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第四节 试点运行
新产品开发变革的运行不要一下全部都开始，可以先拿2～3个有代表性的项目先试运行，否则一旦出现制度或流程的问题，会让所有项目运行出现问题，造成无法估计的损失。试点运行的步骤如下：（1）执行组长与市场部经理沟通，确定下几个有代表性的项目作为试点，一般为2～3个。（2）组建每个项目的PDT团队，执行组长至少要担任一个项目的项目经理。PDT团队成员尽量从变革小组内的业务代表中挑选。（3）项目按新的流程、制度开展，项目经理重点检视项目的过程文档，以及流程和制度的可行性、合理性。（4）项目过程中，出现不配合变革执行的人员要及时教育和培训，且要考核；出现流程和制度的问题，要及时召集相关人员开评审会，讨论流程或制度的优化更正问题。如有变更，要及时发布，并对相关人员进行宣贯和解释。（5）项目完结后，要及时总结新变革的优缺点及可改善的空间。根据总结的结果，重新梳理变革的内容，含组织架构、流程制度、模板等。同时理清PDT团队的技能要求，整理和完善培训教材。项目在试点运行的时候，由于制度、流程不成熟，或是人才技能储备不够，或许一时看不出新产品开发变革的优势，但我们要评审出改善的空间，要坚定变革的决心。只有这样，才能使变革走向成功。
二、口子窖，解构“盘中盘”白酒营销模式
2.薪酬结构方案
二、不属于股份支付的情形
以下几种情形不属于股份支付：（1）申报前公司实施虚拟股权计划，将代持股权进行还原，或将境外股权转回的；（2）继承、分割、赠与、亲属之间转让（即使亲属也在公司任职）；（3）资产重组（如收购子公司少数股东股权等）、全体股东配股或资产整合过程中的补偿；（4）控股股东及其关联股东低价转让给高级管理人员为股份支付，但小股东转让给高级管理人员可以不算；（5）持股方案早已通过，但通过协议控制方式进行，需要兑现；（6）企业发行权益工具取得其他企业净资产或其他金融工具的交易；
二、营销战略选择
对各种营销战略要素进行仔细分析后，就要进行战略选择了。每个行业因其行业特色而其战略有所不同，每个企业因其在行业中的地位而千差万别。因此，战略选择非常能考验领导人的目光与胆识。一般的，领导人在挑选机会、决定战略和分配资源时，都会考虑以下这十个方面的内容：·提供的产品或服务；·只将产品或服务供应给一定的客户/用户；·这些客户或用户的市场区间；·在其产品和服务中采用的技术；·在提供产品或服务时利用的拥有一定生产能力的设备；·争取自己的客户所用的销售或营销方法；·将产品运到客户处的配送方法；·可利用的自然资源；·控制自己的规模和成长速度；·控制自己的资金回报或利润。至于最终会选择何种方式的市场驱动型战略，须视产品、客户和机会带来的市场与企业主要的功能而定。其中以上所列的这10个方面中必须有一、两项主导着公司战略，它们是公司战略的驱动力，并决定了领导人所做的资源分配。该驱动力反过来影响营销经理在考虑公司产品的结构、客户、行业细分和市场的地理位置时如何作决定。接下来，我们具体介绍几种常用的经典战略选择。1、三种基本战略选择哈佛大学教授迈克尔·波特曾提出著名的基本竞争战略理论，以帮助企业在竞争激烈的市场中取胜。也就是说，企业要成为同行中的佼佼者，一般有三种基本战略可以采用：成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略。（1）成本领先战略。是通过采用一系列以成本为中心的经营管理活动使本企业在行业中赢得总成本优势。整个战略中的主题是使成本低于竞争对手，从而取得成本方面的相对优势地位。例如，位于广东顺德的微波炉生产企业格兰仕就是通过规模经济，不断地降低生产成本而打败国内外竞争对手，奠定全球老大的地位。以及，我们在2004年下半年的咨询客户——制笔企业宁波贝发公司就是充分发挥成本领先的竞争优势，通过弹性生产的方式和国际化市场的渠道，而一跃成为国内制笔行业的老大。案例：宁波贝发公司成本领先的国际化战略从1993年接过父亲手中一个30多人的小制笔厂，到现在成为国内最大的笔类出口生产基地，占全国笔类出口市场的16.7%，以年产销15亿支的实力傲居国内同行业之首，营业规模是第二名的3倍多，邱智铭带领贝发公司用10年时间达到了其他国内制笔企业望尘莫及的高度，完成了国外同行起码20年才能取得的成就。邱智铭率先提出了“小产品大生产，小商品大市场”的理念和“快餐式”的服务方式，利用所在的宁波北仑地区是全国模具之乡的优势，组织当地众多中小企业，以订单为龙头，以产品为纽带，建立了弹性生产基地，满足了客户的需求。同时，他并不满足于做单一的生产加工业务。他的目光放在了国际市场的大格局中，想的是怎样构建企业的竞争优势，找出企业长远发展的空间。因此，他把创业的重点放在了贸易上。此时，世界低档笔业正处于成熟趋向标准化阶段。公司从实际出发，果断地选择了竞争不完全的国际市场，选择了简易笔业的薄弱环节，采取全面渗透的战术和机动灵活的经营机制，让市场营销与激励充分挂钩，充分发挥成本优势，以极小的代价取得了最大的业绩，迅速填补了行业的空间。2004年，作为制笔业的领导品牌，贝发的出口额已达到了9000万美元，超过上海4家上市公司笔类出口的总和。（2）差异化战略。是将企业提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有自身独特性的东西，去满足各个细分市场的目标客户的需要。实现差异化战略可以有许多方式，如品牌形象、技术特点、客户服务、经销网络等。同时，差异化战略利用客户对品牌的忠诚以及由此产生的对价格的敏感性下降使企业得以避开竞争，得以获得相当好的利润而不必追求低成本。例如，面对饮料行业寡头的可口可乐，娃哈哈的非常可乐避开大中城市的直接竞争，而是推出了“乡土策略”，主攻农村、城镇市场。案例：非常可乐的差异化战略面对已在都市消费群奠定很大的消费认同度与忠诚度的可口可乐，娃哈哈非常可乐的非常选择正是“寻找空档”：到城镇和农村去，到广阔的天地去。娃哈哈选择“乡土策略”，其考虑是：其一，小城镇与农村消费者是可乐理念传播相对薄弱、不清晰的群体，他们对可口可乐或百事可乐并无所谓的忠诚度可言。率先打开这一市场者必定是先入为主，占山为王。事实证明，借助原有娃哈哈品牌的影响力和联销体系无所不在的渗透力，非常可乐很快就开辟了可乐消费的小城镇及农村第二战场，无数乡村消费者甚至已经固执地认为，可乐就是非常可乐，就应该是这个品牌，就应该是这种口味。其二，小城镇与农村市场单体消费水平不高，但总量和潜力极大。因为我国县市级城镇与农村人口超过11亿，是消费市场规模的基础；2001年县市级城镇消费量占全国消费总量的28%，农村消费占41%，两者合计是中心城市消费的两倍多。毫无疑问，中国拥有全世界最大且正处于增长期的农村消费市场。可口可乐和百事可乐的决策过分依赖资料模型分析，过程漫长，国际市场调查研究大公司的抽样更是难以延伸到广阔的农村。因此有学者认为，在这场中外可乐商战中，非常可乐构筑了巧妙的战略壁垒——行销策略中融合民族性。非常可乐的著名广告词“非常可乐，中国人自己的可乐”，首先使消费者在心理上就有了极强烈的认同感，这种心理暗示同时也成功地把娃哈哈原有的品牌优势，延伸到可乐消费市场中。在可口可乐公司致力于生产经营本土化的今天，这无疑是一个烫手的山芋：既不能限制消费者去热爱“自己的可乐”，又不能心甘情愿做中国市场的看客。另外，娃哈哈采取了恰当的市场战略取向。娃哈哈在推出非常可乐时，就没有将其局限在可口可乐乃至百事可乐原有市场占有率的争夺上，而是以扩大整个可乐市场宽度为目的，在此过程中填补小城镇及农村市场为主的市场空白，以获取可以接受的市场占有率。在中国饮用水和果奶市场上，娃哈哈占有极重要地位，然而在碳酸饮料市场上，还没有足够实力来争取发表个人意见的权力，所以它无法触动可口可乐的基本销售网络。反之，娃哈哈更希望能给可口可乐公司这样的印象：非常可乐的出现对整个产业有益，不会使可口可乐的销售有过分的负面影响。现代营销学的“市场侵略论”认为，市场侵略是一种主动进攻、强占市场利益的竞争行为。对于市场侵略者，市场领导者必须给予坚决的反击，市场领导者在打击市场侵略者时，首先要确定“三近四同”的原则：市场侵略者与市场领导者生产规模接近、产品形式接近、价格接近；销售渠道（中间商、零售商）相同、定位相同、目标顾客相同、市场努力程度相同，反观这场中外可乐商战，由于非常可乐一开始就在目标顾客、销售界面等领域，寻找与可口可可乐的差异，从而将自己清晰定位在中国可乐时代建设性的竞争者，而不是以强占市场利益为特征的破坏性入侵者角色。另外，在非常可乐设置的多重报复障碍之下，作为市场领导者的可口可乐可能采取的任何报复行为其效果都将是一把“双刃剑”，进而致使可口可乐不得不认真考虑报复行为的风险。当然，这种推想是建立在对方是一个经营理念成熟、愿意按牌理出牌的现代企业基础之上的。否则，领先者可能以不惜牺牲整个产业为代价，执行最有力的报复。显然，可口可乐是理智的现代企业。同时，可口可乐也得出这样的判断：娃哈哈及其推出的非常可乐是理智的、对产业成长行业的竞争者，应该得到宽容的礼遇，而不是与之为敌。（3）目标聚集战略。是指企业主攻某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。总的来说，这种战略比较适合那些新进入一个行业的企业。这一战略的前提是，企业能够以更高的效率，更好的效果为某一特定的战略对象服务，从而在这一特定目标市场内超过在更广阔范围内竞争的行业内对手。2、基于市场地位的战略根据企业的市场份额以及企业的基本竞争战略定位，在任何一个细分市场上，都会有各自的领导者、挑战者、追随者、补缺者、扰乱者。而他们所采取的营销战略也有很大的差异。（1）市场领导者战略一般的，每个行业都存在“市场领导者”，如国际饮料行业的可口可乐，以及国内家电市场的海尔等。它们在相应的市场上占有率最大；在价格变动、产品开发、促销力度等方面领导着其他企业。市场领导者因树大招风，而往往成为竞争者群起而攻之的对象。市场领导者为保持其领导地位必须采取的措施有：第一，通过营销传播不断强调自己的领导地位。这一战略有利于固自己的领导地位，给竞争对手以最有力的打击，因为消费者确信只有品质最好的产品才能得到冠军。第二，强调自己是“第一”，是“原创”。维护领导地位的最好方法，就是不断强化自己是“第一”，因为消费者只会记得奥运冠军，第二第三名就不知道了。“第一”概念之所以强而有力，是因为这样暗示其他产品只不过是仿冒的，使消费者对“原创者”肃而起敬。因此，很多市场领导者同时是原创者，如惠普（激光打印机）、汰渍（洗衣粉）、吉列（剃须刀）等。第三，扩大市场。如果领导者的市场份额超过50%，或者与第二品牌差距很大，那么这就不需要时刻强调自己是“领导者”或“原创者”了，这时应将市场的蛋糕做得更大，这样才能受益更大。有三种途径可以实现此目的：其一，是寻找新使用者。就大多数产品而言，没用过的潜在顾客往往为数众多，假若能扩大使用者队伍，公司则获益匪浅。例如，可采取市场渗透策略说服以前没用过的用户使用；采取新市场策略另辟蹊径开发男士香水；采取地理扩展策略向外国出口，等等。其二，是拓展新用途。通过发现并推广产品新用途来扩大市场。公司应注意顾客对产品的使用情况，积极探索产品的多种用途，每发现一个新的用途就可能会为公司找到一个巨大的新市场。最典型的案例就是杜邦的尼龙。尼龙首先是作降落伞的合成纤维，后来又陆续被发明用作女袜的纤维、衬衫的主要原料，以及轮胎和地毯的原料，等等。其三，是扩大使用量。说服现有顾客扩大使用量，以适量方式引导用户多用，销售量的扩大也就是市场的扩大。例如，高露洁公司曾教育人们增加刷牙的次数。第四，持续的汰旧换新。市场领导者最大的竞争对手就是自己，因此就需要不断地挑战自己，持续的汰旧换新，以求进步。例如，美国通用电气公司（GE）就曾拨出专款，挑选专人来寻找自己产品的弱点。挑战自己、给自己挑刺的策略也许从短期看很像“自杀”行为，然而从长远来看，只有这样才能维持企业主导市场的权利，才不会被对手抓住机会取而代之。第五，封锁竞争。封杀竞争者，是市场领导者常用的营销战略。常用的封锁策略有三种：第一种是价格封锁。价格是市场领导者最容易被攻击的地方，但也是领导者相对容易解决的问题。只要价格调整，优势很容易回到领导者手中。成本领先战略几乎是所有领导者都必须采取的基本战略。第二种是分品牌战略。新竞争者的出现将抢走旧的市场，但市场领导者也可以把握新机会，即用一个新品牌去模仿竞争者即可。应注意的是，不要把原有的品牌带到新的商战中来，因为原有品牌代表的是公司的历史。宝洁公司就是坚决执行这一战略而成就今天巨无霸地位的，它不断地推出新品牌，如象牙香皂、汰渍洗衣粉、飘柔洗发水等。第三是购并。如果市场领导者错失以上两种策略，那么还有最后一招，即通过购并竞争者以重获市场的主导地位。当然，企业为采取购并措施而所付的代价也是非常大的。（2）市场挑战者策略很多企业并不甘心屈居第二，认为只要自己比第一名做得更好，就能获得更多消费者的青睐，有朝一日终能成为行业霸主。殊不知，如果是以领导者所制定的标准、规则来衡量胜负的话，那么只会使自己完全丧失机会，只能永远当老二，因为游戏规则掌握在别人手中，是无法斗过领导者的。因此，打破领导者所制定的标准和规则，采取差异化战略，甚至是与领导者完全相反的对立战略是挑战者的最好选择。而要做到这点，市场挑战者就应必须要有明确的挑战目标。一般的，有三种目标可选择：其一是市场领导者。当领导者存在潜在的不稳定因素时，可大举进攻，虽难度和风险较大但利润很可观；其二是和自己相似但经营不善、资金不足的企业。这种一般容易奏效，尤其是其资源有限时；其三是区域性小的、经营不善、资金不足的企业。在确定挑战者战略之前，企业须满足三个基本条件：拥有某种竞争优势比如成本、创新等；在其他方面程度相接近；具备某些阻挡领先者报复的办法。当这三个条件都满足时，才能选择进攻策略：第一是正面进攻，集中力量，在产品、广告和价格等方面直接与之交锋；第二是侧翼进攻，避强就弱，避实强虚。如在地理市场上向对方力量弱的地区进攻，夺取该分市场；第三是全面围攻。从所有方面展开进攻，既攻击正面，也攻侧翼和背面，使对方无法应战。例如，提供多种多样的产品，满足各个细分市场的顾客的需要，渗入对方市场。（3）市场追随者策略很多时候，向市场领导者直接发动攻击并非明智，因为他们随时都可凭借其雄厚的实力做出有力的反击。例如，如以价格战、服务战来进行挑战，领导者肯定会跟进，而且其强大实力使其能作战能力更强，作战时间更强，结果往往是挑战者先缴械投降。但是，如果采取追随策略，效果可能会更好。这在资本密集型而产品非常同质化的行业中很常见，这些行业的产品差异化和形象差异化的机会不多，服务相似，价格敏感，行业内不赞成激烈争斗，大家的市场占有率较稳定。然而，追随者也应懂得如何保持现有顾客，并尽可能地争取新顾客，而且还要避免挑战者的攻击，因此应很好地保持自己低成本与优质产品和服务的竞争优势。追随策略有三种方式：第一是紧随其后。在各个细分市场和营销领域，尽量模仿市场领导者；第二是有距离追随。在追随的同时，又保持一些差异性，主要在价格水平、产品更新、销售方面追随；第三是，有选择追随。有些方面紧随领导者，有些方面则具有独创性。（4）市场补缺者策略每个行业都有小企业，它们主要经营大企业忽视或有意放弃的小市场上的业务。它们的经营对大企业来说是有机的补充，完善了市场。对于补缺者特别有利的因素是专业化，其基本战略是目标集聚战略，公司必须在市场、产品、顾客系列方面实现专业化，市场补缺者可在下列方面发挥专家作用：·最终用户。企业专门为某一类型的最终用户服务；·垂直层次。企业专门生产与销售某些有循环周期的某些垂直层次的产品；·顾客规模。企业集中力量为小规模顾客服务；·特定顾客。企业生产的产品只向一个或几个大客户销售；·特殊地区。企业专门为某一地区服务；·特种服务。企业专门提供一种或几种其他公司所没有的服务。以上就是我们常见的和常用的几种类型的战略选择。总之，在对企业的市场环境和内部资源进行详细地分析后，就应根据最终的分析结果而选择其战略。因为战略的本质，就是企业与环境的最佳契合，而这种契合决定着企业的生存和发展。因此，随着环境的不同，其选择的战略也就有所不同。战略不是一成不变的。例如，当企业进入一个行业的初期，由于实力所限而很可能会采取聚集战略，将有限的资源用于特定市场，以市场补缺者的姿态奠定自己在行业内的某一细分市场的地位。但是，当积累了一定的实力后，他们可能就不再满足于此，而以追随者的姿态继续前进直至有足够的实力挑战行业领导者。这时，他们可能转而将自己的基本战略调整为差异化或总成本领先战略，同时采取市场挑战者的营销策略，最终取代行业原先的领导者而成为新的行业领袖。当然，也还有很多种其他的战略选择。每个企业因自己所在的行业不同、以及在行业中所处的地位不同，甚至因企业所在的区域不同，其战略也有所不同。例如，近年来国内企业为了国际化而所进行的国际化战略；很多跨国企业为了在中国市场上获得更大份额而进行的本土化战略，以及深圳朗科科技有限公司在成立之初为了扩展市场、获取渠道支持而选择的“小鱼”战略，等等。案例：朗科科技有限公司的“小鱼”战略深圳朗科科技有限公司成立于1999年5月，公司创始人邓国顺和成晓华成功地研制出了世界上第一块闪盘——朗科优盘，它创造了一个新的行业，改写了软盘驱动的历史，并成为中国本土IT企业为数不多的拥有独立知识产权的企业之一。然而，企业成功的关键是看市场是否接受自己的产品。对朗科而言，这个具有开创性的产品如何卖出去才是企业生存的关键，可朗科在创业初期并无实力自建销售渠道，只能采用代理制，而这又面临两个问题：一是选择什么样的代理商；二是如何激励和支持代理商，进而成功组建销售网络。幸运的是，朗科通过“小鱼”战略解决了这两个难题，进而迅速地构建了自己的营销网络。一般的，代理商可分为四类：规模大但销售积极性低；规模大而销售积极性高；规模小但销售积极性低；规模小而销售积极性高。对厂家而言，选择什么样的代理商的第一步就是要甄别对方是属于哪一类。毫无疑问，规模大且销售本企业产品积极性高的代理商当然是首选，因为它具有三大优势：往往是省地市级代理商，规模大且实力雄厚；具有高的知名度和品牌；有稳定的和规模化的销售网络和渠道。但是，大代理商也会在人力、财力、物力上的要求和支持条件上，对厂家的“要价”会很高，他们一般“瞧不起”那些名不见经传的小生产厂家：要么置之不理；要么是接受产品但积极性不高，应付了之；要么就要小企业付出更高费用和代价。代理商讲苛刻条件，也讲“门当户对”，这就是现实！拥有规模大且销售积极性又高的代理商，一般对小企业来讲，是一种可望不可求的理想。朗科充分认识到优盘是一种新产品，大代理商是不愿接受这个价格非常高的产品的；虽然朗科拥有独立的知识产权，但是，产品还不被市场认知和接受，企业的自身实力有限且名气也小。因此，朗科决定选择规模小的代理商，即“小鱼”作为自己产品的代理，原因是：一是，小代理商要价低甚至不要，朗科承受得起；二是，小代理商代理产品后，会把厂家及其产品当个宝，进而会积极地推销。当然，并不是所有的小代理商都是可以做朗科的代理的。小代理商必须要有高的销售积极性，老板人品要好、事业心很强，具有强烈的致富和成功追求愿望。事实证明，小代理商非常重视朗科给予他的代理权。这些“小鱼”为朗科的市场快速拓展和市场占有率的提高立下了汗马功劳：2001年，朗科实现销售上亿元，2002年为2.5亿元，2003年近5亿元。朗科在当时投入销售和渠道支持的费用不多的情况下，通过成功地实施“小鱼”战略，充分调动、利用和发挥了代理商的积极性。然而，通过“小鱼”战略选择到了优质的合作伙伴，但这仅是合作的开始而已。对于企业来说，还要紧密维持自己与代理商的关系，确保自己的销售渠道通畅无阻。企业要采用合理的办法来激励和支持“小鱼”型代理商，确保小鱼最终获得丰厚的回报。而激励的方法有短期的和长期的两种：短期的激励方式主要体现于物质激励，比如回扣、返点；长期的激励虽也与物质激励密不可分，但绝非眼前的物质利益，而是让代理商看到企业的愿景和机会，让他们感受合作中的未来利益。“选择了你”是对小代理商的最好激励。为此，朗科逐渐加大市场推广的工作。2000年下半年，朗科有选择地在一些IT专业网站和媒体上打广告，把闪存盘和软盘做对比，教育和引导市场消费者。这样打消了代理商对培育市场的顾忌，且让代理商看到了希望。而且，朗科对发货量也没有限制，比如有些代理商只想先拿一两个样品试销，朗科也会不计成本地寄航空快件，全面满足“小鱼”的需要，从而建立了最终的信任关系。然而，代理商销售产品是要有利润的，否则合作也不会长久。最初，代理商反馈的信息是：市场接受能力有限，产品价格偏高，销售量很小。为此，朗科把注意力集中在对价格不太敏感的行业用户和礼品市场，并加大研发力度以降低价格。在朗科的倡导下，通过对经销商必要的培训，代理商开始改变自己的销售策略并转移销售重点。同时，没过多久就推出了真正能实现即插即用的新优盘，大大降低了使用的技术门槛，市场呈井喷之势，销售额从2001年年初的每月20多万元一路飙升至年底平均每月的上千万元。朗科在研发、营销上的投入让“小鱼”获得了切实的利益，许多当初与朗科合作的小代理商，如今已经是各个城市的大牌代理商了，“小鱼”也就变成“大鱼”了。而且，随着合作模式的日益完善，还引来了其他“大鱼”的青睐，朗科的销售收入呈级数增长。同时，通过与IBM、DELL、方正等PC厂商的捆绑销售，朗科获得了相对稳定的收入。朗科的成功，“小鱼”营销战略功不可没。小鱼战略可以形象地表述为：对于初创企业或小企业而言，在渠道选择上没有“大鱼”型代理商愿意做自己的代理的情况下，完全可以选择“小鱼”型代理商结合在一起与大企业和“大鱼”型代理商竞争。并通过一定的、必要的激励措施来确保“小鱼”代理商成长而获得长期利益，最终共同成长为大企业和“大鱼”代理商。同时，“小鱼”战略也是在“选苗助长”：第一是选苗，即要选择优质的“小鱼”型代理商作为自己的合作伙伴；第二是“助长”，就是采取有效的激励和支持帮助“小鱼”型代理商。此外，“小鱼”战略还是企业的渠道战略。“小鱼”战略为小企业在渠道建设方面提供了一个种新的思路和方法，它既解决了企业选择什么样的代理商的问题，又解决了如何激励和支持代理商的问题。
关键点一：对项目经理的素质要求
在大中型企业中，由于研发项目管理具有复杂性，特别是新产品研发项目，为了实现市场成功的目标，跨部门之多，达到了企业各类项目之最，可以想象管理团队难度之大。项目经理定位就像一个公司的总经理一样，管理跨部门的团队，对产品项目的市场成功负责。因此项目经理是专职的，最好经过资格认证，经过PMP（PMI推行的体系）或者IPMP（IPMA推行的体系）认证；同时是管理人员，要有管理思维，而不是技术人员思维。设计主管由于擅长技术开发实施，一些企业往往要设计主管做项目经理，要对产品的市场成功负责。但设计主管由于是技术出身，其性格内向和追求完美的特点，其实无法胜任产品研发的项目经理。在华为公司、步步高VIVO公司等企业，都专门设置项目管理部门，配置有专职的项目经理，一个人可以身兼多个项目管理工作。
28.减肥品微商：资深医生辞职做瘦身产品，投入2600元，经营两个月，月流水近2万元
28.减肥品微商：资深医生辞职做瘦身产品，投入2600元，经营两个月，月流水近2万元我叫杨眉，70后，因为年龄偏大，朋友们都亲切地称呼我杨姐或眉姐。做了十多年医生，因工作太累辞职后，我在网上自学了不少微营销课程，选品过程几经波折。最后我做了一款纯中药外用的古方瘦身养生系列产品的微商，刚开始两个月，投入成本2600元，现在月流水接近2万元。一、如何进入微商在一年多之前，我无意间在网上看到当时风靡一时的某“大师”微营销培训消息，在本地正好有一堂课。此时我已经辞职“赋闲”在家，非常乐意学习新事物，于是兴冲冲交了钱听课学习。这是我第一次接触微营销，课程内容不多，相当于为我打开了微营销的第一扇门。由于当时的微营销理念都是教企业从线下转型到线上，如何做公众号、O2O、地推二维码等内容，作为个人，我只能先琢磨和了解。我继续在网上搜索一些大师的课程，不断听课学习，并且加入了一个微营销学习交流的付费社群，渐渐深入了解，最终落实到了微信朋友圈营销，认为这是适合自己的一项事业。决定从事微商后，我开始了一波三折的选品历程，这个过程有成功，有失败，然而最重要的是我总结出的宝贵经验，下面和大家一起分享。二、三次选品历程及经验教训（一）第一次选品：老中医独家配制中药，市场渐开之际因老中医病倒戛然而止有了学习的基础和从事微商的想法，这时一个机会悄然降临。家人有多年的痛风病史，数年来一直吃西药，时好时坏。几年前朋友介绍了一位老中医的药，当时将信将疑，没有去试。直到病情频发确实严重了，只好买来试用。意想不到的是，药的效果非常不错，能保持长时间不复发，且多次体检化验肝肾功能都没有影响。我于是介绍了许多需要的朋友去买，他们食用后一致反应有长期效果且没有副作用。医生的背景、亲自体验病患的痛苦和求药心切，这一切让我对此病情和患者人群非常了解，我认识到这是一个市场，于是想做这款中药的微商。接下来，之前学习的微营销知识派上了用场，我很自然地考虑开一个有关痛风的订阅号，发布相关知识资料和图文用于传播，同时联系老中医开展合作事宜。二者很快同时顺利进行，开启了我的微商之路。1.通过微信公众平台引流，营销初见成效当时朋友圈刷屏和做微商的尚且不多，我的人脉除了初始的家人、朋友、亲戚以外，就是在网上和圈子里认识的一些微商朋友。除了这些基础人脉，我没有太专注于加粉丝，因为常规人群中有痛风药需求的并不多，我的客户群体是定向人群和一定年龄阶段的人。不过，在坚持发订阅号消息和转发到朋友圈后不久，就有相关朋友加我，多数是订阅号吸引来的精准人群。这个阶段我关注了不少相关订阅号来参考，摸索自己的订阅号发布的内容。（1）做好图文内容定位我给自己定位了三部分内容：痛风知识、健康资料、时尚题材。痛风知识：除了常规知识，我还发布一部分使用产品的故事性软文，定期编辑朋友圈的反馈图片和聊天记录，把产品的使用和疗程说明植入文章，突出产品疗效好和无副作用两方面的特点；健康资料：发布相关的三高知识、保健资料、健康新闻、如何预防等素材；时尚题材：发布一些高大上的图文消息。三者都以转发为目的。（2）设置好自动问答除了做好定位、编辑好图文内容，我还设置好了自动问答。比如，观众回复1就自动回复产品特点，回复2则自动回复产品价格疗程等。为了做得更加吸引眼球，我做好大量的图片储存、文章收藏和编辑，每天上午固定时间编辑材料。除了自己发布到朋友圈让大家自然转发，还时不时请群里的朋友转发。这样一来没多久，订阅号就有了粉丝，时常有人在公众平台回复数字或者咨询问题，我一一解答，并引流到自己的微信好友。经过前期一段时间的订阅号和朋友圈酝酿，从第一笔销售开始，在2014年的4、5两个月，我的销售量达到了2万元（客单价比较高，1500元左右一单），因为是独家配方，净利润有1.2万元左右。此时营销呈开始上升趋势，有不少病情潜伏顾客已经咨询，等待过后购买；有不少人留下了对我的标签，等待日后自己或朋友需要的时候来购买；还有朋友有意打听做代理等情况。我的引流和营销可谓初见成效。2.老中医忽然病倒，被迫断货终止营销然而5月末，我突遭毁灭性的打击——从采摘药物、晾晒制药到装袋成品一条龙都亲手操作的老中医本人因为脑溢血而忽然倒地不起，我的库存药量仅能供应老顾客后期疗程。被迫断货给我的微商之路暂时画上了一个从未想到的句号。群里很多朋友得知消息后也感觉突然，有很多人来询问药物情况；直到2014年年底还有从订阅号（由于订阅号的名字无法更改，断货后就停止了编辑和发布消息）来的精准顾客加我微信，这也从侧面了解到客户潜在的长期购买能力。此事作为一个重要的节点给了我很多思考和总结：（1）产品为王，即便是一个没有走入公众市场的私人配方药物，只要有效、安全、独特，就不愁市场，产品利润高且受众好评高；（2）但此类产品具有不稳定性，容易突发意外；（3）由于信任度和需求二者不均衡，客观上会有大量的观望态度，导致需要时间检验销量才能更大提高。（二）第二次选品：代理牛肉酱，上家停止产品无疾而终之后我打算继续做微商，毕竟除了金钱，还有大量情感投入，收获了很多友情。在真心给朋友介绍产品的同时，我也在朋友圈逐渐打造出了自己的个性标签，比如因为平时宅家时间居多，我爱做点儿风味小吃晒晒，也因为自己不算年轻，在群里比较随和开朗，大家都称呼我为杨姐或者眉姐，这些逐渐发展成为我的微商个人品牌。2014年6月底，我考虑做地方特色美食，原因有三：第一，自己感兴趣；第二，作为多民族聚居的云南，有很多传统工艺还没有得到好的宣传；第三，材质符合潮流，非常原生态。由于我不能一下子做好包装和宣传页，所以先找了一个用自家祖传秘方做牛肉酱的上家来做代理，以零售为主，由上家一件代发。我一直秉承“产品是核心”的理念，慎重选品。即便是没有走向正规经营的产品，我也会用心考察市场和产品，然后再仔细斟酌。首先自己品尝，然后给身边朋友亲戚品尝，获得一致好评后才会考虑开始销售。为了努力做出成绩，我在朋友圈做过免邮试吃的活动，一次性寄出了50份3个口味的试吃装，看大家的体验和反馈，发现有的喜欢甜，有的喜欢辣……通过这次宣传推广，牛肉酱逐渐卖出了不少，一瓶容量500克，58元包邮，大家都反应口感不错，产品的用料和制作也确实用心。但重复购买率不高，毕竟作为酱类来说，价格略高。而销售代理每瓶利润仅15元左右。即便每天卖出10瓶，一个月收入也仅4500元，而实际上在个人操作的微信上是不可能达到这种流水量的。正在思考与探索之际，产品货源又一次因为上家原因无疾而终。由于牛肉酱上家也是第一次在微信尝试做朋友圈销售的年轻人，带团队、定价、代理制度等各方面都欠缺经验，各方面细节都需要处理，比如快递、包装、损耗等，承受的压力很大，到8月份上家停止了制作产品，我也随之退出了代理。经历了第二次选品过程，我依然在寻找最佳产品。此时朋友圈已出现大量刷屏，多数是面膜、代购和仿品。各种品牌混杂，大晒豪车和赤裸裸的钞票，开始了团队销售时代。我闲暇时也跟过团队，销售了几天海南绿橙和地方特产，卖出一单就结账一单，一件代发，不过也同牛肉酱类似，水果虽然比较广泛，但价格并无优势，只能卖给好奇品尝的顾客，复购率低。所幸我一直认真做事、为人真诚，无形中积累了不少信任度。经历了这次选品过程，我总结出一点：食品不容易做好微营销。原因如下面所述。（1）食品安全问题。食品安全问题需要足够的背书（对你非常信任），如果是已经获得食品安全许可的产品，又不适合在朋友圈销售，因为失去了独特性和溢价性质。（2）众口难调问题。朋友圈的朋友来自天南海北，所谓众口难调，饮食习惯问题是无法改变的，再好吃的东西也无法获得一致好评。（3）物流损耗问题。食品有保质期和物流方面的特性，有一定损耗。（4）利润问题。食物产品利润较低。（三）第三次选品：根据自己的背景、喜好和市场多方面结合，找到适合产品一晃到了10月下旬，在筛选了很多产品后，根据自己对市场的判断及自身爱好，我选择了现在的古方瘦身养生系列产品。我仍然遵循自己的选品原则：先亲自考察产品原理和效果，然后郑重决定。此产品以中医博大精深的理论及实践验方为基础，结合现代工艺技术而成，利用经络运行和穴位渗透让药吸收起作用，外用方便，安全有效。产品分瘦身和养生保健几个系列。总体来说，这款产品有如下几个特色。（1）大众消费。这款瘦身产品面向的是减肥市场。减肥产品并不新颖，但是一直饱受安全性差、无效、性价比不高的诟病。提起减肥产品，很多人就只想到口服减肥药、减肥茶之类，大多都是急于减肥者略冒风险试用。我认为如果一款减肥产品能让一个不是太胖的人敢于尝试且效果显著，那么就不失为一款大众产品。（2）独家特性。这也是我一直寻求的特点。随着面膜市场的饱和过剩，有人开始寻求减肥产品。减肥产品可以分为保健食品类、茶类、口服药类、外用类、仪器类等几种，因此朋友圈同时出现了热门的肚脐贴、瘦脸贴、减肥口服药、减肥霜、保健品，甚至减肥针剂等，不过同时具有我们的古方瘦身包的安全、有效、方便等使用特性的几乎没有，所以我们的产品格外占据优势。（3）市场占比。据统计，目前朋友圈的商品种类中，面膜和代购各占32.8%、化妆品和服装各占26.4%、零食占16%、珠宝玉器占8%、减肥药占6.4%。而目前中国的肥胖人群已突破9000万，肥胖检出率达到10%以上，城市成人体重超重者已经接近40%，城市中小学肥胖儿比例超过20%，并且中国肥胖患者增加速度已经超过某些发达国家，所以减肥产品的市场前景广阔。（4）利润优势。由于月用量的价格仅几百元，而大部分使用者可在一个月内看到体重数字明显下降，所以对顾客来说，性价比高，轻松易于尝试；对代理商来说，利润明显。加上有真实的反馈图和数据，适于口碑营销和快速传播，且物流方便、极少损耗等特性也非常适合微营销渠道。（5）团队运作。资质和手续正规。因为产品一开始就定位为以微信营销为主，所以有价格优势（公司规定微信价格可以低于淘宝和其他平台）、资源共享等优势，不断有滚动式课程帮你带代理，省力省心；制度灵活，囤货不囤货可以自由选择。三、做好准备工作，稳步开启微商事业深入了解这些情况后，我果断拿了此产品的全国一级代理，快速学习产品专业知识（跟自己的专业挂钩，而且也不难，所以比较容易上手），然后以自己的个性化思路发朋友圈产品消息，把发布产品消息和自我生活个性结合在一起，做到既自然又轻松。比如，在朋友圈植入广告的同时，我注意尽量不过量宣传，不给人以虚假空的广告感觉；有时间多看别人的消息，认同的就点赞，有必要发评价的尽量说一下自己的感言；经常在一些不错的群里发言，能顺手帮助别人的尽量帮忙。不以销售为唯一目的。我的意图就是加深别人对我的印象，建立自己的微商个人品牌。同时，我考虑了自己的运作思路：先零售，积攒第一批顾客和口碑，然后再以发展代理为主。与其贸然开始，让很多朋友感觉到我忽然改变平时印象，不如做好充分准备，找好契机，轻松自然入手。2014年11月下旬第一次开始发朋友圈，我技巧性地先抛出了一个话题：“××因为×产品轻松瘦了多少斤，我觉得很吃惊，莫非这是真的？我该去了解了解！”然后顺利导入后面的消息（如图28-1所示）。很快就有顾客来了解和购买，有陌生人，也有自己的同学、朋友，到现在不满两个月，销量已达18000多元（客单价因为产品品类不同，在500元上下），利润为一半左右。 图28-1 轻松自然地在朋友圈发布产品信息 四、关于囤货这点事儿最初我囤货投资用了2000多元，这是很低的门槛，因为产品刚刚进入微营销，团队处于最初扩张期。虽然我非常不主张产品最终留在代理手里而非终端客户手里，但从另一个角度来讲，不适当囤货确实不能推动自己的收入。对于一开始的10盒囤货，考虑到风险，很多人可能都会想：万一一盒都卖不出去怎么办？我也这样考虑过，但其实10盒就是三个顾客的销售（因为需要一定疗程，我们的产品一般建议顾客买3盒），退一万步，实在不行就送给朋友呗！哪个人周围没有几个想减肥的朋友呢？而一旦你囤货10盒，不可能一盒都卖不出去。所以我投资后也为自己赢得了被动努力的动力，几乎每天都在考虑如何销售，结果很快就开始第二次、第三次拿货……滚动到现在，我的囤货量已达到七八千元左右。比起很多团队运作，这点成绩不足炫晒，不过这是我纯个人、纯微信朋友圈的真实销量。这也是我微商事业的第一步，处于自我策划中的初级阶段，全是零售，销售也还不稳定，售后需要跟踪，已经有数个意向代理在了解中；我的第二步是在零售基础上发展代理，以代理为主，零售为辅；第三步则是开发其他平台，继续做这个长线产品。未来，我还有很多路要走！五、给微商朋友的几点建议这就是我一年多的微商经历，真正稳定起步仅仅两个月。特点：草根，个人行为，纯朋友圈销售，以2600元投资开始的微商事业。最后做一个小小总结，希望给广大微商朋友带来一些启示和帮助。（1）关于定位。如果定位于个人做朋友圈销售，适合做特色明显、有长足发展的小而美产品，不要盲目跟风。时尚爆款更适合于走量的淘宝平台，但不适合于朋友圈走心的情感营销。凡事都有表象和实质，自己的头脑一定要保持清晰。另外，现在的商品琳琅满目，还需要选择适合自己喜好和对行业有所了解的产品。盲目听从招商利润的分析，可能因为不懂行情和市场而导致失败。（2）关于选品。选择产品是很多初入微商行业朋友的必经之路。产品要适合自己的朋友圈，适合大众消费，适合传播。产品分为两种，一种是个人单打独斗型，自己直接做零售；一种是团队运营，有群体一起合作，一般都是招代理形式。总的来说，团队合作运营的有资源共享，更省力省心。（3）关于微商品牌。朋友圈需要养号，这是一个慢动作，需要长期打造真实的个性的生活，才能给人真实感，进而产生信任感，最终成交。很多成绩来源于平时待人处事的细节，给人留下独特的印象，打造属于自己的微商个人品牌。（4）关于个人执行。做好自己的发展计划，不断学习新的技能、技巧很重要。比如销售技巧、语言文案，甚至图片设计，几乎都需要你从各方面不断努力，不断精进。这时合理管理时间和不断学习的个人执行力就格外重要。 
二、以往四个版本质量管理体系文件
质量手册（含质量方针、质量目标）、程序文件、作业文件、表格，具体见正三角质量管理体系文件结构层次图。如图1-1所示。从图1-1可以看出，以往版本的体系文件的层次非常清晰，对应的管理层也很明确，各部门在质量手册的总要求下按照5W1H的法则起草相关文件，设计相应表格实施运行，并留下运行记录，是一套非常完善的质量管理系统。图1-1正三角质量管理体系文件结构层次图
五、去中心化的“扁平化”运作
企业平台搭建之后，企业平台总部的职能不仅仅是指挥、调度、规划布局，更是为阿米巴运营提供服务。阿米巴组织是公司平台运作的中心，企业平台领导及各服务主体通过自己的服务保障，促使阿米巴运作降低成本，提高运行效率。 【案例分析】贝因美企业平台转型之路近几年来，贝因美通过实践探索逐步推进关联业务多元化发展，向构建全新的平台生态价值链转型。从2万亿的婴童经济，如今成功转向10万亿以上的亲子家庭消费蓝海。在平台打造上，贝因美正在向O2O营销模式转型，全面转型适应信息化互联网时代的合伙人制阿米巴经营模式。一、贝因美为什么进行平台转型平台转型已经成为所有企业应对挑战的主要战略。国内奶粉行业早已过了黄金发展期，贝因美早在2012—2013年对此已有感受。电商和海淘的兴起，加速了行业下滑，正所谓“不转型等死，转不好找死”。经过几番研讨后，贝因美选择了走平台转型之路。二、贝因美如何进行平台转型贝因美作为母婴行业的领袖品牌，紧跟互联网发展的步伐加快平台化转型。贝因美平台主要为亲子家庭提供全方位的产品和服务。对于传统企业来说，要实现平台转型，就需要继续深化“企业平台+合伙人+阿米巴”落地，以平台化新思维，建立内外部的连接、共享、协同机制，把各个环节都统一到企业平台上，实现业务、财务一体化，为企业管理运营、客户体验提供有力的决策指导和支撑。贝因美的企业平台转型，其实是适应新环境的下一个综合竞争力的打造，除了强化原有的核心竞争力以外，固化基础竞争力，打造可持续竞争力。贝因美改革集中在公司内部结构上，包括搭建骨干框架，进行流程再造。通过内部流程再造，产业链整合和营销渠道变革等转型升级措施，使贝因美成为一家可以利用全球乳业资源的企业，从而减少周期性风险冲击。同时推行营销渠道的变革。包括设立营销控股子公司，构建营销领域的业务实施平台，设立15家营销全资子公司，赋予子公司更多的销售经营责任；同时对部分客户进行优化，由原本的经销商体制转变为代理商体制，通过代理商的转制，鼓励优质的客户（代理商）做大做强，把好产品好资源集中在有意愿发展壮大的代理商手中，给代理商带来可持久保障的品牌及利润的优势，增强渠道变革带来的竞争力。贝因美也通过持续招商，吸引更多优质的代理商，与贝因美共同发展。面对渠道变革必须要对此进行有针对性的调整。从经销商向代理商转变是国际行业总体的发展趋势，贝因美需要顺应行业发展规律，真正达到平台转型的目的。

64.以身作则是最好的领导

经常有管理者向林枫请教如何提升团队管理能力，林枫通常会先问一句：“你要求团队成员做的事情，你自己做到了吗？”他始终认为，作为管理者，自律是最重要的，管理好自己才能管理好他人，先改变自己才能改变他人。接着，林枫会给管理者讲一段“威斯敏斯特大教堂的无名碑”的话，在这块墓碑上，刻着这样的一段话：当我年轻的时候，我的想象力从没有受到过限制，我梦想改变这个世界。当我成熟以后，我发现我不能改变这个世界，我将目光缩短了些，决定只改变我的国家。但是，我的国家似乎也是我无法改变的。当我进入暮年后，我发现我不能改变我的国家，我的最后愿望仅仅是改变一下我的家庭。但是，这也不可能。当我躺在床上，行将就木时，我突然意识到：如果一开始我仅仅去改变我自己，然后作为一个榜样，我可能改变我的家庭；在家人的帮助和鼓励下，我可能为国家做一些事情。然后谁知道呢？我甚至可能改变这个世界。然后，林枫会和管理者分享，他是如何身体力行，给HR团队树立榜样的。比如在公司没有实施考勤制度的时候，林枫提倡部门员工都9点钟上班，他自己首先做到了，而且风雨无阻、雷打不动，即使前一天加班到凌晨，他也会在九点前出现在办公室，结果部门全体员工看在眼里，都自动自发的做到了。所以，团队管理并不难，难的是你自己是否能先做到，并坚持如一。以身作则不是塑造公司价值观的最好办法，而是唯一办法。
第9节　构筑起良好的人际关系
打破部门和级别的壁垒，构建一种没上下级之分或者没有工作部门之分的组织。公司内各部门之间的员工可以通过各种形式联系起来，使平时在工作上是几乎没有交点的员工和高层干部之间，可能通过精益活动或相关俱乐部相识和交流。这样，部门和上下级之间的壁垒就会消失，营建良好的工作氛围，让员工在企业中感到舒畅和安全。 在很多时候，人们提起“精益”第一反应是精益生产和精益工具或方法，事实上精益更是一种思想，不仅仅是生产方式上的精益，也包括了精益供应链、精益办公流程、精益人才管理、精益组织，等等。在精益的发源地丰田公司有一句名言“造车之前先造人”，而丰田的前辈田中正知也有这样的总结“如果说今天的丰田还算成功的话，那么也正是因为通过丰田生产方式的实践在育人上取得了成功，才能取得这样的成绩”。然而，在国内很多企业导入精益的时候往往忽略了这最重要的一点，特别是在目前中国人力成本大幅上升，招工难而企业本身人员的流失严重的情况下，更应该好好考虑如何留住我们的宝贵资源——员工。常见的招数都是人力资源的传统招数，如加薪、增加福利、改善伙食、改善住宿条件、改善工作环境，等等。大部分都是大幅量增加企业的投入。这些措施都很不错，也确实可以一定程度上缓解员工流失，但这里要和大家分享一种不同的精益留人方法。我们知道，大部份公司都是金子塔式的组织架构，如图1-21所示。××公司组织架构  总经理 生产经理…… 质量经理    车间主任设备主任……A班B班…………IQCFQC白班晚班…………       图1-21 企业通常采用金字塔式组织架构图 这样的组织架构常常会面临二个问题：第一，部门间的壁垒很严重，不同的部门如同不同的公司，遇事总是推诿或是踢皮球，很多时候第一句话都是：“有什么事找我们领导，领导同意了再来找我们”，特别是在一些内地企业，这种壁垒更是明显；第二，等级区分明显，也就是我们常说的摆架子，“官大一级压死人”，上下级的沟通及其困难，常听到的一句话是“有什么事叫你们领导来找我谈！”。在这样的企业很难实现精益生产，更不要谈什么精益文化。而很多优秀的企业却用一个简单而实用的方法有效地消除了这些问题。第一、在原有的垂直管理的组织架构上增加了一个协调结构“PM”----项目管理部，以打破部门的隔阂，这种方式在其他外企或台资、港资企业也很常见，这里不做重点介绍；第二、在公司内成立了很多组织和俱乐部，如书法协会、自行车俱乐部、篮球俱乐部、乒乓球俱乐部，等等。在这些组织和俱乐部中没有部门区分也没有上下级的区分，因此公司内各个部门之间的员工可以通过各种组织的活动联系起来。时间长了，在这种组织的作用下，平时工作上几乎没有交点员工和高层干部之间有了相互认识相互了解的机会，也增加了更多的交流机会。这样的人际关系网络带回到工作中时，工作上的上下级关系或是部门之间的壁垒就会消失，组织内部的空气流通就会变得畅通起来。即使在公司规模变大时也能保持良好的沟通。这种看似简单的办法却可以打破部门和级别的壁垒，构建一种没上下级之分或者没有工作部门之分的组织。公司内各部门之间的员工可以通过各种形式联系起来，使平时在工作上是几乎没有交点的员工和高层干部之间，可能通过精益活动或相关俱乐部相识和交流。这样，部门和上下级之间的壁垒就会消失，营造良好的工作氛围，让员工在企业中感到舒畅和安全。很多公司不但成立的各种各样的改善型组织，同时定期以精益改善为主题组织各种活动，如书画比赛、乒乓球赛、篮球赛、登山活动，等等。让员工感受到，在公司不仅仅是工作，还有自己兴趣和爱好的发挥，还有因此在改善过程中建立起来的人际关系会形成独特的“朋友圈”，会大大增加员工对企业的认同和好感，在薪资和硬件差不多的情况下，这种“组织”可以成为公司留人的利器。
9、​ 业绩提成兑现方法与示例
业绩提成法可以说是最简单的绩效考核方式。但是，如果仅仅只有业绩提成，而没有其它工作质量考核和团队成长指标以及客户服务要求，就会滑入单纯的“绩效主义”、助长投机之风、导致短期主义。因此，我们历来主张：没有单纯的绩效考核或者说不要搞单纯的绩效考核，必须建立以企业管理体系为基础的全面绩效管理制度。业绩提成可以月结，也可以季结、或者年结。对于基本工资少、提成比例大的岗位员工也可以采取月度预提加年结的方式，总之最后要以回款额度为计提标准。同样，提成办法必须提前制订，不可年末更改。华东某服饰有限公司以设计、生产、销售校服为主。之前一直沿用固定工资模式，也没有年度奖金设计。2018年底笔者在该企业导入月度工资与年度奖金结合并且工资奖金随业绩好坏上下浮动的薪酬体系（业务人员以业绩提成为主）。在年底岗位竞聘中大幅裁减了企业员工（裁减比例高达40%），同时增加在岗员工工资额度，增加部分主要用于年度奖金。企业减人增效、减人增收效果显著，不仅公司整体业绩提升，企业利润也大幅提高。2020年元月20日（放假之前），企业员工都领取了个人月薪总额数月之多的年度奖金，高高兴兴回家过年。
  
    
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