热门：快消品零售营销老板
六、第五层觉知：攻关动作必须要求反复做
（一）变革前：改善措施无时间与频率的要求：变革前的问题是制订的改善措施没有明确的频率要求，没有明确的时间要求，不强调动作的反复执行。（二）变革后：明确改善动作的频率：如上文所讲，这些品质问题其实是管理问题，解决的动作也都很简单，关键就在于大家能不能频繁、重复去做，所以我们推出动作的时候，明确了动作的频率，如要让员工清楚多长时间做一次。以颗粒问题为例，考虑是不清洁导致的，那么我们的动作就是每周三、周日这两天一定要进行清洁（如表2-5所示）。 表2-5颗粒不良的改善动作表不良点不良原因改善措施颗粒1.烤炉不清洁，灰尘、杂质多，造成喷粉颗粒不良增加每周三、周日下午的喷粉烤炉清洁，先用气管吹，再用拖把拖2.传输带和挂具不清洁，灰尘多，造成颗粒不良每天定时对传输带和挂具进行清洁，并制订清洁追踪卡，每天进行记录3.打磨后，未清洁表面，造成颗粒不良改善加工流程，将原来的打磨前清洁表面的动作调整到打磨后4.回收机、电泳线过滤网不清洁，灰尘、杂质多，造成颗粒不良每天早上8:00上班前，清洁及检查一次回收机过滤网；每天早上把电泳线过滤网抽出，用清水冲洗，每天更换纯水5.员工鞋底不清洁，灰尘、杂质多，造成颗粒不良问题购买专用拖鞋，员工每次进入喷房要穿上专用拖鞋，防止带来灰尘6.工件无上线前全检，造成颗粒不良制订上挂前物料全检动作控制卡，对每次上挂物料进行全检，确保上挂物料是良品：规定一个星期必须有两天要清洁，设置一个解决问题的频率。我们不要寄希望于就这个星期两次，而是要每个星期两次，所以一个星期两次跟每个星期两次，区别就在于一个是频繁地做，一个是只做一次。：对，包括传输带、回收机、电泳线过滤网的清洁也是每天进行，换拖鞋是每次。明确这样的频率，就是要告诉大家这件事情一定要频繁去做。：通过这么多的案例，我们可以证明一点，就是解决问题的频率比力度更重要，频率产生力度。像水滴石穿一样，只有频繁地做，才能够把问题解决。实际上，像勤打扫才能保持干净这样的道理谁都懂，但为什么有些人就是不愿意这么频繁地做呢？你觉得他们不能做到频繁，这个障碍是什么呢？：我觉得是人的一种习惯、习性在起作用。应该说，要员工频繁地做是一种反习性的过程，而且企业变革前的习惯是随意检查或者不检查攻关动作是否执行。：员工会不会这样做，其实核心还是在于企业会不会这样查，不查他当然就不会这样做。
情境四：已经合作其它品牌了
欣奏累遣，戚谢欢招。渠荷的历，园莽抽条。枇杷晚翠，梧桐蚤凋。
第三节确定目标
张超发现，其实牛总和他一样，胸中早就在酝酿这一计划。照牛总来看，改变M公司的沟通问题，不仅仅是进行一些重视沟通的培训，引导、开放一些沟通渠道，或者对管理层进行教育那么简单，他的“胃口”似乎更大——借机将M公司企业文化存在的问题也一并解决。这显然是一项浩大、牵一发而动全身的工程，因为M公司的企业文化本身也存在一些问题。从理念的清晰程度以及与战略的匹配程度到企业上下对企业文化建设的认识，以及企业文化部本身的职能定位、工作思路等方面都有一些需要改进的问题，新公司的融合、改善沟通计划的启动，在推进公司沟通状况改进的同时，也必将引发公司企业文化的深刻变革。其实，张超也认同牛总的观点，不从根本上寻找问题、解决问题，只能是治标不治本。经过几天的思想碰撞，他们俩将“改善沟通计划”的焦点锁定在建立有效沟通的企业文化和沟通机制两大核心上。他们提出以下几点改善目标：（1）创建有利于有效沟通的组织文化。进行精神、文化的培育和塑造，其实质是一种思想、观点、情感和灵魂的沟通，是管理沟通的最高形式。（2）建立有利于沟通的机制。首先，要在制度上对沟通渠道予以确认，这将有助于明确部门的界限和功能地位，从而避免对沟通的模糊认识。其次，在制度上将权利通道和信息通道界定开来，以维护组织活动的协调和有序。（3）拓展沟通技巧。沟通方式和技巧直接影响着沟通效果的好坏。（4）有效地利用信息技术。近年来，沟通的技术支持日新月异，电子沟通成为主要且高效的沟通方式，其主要原因是手机通讯、电子邮件、视听会议和组织内的互联网或局域网的迅速发展和普及。电子沟通不但显著改变了沟通模式，降低了信息传递和共享的成本．提高了灵活性，而且正在改变组织的结构和整个管理程序及模式。【分析】组织内部沟通不畅直接制约着管理活动的有效进行。在《管理学精要（第六版）》中，安德鲁·J·杜柏林总结沟通的障碍包括八个方面：①较低的积极性和兴趣；②不适当的语言；③防御型沟通；④不诚实的沟通和争吵；⑤非言语的沟通不够；⑥信息过多；⑦沟通技术欠佳；⑧电子通信问题。此外，为了促进实现管理沟通的有效性，美国著名管理沟通理论家查尔斯·E·贝克提出了在组织沟通中应遵循的一些基本原则，这也从另外一面反映了影响沟通效果的重要因素。查尔斯·E·贝克提出在沟通中要遵循以下十个基本原则：（1）组织是一个系统，组织中的任何一个部分的变化或变动都会对整个组织产生连带的影响。（2）沟通指组织中被理解的信息而非发出的信息。（3）组织中的人们不可能不进行沟通，即使沉默也传达了对组织的态度。（4）沟通是一个包括状况、假设、意图、听众、方式、过程、产物、评价和反馈的修辞过程。（5）沟通是一个涉及思想、信息、情感、态度或印象交流的互动过程，互动的影响取决于它所影响的重要层面：策略的、战略的或整体的。（6）沟通是一个涉及个体、组织和外部社会多个层面的过程。（7）沟通构成了组织的生命线，传递组织的发展方向、期望、过程、产物和态度。（8）组织中的沟通氛围会促成防御性沟通或鼓励性沟通。（9）鼓励性沟通为开放式，防御性沟通为封闭式。(10)管理者对组织内部沟通氛围有着极其重要的影响，通过了解沟通过程和沟通氛围，管理者不仅可以促进有效沟通，而且能提高管理的有效性。
86.如果你们一个月内降价，我就让你补差价
错误应对1.这个很难说，现在价格变动这么大。2.别说补差价，10倍补偿。3.我们现在的价格又不高。问题诊断一个月内补差价，这种模式在很多竞争激烈的行业经常可以听到，目的就是让顾客相信他买的价格是划算的。汽配市场现在有些乱，别说一个月内价格不一样，就是同一件商品同一天不同的顾客可能都会有不一样的价格。现在还有部分店主存在看客下菜的做法，即觉得购买力强的就价格高些，购买力弱的就价格低些。这就造成了消费者的不信任，短时间内难以彻底改变。“这个很难说，现在价格变动这么大。”这也许是一句实话，可是对于销售达成就造成了一定困难。其实就是告诉顾客我的价格随行就市，很难有正价，那么你也别奢望啥价格保障了。这会给顾客造成不安全感。“别说补差价，10倍补偿。”行业内也有做得比较好的企业，会在价格控制上做得比较正规。可是这句话本身就是不正规的讲法，这是江湖行话，有点像过去在大街上耍大刀、玩杂技人的话。所以正规的服务还要包括服务人员的标准话术。“我们现在的价格又不高。”这是一句风马牛不相及的话，顾客并没有说价格高，只是担心短期内价格降了，自己买亏了。销售策略这个话题之所以放在这么后面写，是因为比较难回答。难回答是行业现状使然，现在行业还不正规，没有标准可言。但这种情况不会持续很久，因为业内已经有些商家开始尝试规范起来。在这里我们也跟行业内经营者说一句，规范不仅仅是技师动作的规范，更多是经营手法上的规范。1.大胆承诺研究消费者心理，此时顾客内心就想要一个承诺，这个承诺让他更加放心，究竟会不会在一个月之内来比价，那倒也不一定。没有被戳穿的承诺都是美妙的回忆。况且一个月内也未必就会降价，会不会降价店家心里应该清楚。2.赞美他的价格已经很优惠有时候消费者的问题并不需要从正面回答，像这种情况可以一句带过，幽默一把也不失为巧妙地处理。3.宣传店铺顾客此时讲话基本属于开玩笑之类，好的销售员可以在此时向他介绍店铺及相关品牌，在客户已经完全放松的情况下，他会对你的介绍印象更深。在购买之前你的介绍在客户看来具有一定功利心理，但此时会用心记，因为他也在说服自己今天的消费是正确的。语言模板销售1：这个您就放心吧，我们店在这里经营少说也有8年了，我们要的就是信誉。你们用得好，口口相传才让我们走到今天，那反过来，如果不是你们的认可，我们也不可能做到现在，相信我们店就可以啦。销售2：王先生又拿我开涮了，我现在还在担心价格卖你这么低，我怎么跟老板交代呢。老板肯定有说我啦，不能因为跟客户老熟悉就老卖低价，哈哈。（老板这么抠？）您要不把东西还我让我少挨骂，哈哈哈，不说了，我现在安排人给您安装。销售3：没问题的，您就放心吧，您看我们店在本市有20家分店，我们的价格全市统一。我不能保证别家店铺价格，但在这20家店内绝对不会降价。再说了我们的价格已经很优惠，别家规模都小，很多货都是从我们公司提的，不应该比我们低，他们没有优势。作为全市乃至全省最大的汽车养护连锁，我们做的是长久生意。让您消费更加舒心，行驶更加安心。俞老师总结勇敢地给顾客价格保证，踢好成交前的临门一脚。
四、让家庭成员从开始就参与进来
我有个习惯，就是会跟客户沟通，配置保险这件事儿上需要几个家庭成员参与。我会问：“关于这次配置保险，您跟您爱人聊吗？他怎么看？”有的客户会说：“说过了，我爱人说不管，让我来做决定。”有的会说：“我爱人也想听，我们要一起商量着来。”对于不同的情况，我们会有不同的工作流程与步骤，但一定要把这个问题放到前面，不要等一切都服务完了，再发现家人不同意这件事。如果家人也有一定的决策权，那我们一开始就要让家人也参与进来，比如一起见面、一起听电话等，我们要了解家人的一些想法，毕竟配置保险是一个家庭的事儿。最后，保险是好的，不仅仅是他本身有好的意义，保险能够让家庭更和谐，让生活更从容。如果保险闹得家庭矛盾重重，那这个保险还不如不出现。所以我们要明白，我们传递的是“让生活更好”这个目的，而不是卖一份保险本身。
三-8.5工单清尾控制卡生管
工单清尾控制卡责任部门会签（品质、生产、技术、采购、仓库，生管）：

4、​ 制造部门与仓库的协同

【协同障碍】如果仓库与制造部门不分家，可能有利于配料、退料等业务活动的效率，但库存管理一定是混乱的。所以，仓库独立于制造部门应该算一个组织设计的基本原则。仓库独立于制造部门，有利于物料库存账目清晰的管理，有利于对库存水平的监控与管理，还可以制造用料起到监督、制衡作用。但两个部门之间也会有协同障碍，主要是体现在领料、退料、换料等工作的效率与节奏一致性上。领料、退料、换料等都相当于一种交易，一般双方需要现场交割清楚，这有些耗时间，且车间的物料需求经常是紧急的，所以就容易出现矛盾。另外，我见过一家企业制造部门内部有个自留小原材料仓库，原因是仓库上白班不上夜班，所以需要白天把晚上的用料加一些冗余先放在制造自己的小仓库备用。【解决思路】​ 尽量把由车间驱动的串行形态的领料制改为并行形态的配料制或配领料制。传统的领料制是车间拿着领料单到了仓库，仓库根据领料单去拣料，再交接给车间领料人员。并行形态的配料制，是仓库从计划人员那里拿到工单用料单（这个动作与车间拿到计划人员的排产单是平行的），然后主动拣好料，再配送到车间。配领料制就是仓库也是从计划人员那里拿到工单用料单，然后事先拣好料，然后等车间来领料。这个改善的思路是通过把串行工作改变为并行工作，获得更高的领料/配料效率。​ 对于退料、换料等逆向操作，既要交接账目清晰，又要在操作程序设计上做一定异步化运筹，以不间断、不影响车间正常事务为原则。​ 信息化可以极大地提高制造与车间协同效率，应该重视通过ERP或MES等信息系统覆盖车间与仓库之间的各种交易操作。
一、从人才易获性出发
在技术工人招聘的问题上，如果无法一步到位，可以考虑弯道超车，即从人才易获性的角度优先获取到不一定100%符合技术工人的人才，后续通过组织的运营机制或培养或引导至需求岗位。从人才易获性角度获得的人才，可能是能力不达标或者意愿不达标，从而无法一步到位解决业务需求。对于能力不达标的部分，可以为具体岗位梳理符合组织需求的高低杠原则。事实上，没有一位候选人来面试的时候能够具备所有的能力和个性要素，在实际工作中，有些技能是可以培训和提升的。我们可以区分“核心胜任要素”和“可提升要素”，将必须具备的，后续较难提升的确定为核心胜任要素，其他的是可以提升要素，成为“高低杠原则”。可提升要素指的是目前没有或者是经验不足，但暂时对合格履行工作职责影响不大，可通过内部逐步提升的要素。对于低杠部分无法满足要求的人才，设计入职后的定制培养计划，从而帮助员工达成组织的各项要求的同时解决组织的招工难问题。如表9-1所示。表9-1高低杠原则高杠因素即核心胜任要素，指的是必须具备的，后续较难提升的要素低杠因素即可提升要素，指的是目前没有或者是经验不足，但暂时对合格履行工作职责影响不大，可通过内部逐步提升的要素对于意愿不达标部分候选人，很多时候意愿并不是永久不变的，有可能只是对实际情况的不了解而意愿不强，或者一旦从岗位中获得成就感便可将意愿转化。在组织机制中，轮岗本身为人才发展机制之一，而将技术性岗位设计为轮岗中的一环而非起头的一环，往往也可以帮助解决技术工人稀缺的问题。当然，这一方式若想行之有效，必须组织是高度认可技术工人岗位的。也就是说，技术工人作为一个稀缺岗位，必须获得组织在资源上的倾斜，或是薪酬福利，或者组织影响力，或是成长机会优于其他岗位。因此，在组织文化宣贯上及组织活动组织上，比如“最美技术人选拔”“技术比武”“技术系列训练营”等活动，必须考虑技术工人。
苏泊尔留下了沈坤的思想印迹
苏泊尔留下了沈坤的思想印迹    有位老前辈说过一句话：“营销的最高境界是什么？看着办！”对，看着办，就这三个字。听者一定诧异，那波士顿矩阵、市场细分、SWOT分析、业务拜访八步……去哪儿了呢？    在中国的武侠世界里往往能寻觅到此类的悬疑，那些涉世不深的少年历经磨难就是为了得到一本旷世秘籍，或是寻得一把撼世兵器。然而情节的发展并未因此而停顿。接着亲情、友情、爱情开始交织在一起，敌我分界也开始变得模糊……而从小为之奋斗的天下第一的目标已渐行渐远，那些曾经令人发狂的招数，在剧情的行进中也变得越来越常规，愈发乏味。我们终于明白，赢得天下的不是那本秘籍、那把兵器，而是主人公那段不同寻常的经历及历经磨炼后所体悟的人生真谛，事实上小说令人回味之处的也正是这些。    终于看到沈坤将自己比喻成魔鬼了，作为在咨询界颇有名气的营销专家，他没有将那些为客户所垂涎的咨询工具搬上书籍，而是大谈自己的“魔鬼”史，想必是准备让读者看着办了！                                           浙江苏泊尔股份有限公司 总裁助理胡滨
（二）可行性分析
供应部件范围的可行性研究结果要求在报价之日提供，最迟为SOP之前的22个月。必须识别由于操作不当或不正确（误用安全/防错）而产生的风险，并且通过产品设计措施和优化组织与技术方面的流程来避免。
五、案例研讨：经验反思的实践指引
从培训师使用培训方法的实际情况看，“案例研讨”和“故事演绎”使用的频率可以称之为使用培训方法的“双子星”。“案例研讨”的最大价值是能够帮助学员透过工作中实际情况，看到过往工作中可能存在的偏差或问题，并且经由案例中的“正向”或“负向”行为和结果，引发“经验反思”，从而让学员找到可能改善的思路或方法。下面主要论述运用“案例研讨”时，需要注意的相关事项。首先，案例与故事有些相似，都可能有人物、有事情的起因、过程与结果等要素，而它们之间最大的区别在于案例必须是“完全真实发生过”的事情，而故事可以是“有可能发生”的事情。正是这个原因，导致有些培训师在课程现场使用某些案例的时候，只强调其真实性，而忽略对真实的“有效演义”。这里的“有效演义”，指我们在选择案例的时候，需要考虑它的典型性、代表性及普适性。所谓“典型性”和“代表性”比较好理解，即是案例中所涉及事情（或事件）在实际工作中发生的频率较高，引发类似情况的概率较高。所谓“普适性”，指案例中涉及的人的相关背景或拥有的资源要与现场学员有“可比照性”。概括来说，就是案例要选择在正常状态下发生的人和事，这在准备案例阶段就需要考虑周全。其次，在培训现场运用案例的时候，有些培训师喜欢将案例中的全部过程讲述（描述）完成之后，再抛出一个问题，比如，“各位学员思考一下，这个案例带给我们什么启发（启示）？”事实上，如果以上面这样的方式实施案例研讨，几乎肯定，唯一的结果就是，学员最终反馈出一些“标准答案”，如此而已。要知道，在课程培训现场，出现任何的“标准答案”，对学员来说，仅是一堆“正确的废话”而已。根本起不到促动、触动学员的任何作用，因为学员对这些“答案”早就烂熟于心了。那么，到底应该怎么操作，才能够对学员产生更好地引导思考，甚至是触发行为改善的效果，这就涉及“案例研讨”中非常重要的两个环节，即“建构节点”和“提取问题”，如图3-2所示。图3-2检验反思—案例研讨所谓“建构节点”，就是把案例中发生的事情经过，结合实际工作中的相关流程，把它分成一个又一个的片段，并且围绕每一个片段的关键点“提取问题”。然后借助这些问题的牵引，把学员带到案例的真实场景中，引导学员对案例中的当事人对事情处理的方法、手段及行为细节等要素，进行甄别、思考，如果发现好的部分与有待改进的地方，促动学员置换角色，深入探究这些事情（行为）背后的动因及可能发生的结果。只有这样的“案例研讨”才能够有效地帮助学员，我们说，培训的过程就是帮助学员打开另外一扇窗的过程。此外，如果在实际操作中，我们设计了分组讨论的环节，千万注意观察学员参与讨论的状态，尤其要及时提醒学员不要拉扯与讨论主题无关的事情，与此同时，培训师又不能轻易介入。同时，特别需要提醒，尽量避免在以“解决问题”为导向的培训课程中，去借用一些“经典”的案例，因为这样的案例与学员的“可比照性”极低。“案例研讨”培训方法的运用，和其他任何一种培训方法一样，除了需要培训师把握当下的一些细节外，更重要的是，培训师本身能够对所采用的案例有深入的思考和精到的剖析，这不是一蹴而就的事情。需要培训师长期坚持，坚持对“司空见惯”的事情的“视而后见，见而后思，思而后悟，悟而后动”的观察习惯的养成，并且持续改善、精进。
  
    
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