赵、冉魏给他的高官重位相比，但是卢谌却宁愿别人称自己是晋朝的司空从事中郎，而不愿别人说起后赵或冉魏的官衔。卢谌以实际行动表明了自己的态度，那就是：他只认司马氏的晋朝，而把在后赵、冉魏做官看成是奇耻大辱！卢谌并不仅仅代表个人，他对羯族石氏等胡族政权的态度，也就是中原汉族士大夫对胡族的态度！与卢谌类似的，还有高瞻。高瞻，渤海蓨县（今河北景县）人，渤海高氏也是北方著名的世家大族。永嘉之乱的时候，高瞻随崔毖（bì）逃到辽东。辽东是慕容鲜卑的天下，崔毖到辽东以后，接受了慕容廆的将军之任，但高瞻却称病不起。对于高瞻的价值，慕容廆当然心知肚明，因此，非常想把他收为己用，于是便多次去看望他。慕容廆抚摸着胸口说：“君之疾在此，不在余也。君中州之族，冠冕之余，奈何以华夷之异，有怀介然？且大禹出于西羌，文王生于东夷，但问志略何如耳，岂以殊俗，不可降心乎？！”慕容廆确实很有见识，一语道破了高瞻的心病所在。不过，慕容廆依然没有达到目的，高瞻还是以疾病不堪驱使，谢绝了他的请求，这让慕容廆十分不爽。众所周知，慕容鲜卑的汉化较早较深，文采风流也颇引人瞩目，但是在高瞻那里，仍然“以华夷之异，有怀介然”。由此可见，胡汉之间的民族隔阂是多么的难以消除！在当时像卢谌、高瞻这样的汉人文士很多，他们要么以各种理由拒绝到胡族政权中做官，要么即使做了胡族的官，也心中怨恨，或是心中想着晋室，“身在曹营心在汉”乃是当时汉族士人的一种普遍心理。再从胡族一方来说，他们的心态也比较复杂。面对先进文化，胡族一方面是羡慕赞叹，另一方面则由于自卑等原因而本能地加以抵制和排斥。对于那些到政权中任职的汉族士人，时时小心提防，唯恐他们心生不轨，越是汉化时间晚、汉化程度浅的胡族政权，这种情况越是严重。对汉人的猜忌、防范甚至是排斥，最后集中体现为国家政策层面上的胡汉分治，胡汉分治的情况普遍存在于当时的每一个胡族政权。胡汉分治，自匈奴建立的汉赵政权，就已然如此。刘渊在建立汉政权的时候，为了争取汉人的支持，虽曾表现出较为明显的汉化倾向，但实际上参与决策核心的，几乎全是匈奴人。也就是说，在内心深处，刘渊对于汉人还是提防的。对于汉人的提防戒备，到刘渊的继承者那里，就公开化了。如刘聪在位的时候，“置左右司隶，各领户二十余万户，万户置一内史，凡内史四十三。单于左右辅，各主六夷十万落，万落置一都尉。”到刘矅的时候，“置单于台于渭城，拜大单于。置左右贤王已下，皆以胡、羯、鲜卑、氐、羌豪杰为之。”刘聪、刘曜所搞的这一套，就是十分明显的胡汉分治。汉赵政权的统治者既称皇帝，又称大单于，一身兼有二任，管理着汉人与胡人。一方面，他们以皇帝的名义，下辖“左右司隶”“内史”这一汉官系统，管理的是“户”，也就是汉人的编户；另一方面，他们又以大单于的身份，统辖“单于左右辅”“左右贤王”，这个系统管理的是“落”，也就是部落，“六夷”胡人都是以部落为单位。由此可见，汉赵政权实行的是胡汉双轨制，也就是“胡”“汉”分两个系统进行管理，胡汉分治的双轨制的建立，就从国家政治制度的层面确认了胡汉之间的民族界限。羯族建立的后赵，胡汉分治的情况，比起前赵有过之而无不及，这是因为羯族的汉化程度比匈奴要浅的缘故。后赵的统治者同前赵一样，也都是既称皇帝，又称大单于的。在胡汉管理上也是分开的，为了管理汉人，石勒“加张宾大执法，专总朝政”，管理的汉官系统；同时又任命石虎为“单于元辅，都督禁卫诸军”，负责管理六夷事务。此外，石勒还特别下了一道命令，要求称羯人为“国人”，可以说体现出浓厚的民族意识。比如，石勒虽然对汉族的文化、历史很感兴趣，但不识字的事实毕竟局限了他的眼界，所以他尽管重用了汉人文士张宾（？—322，赵郡南和即今河北南和人）等人，但在许多政策上还是表现出更为浓厚的胡化色彩。例如，石勒曾在都城襄国的四门设置了十多所小学，但是学生全部从“将佐豪右”即胡族贵族子弟中选拔，从而就将汉人排斥在外；另外，在学习内容方面，“击柝之卫”即武事也占有很大比例。后来的石虎，既是一个暴君，更是一个文化守旧主义者，他的民族意识更为强烈。石虎夺权之后，不仅将石勒时期所推行的一些带有汉化倾向的措施基本废止，而且对于汉人压迫变本加厉，可以说石虎统治的十几年间，乃是汉族人民生活最痛苦的时期。其中一个重要原因，即在于石虎为代表的羯族保守势力在狭隘民族情绪的支配下，对汉族等其他民族进行了加倍的歧视和压迫。胡汉分治的现象，在氐族建立的前秦、羌族建立的后秦及慕容鲜卑建立的诸燕政权等胡族政权中，也都不同程度的存在。这种情况表明，胡汉民族融合是很不容易，需要一个漫长的过程。
一、员工关怀的意义
企业固然是以赢利为目的的组织，但内部也是人与人组成的社会组织，需要人文关怀的氛围。员工关怀是员工健康成长、企业持续发展的基本保障。如今，80后在企业中已经是“老人”，90后“新人”辈出。在时代观念的影响下，企业与员工已经不再是单纯的雇佣与被雇佣的关系，更多了合作、包容、关怀、感恩的因素。了解和掌握员工关心的难点、热点，关注员工的思想和情绪变化，帮助员工缓解压力，有利于培养员工阳光愉悦的心态，营造更加和谐融洽的团队氛围，提升团队的凝聚力、创新力和执行力，推动企业战略目标的实现。员工关怀的首要方面是关心员工的职业发展——提供适合员工的职业发展通道。实现人尽其才、人尽其用，营造工作有平台、做事有动力、发展有空间、评价有标准的氛围。
四、事业合伙人：用“资合”寻求“智合”
文/张文峰如何让人力资源通过“智合”的逻辑，通过智力贡献，能够具体体现到“资合”的逻辑上，这就是事业合伙人要讲的本质问题。
一、时代性
每个人都是自己那个时代的产儿。无论是人、事情还是某种形式的组织，都属于某一个特定的时代。常听人们说：“牛根生创造了中国乳业，甚至世界乳业的奇迹，他那么厉害，是因为20年前的市场机会。如果是现在，牛根生还能做出来一个蒙牛吗？还真不一定。”据媒体报道，有一个叫“艾雪”的冰淇淋品牌在2015年进军印尼市场，仅仅用了3年时间就让销售额达到12亿元，实现了60倍的快速成长。而在2019年艾雪达到近20亿元的销售额，成为名副其实的“印尼第二大冰淇淋品牌”，地位仅次于国际第一品牌和路雪Wall's。据分析，这家“艾雪冰淇淋”背后就有牛根生、孙先红等蒙牛创业元老团队。我认为，一般说这些话的人，别说是现在做不出来像蒙牛当年的奇迹，就算在那个牛根生带领团队创办蒙牛的时代，估计也创造不出蒙牛那样的奇迹。时代造就英雄，英雄也推动时代，这就是时代性。与其后悔“买股票”“炒房子”“卖保健品”都发财了的好机会没赶上，还不如理性看待这个时代，努力把握好当下这个时代。

95.懂一点“政治”的好处

HR高管是企业高层职位，高层就不可避免的出现一些“政治”层面的因素，因此HR高管懂得一些政治是有好处的。对于高层来说，政治是什么？政治就是怎样争取CEO的支持，怎样与其他高层合作的问题。其他的高层就是HR高管的合作伙伴，要赢得他们的支持理解，要使他们成为自己的同盟，这样，在关键的时候他们才会“挺”你。刚开始时林枫缺乏这种政治的意识，做事情有时候过于简单直接，不注意提前沟通与松土，平时也比较少和其他高层走动，到了做事情的时候才去找对方。这其实是很不好的，关系与情感是在平时慢慢培养，慢慢升温的，不是临时抱佛脚的。另外，HR高管要看懂组织里的权力结构、权力分配、权力变化的情况，这是“上层建筑”，“上层建筑”是会影响到“经济基础”的，也就是会影响到具体工作的运行方向及效果。HR高管还要留意自身在这个权力架构中的位置与基础，这代表了他自身的影响力；影响力不仅仅依靠专业性、人格魅力，更受权力基础的影响。林枫看了几本书，对自己的政治思维有了很大的启发，这几本书分别是《君王论》、《独裁者手册》、《硬球：政治是这样玩的》，最近还在看《毛泽东选集》。有一颗懂政治的头脑是很重要的，没有政治头脑，很难做得了高层岗位。对于高层岗位来说，权力基础是很重要的，很多时候，他们是需要用权力来把正确的事情给做了。作为一个真正想做事的人，要敢于去承担责任、拥有权力、获取资源，因为只有有权力、资源的人，才能把符合公司长远利益的事给做了，才能给员工谋发展，为公司长远发展图益处，权力在正确的人手上能够发挥出更大的作用。在高层岗位，特别要修炼为人做事之道，一件做事情做成，要把握“天时、地利、人和”诸因素，有时候不能“走直线”，还要会“走曲线”，不仅仅方向要对，还要讲究节奏，非一般的“蛮夫之勇”可致，要用“巧实力”。美国的小约瑟夫·巴达拉克所写的《沉静领导》一书，给了林枫莫大的启发，让他懂得了用沉静领导之道去做成很多事情，就如书的扉页写道“不轰轰烈烈，也不会退缩屈服；不自我牺牲，也不会放弃原则。沉静领导的成功之道让他们找到了变通规则的途径，解决了棘手的问题，同时不危及他们的事业和声誉”。林枫一次偶然机会，还读到了一本《大湘西演义》，里面讲到“湘西王”陈渠珍屹立政坛二十年而不倒的传奇，他的一生从政心得“审时度势，知雄守雌”让林枫深以为然，惊为天语。林枫也非常喜欢金庸的《倚天屠龙记》有一句话“他强由他强，清风拂山岗；他横由他横，明月照大江”，让他懂得了要自强、淡定，以不变应万变，使自己强大起来，守好自己的“正道”，才能立于不败之地，相信对于高管来说，也要有此心态。
三、将帅之道
四、互动问答
（问题一）第一第二第三客户三类客户需求冲突的时候怎么办？ 时间：32:58彭占利：酒店客户的需求存在通用性，比如对早餐、洗澡、WiFi等方面的需求，这是多数客户共有的。但不同类型的酒店，其客户需求也存在冲突，比如旅游度假型酒店和商务型酒店的客户需求就有差异。这种情况下，酒店需要明确自身以哪类客户为主，让大部分产品满足这类客户的需求。以昆明的一家酒店为例，其主要客户是看病的人，同时也有商务客人。由于两类客户需求存在冲突，若不做区隔，可能会影响彼此的体验，比如看病的客人在餐厅的状态可能会让商务客人不适。因此，建议对酒店进行区隔：将六层楼按照看病客人的需求来布置，两层楼满足商务客人的需求，早餐区域也进行区隔。通过这样的方式，在兼顾一部分共性需求的同时，也能满足不同类型客户的特殊需求，提升整体体验。   （问题二）对客户的理解，如何才能做得更好？   时间：1:06:22彭占利：同理心一部分人是与生俱来的，愿意为别人多考虑。比如虹桥机场办登机牌的帅哥，用户办登机牌时想要安全通道位置，该帅哥发现用户鼻子流鼻血，主动告知虹桥机场有医务室并表达关怀，而这并非其工作标准和要求中规定的内容。另一部分人则需要不断训练，训练的好方法是上升一个维度看问题。比如部门长向总经理提问题时，若仅从自身部门角度看没问题，但站在总经理视角，考虑到公司整体，放到其他部门可能不适用，就难以通过；只有判断问题具有普遍性，从更高层面考量，向老总提出才大概率能通过。就像看待电脑后边的笔，上升一个台阶，便能全面看到，无需询问他人。
1.​ 失间采失江山，却屡屡失手
经常有管理者说：“我只是想要一名间接采购员，只要会找供应商、下订单、讨价还价就可以了，只要会干活就行了，没有要招聘一个多高级的人才。“后娘养的间接采购有一个职能的重要性经常被忽视，这就是间接采购。我们经常开玩笑说间接采购是后娘养的，没人亲，没人管，烂活、脏活都是间接采购的活。间接采购采购地位通常比较低下，大家的普遍认知是，花钱找供应商买东西谁不会；而且像那些专业的采购领域如选择广告公司，采购部似乎还不如市场部了解供应商市场呢。间接采购常常只被看作是一个流程部门，下订单，催货，填报表，似乎是一个可有可无的职能。更有甚者，很多部门和人员视间接采购为业务推进的绊脚石，公司流程的降速者。间接采购的特点企业采购通常分成两种产品或者服务，一种变成了商品卖给顾客，另外一种自己用，支撑公司整个运营。卖给顾客的，叫做直接材料，或叫做生产材料；留着自己用的，叫做间接材料，或叫非生产材料。间接采购在整个企业的采购额比例10%~20%左右，甚至更高。间接采购通常包括：MRO，维护，修理,和运营的需求；行政类采购，如办公用品，福利，班车等等；差旅采购，包括酒店，机票，保险等等；IT采购，计算机，网络产品与服务，软件开发等等；服务类采购，包括市场活动，展会，人事外包，猎头服务等等；固定资产采购与租赁，比如车辆，压缩机，吊车等固定资产；设施型固定资产的建设、采购与租赁，比如厂房、办公室，以及维护等；物流采购···间接采购的范围比较广，涉及公司每个部门，每个人，每个运营环节的每个活动。品类繁杂，一个小公司，要买的东西就有成千上万种。间接采购产生的成本通常计入运营成本，即费用；一般不会纳入产品/项目成本。间接采购的重要性首先，间接采购额占企业支出的10%～20%，分散到每个品类每个部门可能看起来不多，合并起来10%-20%就是个很大的数字了。每节约1元的成本，对企业来说就是增加了1元的净利润，这与直接采购是一样的。假设一个企业，员工数1000人，营业额是10亿，净利润5%，就是5000万净利润，人均净利润5万/年。总采购额6亿（其中间接采购15%，6亿*15%=9000万），如果间接采购降本10%，9000万*10%=900万，企业净利润0.59亿/10亿=5.9%，增加了近1%的净利润率。间接采购5个人，人均创造净利润160万。900万是什么概念，可以再请两个5个总经理了。还说间接采购没价值？其次，间接采购对客户的影响是巨大的。很多管理者或者领导者认为间接采购主要是针对内部用户的，所以对客户体验影响不大。再往细节里思考，比如生产设备、生产辅料会不会影响产品质量和运营成本？我们的办公设备会不会影响我们的工作效率？展会与市场广告是不是会影响公司的品牌推广、形象？而保洁、食堂、差旅等等这些不起眼的服务与员工满意度息息相关，员工满意度又有服务客户的意愿息息相关。好想管、不会管、不想管、不能管、管不住好想管。间接采购看起来很简单，对业务的影响又不那么直接，既好插手又好玩，还能彰显权力，还有利益，所以好想管啊。间接采购很容易成为管理层加塞供应商的地方，反正什么垃圾供应商都可以塞进来。不会管，间接采购内容繁杂。形形色色的需求，可能是标准化的需求，又或是非常个性化的东西。比如服务类采购又比较难以衡量品质，所以基本上用户说好就好。这个可以参考“采购说，我好难；总经理说，我也好难”的案例。因此对与很多管理者来说，间接采购太难管了，那就选择放弃。不想管，很多领导认识不到间接采购的复杂性和重要性，他们觉得间接采购很简单，随便哪个助理或者秘书都能做好，也就没有专业采购人员什么事了。管不住，间接采购的决策权归属容易出现问题，用户在这中间的影响力很大，甚至很多东西都是用户在决策，采购只是在配合下订单。很多领导觉得清关难断家务事，由他去吧。不能管，领导睁一只眼闭一只眼，把间接采购作为利益分配的筹码，因为间接采购不进项目、产品成本，也不会对业务造成明显的冲击，所以一般老板或者总部不会太敏感。所以间接采购很容易成为各个部门领导分田割地的地方。一管就乱，所以不能管。总之，间接采购对于很多领导者来说就几种情况：不会管、不想管、不能管、管不住，像不像后娘养的？通过一个企业在间接采购的人员配置情况，大致可以看出企业对间接采购的重视程度。著名企业IBM在IBM总部采购管理层中，除CPO外有7个人，其中三位是负责间接采购的，占比43%。而直接采购也是3个人，包括了战略采购、直接采购、和运营采购。间接采购与直接采购管理层人数一样。在IBM2001年的供应链分析报告中提到，IBM公司采取1+8的模式，即1个全球采购中心+8个区域采购中心。420亿美金/+300供应商/31万员工/+3000采购/人均1400万美金。92%的订单无需人工操作，E-po平均完成时间小于1小时，95%的采购额集中化管理。在这样一个规模的公司里的采购管理层里中，间接采购管理人员达到了近一半之多。可见IBM对于间接采购的重视程度，也间接反映了了间接采购对企业来说有多么重要了。您忽视的，可能是要命的为何很多总经理屡屡失手间接采购？因为他们不重视甚至看不起间接采购，或者将间接采购作为权力和利益分配的披萨了，或者没有用对人。在案例“总经理说，我太难了！”中，总经理败走间接采购（当然他可能觉得是战略放弃），接下来就是在各个区域节节败退。为什么间接采购有这么大的影响力？首先，间接采购覆盖了公司运营的方方面面，透过间接采购的管理，管理者非常容易看穿每个环节运营的实际状况和存在的问题，也可以观察每个负责人在“权与利”这件事上的态度，从而有针对性地采取行动。放弃间接采购某种程度意味着放弃对运营的细节把控了。其次，间接采购的复杂性，我们在前一个章节讲述过，这种复杂性会导致“采购难做，采购难管”的特点，管理层如果不重视，决策权极其容易落在用户手里，采购人往往选择躺平，只处理订单和走一下流程了。再者，间接采购的全民化风险。如果管理层不愿意在这上面分配一些精力，结果很容易出现“全公司做采购”的局面。全民做采购，本质上体现了公司权责不清、流程混乱，进而会激发公司整体的权责和流程混乱，大家都开始模棱两可地做决策和行动，笔者见过最糟糕的情况就是，除了采购不做采购，其他人都在做采购。第四，管理者寄希望于通过权力的分配来达到平衡的愿望一定会落空。最后的结果就是你宠幸的人越来越放肆，人的欲望只会越来越高，故意通过放水来平衡利益是非常危险的。不要以为这种事只会在间采发生，慢慢也就延伸到直接采购了。第五，间接采购对客户的影响是巨大的。间接采购不仅直接影响产品质量和运营成本，还会影响我们的工作效率以及企业品牌形象，更是与员工满意度息息相关。千里之堤，毁于蚁穴；百尺之室，以突隙之烟焚。这就是“失间采，失江山”，失去间接采购控制权，意味着某种程度上失去对运营层面的控制和管理的机会，也会摧毁领导者辛辛苦苦建立的领导力，企业的权责不清与人为制造混乱，在间接采购行为发生的问题也会很快蔓延到直接采购，紧接着企业内部的问题会以让人难以想象的速度传递到客户，形成蝴蝶效应。
修订记录EmendingResume
本管理体系受控文件为公司财产，严禁复印和外流。TheMSdocumentwhichisthebelongingsofSuccesscompanythatnotallowtocopyandflowout.1.目的通过对工装模治具的制造、验收、建档、使用、报废、资产管理等各个环节进行有效的控制，确保工装模治具制造质量与使用性能满足生产要求。2.适应范围适用于本公司所有模治具。3.定义无4.权责4.1生产部负责对公司所有工装模治具的统一保管，维修与日常保养（包括预防性保养与预测性保养），业务部负责提出工装模治具的制作申请，工程部准备开模技术资料与图纸，组织工装模治具的结构评审，监控开模进度，组织工装模治具的验收。4.2生产部负责工装模治具试模、使用、日常管理，提出工装模治具保养与维修申请，参与工装模治具的验收与工装模治具报废会签。4.3品质部负责参与工装模治具的验收与工装模治具报废会签。4.4采购部负责材料供应商的管理，下发采购订单等。4.5总经理负责开模申请与工装模治具报废的批准。5.流程6.相关文件6.1采购与供应商控制程序6.2生产过程控制程序6.3产品防护程序6.4APQP控制程序7.使用表单7.1工装模治具申请单7.2模具履历表7.3送货单7.4入库单7.5出库单7.6验收单7.7领料单7.8报废单程序文件××-02-24设施设备控制程序设施设备控制程序Facilitymaintaincontrolprocedure文件编号Code/版本Version：××-02-24/A0制订部门：生产部
2.做有责任心的产品和品牌
从市场角度看，不考虑品牌定位下（或者讨论的定价范围是在这个品牌的价格范围内的），定价高到顾客太少，即是太高了；定价低到顾客太多而超出了自己的生产能力、服务能力，则是太低了。后者情况，一个喜欢规模、无品位、无责任心的人会很开心，他可以扩大生产、OEM、再开店，但是他的产品或服务的质量会如何呢？这样的人是有品位、有责任心和爱心的：他坚持只做这么多的产量或服务量，不管市场的诱惑有多大。我们能做到吗？在以赚钱为目的、以享乐为人生价值、以物质为生命的本质的人群聚集的这个地方，没有几个人能做到。就如爱情或婚姻，厌倦了已有的，开始向往新人。如果真的弃旧迎新了，那么他必然是一个无责任心、极端自私、无爱心（他那个爱情的爱显然是爱他自己，即热情一旦退却了，他就会立刻离去、毫无留恋）无同情心、无怜悯之心（即便他捐款做公益）的人。沉睡于欲望中的人，怎能有爱和品位？一个有品位的产品，可以让一些人体验到什么是品位及提升自己的品位。虽然这样的产品和品牌不一定能占据最大的市场份额，但是它们给人类社会带来了价值。还有一些产品和品牌是高尚的。虽然它们没有革命性的创新，但是它们通过某种模式性的创新带来了低价（如andriod系统），或者直接带来大众性（如维基百科免费让大众获取人类知识），它们使更多的人尤其是低收入人群的生活更加美好。但那些通过压低工资、偷工减料等做法的低价的产品和品牌，它们给世界带来的是不公平。看看我们的生活里，有多少高尚、有品位、有责任心和爱心的产品和品牌呢？
四、关于两化融合管理体系标准换版工作的几点考虑
试行版标准：《信息化和工业化融合管理体系要求》（工信部2014年第3号公告）转换到正式版《信息化和工业化融合管理体系要求》（GB/T23001-2017）。转换期：2017年5月22日—2019年5月22日。评定人员要求：转换期内，所有评定人员均须通过评定工作委员会按照正式版国家标准组织的专业考试。评定工作换版安排：转换期内，所有获证企业均须依据正式版国家标准完成换版审核和证书转换。
  
    
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