热门：快消品零售营销老板
五、用心营造“愉悦购物”氛围
伴随着中国经济的高速发展，顾客购物期间的“happy”指数高低对其光顾商业机构的影响力越来越大，而药店也不例外。药店在整个营销过程中，如何使顾客始终处于心情愉悦的购物状态呢？（一）以己度人：从顾客的角度看问题门店在经营过程中，如何才能既达到销售目标，又能更好地满足顾客呢？这就要求门店在设计促销方案或推荐话术时，一定要站在顾客的角度去思考问题，即欲打动顾客，先打动自己，欲顾客欢迎，先自己喜欢。以会员电话回访为例，它既可以加强与会员之间的情感联系，又可以实时了解会员使用药品或其他健康类商品的效果，及时纠正错误或者不恰当的用法，让会员更快痊愈（或更健康），赢得会员的情感认可和专业认可，并挖掘新的需求，从而带动新的销售。现实是，各药店实践效果并不好。究其原因有二：其一，顾客面对从天而降的“好事”，第一念头是“小心，骗子”，在这种情况下，交流会顺畅吗？其二，时间点不对，一般来说，回访人员多为专职，上的是早九晚五的行政班，在此期间，顾客要么忙于工作，不方便过久接听私人电话，要么忙于接孙子、买菜、烧饭或做家务，忙得不可开交，看似温情满满的“回访”在顾客心目中成为一种煎熬，效果可想而知。因此，要开展此项活动，必须站在顾客的角度去思考问题，避免问题的出现。要提前告知回访之事，告知时间点可以选在办会员卡、购买商品和兑换会员积分时，在会员卡上也可以明示，药店店堂内也可以张贴温馨提示：“成为会员，购买健康商品，3天内电话回访，做您专职健康顾问。”同时，门店可实行谁接待、谁维护、谁回访的原则，尽量将回访时间点选在每晚19点50分至21点。（二）真心相换：把顾客当成亲人和朋友真心实意，在这个物欲横流的世界尤为珍贵，也是很多顾客在日常生活中想要得到的。但是，很多药店误以为顾客在乎的是礼貌，将服务礼仪等表现出来的形式放在非常重要的位置，看起来“彬彬有礼”，而忽视在其形式之下“灌入”情感，变成了“冰冰有礼”。因此，要让顾客在购物过程中被“快乐”包围，必须营造一种“亲情”或“友情”的气氛，如记住顾客的姓氏，甚至是姓名。再次相见时，可以对生活细节进行嘘长问短，比如，“上次穿的什么衣服是在哪里买的？”“和××人的关系有没有缓和？”“上次推荐的药或健康商品服用或使用后的效果如何？”“孙子上学还那么调皮吗？”诸如此类的家常话，是否可以信手拈来？当然，把顾客当亲朋好友，也要表现在对推荐商品的了解度上，从而使顾客能够购买，即在考虑毛利、提成的基础上，对重点推荐的商品进行仔细研究，找到每个健康商品的适用人群，不仅在病症或健康问题上适用，在价格、剂型、使用方便度上也能够满足顾客需求。比如，散剂、水剂、酊剂等有利于散热的剂型，适用于急性炎症皮肤病的早期，而膏剂则适用于恢复期的水分锁定，便于快速痊愈。（三）服务为上：营销中“忘记”商品开门迎客，也有成本，只有产生销量，才能保证药店的生存和发展。但是，药店人员在接待顾客时始终围绕商品销售去交流，结果往往是，商品没有卖出去，顾客还感觉兴趣索然，败兴而归，甚至不再前往药店。此时，该如何做？药店人员若能着眼于解决顾客的身体健康（或疾患）问题，最终产生的销售会远远超过强推硬荐的销售。比如，“氧氟沙星”是药店顾客经常指定要求购买的商品，其价格低、毛利低，根本不能支持营销费用，很多药店人员在接待顾客时着眼于推荐价格较贵、毛利较高的其他止泻药品。如果我们在接待此类顾客时，以解决顾客疾病为出发点，给予顾客贴心服务。在得到顾客身患“腹泻”症状时，仔细询问他是否有食用过腐败类食品，最终的结果往往是“没有”。这就意味着顾客并非细菌感染造成的腹泻，可能是因为药物刺激等造成的“肠道易激”，不适合服用“氧氟沙星”，要解决此问题，从表症到铲除“原因”，顺势推荐其他止泻药品，实现大量的销售，顾客还会因享受到一场非常专业的服务而开心不已。
三、组织的人才发展机制
案例3-3不愿意轮岗的经理某上市公司人力资源部是老板非常重视的部门，在组织里地位非常高，也习惯了用强硬手段处理问题。一次，财务部有一中高层干部连续两个考核期内绩效都严重未达标，部门也不再安排新任务给他。人力资源部了解情况后经过多方沟通，发现并非员工能力不达标，而是不匹配目前岗位要求，刚好另一稀缺岗位需要这类人才，本着为公司与员工共赢的出发点，一纸通知公司安排员工进行轮岗，不日需到新岗位报到。员工收到通知，在无人沟通的情况下，认为是自己绩效未达标，公司想要用特殊方式让自己离开，便提交了辞职申请。人力资源部负责人一脸无奈，找财务部负责人沟通，希望他帮忙劝说员工留下。在沟通中，人力资源部负责人对员工的发展规划充满激情的讲述，让人听完很难不心动。但是财务部负责人只反问了人力资源部负责人一个问题：“这些规划和目的，和员工沟通过了吗？为什么这时候才来和我说的？”人力资源部负责人愣住了：原来这个机制只是自己觉得所有组织成员都清晰明白，忽略了大部分新进的或者与机制制定者接触不多的成员是需要而且必须要持续不断地宣贯和达成共识的。上述案例中对于轮岗其实是有一定人才发展机制的，结合业绩结果和访谈，致力追求公司与员工的双赢等。作为一家上市公司，这套流程可以看到已经在组织内部具备了成熟机制，在人力资源是最重要资源的时代，正式的组织基本都开始考虑人才发展机制了。有时候就是因为人才发展机制已经成熟，组织中各环节经历太多次看到的都是达成的结果，尽管这种达成结果有可能来源于大家共同的习惯，有可能来源于组织中权利的倾斜，个别环节就开始出现放松警惕，导致不成功的结果。这个现象往往出现在共识环节，一是这个环节往往不是直接带来结果的环节；二是让彼此达成共识的前提是不逃避矛盾，这恰恰是和人性相悖的。因此，人才发展机制不仅是要有，还要用发展的眼光看待，不断回顾，不断审查。组织的人才发展战略上，我们主张考虑分序列、分层级的精益化设计，并对组织关键的核心高管和关键干部配置60%~70%的时间、精力。此外，方式的多样化和持续可发展是保证效果的两大方面，包括“以考带训”、PK挑战赛、课题制、“喝咖啡”式讨论等都是我们在实战中发现的好方式。第四章、第五章将针对核心高管团队和干部的发展机制展开具体的描述，结合实际案例讲解如何建设组织的人才发展机制。
46.还是大品牌，做工怎么这么差，接头处这样粗糙
错误应对1.这哪里粗糙了，不是很好嘛！2.大牌小牌都一样，你要不买个便宜些的更实惠。3.这个接头不影响使用。问题诊断关于做工经常会有消费者提到，在一般人眼里大品牌通常也是做工最好的。可是到底怎样做工才算好？消费者各有说法。“这哪里粗糙了，不是很好嘛！”，你看又是反问句又是质问口吻，怎么能赢得顾客信赖？曾经在哈尔滨培训时，一位学员跟我抱怨“有时客户真的非常磨叽，明明做工已经很好，甚至连放大镜都不能看出来。可是有些人依然说不好，有时真想削他，根本就是鸡蛋里挑骨头。”看到没有，这是多么大仇恨，都已经上升到“削”的地步。“大牌小牌都一样，你要不买个便宜些的更实惠。”有些销售员一听到顾客质疑就会放低销售档次。他们既然这样，肯定贪图便宜。可是所有的客户都贪图便宜吗？显然不是，只有更加精细的人才会注意做工，也就是说精细的人往往更加注重品质。“这个接头不影响使用。”有时接头可能会有些瑕疵，而这个瑕疵很可能真的不影响使用，在顾客理智的情况下总能接受。但是不幸的是一般消费者刚提出瑕疵问题，紧接着一句“不要紧，不影响使用”往往适得其反，会让消费者觉得你很不严肃，进而对整个品牌也产生非常不好的印象。每一个销售员都是品牌的最佳代言人，你的一句话可能会让品牌形象在消费者心目中定格。销售策略面对大品牌做工粗糙的指责该怎么应对？其实这样的问题应该分开看，首先顾客认可的是大品牌，从这个意义上讲，整个品牌在顾客心目中形象还是非常良好。可是人有时会有期望落差，何为期望落差？消费者可能在没有选择大品牌时内心充满了想象，但是现实也许会有些差异，这种差异让顾客产生可落差。第二是做工差，做工差也是相对而言，通常情况下大品牌代表着好做工，也有可能整个行业的做工都不是消费者想象的那样，这样落差又是非常巨大的。遇到较为棘手的问题最好的方法就是剖析。1.承认大品牌当消费者对我们品牌印象较好时要敢于接招并将这个品牌形象不断巩固。要让他知道即使做工你看着不行，实际上已经是行业最好水平，要知道我们的品牌代表着行业第一。这种强化印象方法有时很有效，一旦印象形成会对后来的销售极为有利。所以“老王卖瓜自卖自夸”的方法也不失为一种好的选择。2.以退为进做工有时很难迅速判断，即使我们真的很棒，在经过唇枪舌剑后，说服了消费者，但最终会失去这笔生意。所谓“以退为进”就是先承认顾客的说法，再进一步解释说明。其核心招数就是不要第一时间驳倒客户。在管理当中也是这样，如果员工犯错，通常情况下，私下批评比公开批评更加有效。3.对比销售，突出优势在销售中经常讲到演示对比，没有对比很难突出效果。语言模板销售1：非常感谢您的认可！（我的认可？）是啊，您夸赞我们是大品牌啊，哈哈，在我们这个行业，这个品牌就是最大的，几乎是行业标杆。您刚在说的做工问题，是普遍存在的现象。为什么会这么做？其实是我们的工程师特别的设计，这一技术还是国家专利哦。您看它有这些好处……（讲解设计好处）销售2:非常感谢您的意见，我们一定反馈给公司研发中心做进一步研究改善。不过在过去那么多的使用者中也有人反映这样做具有很大优势。接头这里我们做了加厚增强处理，通常情况下接头处是最容易产生质量隐患的，增强以后就是消除了这个隐患。您也看到接头这里我们已经做到了极致，就像苹果6，它的摄像头是外凸的，很多人批评这样太影响形象。但要知道哦，在现有条件下那就是极致做工了，很可能在若干年后会有不同工艺，至少目前这就是行业内能做到的最好的，您说呢？（微笑着看看客户，继续讲解产品其他特点）销售3：东西好坏就怕比较，我们的工艺绝对是行业第一。这样吧，把两个不同品牌的钢圈放在一起，做个比较，这样你就一目了然。（拿出两个钢圈）您看这是这是我们的，那是其他品牌的，接口处我们比他们怎样？（你们的更加平滑）。是啊，所以选我们的吧，对您的爱车多一层保护。俞老师总结真金不怕火炼，勇敢地向顾客展示优良工艺，达成销售。
第六章 市场营销战略
章前导语根据小企业的定义，500人以下的企业都叫作小企业，那么，中国绝大部分的调味品制造商和经销商，都属于小企业。因此，如何走向强大，本章就与大家一一分享。这一章，重点谈调味品企业如何制定营销战略。这里讲的调味品企业，包括制造商和经销商两个部分，其中每一个部分，又分为战略与战术两块。
一、私域运营的本质
不管是B端还是C端的流量80%都被BBAT占据，渐渐走高的流量费用，难以预估的营销成本严重挤压着企业的利润空间，"私域流量"应运而生。2020年被认为是私域元年，历经2年时间的沉淀，C端在私域落地方面如火如荼，随着企微的大力推广，一批SaaS企业开始入局私域构建私域工具，相关的不相关的企业纷纷都想分一杯羹。多数企业仍在探路阶段，并且仅围绕B2C业务构建私域。腾讯的增长水轮模型一出，伴随着组织变革、运营模式的颠覆，一系列阶段实践成果都颇有成效，唯独B2B业务端的私域似乎才刚开始。与C端不同的是，B端公域流量本身就是存量市场。公域流量中也只是为了寻找“存量”。不同于传统的C端业务更依赖于品牌/资源，B端的流量更依赖于“人情”，关系价值感更强，企业通过BBAT及其他小渠道挖掘价值洼地的过程中，也是为了寻找机会建立信任关系，这样的精力、效率其实都是有限的，并且这些企业数量也是有限的，所以本质上就是存量的竞争。并且B端流量有如下限制：·公域SEO/SEM/信息流等效果有限·公域流量偏向于直接获取销售线索，且成本与市场竞争直接相关·渠道推广模式的管理成本高、难度大通常厂商们在拿到这部分流量之后，市场和运营、销售人员都是想尽可能性去提高转化率，而这个过程实际上就是信任建立的过程。因此B端的私域流量可以这么来定义，将公域流量（投放、自拓、渠道、转介绍等）获得的“用户”转接到私域（小程序、官网、企微、公众号、视频号等）上，通过全流程的深度服务，构建信任关系，最终实现全流程LTV提升的过程。《跨越鸿沟》一书中将产品引入市场的不同阶段的角色分为创新者、早期接受者、早期大众、晚期大众、落后者等不同的阶段。用在SaaS工具的私域逻辑上，厂商企业就是创新者，而我们是需要不断通过运营去提高早起接受者（敢于尝试新工具）到早期大众（意识觉醒较快者）的比例。对于B端来说，其实私域无外乎有三个作用：·多触点与用户沟通，缩短用户决策周期·提高付费转化率及交叉付费率摊薄获客成本·从接触客户开始进行客户全生命周期价值挖掘
二、测评思路
结合部门推荐和评价中心，选拔出业绩优秀、综合素质优秀的后备干部。
施炜：未来“高能量个体”的合作型组织
人工智能时代，大部分工作可以由机器完成，少数涉及战略决策、人类情感的工作可以由人来完成，组织里最重要的关系仍然是合作，但问题是谁跟谁合作，采用哪种合作方式。未来的合作可能会是一个相互关联的高能量的“场”，以前总觉得这个“场”是看不见的，实际上这个“场”是存在的。这个“场”就是一种联系，一种精神意识上的互通，我们也可以理解成是心理契合。不仅是心理契合，也包括认知框架、认知方式的相通。这样的话，未来合作的重点就是强调深层次的、意识层面的契合。高能量个体之间的合作既独立又融合。这种合作方式可能意味着低能量个体无法进入这个“场”，因为你和高能量个体不在一个认知层面上，就会被边缘化。从社会的角度来说，未来社会分层化可能会越来越明显。有一首诗描述了高能量个体之间既独立又彼此碰撞、融合的合作状态，这就是舒婷的《致橡树》。我必须是你近旁的一株木棉，作为树的形象和你站在一起。根，紧握在地下，叶，相触在云里。每一阵风吹过，我们都互相致意，但没有人听懂我们的言语。你有你的铜枝铁干，像刀、像剑，也像戟；我有我红硕的花朵，像沉重的叹息，又像英勇的火炬。我们分担寒潮、风雷、霹雳，我们共享雾霭、流岚、虹霓。仿佛永远分离，却又终身相依。未来的合作是流动的合作。这实际上是一种自组织形态，有各种中心，谁发起、驱动任务，谁就是中心。如果公司保洁员今天发起一场资源节约活动，那她就是中心。所以未来组织的合作是流动式的，是多维度关联的。这种合作可以无限放大，也可以瞬间缩小。未来的合作强调价值共享，组织比以往更加追求平等，去威权化，没有固定的中心，组织里都是能创造高价值的高能量个体，在这种情况下，任何人都无法独占这个价值（包括经济利益价值、社会声望的价值等），如果你独占这个价值，就没有高能量个体跟你碰撞、融合。去威权化的组织会形成利益共创和共享机制。当然，共享并不是平均分配，这是新的劳动价值理论。这里又隐含了一个前提，就是评价机制，没有评价机制就没有分配。这样一个由高能量人群组建的平台是一个高密度的“场”，必须建立一套评价机制。参与者共同制定这套评价机制。评价机制不透明、不合理，就可能有低能量的人混进来，整天高呼口号，拍领导马屁，造成“劣币驱逐良币”。评价机制实际上是建立共享型的组织的前提。在“高能量场”上，必须坚持民主决策、科学决策，真正形成使命驱动的合伙人组织。为什么很多组织不能实现民主决策、科学决策的机制？就是因为没有建立使命感，一些人往往从个人利益出发考虑问题。高能量的人具有使命感。因为有使命感，才有高能量，高能量又促使他们增强使命感。在一个高能量个体组成的组织中，大家都具有强烈的使命感，目标一致，配合默契，相互协同，这就是高能量使命型合作团队。在这样一个高能量的“场”里要有一个基本的结构和运行逻辑。基本的结构和运行逻辑是什么？基本的结构包括这个“场”里面的价值结构和认知结构。运行逻辑是心灵契合和认知契合。什么叫价值结构？就是有价值观角度的是非判断，同时有真伪判断，这个判断也包括推理性的判断。这个“真”不一定是眼见为实的真，而是符合逻辑、推理的“真”和思维的“真”，是未来可能出现的概率的“真”。概率就是一种分布，这种分布在运动中将会呈现出一种随机分布的状态，只要运用大数据加以分析，就可以从中找到规律。什么叫作认知结构，它是如何形成的？认知结构是高能量的个体之间碰撞、交互、融合，沉淀成组织记忆。这个组织记忆里也会有一些带有个人痕迹的基因，比如华夏基石的组织记忆中会有彭老师的个人记忆，会有我的个人记忆，也会有其他十几年一起共事的合伙人的个人记忆。
第十五章 外向赋值
产品个性与品牌恒久价值来源的终极秘密。
问题七：营销组织效率低下
20世纪90年代失败的企业，无论其市场、产品是什么，无论规模大小，都或多或少在营销组织上存在一些问题，这些企业在发展壮大过程中，营销组织尤其是销售组织迅速扩张，但效率却日渐降低。一方面管理失控的结果又使企业难以有效地运作，甚至也难以很快地对现有的组织加以改造，最终使公司付出巨大的代价。信息沟通不畅和部门间利益冲突，使得各种营销措施总是前后矛盾，影响营销效率。另一方面，由于企业在发展过程中，首先发展的是销售组织，而且企业也逐步倚重于销售组织，但销售人员必然是追求短期利益，结果也导致整个企业追求短期利益。由于以上几个问题的存在，要使营销组织在现在竞争如此激烈的市场上保持有效是不可能的，本章将对营销组织进行重新设计做精辟阐述。
二、推广服务外包商与企业的分工
当前，我国大多制药企业的销售基本采用“外包+自营销售团队”双模式，因为建立直营团队不仅成本压力巨大，管理维度较多，而且在国家严格管控处方药合规营销的形势下，还存在很大风险。于是，这些企业就找一些合适的外包商进行合作。不过，如前所述，真正意义上有学术推广能力的外包商现在很难找到。其实，对企业来说，外包商的核心价值是其一线临床能力、政府公关能力、KOL关系维护能力等，至于学术推广能力，企业可以和它共建。企业只要整合好自身资源与外包商的资源，往往会起到很好效果。两者具体分工，如图15-1所示：图15-1药企与外包商工作分工图在外包商分工里，会议及项目开展也可以由企业推广部为主导，原因在于，真正拥有学术能力的外包商非常少。当然也不排除有些外包商，具备学术推广能力，这样厂家更多的则只要考虑如何支持、辅导及监督。在学术推广工作中，厂家拥有很多外包商不具备的资源，而外包商也具备厂家所没有一线临床能力，因此，最好的局面是两者携手，共同完成转型工作。
第三节 房地产市场热度研判
根据新一线城市研究所最新的城市分类，长三角城市群26个城市共有一线及新一线城市5个、二线城市6个，三线城市8个、四线城市6个，五线城市1个。以下是城市群城市房价地图：E.市场热度市场热度指数重点考察市场房价、地价现状及涨幅情况，进驻潜力和市场竞争热度，来分析目前的市场热度长三角城市群地货比指数中位值为40%，整体来看市场机会适中，可适当进入。热度指数TOP3城市为：无锡、杭州及嘉兴。长三角城市群整体房价中位值为11560元/㎡，地价中位值为4983元/㎡；长三角城市群地货比中位值为40%。地货比较高的三个城市为池州、台州、无锡，应及时捕捉市场信息，防控拿地风险；地货比较低的三个城市为上海、盐城、滁州，应作为重点关注城市，寻找机会适时进驻。长三角城市群房价平均涨幅为52%，地价平均涨幅为160%。房价涨幅高于城市群整体平均增幅的城市共有13个，分别为无锡、滁州、台州、常州、杭州、盐城、嘉兴、合肥、扬州、芜湖、镇江、铜陵及绍兴；地价涨幅高于城市群整体平均增幅的城市共有12个，分别为无锡、滁州、台州、嘉兴、扬州、镇江、绍兴、安庆、台州、湖州、南通及马鞍山。市场潜力从常住人口和地货比两个维度考虑，地货比较低且人口规模相对较大代表市场潜力较大。战略进驻区域城市共3个，分别为南京、宁波、盐城；重点关注区域城市共1个，分别为台州；机会进驻区域城市共3个，分别为金华、常州及扬州。市场潜力从成交面积和地货比两个维度考虑，地货比较低且成交面积较大代表市场潜力较大。战略进驻区域城市共3个，分别为宁波、常州及台州；重点关注区域城市共1个，为盐城；机会进驻区域城市共2个，分别为芜湖、镇江。长三角城市群住宅供应去化年限为2.74年，去化周期小于3年的有16个。整体来看，无锡、杭州、台州、常州、芜湖、苏州、上海、南京等城市市场供不应求；南通、滁州、绍兴、泰州、扬州、湖州、宁波等城市市场供过于求。房价收入情况，在均值线下，居民收入较大且距离轴线向下偏离越大代表房价上涨潜力越强。重点关注城市有宣城、泰州；一般关注城市池州、铜陵、马鞍山、镇江、湖州、金华及嘉兴。2016年长三角城市群房地产投资额为20361亿元，占全国房地产投资额135284亿元的15.05%；房地产投资额在均值600亿元以上的城市有8个，分别是上海、杭州、苏州、南京、合肥、宁波、无锡及绍兴。房地产投资占固定资产投资比重超过25%的有5个，分别为上海、杭州、苏州、南京及宁波，此区域房地产投资相对过热，建议谨慎拿地；介于15%至25%的有9个，分别为绍兴、无锡、合肥、滁州、金华、台州、湖州、嘉兴及镇江，此区域为房地产合理投资区，建议重点关注；在15%以下的城市有12个，此区域房地产投资相对较少，存在潜在投资机会。2016年长三角城市群房地产投资额为20361亿元，占全国房地产投资额135284亿元的15.05%；房地产投资额在均值600亿元以上的城市有8个，分别是上海、杭州、苏州、南京、合肥、宁波、无锡及绍兴。房地产投资占固定资产投资比重超过25%的有5个，分别为上海、杭州、苏州、南京及宁波，此区域房地产投资相对过热，建议谨慎拿地；介于15%至25%的有9个，分别为绍兴、无锡、合肥、滁州、金华、台州、湖州、嘉兴及镇江，此区域为房地产合理投资区，建议重点关注；在15%以下的城市有12个，此区域房地产投资相对较少，存在潜在投资机会。苏州、南京、上海、无锡、杭州、南通等城市TOP50房企进驻较多，市场竞争十分激烈；16个城市已经有10家以上TOP50房企进驻。土地市场热度从成交楼面地价和溢价率两个维度考虑，成交楼面地价和溢价率均较低代表土地市场潜在热度较大。重点关注城市有芜湖、泰州、南通、常州、湖州及宣城。（溢价率在5%以下市场公开程度较低，需谨慎关注。）从销售利润率看，大于25%的城市有6个，为上海、宁波、南京、扬州、台州及绍兴；20%-25%的城市有7个，为常州、盐城、舟山、合肥、杭州、湖州及马鞍山。销售利润率=（房价-地价-土地外成本-增值税）/房价，土地外成本按3600元估算。增值税=（房价-地价）*10%/（1+10%）-3600*8%。需要注意的是：销售价格为2018年4月份价格，楼面价为近6个月成交楼面价，上海、杭州土地外成本按5500元/㎡测算，江苏及浙江其他城市4500元/㎡测算，安徽省各市按照3600元/㎡测算。政府的限购等房地产调控政策在一定程度上也影响了房地产市场热度。长三角城市群城市市场热度综合排名TOP3的城市为：无锡、杭州及嘉兴。长三角城市群城市房地产投资安全性综合排名TOP3的城市为：南京、宁波及苏州。偏离度大于1的城市投资风险较高，应谨慎投资，主要城市有湖州、芜湖、泰州、台州、宣城、扬州、嘉兴、无锡、马鞍山、镇江、安庆、舟山及池州。
推荐序3
收到蔡春华老师即将出版的作品，我由衷为他感到欣喜。读完《战略架构师》，结合我们之间交流的场景，我想这本书一定是他专业知识的梳理、多年思考的结晶和实战经验的积累。BLM框架得名于IBM咨询，中文通常被翻译为业务领导力模型，也被称为业务领先模型。这套理论并非IBM原创，这就提醒我们对于BLM框架的学习和利用并不能生搬硬套，而是要结合企业自身发展背景和具体业务形态。我还记得蔡老师在给我们培训讲解时，提到对BLM框架的学习应当重视模型的底层逻辑。在这本书的目录当中，可以清晰地看到从战略规划编制、解码、执行到评估全周期战略管理。从本质上看，BLM框架也是一个寻找差距、剖析问题、弥补差距、分解目标、执行监控、评估调整的战略闭环过程。说实话，在央国企当中，能够真正把这套逻辑贯穿运用到战略研究和业务开展过程中的并不多，我想这主要是大家接触过的名词解释太多，但具体操作过程中，我们习惯了讲解、范本、案例等。这本书很好地给读者做了指引和解答，BLM框架这套方法论为什么有用、具体怎么用，书里描述得非常清楚，我不在这“剧透”。但些许感受也可跟大家分享一下。比如说书中提到：“战略的本质在于取舍，取舍的核心在于放弃。”这点其实是很多企业家很难做到的。长期来看，公司规模的扩张，要么是你做成了龙头，要么就是多元化经营的百花齐放。但在一段时间内资源是有限的，这里的资源主要是指企业的人、财、物。与其分散投资，不如集中一击。因此，做好市场洞察、放弃或选好战场就显得尤为重要。又比如说书中提到组织是承接战略落地的关键。我们在做组织设计时，不能一味复制先进经验，因为公司所处的环境、业务所处的环境都在变化，也就是说我们的战略实质上是在不断动态调整，与此对应的组织也并非固定。蔡老师经常说到组织架构没有最好的，只有最适合的，就是这个道理。企业在战略管理的过程中，最难的是统一思想。毕竟从业务角度来说，每个人专业性、理解都不一样，所以需要一本像《战略架构师》的书来解读方法论，帮助大家用统一的方法来思考，用统一的语言来描述。此外，关于战略执行，我感受很深。很多公司战略做得都很好，但最后并没有成功，很多时候是战略解码出问题，战略宣贯不清晰、战略监控不到位。在这个问题上，蔡老师在书中给读者提供了较多的工具与表格，能帮助到读者在战略实践中运用。与蔡老师相识于2022年夏，在湘江江畔与蔡老师畅谈战略的场景依然历历在目。我期待蔡老师在这本书的基础上，不断充实和完善他的BLM方法论。他为人谦虚、对专业的孜孜追求，我相信他能够给很多企业带来巨大帮助。这本书的丰富的内容和蕴含经验，值得伴随我们思考中认真学习、细细品味，也是非常值得您向身边朋友推荐的一本书！湖南红太阳新能源科技有限公司战略运营部总监郑达敏
  
    
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