热门：快消品零售营销老板
24.​ 对相关利益方的掌控力度
HR高管要注意构建组织对相关利益方人员的掌控机制，形成一定的掌控力度，即公司对不同关键业务阶段团队的掌控力度。比如对Y企业而言，对销售、交付、回款团队的掌控力度是最重要的，其次是对财务、人力资源团队的掌控力度。如果公司不能对相关利益方进行有效的管控，随着时间的推移，这种掌控力度会越来越弱，最终会导致公司难以掌控全局或某个局部，使公司进入积重难返的局面。某个连锁企业的分店中，店总及核心管理层都是有股份的，算是一个“小老板”。这些“小老板”在创业初期阶段很有激情与动力，但到了一定阶段，初期的激励效果消失，时间越长，惰性越大，“小老板”们躺在功劳簿上“吃旧粮”，进入一种难以驱动的“疲态”，导致总部在对分店下达任务时，执行力大打折扣，难以掌控与再驱动。HR高管要帮助CEO在一开始就设计好内部组织的掌控机制、利益分配机制，如果一开始没设计好，后面再纠正就比较困难。某集团企业对内部各子公司不断免费输送中高端，甚至低端人才，导致集团总部的招聘人员、招聘费用剧增，再改变向子公司收费的模式就难上加难了。林枫也看到过，有的企业由于组织内某高管“一权独大”，导致公司无法管控，领导滥用权力，大幅任用亲信，经营持续倒退，回天乏力。所以，HR高管要帮助CEO建立公司合理的治理结构，特别是高层利益格局与利益结构，构建对权力的制约机制，避免由于某些角色权力过大而失控，这时候对公司高层进行适当的权力平衡是很重要的。权力一定是需要制约的，这也是保护掌权者的一种方式，适当地对组织权力进行重新再分配，达到权力平衡的最佳局面，从而长远维持组织的稳定与发展。因为权力的失衡一定会对组织产生负面的影响，甚至组织之船倾覆。华为很注重放权，同时一定要同步有权力制约，任正非曾在内部讲话中提到：“既要坚定不移地实行权力下放，同时也要有相应严格的制度制约。企业发展壮大要求权力进行不断地再分配，要不断地下放，这样才能产生更多的资源去充分利用，但是如果对下放的资源不实施制约，任其放纵自流，就会产生腐败。权力既要下放又要制约，这是一个辩证的矛盾。虽然权力在下放过程中被某些不道德的人利用犯了错误，但权力仍要继续下放，要相信绝大多数干部的品质是好的。高薪不能养廉，要靠制度养廉。如果员工假积极一辈子，就是真积极。所谓假积极就是因为制度制约了他。虽然在制定流程过程中存在经验不足的问题，但是如果不采取这种权力下放再制约的推动，我们就永远建立不起有效的管理体系。”当然，我们也要看到掌控对于领导者与管理者工作有利的一面。作为领导者与管理者，对自身团队有一定的掌控力、对所处局面有一定的掌控力是必需的，缺少掌控力无法有效产出业绩、绩效。HR高管对HR自身团队、在自身工作范围内首先要具有掌控力，能够掌控全局，适应并驾驭变化的局势，控制全局，进而领导全局。也就是说，一定要做自己能够控制的事情，这样才是成功的领导者。掌控，顾名思义，即为掌握、控制，在力所能及的范围内主持、控制，能够预测和了解事物，并决定其结果。掌握对象并使其不任意活动或者超出一定的范围，使其处于自己的占有、管理或影响之下。掌控力即能够控制目标对象的能力。这种能力是对事物的起因、发展及结果的全过程的一种把握。它是一种内在驱动力，潜藏在每个人的身上，它是“个人能量”。对于企业来说，掌控力就是领导者、管理者为了保证组织目标的实现，对于下属工作人员的实际工作进行衡量和评价，并采取相应措施以纠正各种偏差的一种能力。其中，还包括对资金、市场、消费者的掌控，对事业格局的规划，对权力的运用，找准团队核心的竞争力……说到底，就是对全局的把握，使其时刻处于自己的控制中。当你能够成功掌控时，此时所拥有的掌控力可以使你顺利地完成手头的工作，让你在处理问题的时候灵活而富有主动性。掌控力对于领导者来说，是一种至关重要的能力，是领导者把握中心、驾驭全局的重要体现。做好领导者，首先要做好一个掌控者。而掌控始于规划，这是掌控的前提条件，也就是通过控制关键因素来控制全局，一个领导者的主要责任是确立目标，选择战略和进行重大决策。掌控全局者具体如何履行职责、承担责任，因时、因地、因事、因人而异，千差万别，没有统一、不变的方法与手段。但最重要、最关键、最可贵的，在于具有良好的判断力与规划力，随时随地都明白自己究竟应该懂什么、会什么、做什么，凡事能迅速做出正确的本能判断与反应，化解难题。一个不能很好地判断局势、规划全局的领导者，只见树木不见森林，将无法积极有效地配置各种资源，使其合理地发挥效用。
品鉴会招商
品鉴会招商一般指在新品上市初期，企业或者大商选择一家高档酒店开展会议型新品品鉴会，邀请目标客户到指定酒店参会，品鉴产品的同时向商家介绍产品的招商政策，后续跟进洽谈达到招商的目的。目前此种形式比较受企业的青睐，无论是否招商成功，都对产品起到一定的宣传作用。推荐指数：☆☆☆☆☆
1.方案来源于家具工厂
对店中店的专卖店和单品牌的独立店老板来说，在重要的节假日前期（通常会提前一个月），首先要询问其上游工厂对于在即将到来的节假日的促销活动方案。对于家具行业的知名品牌来讲，他们一般都会提前做好针对节假日的完整的促销活动操作方案的。对一个几百平方米的店中店的专卖店来讲，工厂的促销活动方案应作为首选方案来考虑。因为工厂是针对其品牌及其经销的现状策划的，在促销活动主题、内容、形式、产品储备、物流、人力、赠品、礼品、市场推广操作的流程及注意事项、宣传物料设计、产品的摆场、产品的标价、氛围的营造、推广及销售的话术等方面都有系统的安排。所以，对店中店和单品牌独立店的经销商来说，首选工厂提供的促销活动方案还是一个比较省时、省力、不伤脑的选择。
2.整个中国的消费升级已经悄然展开
《执行官》：SKG自创立以来品牌定位经历了哪些变化？为什么？近期你们悄然打出“美容健康电器专家”品牌的口号，是否意味着公司将迎来新的重大变革？刘杰：SKG在2007年11月1日成立，马上要迎来我们的十周年纪念。2007年上半年，我看到《世界是平的》这本书，读完后非常兴奋，就创办了SKG这个品牌。当时想的是一定要创办一个全球化的品牌，所以SKG这个品牌一开始是没有中文的。我们从诞生之初就要走国际化道路，创造一个全球性的品牌。起初，SKG作为自有品牌在海外市场销售。现在回头看过去，这是把一件正确的事情，但选择了在错误的时间开始，所以，从2007年到2010年，SKG经历了很痛苦的三年，根据海外用户习惯设计的一些产品却难以打开海外市场，留下了大量库存。于是，我们慢慢开始在国内尝试打开市场。在去库存的过程中，我们发现原本针对海外市场的款式、设计，反而在国内获得了消费者喜爱。加之我们赶上了电子商务发展的高峰时期，我们的产品开始热销起来。这十年是我们的野蛮生长期。在这十年中，中国在慢慢发生变化，迎来新一轮的消费升级。比如，消费者在日本购买马桶，标志着整个中国的消费升级已经悄然展开，SKG也要跟着这股升级的浪潮，进行自我升级。2017年11月1日，我们将开始第二个十年。过去SKG只是满足一般用户的需求，推出的是一些性价比高的产品。随着消费升级的开始，SKG现在推出的产品更多的目的在于提升生活品质，将美容和健康两个领域结合，吻合了社会化发展的趋势，这是我们的第二次定位。在重新定位的过程中，我们做了很多减法，砍掉了很多品类，产品方向越来越聚焦。 《执行官》：过去SKG是轻资产、电商模式，现在你们正积极布局新零售，进行战略转型升级。SKG选择破局的思路是怎样的？刘杰：在过去的几年里，SKG整合了大量的第三方资源，整合了过剩的制造和过剩的资源。时至今日，SKG已经不是轻资产公司，我们现在有一百多人的研发工程师队伍负责新品研发，有一万多平方米的工业厂房，以及年产能达到百万台的新工厂。未来我们还会持续投入、扩大产能。SKG在大家唱衰中国制造时逆势而上，不断扩大制造投资，跟其他企业走完全不同的两个方向，是因为我们看好中国消费升级这个巨大的机遇——国内用户对精品的需求是很大的。而且，经过这十年的摸索和发展，我们对自己的供应链掌控能力、用户需求深入洞察、产品品质控制有充分的自信。对今天的电子商务渠道而言，创造一个全新品牌的成功概率非常低，电子商务的红利基本上没有了。以前马云提出“让天下没有难做的生意”，现在的情况变成了新品牌要打价格战，生意很难做。电商经历了很多个阶段，从最初的买便宜、买方便，到现在买品质，每天都在发生改变。用户的消费行为也在不断改变。SKG的变化和大趋势相同，我们逐渐成长为在美容和健康领域用户指名购买的品牌。我们没有用低价和大规模广告的方式去吸引流量、吸引用户，老用户占了SKG很大比例，这些老用户是通过复购和CRM管理获得的。
8.1 软件管理常见的问题
第二节社群搭建四步走
麦营销观点，社区团购这个模式远看是社区团购，近看是社群零售，仔细再看是社交营销。运营社群，是平台与团长的基本功。
（三）总部和门店的关系
门店跟总部之间的关系分可以为两种。第一种，总部和门店都作为一个独立的利润中心。门店首先是一个独立的利润中心，总部的利润中心通过供应商的通道收入体现。例如，有的企业有配送中心，配送中心的收入和通道收入这两部分，就作为总部的一个收入来源。总部的费用由它来支出，相对来说，总部也能产生利润。还有一种情况，门店是利润中心，而总部是一个费用中心。我们所有的利润，都从门店获得，这个时候就要求我们按照一个公平的原则，把所有的费用，比如通道收入、配送费等分摊到门店去，让门店来实现整体的利润。这种情况下，门店是总部的一个利润中心，门店跟总部在利润之是一个分解的关系。
二、促销方案如何落地
促销是药店在复杂的市场竞争环境下，积极争取生存空间的重要手段。但是，相同的促销方案，在实际执行中产生的效果却存在较大差异，甚至是决然相反的两种结果。因此，分析导致促销方案落地难的原因，有针对性地采取相应的措施，让其切实发挥作用，成为药店管理人员和营销策划人员的重点工作。笔者主要从事药店经营业绩提升的咨询服务工作，促销是在建章建制时期最主要的“速效救心丸”，结合自身实践经验，笔者对此问题总结如下四个方面，希望对业内人士有所帮助。（一）验收标准界定经过30多年的市场经济洗礼和10多年的药店促销实践，“大鸣大放”一招鲜的粗糙促销方式，已经不适应精细化营销时代的需求，促销事实上演变成了药店组织能力、品类管理能力、培训能力等综合管理能力和营销能力的大比拼，细节的设计和实施是否到位，成为一场促销成败的关键因素，甚至是决定性力量。要让促销方案的细节实施到位，细节的设计非常重要，设计的载体——促销执行手册的制定将成为完美促销执行的第一个环节。那么，执行手册与促销方案在定位上有什么区别？一般来说，促销方案更侧重于展示整个促销活动的创意设计，以确定促销的方向，解决属于战术性的问题；而执行手册则主要是围绕促销活动的具体事务性安排，切实有效落实促销的创意思路，解决属于战术应用的过程管控问题。为什么要做执行手册？主要是因为促销方案本身偏于理论化，言语上也偏于形容词汇或宣传性词语，理解上容易出现偏差，甚至出现几乎完全相反的意思，或者有些具体问题的处理，促销方案设计人不知道或不便于说出，需要一个具体可操作性的执行手册去确定，统一思想和标准。执行手册应该怎么做？核心在于围绕可能出现的执行问题，详细进行说明。以笔者经常在促销中应用的“进店有礼，鸡蛋随您抓”为例，在促销方案中，主要是规定“活动期间，每天进店销售前50名(以小票时间和顺序号为准)，持本宣传单进店消费满8元，并免费办理会员卡的，均可抓一把鸡蛋，一把抓走多少，就拿走多少。特别注明：本优惠不得与其他促销优惠同时享受”。但是，在实际执行中，有很多执行中的验收标准需要进一步明确，便于相关人员可以进行直观的判断和执行。因此，在执行手册中则明确规定“活动地点以门店外进行为佳，须在×月×日下班前与城管部门沟通确定出店经营许可事宜。如遇政府大型检查，无法出店经营，则在店内选定可在店外马路见到店门两侧的位置进行活动为宜，请在×月×日下班前选好具体地址，并从店外马路步行道中心处自距离店门20米处起，每隔3米以拟定的活动地点为中心，拍摄一张照片，直至另一侧20米左右处止”。（二）奖罚精细到个人促销活动方案的完美执行，离不开全体参与者的全力配合。每个参与者的精神面貌不同、参与程度不同，促销活动所取得的效果也完全不同。因此，在活动过程管控中，除做好执行手册、明确各个环节的执行标准外，还需要建立具体的奖罚规定，将包括策划人在内的每个环节所涉及的人员全部纳入专项绩效考核方案或专项奖罚方案之中，从而发挥每个人的主观能动性。在此，笔者特别强调“精细”二字，主要是因为很多药店在促销活动中也设立了奖罚标准，但是过于宽泛，如“超额部分销售额的10%奖励全体员工”、“超额毛利的50%奖励全体员工”、“销售额达到50万元，KTV见”等等，主要问题表现为：奖励标准的可验收性不强，如超额毛利等涉及促销赠品等费用的扣除，一般员工无法核实数据的准确性，也无法实时获得数据信息；奖励兑现的标准过高，根本无法实现；责任不到人，在人员素质良莠不齐、人数较多的情况下，容易滋生“优秀人士不合算、较差人员等靠要”的思想，反而不利于积极性的发挥。因此，笔者建议将考核对象缩小到尽可能少的小团队，甚至到个人，尽量以可验收的结果为验收标准。比如，执行手册中对DM单（Directmail）发放的要求，既有针对不同年龄不同小区不同衣着不同性别而制定的不同发放标准话术，又有持DM单方可享受特价优惠的突出标示和话语提醒，更有每个发放人的DM单回收数量标准、回收数量的统计人、统计流程、达到标准的奖励标准和达不到标准的处罚措施，配合发放前的“战斗动员”，绝对会让你的每一张DM单都发挥作用。以笔者的促销实践来看，单店DM单发放任务很难达到数万份，更多地在5000份以内，加上现场拉单部分，整体回收率基本可以达到50%左右。（三）关注两头树榜样每个人对促销及其激励政策的理解、认可度不同，加上动手能力的差异，在促销准备和实施阶段的实际执行情况也会有一定的差距，需要促销的组织者迅速掌握面上的整体动态。促销的组织者根据整体动态迅速调整工作方向，将重点调整到抓两头上，即重点抓好特别优秀和相对落后的门店。建议组织者将更多的精力投入到相对落后门店的现场指导和沟通上，同时以网络和电话方式保持与相对优秀门店的沟通。甚至可以组织双方建立直接联系，督促双方就执行过程中的具体问题进行沟通，沟通探讨落后门店所遇到问题的解决方案。这样做可以避免落后门店在内心滋生出“你又不在基层，就会讲理论”等不满情绪，如果优秀者与落后者的外部市场环境基本差不多，那么双方的沟通将会更有说服力。促销对手赛，也是门店之间相互学习的一种较好的办法。在此过程中，需要促销组织者事先将现有门店根据其经营面积、商圈类型、历史销售数据和历史促销数据等进行全面分析，然后将基本情况相似的门店划分到一个竞赛小组，让他们相互交流学习，以交流推动或明或暗的“较劲”。当然，在划分小组的过程中，也可以引入门店的“力量”，让门店参与小组的划分工作，并引导其尽量按照组织者的既定标准进行划分，如果门店在讨论过程中提出的标准的确有道理，可以适当小幅调整，核心在于让参与者“口服心服”。划分好竞赛小组后，接下来的工作就是根据门店配合程度，迅速确定一个优秀门店，以其为基地，建立整个促销方案的实战型“模板”或者“代言人”，让其他门店去参观、交流、学习，相互取长补短。（四）促销关键勤沟通事实上，每个促销方案中所设计的“小细节”都是有独特用意的，促销最终的效果，很多时候取决于这些“小细节”是否体现出设计者的用意。以笔者先前所列举的措施“进店有礼，鸡蛋随您抓”为例，之所以设计一个购买8元的“标准”，主要是基于淘汰“专业买家”。因此，在执行过程中，对确实有兴趣的参与者，要迅速根据他的情况，在事先确定的预案中找到其可能需要的商品，推荐购买后参与活动。同时，本活动环节“牟利”并非目的，吸引人气才是关键。因此，拖延时间就成为关键“手段”，在执行过程中，要“纵容”或者鼓励参与者尝试不同的抓蛋方法，以帮助其获得更多的利益，既显示活动的公正性，进而让其对整个活动产生晕轮效应，又获得其好感，满足每个人内心中掩藏的好胜心和炫耀心，让其对活动进行推广。因此，促销组织者要积极与门店店长们，甚至在个别销售规模较大、促销潜力较大的“落后”门店，与具体操作人员当面沟通，打消其“事好多，送鸡蛋就好，既快又避免抓破鸡蛋扯皮的麻烦”心理，推动促销活动按照“既定方案”原版执行或在原有创意上完善，杜绝因不了解创意而对创意采取措施，完全背离本意，自然效果不会好。
二、医生人才的晋升和绩效管理
大部分普通诊所的医生履历背景并没有那么靓丽，一般来自一、二甲医院。三甲医院的医生和专家一般会去中高端诊所就诊，他们的医疗专业度也是中高端诊所优秀医疗服务的基础。而部分北京、上海的高端诊所，还有非常多的外籍医生，提供中英日韩等多语种服务。医生团队的收入应该如何分配？如何培养？诊所管理者的经验略有一些不同。企业纷纷表示，医生人才是制约诊所发展的主要问题。在连锁诊所领域，人力资源管理重点关注的领域有三类：招聘与配置、培训与开发、员工关系管理。首先，医生招募一直是制约连锁诊所发展的因素之一，儿科更甚。从知名大医院乃至海外医院挖人是一种方式，但成本极高，从区县级医院招募是目前较为可行且成本较低的模式。此外也可从互联网渠道招募，如丁香人才招募的方式。同样的，要吸引到优秀的医生加入，诊所也需要在工作环境、管理水平上进行提升。按照现在诊所的扩张速度，10年后中国将新增6万家以上的新型诊所，再加上民营医院以每年800家的数量在增长，意味着未来十年将会有15万名医生和护士的需求。医生是否愿意脱离体制、多点执业能否顺畅，都会严重影响未来医务岗位的数量缺口。图3-19医生收入组成如图3-19所示，新型诊所中全职医生的收入主要依靠三个部分：基本保障薪资＋按劳分配＋分红。短期来讲“工资”是主要收入；“按劳分配”是对医生个人智力和精力付出产生的合理价值收入；诊所盈利后，定期就有分红。一般来说，诊所会为医生提供比较丰厚的报酬。医生要走出体制，需要很大的决心。诊所除了用薪资吸引医生，还会考虑股权，建立医生合伙人制度，如丁香诊所对医生团队就预留了股份和期权。只是医生合伙人制度并不一定就是万能的。大部分诊所在初期都没有盈利，甚至亏损很长一段时间。所以这个时候和医生谈“合伙人”，谈分红，其实医生很难接受。另外，很多诊所有不同的管理思路，对待医生绩效的态度也有区别。部分诊所会提高基本岗位工资，不会对医生做业绩考核，目的是防止医生为绩效出现过度治疗。但是另一种管理思路是，要给医生合理的绩效分配，否则医生也失去工作的动力，而绩效的考核方式是病人访问量和营收考核两种。具体哪种薪酬管理方式比较合适，可以根据实际情况具体分析。兼职医生一定会是用基本收入+绩效的方式引入。兼职医生一般是公立三甲医院的大医生，这部分医生往往不会脱离体制，但是他们的影响力非常大，也是诊所招揽客户的招牌之一。所以，在绩效考核方面可以着重优化。同时，医生梯队的成长也很重要，例如中年资医生带领低年资医生入门。好的医生培养过程非常漫长，如果医生对诊所的认同感过低，在没有体制束缚下就会考虑离开。所以，大部分企业推出了“医生合伙人”制度，来吸引优秀医生的加盟。医生通过技术或者资金加盟诊所，获得股份和分红，并参与决策。

11.生活方式的180度转变

从第一天开始，林枫就进入了忘我工作状态，忘了时间流逝，每天都有忙不完的事情在等着自己处理。每一天都过得特别特别的快，中午都没有休息的时间，睡午觉是一件奢侈的事情，因为根本休息不了；你在办公室里，经常有人敲门进来找你，会议室里也几乎没有什么安静的地方，因为即使在会议室，中午也经常有人进出和使用。所以林枫慢慢形成了不午睡的习惯，但到了下午的时候就会特别困，怎么办呢？林枫习惯了喝咖啡，通过咖啡来提神，或者泡浓茶提神。创业型企业的工作跟大公司不一样的是，大多数工作都是自己规划的，而不是别人给你规划的；另外，下属也在推着你走，因为下属都需要你来进行决策。这是完全不一样的状态，这是一段没有终点的旅程，你只能一直跑下去。Y公司管理层都很忙，工作日要召开高层会议太难了，因为负责市场的高管大多数都与客户一起，或者忙各种各样的事情，所以公司开会只能选择在周末才能把大伙凑齐，所以公司级例会基本都安排在周六或周日。如果周末碰上开其他大会（比如战略大会）或其他专项活动（比如，专场招聘会或团建活动），就有可能连续几个周末都不能休息，林枫在第一个月就没有完整休息过一天时间。林枫以前所在的H公司，公司有食堂，每天吃食堂，非常方便，到Y公司后开始回归到“解放前”——吃外卖，林枫连续两个月都是点外卖的，因为一天根本没有时间走出办公室。后来他发觉这样对身体健康不好，于是试着走出去，到马路对面的餐馆去吃饭，那里的选择还算比较多，开始时他在每家餐馆轮着吃，后面更多时间是定点在一家类似大食堂的餐馆吃。
28.春节白酒最具实战效果的七大促销形式
春节是年末的最后一战，经销商若在此期间开展一系列的主题促销活动，对品牌形象和销量的提升有一定的作用。下面是我总结的一系列主题促销形式，希望大家可以用得上。促销活动持续时间：根据本地时间自行制定。促销活动筹备时间：根据商家资源自行制定。试用活动范围：区域性白酒市场、县级单位、镇级单位。形式一：买赠套餐表2-6买赠套餐备注：促销品可以根据实际情况调整。促销品选购原则：促销品应符合消费者需求，以简单实用的产品为主，不易变现的物品，最好是酒水品牌的主题促销品。图2-14酒水品牌的主题促销品形式二：团圆宴代金券套餐表2-7团圆宴代金券套餐备注：合作酒店必须为当地主流酒店，要求口碑好、客流量大、地理位置优越等，并且在酒店内摆放××品牌产品宣传广告和促销活动广告的相关物料，根据实际情况还可配备促销员；商家可根据当地消费水平，将政策上下延伸，前提为政策力度适度，不可影响价格体系。形式三：买一赠一套餐表2-8买一赠一套餐买一赠一套餐消费者在开展活动的任一终端店内购买××产品一瓶均赠送本品一瓶（或者品鉴酒一瓶）备注：赠品可根据市场的主流促销形式和促销力度进行相应调整，最好在超市或者城乡接合部店铺开展活动，其中开展活动的店铺内必须在终端陈列产品上贴爆炸签，直接向消费者宣传活动内容。图2-15在终端陈列产品上贴爆炸签形式四：激情刮奖促销激情刮奖主题：喝××产品，赢9999元现金大奖！奖卡说明：印制刮奖卡张贴在产品酒盒上，刮奖区共分为两部分：刮奖区和密码区。刮奖区分为四小部分，千位刮奖区、百位刮奖区、十位刮奖区、个位刮奖区，每个刮奖区都有0~9的数字或者马的图案。其中，密码区不允许刮开，否则中奖无效。刮奖规则说明：先从个位刮奖区刮起，如果出现1~9任何一个数字，即可兑换相同金额的奖金。可以放弃刮开更高位数，也可选择继续刮奖，如果刮开十位区继续出现1~9任何一个数字，即可获得同等数额的奖金，如果出现××产品酒瓶的图案，刮奖终止，奖票视为未中奖，以此类推。兑奖说明：金额在99元以下（包含99元）的奖票在终端店兑奖，金额在99元以上的奖票需要到当地经销商处兑奖。促销活动前期准备：印制奖卡、张贴奖卡、测算投入比例、广告物料制作、线下媒体宣传等。图2-16刮奖卡形式五：主题对联欢乐送根据各个区域风俗习惯不同，印制××产品主题对联用于促销活动。促销内容：购买××产品两瓶均赠送高档主题对联一副。图2-17××产品主题对联形式六：年货购物套餐表2-9年货购物套餐备注：商超必须为本区域内大型超市，最好是连锁超市。形式七：欢乐全家福套餐表2-10欢乐全家福套餐备注：合作单位必须为本区域内信誉好、高档的摄影单位。图2-18买酒送全家福上述是笔者提供给酒水商家的一些实战案例，笔者认为商家不需要追求过于创新的促销形式，只需要把一个促销形式的价值发挥得淋漓尽致即可。春节是礼品消费、聚饮消费的主要时间段，商家亦可采取“多渠道互动、多形式并存”的促销形式。
第十章统一政策
  
    
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