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2、​ 梳理各层级关键岗位能力
1、构建科学的干部管理组织BD集团干部管理的职能归属人力资源管理部，随着干部队伍的进一步扩大，对于干部管理的专业化程度要求日渐提升，需对干部队伍进行赋能，建立干部管理的运营流程与干部管理机制。基于公司长期战略发展思考，HC管理咨询团队与BD集团高管一致认同，专设干部管理部，设立专门的组织队伍进行专项管理。借鉴华为的干部管理模式，2018年7月6日，华为签发062号文件：在顶层组织设计上，我们要把原来在人力资源部具体管人的权限拿出来，建立一个总干部部，总干部部本身是要管人的，管全局范围协调干部队伍，管跨领域成长、流动，管干部能力成长，管干部的后备平衡体系……人力资源体系负责把规则管好，交给干部部体系去统筹应用；各级干部部是业务领导的助手。人力资源部体系管理的规则就是长江的河道，管好两侧的堤坝；干部部体系就是管好水里的船和人，让船及人在河道内的主航道里跑，追逐百舸争流，冲击上甘岭。华为在人力资源与干部管理部的分工上非常值得借鉴，从核心分工、服务对象、基本定位、权力来源、组织特征、管理方向几个维度很好地解释了人力资源部与干部管理部的差异，清晰地界定了部门定位与职责，避免了职责的重复建设。人力资源部干部体系核心分工人力资源体系管理规则，包括规则的建议，以及对规则执行的监管干部体系管人：总干部部全局范围协调干部队伍，管跨领域成长，流动，管干部能力成长。服务对象以员工中心：包括员工招聘、员工培养与激励，员工发展等相关工作以干部为中心：总干部部要重点管好后备干部的选拔、培养、考核、弹劾。基本定位负责专业化：人力资源体系主要负责公司人力资源政策与规则的体系性、专业化的建设。负责差异化：干部体系负责将人力资源政策与规则与业务部门的实际结合，最终让政策的效果能达到预期。权力来源人力资源体系拥有规则的草拟权。而规则是由董事会决策和审核。干部体系拥有规则的建议权、执行权。通过各级干部部将规则应用在各部门的实际管理中。组织特征人力资源体系属于块状组织。除了人力资源部本部，还有人力资源共享中心，以及向下延伸的专业化组织。干部体系属于线条组织：包括总干部部以及各部门的干部部，是公司整个干部管理的COE，重点管好后备干部的选拔、培养、考核、弹劾配股，调薪等操作。管理方向人力资源体系要从权力中心变成服务支持中心，从后台走向前台，负责好公司专业的人力资源后台支撑服务。干部体系从服务中心变成权力中心：干部体系从前台走到后台，总干部部要做干部管理的理念、标准和授权原则的建议，导向科学的管理。图3：华为人力资源部与干部管理部定位及职责参照华为的组织模式，区分人力资源部与干部管理部的主要职能，目前还暂不需要将干部管理部从人力资源部脱离，只需在集团人力资源中心，成立干部管理部，在下属各经营单元设立干部管理岗位，将职能跑通，承担干部管理的相应职能。用初始架构模式，先试行一年，再优化。图4:BD集团干部管理部初期架构图干部管理架构制订后，要明确集团干部管理的角色定位及责任分配。HC管理咨询团队认为“明确使命和责任”是干部管理的头等大事。干部的使命和职责是以企业文化和企业价值为核心，管理创造价值，价值评价及分配，带领自己的团队持续为企业创造价值，实现集团的商业目标及发展战略。角色干部管理角色定位干部管理主要职责董事长集团干部管理总负责人•​ 审批签发干部管理政策与制度•​ 审批签发重要干部任免•​ 重大事项一票否决人才管理委员会干部管理重要事项决策机构•​ 负责、监督集团干部管理政策的决策与活动•​ 审核审批集团干部发展规划•​ 审核审批干部考核与激励政策•​ 审核审批干部后备队伍及运作机制HRVP干部管理体系建设和运行负责人•​ 组织集团干部发展规划设计及实施•​ 组织制定干部激励与考核方案设计及实施•​ 组织干部后备队伍建设方案设计及实施干部管理部干部管理体系建设和运行组织者、执行者•​ 集团干部发展规划设计及实施•​ 制定集团干部激励与考核方案设计及实施•​ 集团干部后备队伍建设方案设计及实施各公司高管成员公司干部管理总负责人•​ 公司干部队伍及梯队建设第一责任人业务单元干部管理岗位•​ 集团干部政策和制度执行者•​ 成员公司干部体系建设和运行组织者、执行者•​ 落实集团干部管理相关政策与要求•​ 制定公司干部发展规划并落地实施•​ 公司干部后备队伍建设方案设计及实施图5：干部角色定位清晰各岗位核心职责后，梳理干部管理部的核心职责，明晰具体的工作方向。序号部门类别干部管理部关键职能一集团干部管理部评价任用1、负责组织建立集团直管干部的任职资格标准。3、负责组织集团直管干部的竞聘选拔与任用。二考核激励1、负责组织制订集团干部的考核方案并追踪实施。2、负责组织制定集团干部的薪酬激励方案并追踪实施。3、负责集团干部直管的述职与奖惩。三培训发展1、负责集团直管干部的后备梯队规划与干部人才库建设。2、负责组织制订干部分层培养规划及需求并追踪实施。3、负责组织建立集团直管干部的个人能力发展计划并追踪实施。四干部管理COE管理机制1、负责组织集团干部管理制度的制订、优化并监督实施。2、负责组织制订集团干部管理年度目标计划预算并监督实施。3、负责组织制订集团干部的晋升、轮岗、退出方案并监督实施。4、负责指导、监督各业务单位干部管理工作。图6：干部关键职能
一、工具属性
（一）工具的基本属性工具的基本属性如表4-1所示。表4-1工具的基本属性联动工具“企业文化五维提炼法”“竞争性文化价值模型”“企业文化教练技术”“企业文化植·行技术”“企业文化测评技术”适用范围适用于企业经营发展的各个时期。铸造形成企业灵魂，深植塑造员工行为，引领企业持续发展主体与客体全体企业员工、外部利益相关方等（二）工具解读本沙漏模型由上、下两部分构成，沙漏的上端（第一条文脉）——这是一个“从心里来”的过程，由面到点，汇聚、凝炼、萃取精华。企业文化不是哪位大师的灵感创作和设计，它是企业自身形成的内生生态系统。如何让企业的这个生态系统清晰且富有个性，而不混沌？如何让企业的这个生态系统科学且具生命力，而不滞后？通过我多年的实践和实战经验来看，提炼、构建个性而系统的企业文化，四大支柱是必不可少的：专业的团队、专业的工具、专业的方法、专业的理论。依托四大支柱，沿着“定性”和“定量”两条主线，深入挖掘和探究企业的优秀文化基因等核心要素。在这个过程中，通过“企业文化五维提炼法”，对企业各个层级及外部相关利益群体“走心”的深度访谈调研尤为重要，也被视为“从心里来”这条文脉的关键步骤之一。同时，管理离不开数据，管理需要数据做支撑，企业文化作为一个重要的管理理论，同样需要大量数据的支撑和分析。在这条文脉中，通过对企业内外全方位问卷调研的“定量”诊断，为企业文化管理构建起数百个数据测量模型，提供十几万个分析数据，详实的大数据为企业文化管理夯实了根基，这个过程则是“从心里来”这条文脉的关键步骤之二。在大数据“定量”的这个环节中，依托的是美国组织行为专家奎因（Quinn）1988年开发的竞争性文化价值模型，如图4-2所示。图4-2竞争性文化价值模型该模型把企业文化指标按照内部外部导向和控制授权两个维度分类，最后形成四个基本的价值模式。从内在－外在、控制－灵活两个维度，将组织文化分为目标、规则、支持、创新四种导向，用来实证分析各种导向的文化类型对企业竞争力的影响。该模式从20世纪90年代开始在世界范围内被广泛应用，逐渐成为一种国际上比较权威的企业文化分析工具。企业在访谈“定性”和问卷“定量”两条主线系统而深入地贯通下，企业过往光辉历程中的优秀文化基因、当下文化类型的定卯和管理问题的分析、未来文化类型定卯和布化等版块内容，如扫描拍出的一个个企业图片，层次分明、逻辑严谨的布设在调研报告这个面上铺展开来，为企业管理和文化构建提供了坚实的数据和理论支撑。通过调研报告深度地分析、测量、诊断、提炼，企业的优秀文化基因逐步梳理、凝炼、聚集形成企业文化之核——理念体系逐步铸造成型。沙漏的下端（第二条文脉）——这是一个“到手中去”的过程，由点到面，播撒、植入、深化成行。“企业文化管理之父”埃德加·沙因曾讲过：“领导要做的真正唯一重要的事情就是创建和管理文化，并提出一系列领导者植入文化的机制。”企业文化理念体系的提炼、构建成型仅仅是企业文化管理工作万里长征中的第一步，如何以文化心、以文化行，用文化理念来塑造员工的行为，来引领企业的发展，实现企业文化的“植·行”，这是企业文化管理的关键所在。企业文化的植入、塑行和践行，并非一日之功——能定，也非一蹴而就——能成。其“植·行”需要内外合力的科学运筹，其“植·行”需要企业上下一致的持久耕耘，其“植·行”需要企业文化先进理论的支撑，其“植·行”需要科学方法和路径的指导。企业文化“植·行”是一个循序渐进、逐步深化、心行统一的系统工程，此系统工程总体分三步走。第一步，要走好“培”。“培”即全方位系统的培训，但它不是简单的照本宣科，它是文化“植·行”的先导、铺垫和共识的过程，它是层次分明的企业文化队伍培训，企业要培训、构建三支企业文化队伍。第二步，要走好“考”。“考”有两个方向：一是构建企业文化考核制度，让企业文化“植·行”工作有制度的督导和规范。二是对员工的企业文化了解和理解度考核，用数字来检验员工对企业文化的认知、了解程度。制度和考核双管齐下，企业文化“植·行”走得更有力、更坚实。第三步，要走好“入”。“培”是先导，“考”是强化，“入”就是企业文化“植·行”的关键。在“入”这一关键环节中，要走好“五入一体”连环路，即“入眼、入耳、入脑、入心、入手”。这条文脉是企业文化成型后的华丽回归，通过第一条文脉梳理、凝炼出的优秀文化理念，在本条文脉中如春雨慢慢润化企业这片沃土，塑造员工行为，引领企业发展。（三）工具作用1.由上到下，对企业文化进行系统地建设企业文化是企业内部的生态系统，它不是策划和设计出来的，而是系统、科学地梳理、测量、诊断形成的。通过定性、定量诊断，建模测量分析，定位企业文化类型，定卯企业管理问题，确定企业核心价值。通过对员工满意度、敬业度的测量、诊断、分析，明确员工的价值导向、心理诉求等，为企业调整管理举措等指明方向。解决企业核心问题：企业是做什么的（使命，存在的意义）；企业做到什么程度（愿景、宏伟蓝图）；企业如何做（核心价值观）。2.由浅入深，对企业文化进行系统地管理企业文化构建和管理的根本目的不在于追求辞藻的优美、语句的华丽、口号的响亮，而在于实现思想统一、心行一致。实现企业“神形”一致：“神”为企业的核心理念，“形”为企业的视觉展示，依据企业文化管理沙漏模型，把梳理、提炼形成的企业文化核心理念，通过企业的视觉系统传达、展示出来，实现企业“神形”一致。实现企业心行统一：依据企业文化管理沙漏模型，通过企业文化“植·行”理论、方法，实现企业文化理念转化为员工行为、企业由他律向自律的升华。
42 大鹏药业：好产品为何叫好不叫座
好产品，为什么叫座不叫卖？“体外培育牛黄”如何在高价天然牛黄和低价人工牛黄的空隙间开创蓝海？面对全新的挑战，武汉大鹏药业有限公司（现武汉健民大鹏药业有限公司，以下简称大鹏药业）采用全新的托管式咨询服务，将此难题托给联纵智达。联纵智达通过聚焦法则，为大鹏药业打造差异化竞争力，助其提速以体外黄为牵引的牛黄产业现代化进程。大鹏药业是一家集中成药开发、生产、销售和药品连锁经营为一体的综合性现代化医药企业，是获得体外培育牛黄国家发明专利及实用新型专利的唯一所有者，拥有中国唯一的体外培育牛黄产业化基地。公司成立5年来，一直从事体外培育牛黄的临床应用研究工作和产业化发展。其主打产品“蔡氏丑宝体外培育牛黄”为国家级重点新产品、国家一类中药新药，并列入2005年药典。然而，就是这样百年不遇的好产品，却因为各种限制，始终未能成功推向市场。正是在这样的背景下，大鹏人找到了联纵智达，以托管式咨询服务的方式，将体外牛黄市场拓展全权交给联纵智达，双方达成合作协议，开始了体外牛黄市场化推进的“破冰之旅”。一、高技术新药终遇政策机遇体外培育牛黄在中科院资深院士、中国医学界泰斗裘法祖的指导下，由华中科技大学同济医学院教授、原毛主席保健医生蔡红娇根据生物体内胆结石形成原理，从1975年开始，历尽心血潜心研制30年而成功的中药一类新药，是国家“863”计划和“双高一优”重点项目。该成果荣获“2002年国家科技发明二等奖”（一等奖空缺）、“2003年中国医药科技十大新闻”、“国家重点新产品”等荣誉称号。体外培育牛黄的制作过程非常复杂，是在研究天然牛黄形成原理的基础上，模拟牛体内胆石形成和生物化学过程，经细菌培养，在多种酶的作用下，清除胆汁中成石的拮抗成分，制成石牛胆汁，再通过醋酸锌促发其作用，形成结石核心。同时，利用静电吸引及有机高分子物质的架桥作用，使其呈网状向核心层沉附，增大成牛胆红素钙结石。经过长达4年的药学研究和工业化生产，并通过指纹图谱验证，体外培育牛黄的性状、结构、成分、含量、药理、药效等与天然牛黄基本相同，而且稳定性高，甚至在某些关键指标上远远高于天然牛黄。牛黄即牛的胆结石，原本为病理产物，所以并非在所有的牛身上都能获得牛黄。从牛身上获取牛黄的概率只有千分之一二，千百年来牛黄一直靠农户宰牛取得，所以极其稀缺。为满足中药产业发展的需要，国家一方面用人工简单合成的人工牛黄来支持牛黄中药产业的发展，另一方面每年花费近1亿美元进口天然牛黄。然而2000年之后，为避免疯牛病通过药品途径传入我国，国家先后三次发文禁止用进口牛源性材料制备中成药，其中包括进口牛黄，这就使得原本就已经稀缺的牛黄资源更加珍贵。由于牛黄的昂贵和稀缺，市场出现了天然牛黄掺假的现象，而人工牛黄的药效又远远达不到要求，严重影响中成药的质量问题和医学疗效。所以，寻找牛黄替代品成为中医药界共同关注的问题。凝聚着三十年科技结晶的体外培育牛黄横空出世，恰好弥补了这一历史性的空白，成为划时代的科技产品。2004年1月21日前，国家食品药品监督管理局发出《关于牛黄及其代用品使用问题的通知》，禁止以人工牛黄替代天然牛黄。《通知》规定：“对于国家药品标准处方中含牛黄的临床急重病症用药品种和国家药品监督管理部门批准的含牛黄的新药，可以将处方中的牛黄以培植牛黄、体外培育牛黄替代天然牛黄投入使用。”这一政策的出台，给大鹏药业这样一家一直坚持以生产和研发体外培育牛黄为主的企业创造了绝佳的市场机遇，真可谓“千呼万唤始出来”。二、历尽艰辛出新品，市场却并不买账三十年的努力和期待，大鹏药业终于等来了可遇而不可求的商机。然而，事情却并不像大鹏人想象的那么美好，原本以为可以马上把这样的好产品送进千家万户，却万万没有想到从实验室技术到工业化生产的过程并非是一步之遥。没有生产设备，必须一一发明和研制；没有技术人员，必须一一培训和培养；没有国家标准，必须一一申请和批复……不服输的大鹏人坚信，好事多磨。经过五年的时间，大鹏人从零起步，终于让体外培育牛黄技术一步步走出实验室，实现了工业化生产，为大鹏药业的展翅高飞打下了坚实的基础。此外，随着国家21号文件的颁布，让大鹏人再次深信，大鹏药业必将成为牛黄产业的领导者品牌。如此一个好的产品，只要能够辅之以一定的营销推广，必定是“皇帝的女儿不愁嫁”。然而，令大鹏人没有想到的是，他们又想错了。原本以为只要把体外培训牛黄定位于中档，通过牛黄原料和制剂新资源来实施对中低档人工牛黄的“下压”和对天然牛黄的“上挤”，便能够快速抢占对手的份额，形成自有的市场占位。然而，真正进入市场后才发现，情况不如想象中的那样乐观。原本以为第一年，即2004年就可以实现1000公斤体外培育牛黄原料药的目标（包括终端制剂折合成原料药数量），但半年过去了，市场依然是“山还是那座山，月亮还是那个月亮”。这究竟是怎么一回事儿？且看市场反应。首先，下游企业不买账，“我干得好好的，为什么要换原料呀？功效与天然牛黄相比，不具备明显优势；价格与人工牛黄相比，不具备较大优势。而且，老百姓也并不认这个东西”。其次，消费不买账，“体外培育牛黄是什么呀，不知道呀，干什么的”……大鹏人没有想到，这么好的一个产品，本以为会“不鸣则已，一鸣惊人”，可是没有想到，凤凰还没有展翅高飞，就已经折翼了。大鹏人想不明白，捧着这么一个金饭碗，怎么就找不到饭吃？三、好产品，为何叫好不叫座？在发现原料药没有作为后，不服输的大鹏人转而在终端制剂上动起了脑筋。2004年6月，大鹏人决定将0.3g包装规格的体外培育牛黄作为大鹏药业的第一个终端药品推向市场，可结果却再一次让他们大失所望。市场并没有出现如他们想象中那样的火爆场面，即使央视的《新闻联播》和《科技之光》栏目都把体外培育牛黄作为国家级新闻和科技播出，但市场对体外培育牛黄却依然是“吹不皱一池春水”。问题到底出在哪里？在找到联纵智达后，大鹏人的第一句话就是“我们从事医药营销十几年来，体外培育牛黄是我们最为看好的产品，但目前成了我们最搞不明白的产品！”这种发自内心的话，让项目组的成员感到，这不仅是一份企业的责任，更是一份振兴民族医药的使命。经过与大鹏营销团队一起进行深入的市场调研和访谈后，项目组发现了大鹏药业未能展翅高飞的四大原因。（一）产品定位泛化《神农本草经》中有这样记载：“百草之精华，为世之神物，诸药莫及……”，自古就有牛黄能治百病之说，在功能主治中包括了很多的病症：清心、豁痰、开窍、凉肝、息风、解毒，用于热病神昏、中风痰迷、惊厥抽搐、癫痫发狂、咽喉肿痛、口舌生疮、痈肿疔疮等。大鹏人在拿到能包治百病的体外培育牛黄的批文后，也将其定位为：“家备牛黄、遇病不慌”。这正好与牛黄的药性和牛黄的功效，甚至与《神农本草经》中牛黄的定位不谋而合。实际上，把体外黄定位为“家备牛黄，遇病不慌”，就相当于把体外黄定位于可以包治百病的奇方良药。在这用药差异化的时代，即使牛黄真的能治百病，也没有人相信。更何况牛黄到底能治哪些病，又能治好哪些病，却始终无法明确地定位出来。此外，家备用药与国人生病之后才用药的消费习惯也大相径庭。如此泛化的产品定位，即使是再好的产品也无处发力。（二）产品渠道模糊由于产品定位的泛化，导致在渠道规划上也显得模棱两可。牛黄原料药有的走批发商渠道，有的走直销渠道，单方制剂也是各种渠道混杂，没有明确告诉各大区经理及经销商，从而使得所有的大区经理和经销商各行其是，没有统一化的渠道执行策略。以RX和OTC两种渠道为主进行推广后，却又遭遇体外黄的单方制剂的瓶颈，由于体外培育牛黄作为国家一类新药的批文是原料药制剂，属中药饮片范畴，是一个单方制剂，但对于单方制剂的开方习惯，目前尚没有先例。大鹏药业不仅需要对客户进行深度教育，还需要引导医生来改变这种习惯。于是，围绕着RX和OTC为主而千变万化的渠道延伸更是“八仙过海，各显神通”，有会议营销的、有店铺直销的、有上门推销的，还有专家坐诊的，如此林林总总，却始终没有在全国范围内建立一个主导的渠道模式。（三）产品价格无据　　　　大鹏人认为，体外培育牛黄作为天然牛黄的替代品，甚至在某种程度已经上超越天然牛黄。因此，以原料药6万元/公斤和单方制剂128元/盒/0.3g的定价政策正式出台。然而上下游渠道和终端渠道对此反应竟然是“能接受，但决不会接受”，这到底是为什么呢？1.从单方制剂角度分析一是产品的价格，尤其是与天然黄和以天然黄为主导原料的“安宫牛黄丸”，其实价格并不算高，甚至反而低了很多，理论上是可以卖出去的，可那是建立在产品概念明确功效锁定的基础上的，而大鹏药业不具备这样的前提条件。二是消费者的消费心理，如果作为包治百病的药来宣传，128元的零售价价格就让消费者觉得不可能，谁也不会相信128元的牛黄药可以包治百病。三是经销商的利益，要把体外培育牛黄这种全新的东西通过多种渠道在消费者面前讲清楚，并把产品卖出去，128元的价格实在很难支撑其获利空间，而且短时间内也很难形成规模。2.从原料药来角度分析一方面，这样的价格高出人工牛黄近200倍，体现在终端制剂上，就比“安宫牛黄丸”、“大活络丸”、“牛黄清心丸”、“西黄丸”等主要急症用药产品价格高出不少，甚至翻倍。这种价格体系如何使那些已经形成既有利益链和价值链的下游厂家和消费者接受，确实是个严重的问题。另一方面，由于天然牛黄存在走私现象和不稳定因素，天然牛黄的每千克价格不到10万元，这样的差价是否值得让下游企业来更换原料药？而最关键的是，由于消费者认知能力的局限，大家总认为天然牛黄就是比其他的任何一种牛黄都要好，而且许多消费者就是把体外培育牛黄等同于人工牛黄。因此，如果消费者不买账，一切都是白搭。（四）产品传播无向　　因为天然牛黄的稀缺，人工牛黄的泛滥，绝大多数消费者（北方地区尤其明显，广东、福建沿海地区稍好）对牛黄的认知普遍处于清热解毒的层面上。同时，由于产品定位不清，产品渠道不明，也使得大鹏药业几乎所有的传播和广告只能集中在事件新闻上，而无法聚焦0.3g体外黄产品和原料药锁定的终端制剂上，更无法深入聚焦产品本身的功效、疗效上。如此的传播反而使消费者和渠道商对体外培育牛黄这样一种定位模糊不清的产品从有一点明白到一点也不明白，结果导致大家都处于观望状态。四、强聚焦，打造差异化竞争力（一）从市场中来到市场去　　问题找到了，那么接下来该如何解决呢？　　首先，需要解决的是产品的定位问题，而要解决体外培育牛黄的定位，就必须在原料药和单方制剂的产品主导方向上用力，解决体外黄的功能主治和功效问题。通过与大鹏人沟通，基本统一了意见，即必须找到产品的功效聚焦点。而要找到产品的聚焦点，最好的办法就是从市场中来到市场中去。　 在项目组的指导下，所有的原料药大区经理，开始由原先锁定下游生产企业客情关系建设转向锁定下游生产企业以体外培育牛黄原料为主导的绩优型产品和关键潜力型产品，在对这些产品进行深入分析的基础上，锁定对应的主要市场和竞争对手，如对使用牛黄量较大的“安宫牛黄丸”的市场状况、自身状况及所有的主要竞争对手情况和问题等进行深入的分析和研究。　　同时，所有负责销售0.3g单方制剂的大区经理和经销商也不再抓住如何销售的问题不放，而是把前几个月所有卖出去的产品进行全面深入的分析，总结这些产品是通过哪些地区、哪些渠道卖出去的，又卖给了哪些消费者。在这种战略指导下，大区经理和销售商们所需要做的全部工作就是找到目标渠道，分析这些产品是如何卖出去的，同时并找到消费者，了解消费者为什么要购买这些产品，购买之后如何使用，使用之后又产生了哪些作用，这些作用对哪些疾病产生了效果等。（二）细分-聚焦-差异　　功夫不负有心人，经过近两三个月的深入分析，市场传来了好消息。对于原料药来说，江西樟树药业率先使用体外培育牛黄作为其主导产品“大活络丸”的差异化营销手段后，市场反应整体良好；对于单方制剂来说，有几个严重中风的患者在服用体外培育牛黄15盒之后便能够站立起来。这个好消息驱散了项目组眉头上多日积压的忧愁，也验证了体外培育牛黄产品确实是疗效显著。如今有了切入点，就有了关键点，也就有了聚焦点。对于原料药业说，所有的工作都围绕着关键下游企业客户来展开，以差异化的增值营销和大客户服务模式来切入。对于下游企业的选择，也不再是低档的人工黄和高档的天然黄一并通吃，而是有所为有所不为，也不再按是否含天然黄和人工黄来划分和选择客户，而是果断地放弃那些不在国家政策范围内，且短期内不可能把原料改为体外培育牛黄的人工牛黄中成药和天然黄中成药的生产企业，从而选择了在国家政策范围内且必须改为体外培育牛黄（只是时间早晚问题）的人工黄和天然黄中成药客户。通过具有代表性的关键客户，以点带面，以面连片，最终形成中低档相结合的客户网络。经过对所有牛黄中成药的客户进行全面分析后，决定暂时先抛弃国家政策外的牛黄中成药企业，先期锁定以下几类客户和企业为重点突破方向：（1）42种急症用药大品种对应的企业；（2）牛黄中成药为主导的企业；（3）牛黄中成药排名靠前的企业；（4）牛黄药不为主导，但品牌响、企业规模大、渠道好、想进入的企业；（5）已经将某些产品做成功、对产品有决定权的包销商所对应的企业；（6）想把某个含牛黄类中成药做成差异化并以此作为企业提升手段的企业。于是，广药集团的奇星药业、敬修堂、陈李剂等，哈药集团的世一堂、中药三厂，上药集团的雷允上，樟树医药集团、太极医药集团等先后进入大鹏人的视野。　　与此同时，就单方制剂来说，所有的工作就围绕着找中风偏瘫患者，让他们吃体外培育牛黄，做临床研究和对比实验。经过临床对比研究，最后的结果让项目组大吃一惊，体外培育牛黄对中风偏瘫的治愈率高达37%，显效率则更是达到了83.7%，可以说是目前真正能够让中风偏瘫患者站起来的唯一无任何副作用的良药。　　“山重水复疑无路，柳暗花明又一村。”　　在与大鹏药业高层沟通后，项目组最终决定抛弃体外培育牛黄能包治百病的产品定位，而是把他的功效和疗效进行了市场细化，聚焦中风偏瘫患者，锁定差异化无任何副作用的疗效，真正让中风偏瘫患者站起来。　　找到了产品定位，紧接着产品的渠道、价格和传播也亦水到渠成。安徽某个经销商的加盟，更让项目组明确了体外培育牛黄的渠道构建、产品价格组合和推广传播。纵观国家一类新药前期的渠道构建，市场推广离不开专业人士的认可，决定在渠道上以RX为主，切开中风偏瘫这个市场，并锁定中医院和名医院的急症科、心脑血管科及与中风治疗紧密相关的科室，同时在具体的服用方法上以疗程为单位，而不再是以盒为单位，明确疗程、用法、用量。安徽经销商正是找准了病人，在用药上予以科学的指导，使得服用体外培育牛黄的12个中风病人全部康复。同时，通过这种最有效的口碑宣传，并辅之以有效的专业学术推广，一个小小的县城，30天快速动销1500盒，体外培育牛黄一时间成为治疗中风偏瘫等疑难病症的神药。于是，以治疗中风为产品定位、以RX为产品渠道、以病人的治疗疗程为产品价格、以地面的口碑宣传为途径，辅之以高空的专业学术推广宣传，通过聚焦战略的差异化营销，单方制剂迅速成为大鹏药业产品家族里仅次于原料药的第二个拳头产品。与此同时，大鹏药业原本近40个批文和批号的普药产品暂缓上市。一方面是避免全面开花挤占本已有限的资源；另一方面则是想通过体外培育牛黄的植入来提升其产品力，以待未来上市时更具竞争力。目前，通过技术移植、二次开发等手段，已先后有“牛黄痔清栓”、“婴儿健脾口服液”等产品荣获“中药保护品种”、“国家二类新药”、“国家三类新药”等荣誉。只要0.3g作为单方终端制剂成为大鹏药业的急先锋，并且通过切实疗效给消费者和医生留下良好而深刻的印象后，大鹏药业拥有体外培育牛黄的优质资源将会迅速而显著地体现出来，后续品种的推广也会事半功倍。五、促联盟，打通“任督二脉”　　如果说通过“细分-聚焦-差异”这一过程让大鹏人找到了体外培育牛黄发力的产品、发力的客户、发力的渠道和发力的资源，那么如何把那些发力的资源和焦点真正转化为下游客户的利益点、产品的市场力和企业的竞争力，才是真正要解决的关键点。也就是说，如何通过这些聚焦点，以怎样的手段和途径传递给客户，最终延伸到消费者身上，这才是大鹏药业产品真正的动销并持续畅销、长销的根本驱动力。　　经过对原料药的销售状况及其中的困难进行分析，通过对原料药客户的摸排，项目组发现，单纯依靠以前关系型的业务模式已很难改变现有供应链体系，而且也很容易陷入价格竞争的漩涡之中。因此，项目组决定走战略联盟体的大客户模式(如图8-9所示)，即通过最惠供货、产品升级、品牌联动、平台共建、捆绑销售、渠道共享、营销支持、咨询服务等36个免费的价值利益点，让企业低成本且没有任何后顾之忧地完成产品的升级和品牌的再造，这种综合的价值是大鹏药业任何一个竞争对手都不能也无法提供的竞争力。正是在这种理念及利益价值的驱动下，原先一直打不开局面的原药料销售，渐渐开始撕开了第一道口，以江西樟树的第一单开始，先后有广西梧州制药、广药、上药、哈药等巨头型医药企业先后与大鹏结成战略联盟，共同打造产品的升级换代及转型之路。同时，单方制剂的“1+N”模式出台，更是战略联盟思想的深刻体现。项目组通过先免费提供一定量的产品，指导经销商让名医和消费者试用，在体验营销中，通过三方利益的划分和合作，建立起捆绑式或联盟式的“1+N”销售模式，让患者有其益，医者有其名，商者有其利，最终实现企业的生存和发展之路。　　从原料药来说，以广药、上药、哈药等为代表的国内顶尖级的合作伙伴已相继与大鹏药业签订1000公斤左右的原料药订单，还有众多的中小型合作伙伴也已开始与大鹏药业进行尝试性合作；与此同时，以韩国为代表的对牛黄中成药有广泛需求的东南亚国家和地区的200余公斤的国际订单也已履约。　　从单方制剂来说，通过以点带面、以农村包围城市、捆绑合作共同发展的“1+N”名医模式迅速在广东、福建、浙江、山东、北京、天津、辽宁等重点市场布局和建网，并初步显示出一定的生命力和差异化的竞争力。短短几个月，就销售了近1000万元。通过这种战略联盟的策略，项目组很快打通了产供销的上下游产业链，通过为合作伙伴提供切实可见的“三十六联盟价值利益点”，真正打通下游合作伙伴的“任督二脉”，实现共赢。 图8-9大鹏药业战略合作联盟体示意图 　　由于成功开启了体外培育牛黄市场，并且合作伙伴的“任督二脉”也被打通，大鹏药业的机会天窗终于打开，中药产业和牛黄产业的现代化蓝图也呼之欲出。
六、电子价签
电子价签目前在中国已经不是什么新鲜玩意，它能做到的，不仅仅是省纸和防止打错价格，在需要频繁促销、不断变更商品价格的时代，电子价签可以在十几分钟之内轻轻松松搞定一切。目前在中国市面上能够见到的电子价签多半是黑白液晶屏，上面显示商品的价格信息。有些国内厂商已经推出带有彩色的电子价签，上面可以更为清晰地显示商品的产地、原价和条码等信息。从原理来讲，电子价签由液晶显示部分和红外线感光部分构成，通过在卖场设置发射装置，将包含价格信息的数据通过无线形式传递到价签上。卖场的信息发射装置与后台系统实时连接，能保证价签所显示的价格与POS系统的价格始终一致。在日本，电子价签的应用已经非常广泛。早在2000年，电子价签就已经从实验室走进了部分门店，在2004~2005年，已经出现了将传统纸质价签全部更换为电子价签的零售企业。在日本大型零售卖场中，由于商品数量众多，加之竞争激烈需要频繁调价和大量人手，而日本人力成本居高不下，以机器取代人工的方式变得逐渐盛行。由于卖场内商品众多加之价格变动频繁，难免会出现价签标注价格与结账时价格不一致的情况，这会极大影响消费者的购物体验，而在卖场内导入电子价签系统就可以解决这个问题。在2005年，日本伊藤洋华堂开始全面导入电子价签设备，主要面向食品等品类。当时预计所耗费的成本高到数十亿日元。随着科技进步，电子价签的规格也在不断更新。现在日本投入使用的电子价签所显示的内容大大增加，而且视觉效果也更加清晰醒目。当时由于门店内柱子或者顾客的遮挡导致某些电子价签在接受信号时出现干扰，随着低频无线传输技术的普及，这个问题现在已经完全解决。在视觉和性能效果更好的同时，电子价签设备本身的价格也在不断平民化，根据日本财团法人流通经济研究所2012年的调查数据，在日本排名位居前列的零售企业中，89家超市里有40%已经导入了电子价签系统。根据该所的预测，在2020年，导入电子价签系统企业的比例将高达78%。
一、有闯劲的青年人
2013年6月，我接到一个来自深圳的电话，对方自报家门说姓陈，看了我散发在网络上的不少破局营销文章和策划案例，希望有机会与我见面聊。当时我正在出差途中，没有与这位陈先生有太多的交流，只知道他是专业做红酒营销的一个经销商，我记录了他的电话号码，答应返回深圳以后跟他取得联系，再相约面谈。大约一周以后我返回了深圳，隔天到公司上班时，就发了个短信给他，告诉他如果他方便，下午可以来我公司喝茶聊天。下午2点左右，他果然来到了公司，在我的办公室里泡茶闲聊，聊的话题自然是红酒。“沈老师，您是怎么看进口红酒市场的？”这是这位陈先生坐定以后的第一句话。我简单思索了一下就说，“我不太懂红酒，尤其是进口红酒，进口红酒市场也没有深入了解过，说不好，我只说一下印象吧。”我真诚地回答他，然后凭着自己对进口红酒市场的大致印象谈了几点看法。“总体感觉行业有一点乱，主要有几点：一是大部分人其实不太懂红酒，所以市场中尽管有不少红酒标榜是进口红酒，其实并不是真正的进口红酒；二是行业缺乏质量认证标准，谁也不知道什么样的红酒是最好的；还有就是价格比较乱，从几千上万元一支到几十元一支的都有……”我其实也是泛泛而谈，毕竟我没有对这个市场做过专门的调查，我说的也就是我作为一个普通人对这个市场的综合印象。当然，也因为我们是在边喝茶边闲聊，所以我也没有顾忌地随口而谈。没想到陈先生倒认真了，不但认可了我的看法，同时也谈了他的想法。我这才知道，陈先生原来一直是从事进口红酒经销业务的，有一个运作公司叫深圳中瀛贸易公司，主要负责深圳市场，偶尔也辐射广东其他地级市。我发现这个年龄不超过35岁的年轻人很有想法，感觉上也是一个很有闯劲的人，遂对他有了一点敬佩之情。之后大约过了十来天，他又有了一些想法，想与我沟通讨教，那天我也正好有时间，就在公司接待了他。与上次一样，我们还是边喝茶边聊红酒，这次他提出了他想独立运作一个红酒品牌的想法，想让我给他提点意见做参考。我听了他的全盘思路之后，肯定了他的想法。我也认为，看似混乱的红酒行业其实也正孕育着机会，我还针对如何运作这样一个品牌谈了自己的一些看法。这次交流的结果很令人满意，陈先生也有些激动，进而询问了我有关两家公司如何合作的问题。我也照实说出我的想法，也回答了他全部的提问，这包括营销策划的可能性思路和双方合作的一些关键点例如价格、合作内容及市场运作，等等。临走的时候，他说他再考虑一下给我答复。这一来大约又过去了半个多月，我们之间也没有再联系，我以为他只不过是一些纸上谈兵的想法，就没当回事。之后，我又出了一趟差，拜见了几个有合作意向的企业客户。这一圈走下来大约快10天了，而正在这个时候，我又接到了陈先生的电话。电话中说他已经想好了，准备好好干一场，并希望我们全力支持他。我说没问题，于是，我们相约在我公司再碰一次面，对彼此合作的细节做一次交流。我也根据前几次我们交流的一些内容及他的整体思路，在见面之前就做了一个彼此进行营销策划层面合作的方案。这已经进入8月了，我第三次在公司接待了陈先生。我们经过反复论证和探讨，最终确定了双方合作细节。由于中瀛贸易公司就在深圳，我觉得我们的服务成本会降低很多，加上我也有意识地在针对深圳本土企业的合作上给一个价格优惠的幅度，所以，我们双方比较爽快地达成了协议。2013年8月12日，红酒项目正式启动。
五、拿不到分红
隐名股东隐身幕后，名，是得不到的。他主要的诉求，就是获得投资收益，也就是企业的分红。要规避拿不到分红的风险，方法还是开头所说的通用措施，选人、参与企业、违约责任和惩戒机制。
第二章做好企业流程规划，设计流程运行总图
空谷传声，虚堂习听。

祸因恶积，福缘善庆。尺璧非宝，寸阴是竞。

28.​ 建立企业管理优势的“屋子理论”
管理的优势是企业最大的优势，也是最难以超越的。正如林枫最欣赏的企业家任正非所言：“华为留给公司的财富只有两样：一是管理架构、流程与IT支撑的管理体系；二是对人的管理和激励机制。”任正非说：“规模是优势，规模优势的基础是管理。大规模不可能自动带来低成本，低成本是管理产生的，盲目的规模化是不正确的，规模化以后没有良好的管理，同样也不能出现低成本。华为曾经是一个‘英雄’创造历史的小公司，正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。淡化英雄色彩，特别是淡化领导者、创业者们个人的色彩，是实现职业化管理的必然之路。只有管理职业化、流程化才能真正提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗，要扎扎实实建设好一个科学管理的大平台。“未来的竞争是管理的竞争，要在管理上与竞争对手拉开差距。“在互联网时代，技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益。“如果对方是持续不断地管理进步，而我们不改进，就必定衰亡了。”……如何为企业建立管理优势，并形成管理体系，林枫认为可以用一个简单的“屋子模型”来做比喻，这个屋子的结构就是：屋顶是企业战略体系，而柱子是业务管理体系、干部管理体系、组织决策机制，而企业文化体系则是地板。在这个“屋子模型”中，主要是强调支撑企业战略达成，有几项最关键、最坚实的支撑，这几项支撑是最重要的，却容易被企业CEO忽略，而HR高管应该帮助CEO持续在这几个方面进行投入与建设。（1）企业战略体系。企业的战略体系包括如下方面：​ 战略思想：是指指导经营战略制定和实施的基本思想，它由一系列观念或观点组成，是企业领导者和员工对经营中发生的各种重大关系和重大问题的认识和态度的总和。​ 战略目标：是以企业战略思想为指导，根据主、客观条件的分析，在战略期内努力发展的总目的和应达到的总水平。​ 战略重点：是对于实现战略目标既有关键作用又有发展优势，或自身需要加强的方面。​ 战略方针：为贯彻战略思想，实现战略目标、战略重点，所确定的企业生产经营活动应遵循的基本原则、指导规范和行动方略。​ 战略阶段：是根据战略目标的要求，在规定的战略期内划分的若干阶段，以便分期实现总的战略目标的要求。因为战略目标需要划分为不同水平的目标，分阶段去实现。​ 战略对策：为实现战略目标而采取的重要措施和重要手段。以上战略体系的要素中，最重要的就是战略目标体系管理，包括公司中长期的战略目标，以及短期的经营管理目标。不仅包括企业整体的目标，还包括各个业务领域或部门的目标；既有定量的目标，又有定性的目标。（2业务管理体系。就是业务流程是如何运转的，是如何支撑公司经营目标达成的业务“支柱”，业务体系是否完善、功能是否齐全、能否正常的发挥作用等。所谓的业务管理体系，可从四个方面来展开，分别是流程、考核、会议、报表。一是流程。任何一项业务，都少不了流程。流程可以确保操作的标准化和规范化，是运作平稳的基础和保证。根据业务的性质和特点，我们可以制定出各种主要流程，如产品立项流程、研发流程、运维流程、销售管理流程、交付流程、采购流程等。流程机制是确保组织中长期良性运作的重要因素，其目标是组织往交付效率最高化、成本最低化、风险最小化的方向发展。在流程机制部分，组织决策机制是首位的，就是组织是如何制定出一个决策。企业要有一套机制，确保做出这个决策是充分理性的。也就是说，这个决策是在综合考虑各项内外部资源约束与风险之后，得出的回报最大、风险最小、相对最优化的决策。当组织决策是健全的，就会确保组织做出的每一个决策都是相对最优的，那么就为企业铺就了一条正确的道路，并一步步往前延伸。每一次决策前，也许我们很难看清楚很远的不确定性的未来，但是我们每一次都能够迈出“正确的下一步”，而无数的“正确的下一步”就能够引领企业走向成功的未来。二是考核。没有考核就没有管理。考核能够激发和约束团队成员和合作伙伴的行为，确保各项流程制度能够顺利执行。值得注意的是，考核标准一定要符合公司的战略，同时要符合部门的现状和氛围，否则只会弄巧成拙，不仅起不了考核作用，还会破坏团队的氛围、加大与合作伙伴的矛盾。总之，考核一定要符合实际情况，要量化，要统一标准，体现公平和可衡量性。三是会议。简短而高效的会议，本身就是一种有效的沟通方式。会议一定要有计划、有目标、有互动、有结论、有纪要、有跟进。​ 有计划：就是要明确一年、一月、一周开几次会，主题是什么，这些要有计划并成文列示；有目标就是开会有主题。​ 有互动：就是会议不是领导一个人在讲，要看看大家有什么意见或看法，会上都没意见的会议，绝对不是一个有效的会议。​ 有结论：就是会议最后一定要有输出、有结论，没有输出的会议是无效的会议。​ 有纪要：就是会议结束后要有会议纪要。​ 有跟进：即遗留事项要有责任人落实，在下一次会议先要回顾上次会议上需要跟进的事项。四是报表。日常业务管理离不开报表，规范的报表体系会使管理变得轻松，也使监控和上下沟通变得畅通。根据业务的特点，可以制定各种各样的报表。在这里，需要强调的是，报表数据的搜集、报表设计、发送对象、发送频率等，需要统一规范。（3干部管理体系。干部队伍建设是很多企业容易忽略的，但成功的企业都是有着足够的干部“厚度”的，有着一支忠诚、价值观过关、业务能力过硬、士气高昂的干部队伍。在具体操作层面，企业要考虑培养什么样的干部（即干部标准），如何培养与管理干部、干部梯队如何建设、干部的保留与激励等问题。​ 干部标准方面，要明确干部需要什么样的资质条件、素质、能力、业绩、价值观等。​ 干部来源方面，要建立自己的子弟兵队伍。子弟兵一方面要考虑从优秀的应届毕业生中补充；另一方面可以从企业内外部有成功经历且文化融合的人群中选拔。​ 干部培养方面，就是不断在企业熔炉里轮岗历练，不断在各个岗位进行磨炼，达到对企业各业务领域端到端实战经验的积累。​ 干部管理方面，就是干部的任免、调动及弹劾等，还包括干部行为的红线与警戒线。​ 干部梯队建设方面，就是干部接班人问题，如何培养接班人，其方式、流程、周期是怎样的，最终要形成干部的横向与纵向多个备份，形成多梯队、多路径的干部梯队。​ 干部的保留与激励方面，优秀的干部能够得到准确识别、晋升发展，并且获得足够的激励，包括物质激励、非物质激励（荣誉激励）。干部是最重要的人才资源，只有干部队伍建设齐备了，企业才有抗风险能力，干部队伍变“厚”了，才有底气应对不确定性的经营环境。所以，干部强则企业强，这是毫不过分的。优秀的干部是企业的中流砥柱，也是企业战略决策贯彻执行的组织者和推动者，上接战略，下接绩效，是企业管理最关键的一个环节。所以，企业管理干部的价值观、使命感、执行力、领导力至关重要。企业特别需要解决中层领导力的体系化问题，明确中层管理者的责任和权利，建立体系化的培养方法，并且加强中层管理者组织文化建设。对中层管理者进行定期盘点、考核，系统化地解决在一定管理位置上不能胜任的人，给年轻人更大的成长空间。（4企业文化体系。企业文化是在企业的核心价值体系的基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。文化理念、文化制度、文化行为和文化物质是企业文化建设的四大内容。​ 文化理念是企业的价值观念、思维方式等主观因素，使命、愿景、核心价值观是文化理念的核心元素。​ 文化制度是企业各类标准、流程、规范的总和。文化行为是指企业内部的员工行为习惯、共同行动模式及明确的价值行为选择。​ 文化行为评价模型是文化行为化的基础。​ 文化物质是可触知的、具有物质实体的文化事物，主要包含企业创造的产品、服务、企业可视化VI形象等。文化是一种无形的推动力，能够弥补制度到达不了的地方。文化对一个组织而言，其意义就如同人格或性格之于个体，我们可以看到行为的结果，但是我们通常不能看到导致某特定行为的背后驱动力，正如我们的人格和性格指导并约束着我们的行为一样，文化同样也通过组织的共有规范指导和约束着一个组织成员的行为。企业文化要对企业战略的达成，实现高度的支持作用，这是打造文化的根本出发点和本质。比如企业提出“创新”的企业文化，那么就必须在价值观、制度、思维等方面进行打造，确保营造一个支持创新的环境。如果企业说的是一个创新型组织，但内部的文化却是否定失败、打压失败、处罚失败，这样的文化氛围下，企业所期望理想的战略是很难实现的。这就是文化的根本性作用所在：匹配了，文化形成助力；不匹配，反而形成阻力。某知名企业在内部纲领中提到：“我们以时代使命感、社会责任感驱动企业发展，以价值观指引企业行为，以文化战略不断引领企业跨越发展周期和瓶颈，通过独特的企业文化体系，打造企业烙印，构筑企业灵魂。”的确，资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。成为一家卓越和伟大的公司不容易，但企业的卓越和伟大一定是因为企业文化。
七、体系化营销需要构建新营销组织
未来5年，医药市场经营结构将会发生大的变化，国家针对医药商业结构的颠覆性治理和对医药经营秩序的沉重打击，会让很多制药企业原有的营销组织竞争效率快速下降。这时，制药企业就需要对现有的营销组织进行改革和调整，以适应新形势的变化需要，否则老马拉旧车，在新的道路上会走得很艰难。制药企业新营销组织，核心就是要构建体系化的组织形态。这样即便是人来人往，体系的力量也会让制药企业的营销具有持续的可能性。在新的时期，制药企业营销体系就是要能够适应各省相关医药行业的各种政策，保证安全并能够最终获得营销业绩。新时期营销体系的三个前提要素：安全、合规、高效。一是安全。要保证营销体系不被商业贿赂等问题影响，保证营销组织能够在区域内安全运行，也要保证营销人员的安全。现在国家对医药购销的商业贿赂的打击力度越来越大，一旦被查出商业贿赂事件，就可能拖累整个营销体系在区域内的运作。内蒙古自治区医药采购网转发了内蒙古自治区卫计委《关于将江苏恩华和润医药有限公司列入内蒙古自治区医药购销领域商业贿赂不良记录的通知》，将江苏恩华和润医药有限公司（以下简称恩华和润）“踢出”内蒙古自治区医药采购市场两年。内蒙古自治区医药采购网公告称，恩华和润的工作人员王勇为谋取不正当利益，将药品回扣以现金方式交给包头市第六医院六名医务人员共计24.16万元。江苏恩华商业贿赂事件其实发生在2014年，而根据《内蒙古自治区医药购销领域商业贿赂不良记录实施办法》的有关规定，将恩华和润列入内蒙古自治区医药购销领域商业贿赂不良记录，自治区境内公立医疗机构或接受财政资金的医疗卫生机构在不良记录名单公布后两年内不得购入该公司药品、医用设备和医用耗材。同时，自公布之日起，取消其在内蒙古自治区医药采购网参加药品和医用耗材集中采购的配送资格。在国家现有的医疗体制下，医药商业贿赂短期内是很难杜绝的，这要求一些依靠商业贿赂完成营销的制药企业在一些情况下宁可不去做某些监管趋严的营销业绩，也要保证安全。否则，参与的个人和公司都会受到牵连。二是合规。营销行为在区域内要尽可能的合规，而尽量避免代金销售行为发生。现在很多制药企业因为长期的代金销售，市场功能蜕化严重，即便是很多医药专业毕业的营销人才也不知道市场怎么运作。笔者服务的一家以临床药品为主的较大的制药企业，年营销额10个多亿，但是市场部一共才8个人，包括市场部经理。这家制药企业的市场部主要工作并不是做专业的学术策划方案，而是做包材设计、物料提供、招投标辅助支持等工作。而其临床营销队伍也基本不去做专业的科室会，而是以代金销售为主，完成销售业绩。即便是偶尔做一场科室会议，也是简单地讲讲企业的情况和产品的情况，并没有值得医生刻意学习的内容，之后就是送东西、请客吃饭。现在，这家制药企业想营销转型，减少代金销售的行为。但是，在年度会议上，大家已经搞不清楚应该怎么做市场工作了，更有甚者什么是市场层面的工作都搞不清楚。所以，指望这样的营销团队做市场工作根本不可能，只有继续带着侥幸心理，继续代金销售，因为实在搞不清楚什么是市场功能、怎么做市场工作。这家制药企业想在医药营销上合规运行非常困难，笔者建议老板，如果可以，宁可下一年度减少营销指标，也尽可能逐步减少代金销售的行为。否则，一旦被查出，就会影响企业的整体运营设置。三是高效。即便“两票制”、94号文件、三明模式等政策在全国推行，以及反商业贿赂高压下，也有可能完成营销指标，甚至能够抓住时机获得较大的业绩增长。不可否认，随着我国老龄化的进程和患病人群的增加，我国医药市场是刚性的。这个刚性导致医药总量在合理用药的情况下，会持续增长。在市场总量持续增长的情况下，制药企业的营销不会大范围的萎缩，还会上涨。下一年度一些制药企业营销态势普遍看好，一些制药企业因为营销组织调整不及时、营销体系对市场反应缓慢、商业贿赂原因被惩罚等因素导致营销业绩下滑。保持营销组织的高效性，才能在新的医药市场环境下立于不败之地。新的营销组织应该以下面几点作为构建原则，才能保持安全、合规和高效。一是强化医学、市场功能。医学、市场功能是未来在中国市场上营销决胜的根本。现在，很多制药企业包括有自营队伍的制药企业，医学、市场功能极度弱化，无力支撑营销转型。二是强化不同市场的应对策略。很多制药企业或者全国一盘棋，应用相同的营销政策，或者什么都不做，任由市场自然发展，这些主要是代理模式为主的制药企业。全国一盘棋或者任由市场发展的做法都会让营销难以具备高效性，更多的可能是区域市场营销萎缩。不同市场提升省级营销团队的政府事务能力、学术能力、院外营销能力、基层市场对接能力等都是必要的，需要因地制宜。三是强化商务功能。“两票制”的推行，让很多制药企业的原有商业结构出现大的混乱，很多省级代理商已经名不副实、徒有其名，如果再以省市代理商或经销商为市场运作主体，制药企业的营销会受到很大冲击。这就要求制药企业重新定位商务功能，寻找到具有做医院、药店、门诊等终端能力的纯销商业建立合作关系。如果还依靠那些省级代理，不仅作用不大，还会出现问题。四是强化合规性。很多制药企业的营销高层或者制药企业的决策层还处于观望或者心存侥幸的阶段，认为国家的反商业贿赂的高压不会持续太长时间，就像2006年持续了不到半年就偃旗息鼓了。现在看来，国家真的下了决心，要彻底惩治医药购销领域的商业贿赂行为。所以，真实的强化合规、提升市场层面工作、避免代金销售是下一年度工作的重中之重。可惜的是，很多制药企业在年度会议上还是片面地强调营销业绩，对合规营销只字不提或者一带而过。这种做法是对营销人员不负责任，也是对企业的发展不负责任。合规营销，提前建立非代金销售的营销态势，是制药企业发展的根本。五是强化资源整合与合作能力。现在的医药市场，单纯地依靠自有团队形成良好的营销业绩难度较大，尤其是制药企业普遍市场功能弱化的前提下。国家的诸多政策会导致医药行业内的各种营销资源碎片化、零散化，这就需要省或全国层面强化营销资源的整合能力。比如市场、学术功能，如果短期内很难建立，就和国内诸如麦斯康莱等专业机构合作；招标事宜，寻找各省有政府资源的招标精通人士从事招标工作；进入医院工作的，可以整合自然人的医院关系资源。制药企业很多专业能力因为多年的代金销售是弱化的，或者没重视，短期内很难发展起来。这就要求各省的负责人及营销高层能够整合各种资源，为制药企业的营销服务。五是营销组织要扁平化、要精简。很多有自营队伍的制药企业，营销组织非常复杂、管理层级很深，导致信息传递变形失真，很多市场信息不能及时反馈，导致营销效率低下。未来的制药企业营销组织一定要扁平化。即便是销售额几百亿的制药企业，营销总经理—大区经理—省经理—区县经理、区县业务人员，四个层级就足够，不需要太多层级。
一、差 等
问：“程子云：‘仁者以天地万物为一体’，何墨氏‘兼爱’反不得谓之仁?”先生曰：“此亦甚难言，须是诸君自体认出来始得。仁是造化生生不息之理，虽弥漫周遍，无处不是，然其流行发生，亦只有个渐，所以生生不息。如冬至一阳生，必自一阳生，而后渐渐至于六阳，若无一阳之生，岂有六阳?阴亦然。惟其渐，所以便有个发端处；惟其有个发端处，所以生；惟其生，所以不息。譬之木，其始抽芽，便是木之生意发端处；抽芽然后发干，发干然后生枝生叶，然后是生生不息。若无芽，何以有干有枝叶?能抽芽，必是下面有个根在。有根方生，无根便死。无根何从抽芽?父子兄弟之爱，便是人心生意发端处，如木之抽芽。自此而仁民，而爱物，便是发干生枝生叶。墨氏兼爱无差等，将自家父子兄弟与途人一般看，便自没了发端处；不抽芽便知得他无根，便不是生生不息，安得谓之仁?孝弟为仁之本，却是仁理从里面发生出来。”148　　确实，张载在《诚明篇》就有“爱必兼爱”的说法，这确实会给人“兼爱”与“等差之爱”之间存在着“模棱两可、暧味不明的趋势”149，王阳明的辨明工作基本上是承继朱子而来：仁爱由亲亲开始，这是一种自然的情感，用朱子的话说是“发于心德之自然”，朱子曾用两个比喻来说明这种自然性。一个是水流的比喻：“仁如水之源，孝弟是水流的第一坎，仁民是第二坎，爱物则是第三坎也。”150水流总有个节次，它总是从源头发出，一个一个坎地流去，仁爱也只能从源头发出，亲亲、仁民、爱物便是“仁流”的不同的“坎”，自然如此。另一个比喻便是木之喻：“木有根，有干，有枝叶，亲亲是根，仁民是干，爱物是枝叶。”151　　　　显然，王阳明在这里的论说基本上是在申发朱子的“木喻”。一体的“仁理”是根，孝弟便是这个根从里面发出来的，是“芽”，是木之生意的“发端处”，仁民是“发干”，爱物则是“生枝生叶”。凡是根必有抽芽之可能（能力），并不是根想抽芽、根要抽芽，根之为根不得不抽芽，不得不发干，不得不生枝生叶，这就叫一体不容已之情。然而根并不是一开始就芽、干、枝叶俱全，更不是先生枝生叶，然后再发干，最后再抽芽，这就叫次第自然如此。重视亲亲，既是培根的功夫，也是遵从这个自然次第之表现，一开始就想生枝生叶，无异于揠苗助长，不仅枝叶无生，连根也不复“生活”了。根深才能叶茂，这是儒家一体之仁的一个重要特色。　　当然，爱有差等的理念不仅仅是一个仁心发动的自然次第问题，亦牵涉到“厚薄”问题，这一点我们在第三章再进行讨论。　　爱有差等是儒家仁爱观念的一个本质性特征，在宋明儒中，二程、朱熹、王阳明莫不强调一体意识之中“理一分殊”结构。究极而论，儒家的一体仁爱与基督宗教的普遍的神爱（agape）之间巨大的差异也在这里。舍亲亲一仁民—爱物这一一体仁爱的“自然次第”，而倡导“爱仇敌”之基督宗教伦理，在儒家看来既不近人情，亦难以信从。152
四、来自将来的焦虑
对于众多药企的掌门人来说，考虑将来就必须要时刻厘清“投机与投资”的关系。我经常能看到很多药企花大笔的资金投资药厂，也能看到有些药企花不菲的钱去买品种。行为本没有对错，但背后的动机值得思考。花大钱买药厂的，不可能指望两三年收回成本，一定在布局，布置未来三五年，甚至更长远的局。掏钱买品种的，其实一定是希望短期之内收回成本，甚至赚得利润。换句话说，如果这个品种不能赚钱，随时准备放弃再买下一个，如此往复。透过现象看本质，投资是以资本换收益。而投机则是零和博弈。两会期间，众多药企的人大代表联名上书，要控制化学原料药的涨价。是的，随着各项药政的落地，药企的利润大不如从前，如果原料再涨价，利润只会进一步压缩。但纵观全球很多制药寡头，早在很多年前就已参股或控股的方式入主其核心原料药厂家，自然就不会为此事而焦头烂额。长线与短线，你选择哪个呢？综合来看，焦虑是来自多维度的，焦虑的发生也不是单线的，那些总抱怨政策或者总抱怨社会不公的药械商注定将在抱怨中度过“余生”。我们生活在最坏的时代，同时也生活在最好的时代，摆脱不了焦虑，你就无法迎接希望。锚定，精进，你一样会拥有一个不一样的未来！ 我曾经写过关于“焦虑”的一段话，在业内广为流传：不在药政上迷茫，只在趋势上看准；不在研发上跟风，只在技术上沉淀；不在品种上投机，只在产品上布局；不在销售上纠结，只在合规上抓紧；不在融资上犯错，只在价值上变现；不在学习上徘徊，只在读书上投资。
  
    
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