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上市公关危机
一夜之间，金龙鱼第二代调和油横空出世。2002年7月，从央视到地方电视，到处都在播放金龙鱼的广告，拿着小喇叭的老太太在四下高喊“1比1比1”。所有的超市都摆着金龙鱼的产品堆头，第二代调和油堆成了一座座红色的小山头。菜市场里的粮油店，满墙贴的都是1:1:1的红色海报。无数1:1:1的小红旗在迎风飘扬，显示着金龙鱼意欲占领千百万家庭厨房的雄心。人们不禁要问，什么是1:1:1？金龙鱼的主打产品是调和油。长期以来，调和油一直是中国小包装油市场上仅次于大豆油的第二大品类。但是，在西方国家，几乎没有调和油存在。为什么中国会有如此大的调和油市场？我们注意到，西方国家也没有花生油和浓香菜籽油。洋人不吃花生油，即使吃菜籽油，也都吃的是一级油，基本没有风味。为什么调和油、花生油和浓香菜籽油会是中国食用油市场的一大特色？这与中国食文化有着密切的关系。中国菜色之丰富举世无双，而食用油在中国菜的烹饪中扮演着非常重要的角色。没有菜籽油就没有川菜和湘菜，没有花生油就没有粤菜。调和油正是为了增加香味才在豆油或菜油中添加花生油和芝麻油的。另外，中国营养学会编著的《中国居民膳食指南2016》认为，“不同植物油中，脂肪酸的构成不同，各具营养特点。因此应该经常更换烹调油的种类，食用多种植物油。”概言之，调和油之所以能成为中国小包装油市场上大受欢迎的油种，是建立在它适中的价格、适应中国消费者对花生香和芝麻香的需求、讲究营养均衡搭配这三个因素上。可是，普通调和油技术含量低。一个小厂，弄个灌装机，也能把几种油混装到一块做成调和油来卖。如何才能超越普通产品呢？金龙鱼一直在寻找技术上的突破口。早在20世纪70年代初，世界卫生组织、联合国粮农组织发布报告称，当人体摄入的饱和脂肪酸、单不饱和脂肪酸、多不饱和脂肪酸的平均比例达到1:1:1时，脂肪酸的摄入就更加均衡，人体也就更加健康。金龙鱼以此为依据，根据每种油的脂肪酸比例，将菜籽油、大豆油、玉米油、葵花籽油、花生油、芝麻油、亚麻籽油、红花籽油等8种油按照一定比例调和，研发出金龙鱼第二代调和油，恰好做到三种脂肪酸的比例为0.27:1:1，加上人体从其他食物中摄取的饱和脂肪酸（主要来源于肉、禽、鱼、奶、蛋等），帮助人体从膳食中摄入的三种脂肪酸的比例接近1:1:1。在上市之前，金龙鱼第二代调和油产品通过了中国营养学会专家鉴定，是市场上唯一获得中国营养学会中国居民膳食营养素参考摄入量（DRI）认证的营养食用油。金龙鱼通过这一举动，占领了品类标准的制高点，给竞争对手设置了难以逾越的门槛。李福官将这款新产品称为“有思想的调和油”，它借用了保健品的概念，倡导膳食脂肪酸平衡的健康概念，让消费者对食用油的认知从调味升级为营养健康。嘉里粮油为这款产品的上市，召开新闻发布会，动员了公司及经销商的所有力量，投入大量的广告资源，发起从空中到地面的全方位营销攻势。在第二代调和油上市的同时，嘉里粮油毅然让金龙鱼第一代调和油产品退市，以此显示自己破釜沉舟的决心。要让消费者理解膳食脂肪酸平衡的产品利益点，相当困难。金龙鱼干脆把重点放在简单好记的1:1:1上。这个策略取得了巨大的成功，1:1:1几乎成了金龙鱼的代名词。而且，由于金龙鱼是宣传脂肪酸平衡概念的先行者，再有竞争对手推这一概念时，都无法撼动金龙鱼1:1:1的根基。后来，某竞品宣称其花生调和油是“符合中国居民膳食营养素S:M:P的摄取比例”，另一竞品调和油推出过“4:1必需脂肪酸平衡比例”的概念，矛头直指金龙鱼第二代调和油，结果都铩羽而归。金龙鱼第二代调和油的上市，让中国整个食用油市场为之震惊。食用油行业是个产品同质化很高的行业，金龙鱼推出1:1:1这么一个竞争壁垒高、竞品难以模仿的差异化产品，避开了与竞品的价格竞争。1:1:1又是一个相当犀利的概念，轻轻松松就做到了家喻户晓。而且，金龙鱼还给了消费者这么一个暗示，这个产品的推出，是有科学理论作为依据并得到各大权威机构认可的。这不仅是调和油产品的一次升级换代，还是整个食用油行业的一次革命。不过，金龙鱼第二代调和油的概念宣传，重在产品效果的1:1:1，忽略产品本身的0.27:1:1的三种脂肪酸比例。8到9月份，北京、成都和南京等地都有消费者向工商局投诉，称金龙鱼新推出的第二代调和油在广告上宣传符合1:1:1健康新概念，但实际瓶标上所示的上述脂肪酸比例是12:44:44，两者并不符。消费者质疑：既然厂家的产品没有达到1:1:1的健康标准，为什么还要在产品的广告中大力宣传这个概念？这有误导消费者的嫌疑。新闻媒体开始介入，从地方上的二三流媒体逐步发展到地方主流媒体和一些中央媒体，从专业类媒体向大众类媒体扩展。负面报道从河北、天津开始，逐步蔓延到全国其他城市。一些媒体以大字醒目的方式标示“金龙鱼被人揭了短”“工商介入调查”等标题，极富攻击性。面对这场突如其来的危机，嘉里粮油解释称：广告中所出现的1:1:1是指人体每日膳食应摄入的脂肪酸比例，由于人体摄入的饱和脂肪酸来源除了调和油之外还有肉类食物，因此广告中所说的1:1:1比例并不是金龙鱼调和油的脂肪酸比例，而是以金龙鱼调和油12:44:44的比例再加上正常摄入的肉类等食物所包含的饱和脂肪酸后的比例。嘉里粮油还通过中国营养学会理事、中山医科大学营养学苏教授来证言这个概念的科学性，以及0.27:1:1的与1:1:1的关系。《南方周末》到嘉里粮油公司总部进行采访，嘉里粮油仅仅回复了一纸《严正声明》，态度强硬地声称：“金龙鱼没有误导消费者。我们不排除有一些竞争对手恶意炒作，期望利用不正当手段达到不可告人的目的。我们已经委托律师介入调查此事。条件成熟时，我们会公布调查结果并将坚决采取法律措施进行处理……”随后，《南方周末》于9月12日刊登整版报道《一桶油的战争》。同一天，北京一消费者向丰台法院提起诉讼，对金龙鱼第二代调和油的电视广告提出质疑。丰台法院受理并于10月14日开庭。金龙鱼1:1:1的公关危机至此到了最高潮。最终结果是，嘉里粮油表示，今后公司将放大金龙鱼外包装上的0.27:1:1的字号，以与1:1:1划清界限。这一调整只是让消费者更加了解金龙鱼第二代调和油所含的营养比例，对广告并没有太大影响，还会用原来的广告继续播放或刊登。在当时，金龙鱼就像一个毛头青年，并没有意识到自己已经成长为一个让世界刮目相看的巨人，只是单纯地想着把品牌做好、把产品卖好。嘉里粮油没有专门的公共关系部门，也没有专人专职负责公共关系工作。金龙鱼在报纸上投放大量广告的同时，也有很多负面报道出现在这些报纸上。面对这些负面报道，外界对嘉里粮油的评论是：“公司上下仿佛挨了一记闷棍，迟迟没有反应过来。”公司就像救火员一样疲于奔命，头痛医头、脚痛医脚，没有一个全盘的计划。基层办事处人员在接受地方媒体采访时，态度恶劣，甚至摔电话。负责金龙鱼第二代调和油的品牌经理曾向中国粮油学会的某行业大佬求助。行业大佬说：“我一直想来你们的工厂看看，你们一直不邀请我。现在出事了，就来找我了。”不满之情溢于言表。嘉里粮油与行业协会关系之差，由此可见一斑。协助解决这次公关危机的某公关咨询公司，在事后提醒嘉里粮油，应做好与政府、行业协会和全国性大媒体等方面的公关工作。最好的公关应该是在事前就防止火苗的点燃或是做好消防的准备工作，而不是在事后忙于救火。然而，1:1:1的公关危机一过，这个相当重要的建议也跟着石沉大海。事后来看，这一波的投诉，更可能是一批职业打假人在联手兴风作浪，而非普通消费者或是竞争对手在捣鬼。但是，缺乏经验的嘉里粮油，固执地认为是竞争对手在搅局，这又为下一波危机的来临埋下了根源。金龙鱼第二代调和油上市的第二年，嘉里粮油的小包装油销量即突破了一百万吨。
（五）人力预算
人力预算由人力资源部门牵头，统筹各用人部门分别编制。人力资源预算主要包含人员编制预算和人工成本预算两大部分。1.人员编制预算在人工成本预算前，需要先确认各部门的人员编制情况，即各部门的定岗定编标准。这个标准可以由人力资源部门下达，‍‍各业务部门根据工作任务核定、调整；也可以先由各业务部门先行上报，人力资源部门再组织业务部门进行评审（见表5-25）。不管选取何种方法，定岗定编的基础都应当是依据年度经营计划的重点工作事项，兼顾三年战略规划‍‍的提前布局做出的。比如对于生产制造部门而言，需要根据产销计划大纲和现有生产效率，结合生产波峰波谷的变化，提出具体用工需求。对于市场销售部门而言，则主要根据年度市场推广计划，对渠道短板进行相应的补充，但需关注新进人员的产出要求和对市场销售部门的整体人均产出要求。对于研发设计部门，则主要是在研发费用开支总标准内予以控制。‍‍在这个过程中，‍‍除了确认各个部门各个岗位的数量编制，还需要拿到各个岗位的具体要求，‍‍比如岗位的职级、岗位任职资格和能力需求、岗位的工作经验和学历要求等。如果涉及新员工招聘，需要明确到新员工的招聘进度。定岗定编工作并不是以人力资源部门下达的指标为准，也不是以业务部门上报的数据算数，其过程也需要像整个预算，经过‍‍自下而上和自上而下的几轮沟通。‍‍业务部门主要根据自己的业务规划‍‍进行人力资源的安排，而人资部门则需要结合各业务部门年度工作规划，以及公司整体的人效要求，整体的人员结构要求和整体的薪酬结构的要求给出专业意见。表5-25人员编制预算表部门岗位职级工资标准（元）人数（人）上年末1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月总经办主任M325,0001111111111111总经办督办经理P310,0002223333334444总经办专员P25,0002222222222233总经办小计5556666667788财务部总监M430,0001111111111111财务部成本经理P315,0001111111111111财务部会计P38,0003333333355555财务部出纳P25,0001111111111122财务部小计6666666688899……总计2.人力成本预算在确认了各部门的定岗定编之后，就可以开始进行人力成本相关的预算（见表5-26）。进行人力成本预算时，先要审视企业的薪酬标准‍‍、人均工资是否需要进行调整。因为CPI每年有一定的增幅。因此，企业如果要保持对人才的吸引力，就有必要对人均工资进行一定幅度的调整。接下来就可以根据‍‍部门定岗定编的情况，结合工资标准、人均工资要求进行工资预算。‍‍需要注意的是，经营预算是分月的，因此工资的预算‍‍也应该根据各个部门每个月的在岗员工人数进行预算。‍‍‍在确定完各个部门的基本工资预算后，就可以以此为依据来‍‍预算其他的人员费用。‍‍比如依照基本工资的标准‍‍而制定的一些相应福利、社保和公积金预算等。‍有两项直接发放给员工的费用，一般不计入人力成本预算，分别是与销售额直接相关销售提成，并入销售费用中单独预算；与经营结果相关的经营责任制激励，不在经营预算中体现。‍‍与人员编制分析一样，从人工成本的角度，也需要进行人效分析，常用的指标有人均销售（销售收入÷人工成本）、人均利润（经营利润÷人工成本）、人工成本率（人工成本÷销售收入）、人力成本投资回报率ROI（净利润÷人工成本）等，这些指标都反映人力资源的投入产出效率。表5-26总经办人力成本预算表（单位：万元）序号项目费率1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计1基本工资5.55.55.56.56.56.56.56.56.57.57.58.078.52年度考核13.113.13其他工资3.03.03.03.012.04离职补偿2.02.05养老保险16%0.90.90.91.01.01.01.01.01.01.21.21.312.66失业保险0.7%0.00.00.00.00.00.00.00.00.00.10.10.10.57医疗保险8%0.40.40.40.50.50.50.50.50.50.60.60.66.38工伤保险0.4%0.00.00.00.00.00.00.00.00.00.00.00.00.39生育保险0.7%0.00.00.00.00.00.00.00.00.00.10.10.10.510住房公积金12%0.70.70.70.80.80.80.80.80.80.90.91.09.411福利费0.31.30.40.40.41.00.40.41.10.40.50.56.9合计7.98.910.99.39.312.911.39.313.110.810.827.6142.13.人效指标的合理应用在产品成本预算部分曾经提到，控制人工成本不能以降低员工的薪酬福利为手段。人力资源既是企业的成本更是企业的资源，一方面会持续产生成本费用；另一方面也是公司持续经营、做大做强的基础。因此，对于人力成本预算，一般要做到企业、股东、员工的多方共赢，我们一般预设三个“刚性要求”，即人均薪酬刚性上涨、人工成本率刚性下降、人均产出刚性提升。能够做到这三点，就意味着企业在人力资源的管理上不断进化。企业必须充分认识到，只有人效提升，才是既做到有效控制人工成本，又能吸引与保留人才的有效途径。但是提升人效不能通过简单减员来实现，而是应该在实现经营目标的过程中，提高员工的单位产出来实现。
推荐序二
这是属于探索者的时代房淼都说不抬头看路是很危险的！路是什么？用一句书面语言表达就是趋势。如果不善于把握趋势，无论是企业还是个人，未来都将充满许多不确定的变数。陈海超老师一直专注于消费和零售领域，深入一线躬身研究，笔耕不辍善于总结，大胆验证敢于向行业发声，为企业转型发展摇旗呐喊并布道传经。他的新书《2小时讲透社区团购——社区团购应该这么做》即将出版之际，特邀请我来写推荐序，令我既兴奋又忐忑。兴奋的是，早就耳闻海超兄弟在写一本关于社区团购的书，希望一睹为快，今天终于可以如愿；忐忑的是，怕自己功力疏浅写不好。然兄弟之托难违，唯认真对待。故将电子版文稿打印成册，一章一节，细细品读。读罢，掩卷沉思，感慨良多。这真是一部难得的好书，值得研读，值得推荐！我是2002年创办山东爱客多，由此踏入零售业。尽管到今天，爱客多依然是一家规模不大的区域零售企业，但是从创办这家企业之初我就时刻要求自己，创新应该在创业之前，没有创新的创业，价值为零，在这个快速发展的时代注定会失败。我非常感谢自己的团队，不管是在线下门店模型打造，还是移动互联网时代的业态创新，他们都大胆尝试，不断调整，快速推进。尝试和创新意味着鲜为人知的付出，鲜花和掌声背后有全体爱客多人的汗水和泪水。2019年4月7日，基于消费者需求变化，为了更好地发挥网点和员工优势，爱客多正式发力社区拼团。做社区拼团仅是前进的方向，但是“怎么做”和“如何做好”还是很迷茫。毕竟从全国范围而言，还没有一家实体连锁企业跑通社区拼团模型，但是爱客多人敢打必胜，从经营模式、组织架构、团队考核、人员激励、商品选择、信息系统和小程序应用等，我们前前后后试错调整多达16次。今天我们仍在不断调整，不敢妄称成功，我们每月的拼团销售额已经稳定在2600万元，带动线下门店客流同比增长11.3%，实现可比门店销售增长14.28%以上。爱客多发展社区拼团的结果证明，社区拼团让实体店做好线上线下相结合，到家到店服务无缝连接，从而形成基于门店商圈的私域流量，并且通过异业联盟实现连锁企业平台化，实现爱客多坪效和人效双增长，这是移动互联网时代给予实体连锁企业千载难逢的机遇。今天的中国，没有传统的企业，只有传统的人，趋势取代优势是任何一个企业都无法逃脱的宿命。为抓住这一时代趋势，爱客多发起成立了中国小爱社区拼团联盟。2019年12月20日，小爱联盟正式成立，由此开启了中国零售生态圈的新基建时代，被行业媒体称赞为中国零售发展史上具有里程碑意义的大事。小爱联盟旨在挖掘、培育、提升实体店社区拼团业务能力，助力对接各种资源，将“为幸福商业，做有爱社群”作为联盟核心价值观。以“小爱优选”为统一品牌，构建联盟企业高效合作，实现共商、共建、共享，不分规模大小，以平等文化助推店群生态建设。趋势不可逆转，小爱联盟从成立至今的短短三个月，联盟成员企业已经发展到50家连锁企业，遍布全国9个省级行政区域，成员企业年销售规模达到300亿元。尽管新冠疫情使纳新考察受到影响，但加入联盟的申请书依然络绎不绝。借此机会，也感谢海超兄弟对爱客多和小爱联盟的关心和帮助。同样，我也相信《2小时讲透社区团购》不但告诉你秘籍和实操方法，更会让你从中发现“趋势”和“现象”，深刻领悟社区拼团的“原理”和“本质”，从而与企业自身所处的环境、所拥有的资源和未来发展方向相结合，实现企业的转型升级。最后，我还是忠言于所有的零售人，不要被各种零售口号迷惑，零售既变又没变。不变的是它仍然是销售一件又一件商品，服务一个又一个顾客；变的是销售方式，变的是服务方式，打破了时间和空间的限制。或许这正是社区拼团的威力所在，我相信你会在本书找到想要的答案！                      房淼：中国小爱社区拼团联盟理事长                             山东爱客多商业集团CEO                                2020年3月29日
一、改进宣传方式
一直以来，传统的宣传方式就是给会员打电话、发短信告知活动内容；在药店周围覆盖的商圈发放DM单；门店设置播音器，按时段在店内或者店门口播放语音宣传；门店进行布置，做拱门、贴海报等营造门店做活动的气氛。这些宣传方式一直沿袭至今，但由于各省市地方城管等职能部门对商铺的监管，很多城市的传统宣传造势形式受到了限制。比如，在门店布置方面，禁止商铺在店外设立拱门、摆放气球造型，搭建活动平台等等，传统的活动宣传方式在全国范围内受到不同程度的打压，另辟新径寻找宣传突破点已经是药店必然要面对的事实。目前促销媒介的选择，应该重心偏移，借助互联网，通过微信平台进行宣传。从长远来看，线上宣传途径的优势更为明显，一是节约资本，节省了DM单印刷成本、门店布置物料的费用；二是线上宣传能更加精准地到达目标患者，如果能有效地管理好会员，进行细致地分类管理，针对不同的会员发送针对性的宣传资料，效果也更好。通过微信平台做宣传的方式主要有：第一、在公司官方公众号发出宣传文章。从2014年开始，各大药店积极筹备自己的微信平台，经过两三年的努力。一心堂、漱玉平民大药房等知名药房的微信公众平台都已经有超过几十万的粉丝，并且粉丝的活跃度很高，公众号主要通过发送健康养生知识来吸引患者保持关注，在推送的文章中穿插商品广告和活动广告。第二，建立微信群。微信群的种类很多，公司官方的、店员自行建立的等等。建立一个微信群非常容易，在里面发送广告也是最直接通知患者的一种方法。店员在日常的工作中吸引患者加微信，将其拉进微信群并不难，重点是微信群建立起来之后的管理。第三，就是店员与患者成为微信好友，通过朋友圈发送一些宣传，将微友互动起来，共处在朋友圈好友之中。另外，可以通过事件营销，策划大型的活动，大家熟悉的王老吉和加多宝的红罐之争，受伤的却是和其正；再比如由《21世纪药店》报、中国药店管理学院联合主办，健民药业集团股份有限公司承办的“健民集团·龙牡杯全国药店POP创意大赛”。作为药店圈选拔并培养POP创意人才的第一品牌赛事，健民集团·龙牡杯POP创意大赛吸引了全国11个省份的数百家药店参与其中，影响近万人。大赛通过微信线上上传作品和线下POP训练营培训，历时六月余的区域赛、半决赛，层层晋级突围，最终从两千多名药店POP手绘精英中角逐出了24名药店圈顶尖POP高手，入围全国总决赛；再比如广药白云山全球首创的“家庭过期药品回收（免费更换）机制”，创立已经13周年，除了继续在全国200多个城市进行线下家庭过期药品回收外，还联合阿里健康、广药健民网、康爱多、好药师等多家知名的医药电商，共同开展网上家庭过期药品的回收。通过与阿里健康码上放心平台合作，患者可以通过天猫app扫描药品盒上的药监码，了解药品是否过期等信息，进而来参与换药活动。
第十五招，实物奖励铺市
即终端进货多少就赠送一定的实物，一般适用于中低端产品。比如终端进货××产品3箱，即赠送麻将桌一套；终端进货1件，即赠送洗衣大盆一个。实物越实用越好，越简单越好，在农村市场铺市效果极佳。点评：实物奖励铺市是一种简单易操作的形式，商家需要在政策制定和实物选择方面多下功夫研究。
1、​ 征兆
1)​ 凡人主之国小而家大，权轻而臣重者，可亡也。君主权势小，臣下权势重，国家可能会灭亡。这是君臣关系以力量为后盾，力量逆转，则关系危矣。集团型企业存在类似的道理。2)​ 简法禁而务谋虑，荒封内而恃交援者，可亡也。君主忽视法制禁令而致力于权谋，荒怠国内政事而依赖外国的外交支援，国家可能会灭亡。法为体，谋为用，舍法而用谋，是投机之途，而非长久治国之策。企业经营管理亦然，围绕企业业务要建立结构化的制度、流程，才是稳定、长久之策。另，企业家只跑业务、跑关系，荒怠企业内部管理，也是不可取的。3)​ 群臣为学，门子好辩，商贾外积，小民内困者，可亡也。群臣都从事私学活动，弟子们喜欢华而不实的玄谈，商人把财富转移到国外，老百姓尚武私斗，国家可能会灭亡。实干兴邦，主流社会崇尚务虚时，国家很危险；商人因为不信任国家，把财富转移到国外，而老百姓喜好斗勇斗狠，这个国家就没什么希望了，很可能灭亡。对企业管理而言，也要让干部都聚焦在业务上，不能让企业养成虚学玄谈之风。4)​ 好宫室台榭陂池，事车服器玩，好罢露百姓，煎靡货财者，可亡也。君主穷奢极欲，加重对百姓盘剥，国家可能会灭亡。按君主意志之处的花费都是大费用，掏空国库是分分钟的事，然后就是加重税赋，这又进一步恶化国家经济。不正当的花费惹来的民怨，加上经济萧条，这样的国家可能会灭亡。企业也一样，老板为个人享受或虚名或不切实际的欲望而乱花费、乱投资，就会极大影响企业财务状况，员工抱怨，让企业处于危险中。5)​ 用时日，事鬼神，信卜筮而好祭祀者，可亡也。君主好迷信，国家可能会灭亡。一迷信，什么荒唐事都会出来，焉能不危？企业亦然、家庭亦然。6)​ 听以爵不以众言参验，用一人为门户者，可亡也。听取意见只根据官爵的高低而不依靠多方意见相互参验，只通过一个人上下沟通，国家可能会灭亡。人们立场不同、品德不同，多听并相互参验则不易被蒙蔽。若只听高管的，从其立场言易有遮瞒，甚者有讨好、未奸夹杂其中，君主很容易被蒙蔽。当君主就靠一个“通信员”和下面沟通时，很容易养奸，无奸亦易养奸。明朝在宣总之后，皇帝和内阁沟通主要依靠掌印太监，于是王振、刘瑾、冯宝、魏忠贤等权阉不绝。企业也存在这种情况，老板如果只听几个高管的意见，过多依靠总裁办主任进行上下沟通，就很容易被蒙蔽，也很容易养奸。7)​ 官职可以重求，爵禄可以货得者，可亡也。官职可以依靠权势取得，爵禄可用用钱财买到时，国家可能会灭亡。为什么？人才入口通道溃烂之后，庸奸贪蠢之徒充斥，近亲繁殖泛滥，劣币驱逐良币的风气必成，国家焉能不危？企业亦然。凡一组织以人才为本，当人才进入机制溃败之后，组织溃败是迟早的事。8)​ 缓心而无成，柔茹而寡断，好恶无决而无所定立者，可亡也。君主办事拖拖拉拉没有成效，优柔寡断，好坏是非没有决断，国家可能会灭亡。领导者若如此则威失奸兴，属下异心迭起，纷争内耗，焉能不威？9)​ 饕贪而无厌，近利而好得者，可亡也。贪心太大不知满足，追求财利贪图获取，国家可能会灭亡。如此君主，则内劳民而外得罪诸侯，必威。对企业而言，这样的老板对内会层进式重压员工、克扣薪酬，对外紧逼供应商，同时又会以投机心态赌博式投资冒险，能不危殆？10)​ 喜淫辞而不周于法，好辩说而不求其用，滥于文丽而不顾其功者，可亡也。喜欢浮夸的言辞而不考虑是否合乎国法，爱好漂亮的说辞而不求实用，沉溺于华丽的文采而不管它的供销，国家可能会灭亡。最关键的原因是君主独一无二的垂范效应，上有所好，下有所投，蔚然成风时，人皆不务实务而用心于美辞，国无正业，焉能不危？中国企业老板这个群体，多数是过于追求短期功利的，不过好浮夸言辞的老板也有。11)​ 浅薄而易见，漏泄而无藏，不能周密而通群臣之语者，可亡也。君主不持重而好轻易表露情感，机密泄露而不加掩藏，不能周密行事而将臣子的进言互相透露，国家可能会危亡。君不密则失臣，此其一；轻浮无威，则会被臣下反领导，此其二。人群本是博弈关系，此退则彼进，领导者无威时，则下属奸乱，各谋私曲、拉帮抵牾。12)​ 狠刚而不和，愎谏而好胜，不顾社稷而轻为自信者，可亡也。君主若刚愎自用、凶狠暴戾、自以为是，国家可能会灭亡。刚愎则听不进意见，一意孤行，其行冒进，而众心不服，必危。13)​ 恃交援而简近邻，怙强大之救而侮所迫之国者，可亡也。仗着强大诸侯国的外交援助而轻慢邻国，国家可能会灭亡。猖狂、肤浅、不自知，其亡可待。企业在与供应链上的伙伴互动时，也可能有次不智的行为，比如仰仗大客户而欺瞒其它客户，仰仗大供应商而轻慢其它供应商，当戒之。14)​ 羁旅侨士，重帑在外，上间谋计，下与民事者，可亡也。寄寓在国内的外国游士，把大量钱财存放到国外，他们还能在国家的上面刺探机密，在下面干预民众的事情，国家可能会灭亡。15)​ 民信其相，下不能其上，主爱信之而弗能废者，可亡也。民众信任宰相，而不能接触到君主，君主宠爱宰相而不能废弃他，国家可能会灭亡。代理人的权威超过授权人时，显然是有危机的。16)​ 境内之杰不事，而求封外之士，不以功伐课试，而好以各问举错，羁旅起贵以陵故常者，可亡也。国内的杰出人才不任用，而取追求国外的士人，不按功劳进行考核，而喜欢根据名声来任免，流寓的游士起用到尊贵的位置而超越了旧人，国家可能会灭亡。由这个问题很自然会想到企业空降职业经理人的做法，严格讲没有绝对的化的对错，要因人而异。若空降的真是大才，有何不可用？秦之商鞅、张仪、范雎、吕不韦皆是外国客士，乐毅乃赵人，燕王用之而几亡强齐。但韩非子提出这个问题亦有其价值，一是如果外部人才并超常处，位禄却远高于旧人，那么肯定会影响内部情绪；二是选人走眼，仅以名声口碑用人，并不真才实学，用之高位，负面效用就很大了；三是空降人才的存活问题，空降人才存活不易，对其个人适应能力的考察和领导支持特别重要，存活不了，瞎折腾一通，自是有害无益。17)​ 轻其适正，庶子称衡，太子未定而主即世者，可亡也。轻视嫡长子，使庶子和他抗衡，太子还没有确定而君主就去世了，国家可能会灭亡。以现代人观点，认为嫡庶制、长幼制是很落后的观念，但此一时彼一时，在古代这种制度也是摸索出来的，一定程度上可以减少继承权的纷争。通俗讲，就是建立一种规则（尽管这种规则有很多问题），避免内耗，而让庶子和嫡子并立，隐患就非常大。事实上，在韩非子身前身后这样的事例有很多，郑庄公克段于鄢的故事，就是庄公他妈偏爱幼子，欲以幼子代长子导致的；赵武灵王先废长子立幼子，继而又像裂国让两个儿子皆王，才导致自己最后被活活饿死在沙丘宫；刘邦曾想用宠爱的戚姬的儿子刘如意取代太子刘盈，未成，才惹得吕后在刘邦死后残杀戚姬、毒死刘如意；李渊给次子李世民的封赏待遇堪比太子李建成，才有玄武门之变。康熙帝废太子不立新，才有著名的“九子夺嫡”发生。现代企业的继承权问题相对好一些了，因为有了股权这种现代性手段，不过香港霍家、澳门何家的豪门争产依旧会发生。18)​ 大心而无悔，国乱而自多，不料境内之资而易其邻敌者，可亡也。君主狂妄自大而不知悔悟，国家混乱而自我感觉良好，不能正确估量自身实力而轻视敌对的邻国，国家可能会灭亡。简单讲，自我感觉良好，有唯我独尊的感觉，缺乏危机感，是很危险的。中国的企业因老板这种心态而消亡的不少，老板缺乏底蕴，一朝得意忘乎所以，逆耳的话一句听不进去，“长他人威风，灭自己锐气”的话听不进去，陷入险境而不知，然后“最后一根稻草”如期而至，结束。华为老板在这方面表现就特别好，喜欢在企业内部“自我诅咒”，华为迟早要死掉，我们要艰苦奋斗、如履薄冰，尽量多活几年。所以华为一直还不错。19)​ 国小而不处卑，力少而不畏强，无礼而侮大邻，贪愎而拙交者，可亡也。国家弱小而不以卑恭处事，力量薄弱而不畏强敌，无礼貌而取侮辱强大的邻国，贪婪固执而不善于外交，国家可能会灭亡。作为个人如果有这种“性格”，自己作自己但，倒也合乎天理。但如果作为一国君主这种“性格”，自己作国人但，就是这个国家的罪人了。20)​ 太子已置，而娶于强敌以为后妻，则太子危，如是，则群臣易虑者，可亡也。太子已经确立，君主却又娶强大敌国的女子作为正妻，太子的地位就会危险，这样一来群臣就会疑虑或者变心，国家可能会因此灭亡。政治联姻也要走综合分析其利弊，弊大于利时，就是危险的举措。21)​ 怯慑而弱守，蚤见而心柔懦，知有谓可，断而弗敢行者，可亡也。胆小怕事而不敢坚持己见，问题早已发现而没有决心去解决，知道可以怎样做，但决定了又不敢去做的，可能灭亡。优柔寡断对于一个领导者而言是致命的，俗话说的好，“这种性格不适合干这行”。22)​ 出君在外而国更置，质太子未反而君易子，如是则国摧；国摧者，可亡也。君主出国在外而国内另立君主，做人质的太子没有回国而君主又另立太子，这样国人就有二心；国人有二心的，可能灭亡。天无二日、国无二主，这是基本规则。后世王朝很少犯这种错误，除非是谋反。23)​ 挫辱大臣而狎其身，刑戮小民而逆其使，怀怒思耻而专习则贼生，贼生者，可亡也。折磨污辱了大臣而又亲呢他，惩罚了小民而又反常地使用他，这些人心怀不满，不忘耻辱，而君主又和他们特别亲近，那么劫杀事件就会产生，劫杀事件产生的，可能灭亡。这种做法可以说是沉溺自我、不谙人情。24)​ 大臣两重，父兄众强，内党外援以争事势者，可亡也。两个大臣同时得到重用，君主亲戚人多势强，内结党羽外借交援来争权势的，可能灭亡。有两用能驾驭的，有两用不能驾驭的，前者可以找一种平衡，后者则是自我削弱、自我架空的行为。晋文公后晋国政权即为六卿把控，卿家逐步做大，公室逐步羸弱，直到三家分晋，就是应了这一条。25)​ 婢妾之言听，爱玩之智用，外内悲惋而数行不法者，可亡也。听信婢妄的谗言，使用近臣的计谋，内外悲愤而一再干违法之事的，可能灭亡。实际上这种情况是君主把自己圈在了一个很小的世界，自己以为自己“运筹帷幄，决胜千里”，其实因为身边都是佞臣、小人臣，其施政不免荒唐，而外面世界的信息他又不能及时掌握。这种君主一般都伴随着某方面的过度贪嗜，沉溺其中。后世明武宗的一生就有点这个意思，每日和宫廷内的“八虎”内侍混在一块，荒唐施政，幸好明朝整体尚强健，未直接遗留大祸。企业老板也有可能做出这种性质的事，只和几个亲近的人混在一起“指点江山”、决定公司重大事情，但是因为信息渠道封闭，所议事的人短浅狭隘，从而陷公司于危机中。26)​ 简侮大臣，无礼父兄，劳苦百姓，杀戮不辜者，可亡也。简慢凌侮大臣，不知尊敬亲戚，劳累百姓，杀戮无辜的，可能灭亡。基本人品都有问题的君主，其下场可想而知。27)​ 好以智矫法，时以行杂公，法禁变易，号令数下者，可亡也。君主好用智巧改变法制，常用私行扰乱公事，法令不断改变，号令前后矛盾的，可能灭亡。弃法用术是自乱之途，得意于一时一事之成，而无视全局性、结构化秩序的溃乱。28)​ 无地固，城郭恶，无畜积，财物寡，无守战之备而轻攻伐者，可亡也。地形不险要，城墙不坚固，国家无积蓄，财物贫乏，没有防守和打仗的准备却轻易去进攻别国的，可能灭亡。对企业而言，就是自不量力的盲目扩张，因这种做法把公司拖死的案例不在少数。29)​ 种类不寿，主数即世，婴兒为君，大臣专制，树羁旅以为党，数割地以待交者，可亡也。王族短命，君主接连去世，小孩子当了国君，大臣专权，扶植外来游士作为党羽，经常割地来换取外援的，可能灭亡。后世曹魏被司马氏所篡，就属于这个情况，倘若曹丕、曹叡不那么短寿，司马氏不会有机会。30)​ 太子尊显，徒属众强，多大国之交，而威势蚤具者，可亡也。太子尊贵显赫，党徒人多势强，与许多大国交往密切，而个人威势过早具备的，可能灭亡。这个说法的出发角度更多是从君主个人而言的。事实上历代帝王都比较防范太子势大，我认为更多还是私欲使然。31)​ 变褊而心急，轻疾而易动发，心悁忿而不訾前后者，可亡也。性情偏激而急躁，轻率而容易冲动，积忿易怒而不思前顾后的，可能灭亡。“李逵”式的领导，很显然容易把组织带到沟里去。32)​ 主多怒而好用兵，简本教而轻战攻者，可亡也。君主容易发怒而喜欢打仗，放松农耕而不注重军事的，可能灭亡。这种君主属于不着调的君主，像看不懂棋局的棋手，只知吃子，不知蓄力，看不了三步棋，如何下棋？33)​ 贵臣相妒，大臣隆盛，外藉敌国，内困百姓，以攻怨雠，而人主弗诛者，可亡也。贵臣互相嫉妒，大臣权重势盛，在外凭借敌国，在内困扰百姓，以便攻击冤家对头，而君主不诛戮他们的，可能灭亡。权臣之间博弈超出底线，君主不制止，就像任由两个人在自己家客厅打架，最后会把自己的家给拆掉。所以，领导者不可有“坐山观虎斗”的心态，那争斗所耗费、所毁坏的都是你的家业。34)​ 君不肖而侧室贤，太子轻而庶子伉，官吏弱而人民桀，如此则国躁；国躁者，可亡也。君主无能而他的兄弟贤能，太子势轻而庶子势强，官吏软弱而百姓不服管教，这样的话国家就会动荡不安；国家动荡不安，可能灭亡。35)​ 藏恕而弗发，悬罪而弗诛，使群臣阴赠而愈忧惧，而久未可知者，可亡也。君主怀恨而不发作，搁置罪犯而迟迟不动刑，使群臣暗中憎恨而更加忧惧，因而长期不知结果如何的，可能灭亡。“另外一只鞋子迟迟不落地”，等鞋子的人焦虑不安，积久会冒险。36)​ 出军命将太重，边地任守太尊，专制擅命，径为而无所请者，可亡也。带兵在外的统帅权势太大，驻守边疆的长官地位太高，独断专行，直接处事而不请示报告的，可能灭亡。从唐朝的安史之乱，一直到赵匡胤建立宋朝这段历史，一直上演的就是韩非子说的这个情况。企业对重要业务口、重要分子公司也应该保持警惕，做好必要的内控。37)​ 后妻淫乱，主母畜秽，外内混通，男女无别，是谓两主；两主者，可亡也。妻子淫乱，太后养奸，内外混杂串通，男女没有分别，这样就形成了两个权力中心；形成两个权力中心的，可能灭亡。38)​ 后妻贱而婢妾贵，太子卑而庶子尊，相室轻而典谒重，如此则内外乖；内外乖者，可亡也。正妻贱而婢妾贵，太子卑而庶子尊，执政大臣轻而通报官吏重，这样就会内外乖戾；内外乖戾的，可能灭亡。组织人员安排，名实要相符，名实不副，有名者抱怨，有实者企上，致乱之道。39)​ 大臣甚贵，偏党众强，壅塞主断而重擅国者，可亡也。大臣非常显贵，私党人多势强，封锁君主决定而又独揽国政的，可能灭亡。40)​ 私门之官用，马府之世绌，乡曲之善举者，官职之劳废，贵私行而贱公功者，可亡也。豪门贵族的家臣被任用，历代从军的功臣却被排斥，偏僻乡村里有善名的人得到选拔，在职官员的功劳反被抹杀，推崇私行而轻视公功的，可能灭亡。任人以功、以贤，人心才能服，才有激励动力；违背这个做法，“亚当斯公平理论”就会发生作用（当人们感觉到不公平时，会通过消极怠工保持心理平衡）。41)​ 公家虚而大臣实，正户贫而寄寓富，耕战之士困，末作之民利者，可亡也。国家空虚而大臣殷实，常住户贫穷而客居者富裕，农民战士困顿，而工商业者得利的，可能灭亡。任何一个组织都有本体性成员，组织价值主要由本体性成员做出，本体性成员的基本利益不能得到保证，组织就是危殆的。42)​ 见大利而不趋，闻祸端而不备，浅薄于争守之事，而务以仁义自饰者，可亡也。看到根本利益不去追求，知道祸乱的苗头不加戒备，带兵打仗的事懂得很少，而致力于用仁义粉饰自己的，可能灭亡。这个道理就是“空谈误国，实干兴邦”。43)​ 不为人主之孝，而慕瓜夫之孝，不顾社稷之利，而听主母之令，女子用国，刑馀用事者，可亡也。不遵行君主的孝道，而仰慕一般人的孝道，不顾国家利益，而听从母后命令，女人当国，宦官掌权的，可能灭亡。韩非子真有先见之明，汉惠帝刘盈与吕后关系是其中一例，唐高宗移权武则天是一例，东汉中后期诸帝用宦官掌权皆此例，明朝英宗用王振、武宗用刘瑾、熹总用魏忠贤皆此例。如此说并非全是偏见，有其时代文化的内在道理。44)​ 辞辩而不法，心智而无术，主多能而不以法度从事者，可亡也。夸夸其谈而不合法令，头脑聪明而缺乏策略，君主多才多艺而不按法度办事的，可能灭亡。南唐后主李煜、宋徽宗赵佶各用自己一生和整个王朝来验证韩非子说的这个道理。45)​ 亲臣进而故人退，不肖用事而贤良伏，无功贵而劳苦贱，如是则下怨；下怨者，可亡也。近臣得到进用而故臣却被辞退，无能得以重用而贤良却被埋没，无功的人地位显贵而劳苦的人地位卑下，这样臣民就要怨恨；臣民怨恨的，可能灭亡。46)​ 父兄大臣禄秩过功，章服侵等，宫室供养大侈，而人主弗禁，则臣心无穷，臣心无穷者，可亡也。父兄大臣的俸禄等级超过他们的功劳，旗帜车服超过规定的等级，宫室的供养太奢侈，而君主不加禁止，臣下的欲望就没有止境；臣下欲望没有止境的，可能灭亡。家族企业的薪酬制度应当借鉴这一条。47)​ 公胥公孙与民同门，暴慠其邻者，可亡也。王亲国戚和普通百姓同里居住，横行霸道欺压邻居的，可能灭亡。这条是不治之症，从古至今从而间断。
第四节 房企的终极战略选择——“弓箭”战略
不妨将中国城市群的发展形象地比喻为“弓箭战略”，京津冀城市群、珠三角城市群分别是弓的南北两端，东部沿海地区城市群（包括山东半岛城市群、淮海城市群、长三角城市群、海峡西岸城市群）是弓背，京广铁路和京珠高速公路沿线城市群是弓弦（包括中原城市群、长江中游城市群），长江经济带和陇海铁路沿线城市群则是弓箭。对于房企而言，弓背是承载区，是房企发力的基础，拉弓有力关键还要看弓背的材质；弓弦是发力区，弦有多大的弹性，决定箭能射多远，而弦的拉伸是空间，是战略纵深；箭是竞争力，箭之所指，唯快不破。实施“弓箭”战略需要三大步骤，即“置弓——定弦——发力”，置弓的核心是摆位，要把弓放在合适的位置是决定弓箭能否发力的最重要环节，对于房企而言，弓箭战略的理想布局是南北两端分置于珠三角和京津冀，瞄准器搭设在长三角，这是万科等全国性房企的战略布局方式。在置弓的基础上，通过长江中游城市群和中原城市群定弦，而后在西部成渝城市群、关中城市群以及黔中、滇中城市群布局形成战略纵深。最终在国家“一带一路”的宏伟蓝图下，箭指全球，布局未来。上图：万科等领先房企“弓箭”战略布局示意图“弓箭”战略是完美的，然而实现“弓箭”战略是需要一定先决条件的，简单来说，至少也需要满足四个方面的条件：即规模够大、资金够足、组织够强、目标笃定。在中国当下的领先房企中，规模超过千亿的上市公司不少，但健康强大有活力且拥有强大文化自信和目标笃定的强企业组织不多，万科算一个。规模为王的时代终将过去，战略格局才是纵横“经济战国”时代的制胜法宝。然而除了极个别的大型房企外，大部分房企规模仅在百亿至千亿之间，组织管理模式没有实现全国区域化布局，资金的融资管理和调配仍然是企业最大的制肘，全国化的目标只是停留在地图上。“弓箭”战略是一个逐步递进的过程，对于大多数房企来说，不妨从小弓箭开始，目标定在你周边的“战国七雄”，倘若做不成秦始皇，至少曾经做过霸主。无须艳羡他人，河南建业的中原城市群聚焦战略也不失为一种战略风范。当然，一带一路背景下，领军房企还要有两个战略高地需要跨越：一是要立足中国城市群发展契机，做好世界城市群视角下的全球战略布局；二是解读好新时代房地产发展的逻辑和规律性认知，全力迎接美好生活的到来，不再只是提供简单的房子，而是提供带来美好生活的新型物业；同时将传统的房地产企业蜕变升级为带来美好生活方式的新型生活服务商。
第六节在线社群营销：构建并巩固粉丝社区
在线社群营销通过构建活跃的社区环境，不仅能增强品牌与消费者之间的互动和忠诚度，而且利用社群的力量实现口碑传播，是近年一些出海企业积极尝试的营销模式。一、确定适合品牌的社群类型1、基于兴趣的社群对于许多品牌来说，基于兴趣建立社群是一种非常有效的方式。以摄影器材品牌为例，如果建立一个摄影爱好者社群，这个社群的核心吸引力就是摄影这个共同兴趣。在这个社群里，摄影爱好者们可以交流摄影技巧，分享不同的拍摄风格和地点等。品牌可以通过参与这些话题讨论，自然地融入产品推荐。例如，当成员在讨论拍摄夜景需要什么样的器材时，品牌就可以适时介绍自家适合夜景拍摄的相机或镜头。2、产品用户社群产品用户社群为产品用户提供了一个专属的交流平台。比如一个智能手机品牌的用户社群，用户可以在这里分享手机使用心得，像如何优化电池续航、某些特殊功能的使用技巧等，也可以交流遇到的问题并寻求解决方案。品牌可以通过观察这些交流，了解用户需求，同时在社群中提供官方的技术支持和产品更新信息，增强用户对品牌的好感度和忠诚度。二、社群平台选择对于初创品牌或刚开始出海的企业，可以利用海外公共平台成熟的网络社区，创建品牌相关社群。FacebookGroups是一个常用的社群平台。Facebook是拥有庞大用户基础的社交平台，其Groups功能便于创建和管理社群。创建社群时，可以在FacebookGroups中设置详细的社群规则、描述社群的主题和目的。Reddit是近年新兴的社区网站，类似于国内早年的百度贴吧，以丰富的社区板块为特色。如果是一个科技产品品牌，可以找到该网站相关的科技板块，如r/tech或者更细分的r/electronics，在合适的板块下创建品牌相关的子社区或者积极参与已有的相关话题讨论。不过在Reddit上要注意遵守社区规则，尊重社区文化。另一方面，针对有一定规模用户和资源的品牌，可以构建自有品牌专属的社区网站或移动应用。例如，Nike作为一个知名的健身品牌，其自有社区网站集成了多种功能，包括会员专属的健身课程视频、健身计划制定工具，以及用户之间的交流论坛。在构建移动应用时，要注重用户体验，确保界面简洁、操作方便，比如设置清晰的导航菜单，方便用户找到不同的功能板块。三、在线社群营销指南不同社群的具体策略有所差异，本节以海外最大的在线论坛Reddit为例，详细说明如何利用在线社群进行营销。开始营销之前，要对Reddit的流量逻辑有所了解。在Reddit上，用户可以通过搜索功能找到感兴趣的产品或话题。例如，搜索关键词“gamingchair（电竞椅）”时，系统推荐了四种类别，分别是Posts/Comments/Communities/People，可以查看帖子、评论、社区、或寻找好友。图94与所有在线社群类似，在Reddit进行营销的第一步是“养号”。Reddit用户几乎不会信任只发布促销内容的账号，因此在开始任何“推销”动作之前，我们需要在对应的社区“混脸熟”，开启长时间的养号（可能需要2周到3个月的时间）。在养号的过程中可以积极回复别人的帖子，或者对帖子点赞或点踩来表明自己的态度（入口如下图所示），又或者是先发布一些不带有品牌营销倾向的内容，发帖和回帖至少总计20个以上。图95接着，可以结合自身产品特点发帖进行营销。在实际操作中，避免过于直白的硬广更能赢得社区的认可。通过创造中立角色、分享真实体验、或以第三方视角进行推荐，可以让用户更自然地接受品牌内容。结合一些流行短语如“Howto”、“Whatarethebest”等，更容易吸引用户点击（如下图所示）。注意，发帖时应尊重社区规则，违反规则的帖子很容易被删，严重的话有可能导致账号被封。图96除了公开互动外，Reddit还提供私信功能，方便用户直接与其他成员沟通。这一功能对引流和转化潜在客户尤为重要。用户可以通过私信联系感兴趣的评论者，与他们展开更深层次的交流。除了私信自己发帖吸引到的用户，还可以在相关帖子下寻找对产品有兴趣的评论，和这些发帖人私信聊天。图97此外，Reddit还有一些其他的功能可以用于营销。例如，AMA（askmeanything）是Reddit上十分热门的特别互动方式。有一个专门的社区r/IAmA，任何人都可以在这里开展AMA互动，非常适合出海品牌和一些众筹的创新产品。举办Giveaway（为推销产品搭送的随赠）活动则适合已经拥有一定知名度的品牌，以抽奖形式扩大品牌影响力。具体操作入口如下图所示，可以通过Redditraffler发起抽奖，寻找泛用户，然后再进一步挖掘流量。通过这些操作，企业可以更好地利用Reddit这个独特的在线社群，进行精准营销和用户互动。图98
三、园区运营要过五关，斩六将
园区运营就是对园区建设和经营过程的计划、组织、实施和控制，从另一个角度来讲，园区运营是在为社会企业提供载体空间的同时，也在为企业及社区提供物业经营管理、商业配套经营和产业运营服务等全流程、多业态、多层级的综合运营服务管理，努力建成生产、生活和生态“三生”和谐的产业生态圈。我们暂且给其一个名称为“大运营”。深耕商务园区20余年的亿达中国前不久表达了他们对园区一体化产业运营体系的理解与主张，提出了“开发主体互补化、政企博弈理性化、拓展布局圈层化、项目复制的理念化、行业痛点政策化、招商手段信息化、园区运营智慧化、产业服务跨界化、产城融合人文化、金融工具多元化、产业投资的主业化、城市更新规模化、轻资产运营品牌化、产城功能融合化、产业资源国际化”等产业地产发展趋势的总结与研判。亿达中国作为国内标杆园区大连软件园的缔造者、资深的园区运营商，正式基于上述总结研判，早在四、五年前即开始了园区轻资产运营的全国开拓探索。产业地产的运营时代扑面而来，面对市场、政府、企业与竞争对手的多重压力，园区运营必须“过五关、斩六将”方能到达胜利大本营。先说这“五关”包括：1.​ 经营逻辑冲突之关以楼宇销售为主导的产业地产核心业务指标是房屋去化率以及内部收益率IRR，而以持有物业为主导的产业地产核心业务指标是高出租率前提下的持续现金流。显而易见，为完成楼宇销售就要做好短期行销，以达成短周期内的高去化率，至于园区运营如何不是关键性问题。而持有物业型园区为达成一个长期理想的出租率，必须提供良好的运营服务，这样才可能持续吸引客户和长期保留优质客户。销售型的园区同样可以充实运营和提升运营，是否这样做取决于产业地产商的战略眼光和经营目标。其实，这背后是产业地产中产业与地产二元因素的深层博弈性经营问题。2.​ 不解运营模式之关延循销售型园区的营建逻辑，不大可能把园区运营做得多么复合和深入，这是经营逻辑所决定的。持有型物业必须开展园区运营，并把园区运营搞得风生水起才可能获得更好的回报。当下，虽然产业园区的运营有模式可循、有案例可见，但是真正操持推进起来没那么简单，每个园区因为行业领域、区域基础、产业生态、企业特点、自身机制与文化等情况各异，照搬其它园区的运营模式、成功经验，仍然难以达到理想绩效。如果园区自身的研究能力、整合能力、创意创新能力再不给力，园区运营很可能就是一个美丽的梦。3.​ 缺乏运营机制之关产业地产商的管理体系多是沿袭房地产公司的体系，组织架构、人员配置、管理流程乃至KPI绩效考核都与地产公司如出一辙。产业招商职能通常合并到营销部门，而园区运营部门的设置五花八门，有的没有明确设置而成为营销部门的附加职能；有的含糊地成为物业管理部门的组成部分，甚至临时从各部门抽调2、3个人“赶鸭子上架”草草应对；即使一些产业地产商明确建立了运营部门、甚至组建了运营公司，但对运营什么、怎样运营还是比较模糊。4.​ 缺少运营人才之关园区运营涉及园区物业经营管理、商业配套经营和产业运营服务的“三业”复合经营，其中最具技术含量、最具操作难度和最具潜在价值的就是园区产业运营服务。这项工作、这个“活儿”是个杂活、复合性工作，不是传统地产人轻易干得来、玩得转的。很多产业地产商从政府挖人、从咨询机构挖人、从产业企业挖人，在努力补齐运营人才的短板。即使这样，很多园区的运营也未见大起色。5.​ 难以持之以恒之关园区运营中物业经营和商业配套经营属于常规性经营，在达成一定现金流后，基本延续这一收益，通过服务溢价、品牌溢价能够增长，但增长的绝对值是有限的。作为园区运营中最复合、最见功力、最具潜在效益的产业运营可以包含产业投资、创业孵化、技术服务、市场服务、人才服务等宽泛的延展性业务内容，其潜在经济效益并没有数值上限。但是这些延展性的产业运营服务难度大、周期长、回报慢，是习惯赚快钱的地产商们较难适应的，当做到一年、两年，收效还不明显的话，耐不住性子的产业地产商恐怕令旗一挥，运营业务被迫收缩，如此一来，留下遗憾多多。再说“过五关、斩六将”的“六将”包括：1.​ 不具运营思维的将领没有运营思维，一根筋地只知道建房子、卖房子，这样的干将即使在传统地产企业里的发挥空间也会越来越小，在产业地产这种强调综合运营的领域里不会有什么好位置和成长空间。2.​ 职业经历单一的将领产业地产是个复合性工作，产业地产的操盘手或者职业经理的过往职业经历越复合，其思维意识和综合能力越复合，工作起来更得心应手、顺风顺水。3.​ 不善政府公关的将领传统地产与政府打交道的机会有，但绝不会像产业地产这样从投拓拿地、到规划建设、再到招商运营，频繁与政府官员们交往互动。政府公关能力不强，不适合产业地产的重要岗位。4.​ 欠缺学习能力的将领学习能力代表着一个人设身新领域、新工作的胜任能力。产业园区有41年的历史了，可到现在仍然是一个不断探索、不断创新的领域，不爱学习、不善学习干不了产业地产。正像业界常说的，产业地产是地产的高阶段位，是地产的研究生。5.​ 一切照抄照搬的将领干好产业地产就得时时有新想法、阵阵有新举措。一切照抄照搬人家的模式、思路与作法，可能能生存，但日子好不到哪去，甚至随者时间的推移走向苟且偷生的境地。这个不断进取的行业要求它的一众干将也需不断创意创新。尤其做起文创园那类的园区，更需要才思泉涌、创意不绝。6.​ 不能坚持不懈的将领产业地产商不能持之以恒地坚持走产业与地产的融合之路将被淘汰，作为操盘手或职业经理如果对更加复合和复杂的工作不能适应，不能坚持不懈，也肯定走不长远。“过五关、斩六将”是园区运营面临的现实境况，其中的“五关”确实成为了产业地产商难跨的“坎”。碧桂园建科技小镇、万科做文创园区、商务园区，这些头部地产企业以及诸多转型产业地产的房地产大佬面对这“五关”都不同程度地遇到了问题甚至瓶颈。而“六将”在各个产业地产商中也不同程度地存在着，这样的“六将”制约了园区建设发展、运营管理的效率与品质。招商解决当下，运营决定未来，招商和运营都是园区建设发展的核心要务。笔者始终倡导的园区招商运营一体化理念模式，就是要将招商和运营有效地统一起来、持续地开展下去。地产下半场、园区新战场，“大运营”上场！2019年中旬笔者在参加一次地产高峰论坛后，欣然写下了“房地产追求规模与高周转在左，推进精致与大运营在右。打造精细化的大运营体系和打破藩篱的深度跨界整合经营，是未来！产业地产犹如此”。园区未来，靠运营而来！
（六）“基于价值观的文化管理系统”如何“激活员工”
是否充分发挥员工作用，彻底激活员工潜能，是企业能否取得长足发展的根本。员工的能量由两部分组成，一是天赋使然，二是后天培养。能量在封闭中衰减，在交换中放大。有天赋的人不懂得提升、放大自己的能量，天才也会衰减成庸才。后天的能量是通过学习、交换来获得的。这两部分能量都是需要提升的，而员工能量提升的核心，不是“代替”，也不是“填充”，而是“激活”：激活员工、激发员工创造财富和献身事业的热情，使其具备更高的斗志和更强的创造力。员工的激活机制，最基础的当然是物质激励，包括薪酬和股权激励等。除此之外，还有精神激励。从企业文化落地的角度来说，主要着眼于精神激励。这里我们通常使用两个抓手：政委制和全面认可激励体系。1.政委制企业的各级干部善于做业务但不善于带团队是个普遍现象。这样的管理短板，通过政委制的形式可以得到弥补，即每个重要岗位，既有抓业务和管理的干部，也有抓团队和员工的干部。两人相互配合，功能上互补，相得益彰。政委体系在企业管理优化方面具有四大优点：（1）团队更具“战斗力”；（2）最大限度地避免决策盲区；（3）政委就是一个巨大的“司令”储备库；（4）打造最具独特的企业文化。这一切源于对政委角色的定位。政委是：关于“人”的问题的合作伙伴；人力资源开发者和赋能者；公司与员工之间的“同心结”和桥梁；公司文化的倡导者、贯彻者和诠释者。政委通过打造文化的方法来激活员工，其内容如图2-8所示：图2-8政委打造文化的方法需要强调的是：政委制的实施必须是实实在在的，而不能只是一种形式。要明确以下三个方面：（1）明确定位：公司上下需要明确政委”色定位，政委应当是公司派驻到各个业务部门的人力资源管理者和价值观管理者；（2）确定职责：政委的首要职责是把企业的使命、愿景与价值观要变成员工的信仰、习惯和行为，注意区分政委与业务经理的工作职责与分工；（3）明确作用：政委的具体作用与价值是推动领导与员工间的信任融合；充当员工的心理咨询师；赋予组织角色，为人力资源提供业务支持。2.全面认可激励体系据调研，现代企业的员工对物质激励和精神激励的关注程度基本等同，“80后”“90后”员工对自己能得到企业和领导的认可尤为关注。认可激励是指员工只要做出有利于公司、有利于客户价值、有利于自我成长的事，都能得到公司和员工肯定或奖励。全面认可激励体系的全称是“基于价值观的全面认可激励机制”，是一种新的管理工具。它将解决以下问题甚至更多：（1）资源有限，如何做好员工的非薪酬激励？（2）如何以互联网方式管理员工？（3）如何建立开放、透明、共同认可的组织文化和管理规则？（4）如何更加数据化、科学化地评价员工的表现？（5）如何激发组织中70%以上的人力资源效能？……全面认可激励体系的主要内容如表2-5所示：表2-5全面认可激励体系的主要内容其信息化系统如图2-9所示：图2-9全面认可激励体系信息化系统基于价值观的全面认可激励机制将通过以下系列报告体现出来，如图2-10所示：图2-10基于价值观的全面认可激励机制体现形式
问题6：如何优化完善产品
1.针对问题产品同质化、陷入低价竞争困境；产品模仿式更新、创新能力不足；产品服务供应链功能不健全。价值创造能力与利润的载体就是产品与服务；产品与服务缺乏市场竞争力，说明制造职能专业价值功能系统不健全。产品研发能力不强，采用模仿复制模式更新产品；导致企业处于产业与市场低端，陷入低成本、低价格竞争困境。提升产业与市场层面，走出产能过剩竞争困局，必须提升产品价值创造能力。缺失产品与服务创造力的企业，难以在开放市场竞争中取得优势！没有产品研发、制造能力的企业，生存发展很大程度上受制于人！2.产品价值影响因素图9-6产品与服务价值创造职能的核心能力，体现于产品与服务的持续完善。制造不出优势的产品，提供不了优势的服务，制造职能没有价值能力可言。关注营销职能市场要求，整合专业资源、持续改善产品、提升服务，满足市场营销需求、提升营销满意度，是产品制造专业职能的核心价值与职责所在。产品、技术、工具资源价值无法持续提升，或营销工作满意度低；则肯定企业价值创造职能功能体系不完善、不健全。3.价值创造与制造职能聚焦产品市场或客户价值竞争力，最终体现在产品和服务上。一切资源必须转化为产品或服务才能产生价值，才能支撑盈利。产品制造、服务提供或价值创造职能，必须聚焦产品资源价值培育。产品资源价值培育并不简单，其功能发挥需要体系机制的支撑。产品价值外在影响因素：一是市场需求、客户欲望的了解掌握。只顾于制造自己的产品，不关注客户对产品的要求，甚至忽视客户对产品的抱怨；企业或产品制造职能管理者，很难制造出有价值竞争优势的产品。产品制造职能专业管理者，要从零散的信息中透彻出客户的欲望需求，并设计出满足潜在需求的产品；具备这种心态与精神的产品制造者，才可能创造出有市场竞争力优势的产品。二是产品市场竞争力状态评估。任何产品都有历史渊源，企业不可能无缘无故生产某种产品。产品的过去无法改变，产品的现状必须改善，产品的将来必须塑造。企业或产品制造者只顾生产和销售产品，忽视产品的生命活力状态不清楚产品的市场竞争力状态，今天的好产品明天就有可能被淘汰。三是产品结构市场适应性了解。没有一款产品能够满足全部的客户需求，产品系列、产品群的构成与调整非常重要。定制化、小量多批次生产发展趋势，就是市场客户需求适应性调整体现。产品价值内在影响因素：一是产品发展规划与更新计划编制。产品有价值生命周期，制造一批、试制一批、研发一批的产品发展规划与上市计划必不可少。企业没有产品价值经营基础，不可能形成和维持产品的市场价值竞争力优势。二是产能均衡性调整。营销订单量与产能的均衡性，是制造职能专业管理者必须关注的问题。产能大于营销能力造成资产闲置，影响企业整体效益；产能小于营销能力，同样影响企业收益；导致产品制造系统手忙脚乱、难以满足市场需求，甚至忙中出错、问题不断。三是产品供货周期、质量、成本改善等。产品制造与供货周期的持续压缩，质量标准的持续提升，制造成本的持续降低，是制造职能专业价值的直接体现。无论外部因素还是内部因素未整合到位，产品资源价值竞争力的培育与沉淀一定会存在问题。4.高管经营会讨论重点（1）企业是否遭遇产能过剩恶性竞争困局？（2）产品竞争力不足的根源何在？（3）产品价值创造力体系功能是否健全？（4）产品研发、试制、生产是否形成良性循环？（5）产品价值创造是否以市场营销为根本导向？
1不做第二重要的事情
一个目标是容易实现的，三个目标还有实现的可能，但同时实现五个目标则是奇迹。作为普通的管理者，我们还是不要相信奇迹为好，因为奇迹出现的概率太小了。  年前是每个企业做总结、定计划的时候，也是上上下下最忙的时候。作为几家企业的常年顾问，我多次参加了这些企业的年终总结会。总结会上，我发现管理层在庆贺取得成绩的同时都有一个共同的感叹：一年又过去了，为什么我们定的很多计划又没有完成？为什么很多决定了的事情执行不下去？为什么感觉很多事像泥鳅——滑得抓不住？我是顾问，必须当场回答这个问题。我的回答非常简单：我说第一个原因在于我们没有真正和彻底地结果导向。大家都在忙过程，而不太关心结果；第二个原因可能在于解决问题的方法不对头，而又不愿去尝试新的方法；第三个原因，也是最重要的，是我们定了太多的目标，而过多的目标让人无所适从。  管理其实就是排序。什么是排序？就是定出来什么重要，什么不重要。重要的是目标，不重要的是目标干扰。一个目标是容易实现的，三个目标还有实现的可能，但同时实现五个目标则是奇迹。作为普通的管理者，我们还是不要相信奇迹为好，因为奇迹出现的概率太小了。什么是领导力？领导力就是给别人排序的能力。判断一个人是否有领导能力，非常重要的一个指标就是看他能否做取舍，能否抓重点，能否带领大家只做重要的事情。对！只做重要的事情。这其实不是我的发明。杜拉克早就出过这样的选择题： 管理者：做最重要的事情，做第二重要的事情。A管理者答案：首先做最重要的事情，然后做第二重要的事情。B管理者答案：只做最重要的事情，不做第二重要的事情。他给出的正确答案是B 管理就是排序。为什么要排序？因为排序决定效率，效率决定输赢。如果您不明白，请回想一下我们小时候就学过的田忌赛马的故事：田忌为何能打败齐王？不是因为他的马好，而是因为他会排序。管理其实就是每天都在进行的排序比赛：把什么人放在什么位置上；什么目标比别的目标更重要；先增加收入还是先增加利润；做两个新产品还是做五个新产品，等等。您的竞争对手可能像齐王一样强大，但如果您的排序能力强过他，您还是可以像田忌一样赢得市场上的胜利。 管理就是排序。如何排序才是正确的？这才是真正的难题。传说中的外企考试里有这样的难题（并没有别人给我出过这样的难题，我自己也没有用这样的问题难为过别人，所以称之为“传说中的”），您的妻子和妈妈同时掉到水里，您先救谁？这样的问题有很多答案，但没有正确答案。而人生的考题更难：我们如何在事业和健康上做取舍？我们如何在家庭和工作中找平衡？当爱情和生命发生冲突时，我们要什么？同样，这些问题也没有正确答案，更没有别人能帮您解决。使命、方向、目标以及排序，这些是您自己的选择。如何排序是正确的？没有人知道什么是正确答案，但我们知道什么是错误答案：不排序、不做取舍、不做决定。     宋博士管理微博◎紧急的事一定要问是否重要，不重要就不做。重要的事一定要安排足够的时间做，以保证质量。做任何事都要设定最后期限，这样才不会拖拉。◎很多时候管理者的问题是把几件事混在一起，因而找不到头绪。有时是想达成太多的目标，因而找不到头绪。当我们遇到似乎无解的情况时，问自己一个问题:什么是最重要的？
  
    
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