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第一节 新官上任的误区
误区1：“员工不力”型A企业是一家创业型企业，老板早年做营销出身，主要产品是精密五金，其产品面向全球销售，主要市场在国外。目前企业拥有2000多名员工，销售收入大约十几亿元，并且每年都有一定的增长。企业发展到这个阶段，老板感觉力不从心，于是花高薪聘请一位据称是本行业前三名的高手张先生来做总经理，负责公司整体运营。之前，老板与张先生相互认识，相互仰慕。张总加盟企业后，马上展开密集的现场调研，参加各种会议。张总逐步做出判断他认为A企业要取得更大发展的主要障碍是员工能力，他认为A企业的员工队伍素质不高，需要引入大批新鲜血液。他在与老板沟通的时候，反复强调员工能力不行，导致很多决策和方案无法落实。张总甚至在有些正式场合公开指责员工能力水平低，搞得大家很郁闷。员工普遍认为，如果大家能力不行，为何短短10年内销售收入从几百万元增长到10多亿元？因此大多数员工选择“沉默抵抗”。有时候，张总会不自然流露出和老板不同的理念和看法，中高管理层此时就会感到困惑，不知道听谁的。一边是老板兼董事长，另一边是总经理，虽然从权限来说，董事长的权限更大，但总经理毕竟直接管理中高层，干部们大多数尽量采取明哲保身的态度，两边都不得罪。开会时更多的是保持沉默，张总叫他们干什么他们就干什么，多一事不如少一事，整个组织死气沉沉。3个多月过去了，企业的经营管理好像没有什么变化。老板与自己几个亲信沟通中不自觉地流露出对张总加盟企业至今没有带来多少变化的不满态度。张总则反复强调员工能力不行，执行力不行，自己干得很累。6个月后，张总当初加盟时的豪言壮语没有了，预期目标没有实现，老板想要的变化没有发生，甚至感觉自己比以前还要累。老板开始苦苦思索下一步怎么办……事情的结果是10个月后，张先生黯然离去。经理人认为员工队伍素质不行，能力不行，自己的计划想法无法执行下去，陷入“员工不力”型误区。在案例1中，随着环境变化和企业发展，任何企业的员工都存在能力提升和转型的问题，这是一个客观、现实且普遍存在的问题，而不是A企业独有的问题。就像降低成本是企业管理中的一个永恒话题一样，员工能力提升问题也是始终存在的，只不过不同阶段重要性不同而已。从静态角度来看，员工能力在短时间内很难提高。同时，企业也不可能把所谓能力不高的员工全部换成所谓能力高的员工。谁能保证招进来的新员工一定是能力强的员工？即使能力强，对公司文化的适应性和忠诚度也很难保证。而且短期内大量引进新人本身会给企业带来更大风险。因此，即使张总能够招聘到能力高的员工，老板也不会同意。从老板角度来看，重点考虑的是工资成本和员工忠诚度的问题。从市场上招聘的经理人薪酬水平都不低，如果经理人干得不好，可以拍拍屁股走人，但如果把所谓能力不行但忠于公司的老人都辞退，剩下的“摊子”谁来收拾？所以，案例1中张总新上任就强调员工能力不够，这对真正开展工作实际上没有意义。张总必须用现有A企业的员工队伍推进变革、改善绩效，而不是认为员工能力不行，给员工造成压力，引起员工的反感和消极抵抗。事实上也证明类似张总的做法非常不明智，效果不好。误区2：“目标缺乏”型李总是一家中外合资企业的中方总经理，他从这家外资企业的一名普通财务岗位做起，不到10年做到现在的职位。同城一家民营的B企业，主要从事机械制造，经过10年发展，现在销售收入大约2亿元，员工人数1500人。B企业目前有3名高管，一位是老板本人，任董事长兼总经理，负责全面工作；一位副总经理负责研发；另一位副总负责营销。老板觉得现阶段需要夯实管理基础，因为近一年多来，B企业的产品质量经常遭到客户投诉，搞得自己焦头烂额。老板认为自己做业务还行，但做管理不在行。老板认为合资企业的管理体系比较完善，于是想利用李总在合资企业的管理经验来弥补整个高管团队管理能力的欠缺。李总在老板的真诚邀请下加盟B企业，出任总经理。老板希望李总帮助他主抓B企业的管理体系建设，逐步改善运营。李总进入了B企业以后，感觉这家企业的管理基础比较薄弱，产品质量不稳定，客户投诉比较多，内部部门之间扯皮严重。李总每天至少参加几场会议，协调有关事项，处理客户投诉和质量异议，非常繁忙，白天根本没有时间静下心来系统思考B企业的问题。每天都在应对现实压力（投诉、交付等）中度过，绝大多数时间都在开会。这样一晃4个月过去了，B企业繁忙和混乱的程度依然如旧，老板希望系统变革的方案也没有拿出来。我私下向李总了解情况，李总向我抱怨说，他每天需要参加的会议太多，根本没有精力系统考虑，提出整体解决方案。每天一到办公室都被现实的压力和矛盾牵着走，但是老板希望系统解决和提升绩效。老板急了，又招聘一个常务副总经理，负责运营，进一步加强高层班子建设。李总开始郁闷了，是不是老板对他有什么看法……经理人始终处于应急状态，忙忙碌碌，但收效甚微，缺乏整套的解决思路和方案，缺乏规划和长期目标，陷入“目标缺乏”型误区。在案例2中，李总每天被现实问题和压力推着走，几乎时刻都在救火，但缺乏整体系统的考虑，没有分清主次矛盾，没有规划。导致虽然每天很忙，但效果不明显，这是身处快速成长企业中的经理人容易出现的问题。没有计划（包括短期和长期计划）打乱战，只会越来越忙，然而繁忙和辛苦并不算作成绩。经理人每天都像陀螺一样旋转，刚开始老板也会觉得你工作很投入，因为可能很多事情就是老板甩给你做的，也可能是上一任留下的“烂摊子”，老板终于找到一个帮他处理“麻烦”的人。但是几个月以后老板会发现，虽然你每天都在辛苦工作，但混乱的局面并没有得到改观，甚至有所恶化，没有达到老板当初招人的预期。再加上老板“身边的人”可能会“谏言”：这个经理人水平不行等。老板就会反思，几个月经理人忙忙碌碌的，好像确实能力不行，缺乏大思路和系统思考。这样，老板就会真的怀疑经理人的能力，而经理人的日子就开始变得“忙而且烦”。有经验的经理人一定是有所为，有所不为，因为人的精力有限。经理人必须抓住现实中最为关键的问题，一般也是老板最为关心的问题，要抓亮点——能看得出业绩，抓增量——能带得来变化，而不能面面俱到。企业原有的“浑水”尽量不要趟。也许很多繁忙是老板引起的，甚至老板有时会表扬你的繁忙。但经理人需要记住，老板终究要的是业绩。经理人需要对所解决的问题进行优先排序，罗马不是一天建成的，不要指望你一个人能解决所有问题，最好能选择引起增量变化的重点问题。即在你的任期内一定要聚焦那些能够改善的问题，然后“咬定青山不放松”，执着前行。误区3：“方案错误”型C企业是一家设备生产商，面向全球市场，但主要市场在中国国内。它目前的销售收入大约10亿元，员工人数3000人。老板的市场直觉比较敏锐，开发了几个拳头产品，企业十多年间取得了较快的发展。现在面临的主要问题是产品质量，市场根本不用愁。产量越大，产品质量的投诉越多。老板认为质量问题频发反映的是C企业管理跟不上，需要聘请一位懂管理的职业经理人做总经理，帮助C企业建立管理体系，否则，企业很难再发展。老板聘请了一位美资企业中国区工厂总经理王先生加盟C企业做总经理。上任后，王总认为解决质量根本问题的关键是制订流程制度，于是从梳理研发流程开始，推翻原有制度流程，制订新的制订流程，从根本上解决质量问题。但半年过去了，C企业的质量问题反而更严重。王总陷入了深思，老板也更加着急了……经理人有思路，但没有抓住关键工作，在界定问题和判断轻重缓急方面存在较大偏差，没有平衡好短期效果和长期效果，陷入“方案错误”型误区。在案例3中，经理人知道要抓重点，抓计划，但他抓错了重点。很多创业型老板对待管理的认识都有一定的误区，他们总是认为管理是一件独立的事情，所以找一位有经验的人加盟企业抓管理。但事实上，管理是服务于业务发展的，没有目标任务就没有管理，企业必须在业务发展过程中逐步完善管理。不能为了管理而管理，误以为制定制度和流程就是管理，案例3中王总的逻辑是这样的。老板认为质量不好就是管理不好，于是聘请王总加盟企业主抓管理。而王总认为质量不好根本原因是缺乏制度和流程，所以制定制度和流程就成为他的主要任务。事实上，王总的主要任务是解决质量问题，应当把解决质量问题的经验固化成制度和流程，从这个关键点入手。如果泛泛地从梳理流程制度开始来解决质量问题，效果肯定不明显。另外，新任领导不能推翻以前的制度和流程，管理必须根植于过去，不能另起炉灶，这一点也非常重要。
三、如何增加好友
很多朋友可能会遇到一个问题，就是你的微信朋友非常有限，那么你建500人群就困难。怎么办？给你一些增加微信好友小技巧：1.好友分类维护好友分类、标签做好，如：亲人组、同学组（各阶段各班级）、同事组（现在和之前从事过的行业）、工作相关（导师、上下链条、各事项相关成员、现场会议来源类、微信群来源类等）、生活相关（导师、兴趣爱好类、社交场合类、生活必需品类、微信群来源类等）。2.旧友资源梳理找出QQ和手机及云通讯录好友已经开始习惯使动微信的好友，添加他们，将他们分别放入微信相对应的分类，做好标签。3.朋友圈形象打造维护好自己的朋友圈，塑造个人品牌形象，内容可以有价值、有趣味、对方看了会易互动易被感动，有留言及时回应，引荐喜欢朋友圈的朋友介绍好友。4.群资源挖掘积极参与群，多与群成员互动，制造话题，活跃气氛，向群管理团队靠拢，争当群管理，因为互动多，群成员有时会主动添加，群里有喜欢的人、有可能有交集的人，都主动申请添加对方。5.多参与社交活动多参加线下会议、社交活动，现在有微信，都可以扫二维码联结人和进入相关群，这些群可以深度延伸挖掘的效果会相对更好些，学会汇整、交换资源。6.主动与人打交道现在是互联网＋联结的时代。你需要利用微信多交往朋友，多添加朋友，并进行朋友管理。看到这里，希望你行动起来。
（三）策略方法
（1）下任务、下命令。有些客户在来的时候就会说：“我们公司的小李还不错，您给帮忙培养一下？”你正愁没有人用，正好拿来就用，皆大欢喜。用这样的资源不用客气，可以直接使用。比如这样说：“小李，你帮我把这个数据整理一下？”“你帮忙把这个文件排版一下？”他可能会说：“好的，什么时间要？急不急，不急我一会做。”你说：“最好今天下班前给我。”记住一定要让时间紧一点，这样他会觉得你的事情很重要，同时认为你们做事情态度也很认真，然后把这些反馈给他们领导。（2）行为影响。通过接触，影响和改变客户公司员工的工作方式。有时候由于他们的工作方式不好，发给你的东西还需要你深入加工，这时你可以教给他们一些文档管理和自我习惯管理的方法，帮他们提高效率。（3）间接指挥，让对接人或是客户公司的高层指挥基层做事情。有些事情我们自己不方便出面，可以让客户公司的高层指挥他们的基层做。同时客户公司的高层安排基层做事情，当然要为自己手下反馈回来的结果负责，所以这个方法一箭双雕。
1、回归洞察
广告人最喜欢“insight”，所有拿到手的案子无一不需要insight，做市场洞察做消费者洞察。看看消费者在购买产品时内心是怎么想？是什么促使他/她购买这些产品，是什么让他们不断消费？是什么让他们还愿意分享呢？为了知道这些，我们开始洞察，深入洞察，挖掘藏在消费者心中的秘密。我们做过一个咖啡品牌的升级。本是一家小众咖啡店，叫做“乐淘咖啡”。在升级之初我们做了很多调研工作，包括全国市场的竞争情况，单个城市市场的竞争情况，还有门店顾客及会员的消费及情况反馈，以及创始人的调研分析。一路跑资料调研，从一个完全陌生的行业短时间内深入进去并以第三方的身份抽丝剥茧出对品牌塑造有用的洞察，是一件让人兴奋又极具挑战性的工作。我们总喜欢谈论咖啡，喜欢咖啡厅的氛围，但是我们会发现80%以上喝咖啡的人并不懂咖啡。咖啡豆的酸甜度、烘焙的程度（深烘、浅烘）、烘焙时的曲线，制作咖啡时的冲泡手法等等其实都在影响着我们喝咖啡时的口感。那消费者购买咖啡时，购买的是什么呢？我们发现有这么一句话：“我不在家，就在咖啡馆，我不在咖啡馆，就在前往咖啡馆的路上。”我们还发现：星巴克创造了第三空间，让喝咖啡与工作、休闲、对谈相连。瑞幸创造了平价咖啡，用一杯饮料的钱购买到一杯冠军豆咖啡。peet’scoffee，被称为：咖啡店祖师爷，是星巴克学习的前辈。%Arabica，被称为：世界级网红咖啡，凡开店必吸引人打卡。Mstand、Manner等咖啡品牌异军突起。有北美咖啡传奇之称的Tims也进入了中国市场。......根据2019年数据显示：中国市场星巴克一年可以卖出400000000杯，瑞幸一年卖出100000000杯，全家湃客咖啡一年大约卖出50000000杯。随着咖啡市场不断被各家品牌撑大，各家品牌在选豆、烘焙上向消费者展露出更专业更多的口味可能。那乐淘的机会点和创新点在哪里？我们继续挖掘：回到乐淘创始人洞察。我们对这位精于咖啡烘焙，对每一颗待烘焙的豆子都挑选的职业咖啡师陶子（创始人）肃然起敬。经过提炼和总结：“闻、看、摸、测、烘、测”，一杯好豆咖啡需要经历6个步骤才能进入到消费者的手中，乐淘也正是这样做的。我们将“乐淘咖啡”升级为“乐淘好豆咖啡”，完成了品牌名的升级创作，也意味着在乐淘每一杯都是好豆咖啡。好豆的谐音是“好逗”，更诙谐的与“乐淘”快乐的气质感融合在一起。品咖啡与品红酒一样，是一门专业。只有好豆还不够，大家都在说自己的咖啡是好的。好豆需要演绎。6步出好豆咖啡是演绎，创新出5款好豆咖啡，买咖啡先选豆，让口味直观展现在消费者面前。喜欢威士忌风味的咖啡选4号，想要坚果风味选5号，想要水果风味选1号......这是好豆咖啡的另一项创新演绎。在创作品牌故事的时候，我们再次对消费者进行了深挖？为什么大家喜欢喝咖啡？为什么他们要来乐淘喝咖啡？即使不喝咖啡，为什么还要来乐淘消费？我们发现：思考量越大，对咖啡需求量越大，这不仅针对个体，同样适用于集体！并且有很多的大师们能够佐证。比如：巴尔扎克在创作《人间喜剧》时，每天的咖啡量达到惊人的五十杯之多，一生喝掉的咖啡高达五万杯。巴尔扎克说：就是这把咖啡壶，支持我一天写16小时，最少也写12小时的文章。 本杰明·富兰克林喜欢逛咖啡馆，他爱那些在伦敦咖啡馆遇到的诚实灵魂。住在伦敦的时候，本杰明富兰克是个常在咖啡屋混迹的自由职业者，他在咖啡屋谈论政治，下棋，或者就是呆着听音乐。富兰克林说：我爱那些在伦敦咖啡馆遇到的诚实灵魂。 著名作家伏尔泰可能是历史上最著名的咖啡上瘾者，据说伏尔泰曾经一天喝了40-50杯咖啡。伏尔泰：如果咖啡是毒药，那它是慢性的。 17世纪，发现血液循环原理的英国著名医师威廉·哈维临终前，请求律师拿一颗咖啡豆给他。端详许久后，他说道：“没想到这颗小小的咖啡豆，却是幸福和价值的源泉所在。” 著名的巴洛克音乐家巴赫是个咖啡瘾者，他曾经在1732年的时候写过一幕音乐短剧，叫《咖啡康塔塔》，这幕短剧就是巴赫受咖啡灵感启发写成的。巴赫说道：“早上不喝咖啡的话，我就像块干瘪的烤羊肉。” ......这样的例子数不胜数，为什么文人雅士们都爱咖啡，因为他们离不开思考，更渴求灵感。咖啡像引擎开动一样推动了他们持续不断地进行创作。咖啡又像一把钥匙，诱人的芬香，入口的提神，有了它好似可以打开一扇新天地的大门，充满创造的新意，能带给人柳暗花明又一村的欣喜。乐淘好豆咖啡，广告语：“找灵感，喝乐淘。”应运而生。品牌故事：【找灵感，喝乐淘】巴尔扎克酗咖啡，用5万杯的灵感交换《人间喜剧》。狄德罗酗咖啡，成全世界第一个拥有最多知识的人。巴赫酗咖啡，证明了康塔塔也能描绘潮流的拥促。大卫·林奇酗咖啡，梦与现实才能驰骋穆赫兰道。乔布斯酗咖啡，认为电脑不过是咖啡馆里每一个熟练操作路径的超速重复。陶子酗咖啡，用一天27杯的评测灵感煮出不同风味的咖啡香气。……找灵感，喝乐淘。用一杯咖啡的钱，买到无价的灵感。 各行各业的大神都对咖啡推崇备至，咖啡成为合法上瘾的饮品。有咖啡就有灵感，有乐淘就有好豆咖啡；“找灵感，喝乐淘。”水到渠成。记得有位客户说：“我每次来乐淘喝咖啡都会有很多灵感在这冒出来，我觉得这里简直就是我的：luckyplace。”洞察是深挖消费者、市场、创始人，一次次的挖掘，让更多的可能与机会冒出来，展现出更多的可能性。这种可能性是消费者的购买需求、消费者的喜好、消费者的习惯等等。我们洞察出的可能性越多，就越能够利用文案向消费者推荐适合他们的产品和服务，同时把产品的核心优势注入进去，像发掘璞玉一样。
（一）如何破除成功经验陷阱
人性天然具有成功经验依赖症。对企业来说，则表现为对“成功路径”依赖。比如企业按照十亿元级规模的“套路”来规划未来百亿元级规模的运营模式，但当面临新市场、新技术、新模式，企业的成功经验可能失效甚至阻碍其成长，企业就会陷入成功经验的陷阱。对此，美的也持有同样的观点，“一家企业最重要的就是转折点，你必须要知道什么时候企业该转折。这条路一开始是金光大道，可能越走就越发现是死胡同，而过去的成功往往却成为陷阱。”企业成功经验陷阱形成的机理，是基于过去的做法取得了多次成功，久而久之形成的企业心智模式，具体演绎如表2-1所示：表2-1成功经验陷阱演绎场景假设：在关键时期采用某种经营管理策略的前提策略或行为：员工依据场景执行某种策略行动取得成果或经验：该策略在过去很长一段时间是有效的并且带来收益成功依赖（陷阱）：该策略变成经营信条或企业经典故事，现在已经失效，但继续坚持公司收入下降增加广告销售额提升坚信“销售额下降，一定要做广告”上级命令不合理无条件执行，不问对错得到上级多次表扬甚至提拔坚信“无条件服从领导就是对的”案例1：苏宁文化变革以苏宁为例，2015年进行的文化变革，围绕过去成功的连锁经营模式是否存在成功陷阱的命题展开，关键结论如下：1.员工管理方式转变随着苏宁多元产业的出现，知识型员工、创意型工作日趋增多，这种工作已经不适宜过去连锁电器的“计划导向、过程管控”的强制模式，需要“目标导向”来牵引，需要“成就驱动”来推动，更需要每名员工都要有追求，有雄心，有事业心。2.组织模式的转变新十年苏宁在组织转型中提出从“高速列车”向“联合舰队”的转变。每一个员工能够直面不同的用户、竞争对手和行业，更加灵活地开展经营，因此苏宁突出“小团队作战”的服务模式。3.体系由管控型向平台服务化转变苏宁原来是公司部门化、大团队协同，现在每个事业部、门店都是一个小团队，强调小团队之间的协同，就必须立足于构建坚实的后台体系。苏宁过去靠一整套完善的连锁模式支撑，要想实现未来长期健康的发展，需要依赖于强大的支持体系。这种体系更多是服务于一线经营，而不是为了片面的“管控”。4.取得效果因为使用小团队作战模式，苏宁红孩子在奶粉品类上也取得了意想不到的成功。在红孩子原有团队没有大变的情形下，经过1年的磨合，红孩子业绩由亏损逆转为高速增长。解决方向：站在未来看今天，对过去成功经验要进行系统梳理与识别：哪些成功经验对未来的成长有用？哪些对企业未来成长有阻碍？
一、综合议价能力
判断一家上市公司的综合议价能力，我们用上市公司占用各方资金比例来衡量。占用资金比例是指通过应收账款及票据、应付账款及票据、合同负债等财务指标计算占用各方资金占营业收入的比例，该指标反映公司对各方的议价能力高低。一般情况下，占用资金比例越高，公司的整体议价能力越高；比例越低，公司的整体议价能力越低。而占用各方资金比例主要由三部分组成，包括上游供应商、下游客户和其他方，其中其他方包括但不限于税务和员工薪酬，其比例一般差异不大。通过将对各方资金占用比例进行分解，分析上市公司与其他企业在资金占用方面差异的原因。一般而言，各项比值均是越大，说明公司占用资金的能力越强，议价能力越强。而公司的议价能力，与公司的产品竞争力、销售或采购的规模、有无替代品等因素有关。需要注意的是，有些情况下，公司对上游资金占用比例较高，并不是因为公司本身议价能力强，而是因为公司本身资金周转困难，导致不得不对上游进行压款，这一类公司往往会伴随着被下游占用较多的资金，且总体来看上下游占用资金情况，是处于被占用的状态，即占用上下游资金比例为负值。美的集团是一家覆盖消费电器、暖通空调、机器人与自动化系统、数字化业务四大业务板块的全球科技集团，提供多元化的产品种类与服务，包括以洗衣机、冰箱、厨房家电及各类小家电为核心的消费电器业务；以家用空调、中央空调、供暖及通风系统为核心的暖通空调业务；以库卡集团、美的机器人公司等为核心的机器人与自动化系统业务；以智能供应链、工业互联网和芯片等业务为核心的数字化业务，公司于2013年9月在深交所上市。根据申万行业分类标准，美的集团属于白色家电行业，我们选取同是该行业的格力电器与其对标，图8-37展示了2019年美的集团、格力电器及行业平均占用各方资金情况。图8-372019年美的集团、格力电器、白色家电行业的资金占用情况2019年美的集团和格力电器的占用各方资金比例相同，通过进一步拆解，我们可看到美的集团和格力电器在占用上游和占用下游资金方面存在差异。其中，美的集团在上游资金占用方面相比格力电器压款更少，对供应商更从容，在下游资金占用方面，美的集团相比格力电器被下游占用的资金更少，但整体来看差距不大。而美的集团相比格力电器被下游资金占用比例少，与其销售渠道方面线上销售占比高，同时线下渠道层级减少有关。在对上游供应商的议价能力方面，美的集团压款较少与其对单个供应商采购体量小有关，2019年美的对前五大上游供应商的采购规模为99.16亿元，占比仅为5.41%，而格力电器对前五大上游供应商的采购占比达25.07%。此外我们可看到，对于白色家电行业来说，行业普遍都是被下游占用资金，而这与行业传统的销售模式及市场激烈竞争有关。
一、防雷之顶层设计
顶层设计是产业地产万里长征第一步，这是后续园区项目规划建设与招商运营的前提基础。很多园区建设实例告诫我们，如果一个产业地产商、园区运营商没有高瞻远瞩和切实可行的顶层设计，“走哪算哪”，那很可能走着走着就走进死胡同了。因此，顶层设计至关重要，顶层设计阶段需要充分厘清和处理好产业与地产、组织与人员、指标与考核、战略与调整等关键性问题。地产商在进行产业地产业务顶层设计时，源于以往的理念、模式，往往平衡不好产业和地产的二者关系，在产业与地产的二者摆布中，地产始终占据绝对主导地位，产业犹抱琵琶半遮面，当今形式下这样的产业地产战略迟早面临尴尬局面。最终问题会出现在园区项目上，呈现显性与隐形的关系，项目是显性的，产业地产商的顶层设计与战略规划是隐于后的，即（集团）公司层面是隐形的。在这方面，大牌地产商存在“大船难调头”的现象，而小规模的产业地产商面临的困难相应小一些，他们的公司机制体系相对简单，精力更集中在如何操盘项目上。战略目标和业务框架确定之后，如何设置组织架构、配备相应人员以及配置相关资源，尤为重要，毕竟所有工作任务是依靠人才及团队来开拓完成的。如果一个产业地产商沿袭原来的地产模式进行架构与人员安排，不能做到因势利导，那在运作产业地产的时候，掣肘不可避免。很多大牌地产商在产业地产业务推进过程中患了不适应症，多是因为沿袭了传统地产业务的逻辑和模式。进一步需要考虑和解决的问题是如何设定“指标与考核”。如果绩效考核还是一切围着房地产高周转、快回报以及去化率来设定，那产业园区的产业布局将变得虚幻和边缘。这是很多地产商转型产业地产面临的又一个突出问题。当产业地产业务开展两三年之后，各项经营指标压力山大，加之招商运营会遇到诸多困难，产业地产商内部容易出现战略摇摆，导致产业地产业务战略收缩，这一点从地产界头部企业的现实状况就可以得到验证。一言概之，产业地产业务顶层设计做不好，迟早体现在产城、园区、特色小镇等项目营建上。如何有效地将产业和地产融合起来，是产业地产的核心问题，也是一个长期问题。
第9节​ 目标规划——确定综合性的经营目标组合
他山之石——AA电器：大客户营销
2如何设计不同的晋升通道
仓内的岗位类型很多，大部分是一线的员工岗位，向上晋升的方式有两种：一种是专业线职级的晋升；另一种是管理线职位的晋升。专业线职级的晋升，是鼓励员工在现有岗位上不断地深入，加强自身的专业能力。从基础工作者向资深工作者和专家的方向迈进，给岗位和自身带来更多的价值。专业线职级的晋升，是需要匹配员工专业能力的，而专业能力的提升，可以粗略地分成三个阶段。最初刚刚加入的员工，在专业能力上是比较生涩的，工作技能都需要熟练打磨，这是第一阶段。经过一段时间的积累，对于工作技能已经非常熟练，专业能力具备了一定的基础，这是资深阶段，是通过积累达成的。第三个阶段是专家，不但需要有足够的积累，而且要在专业上有所创新，提升岗位的价值，提高工作效率、质量，降低成本等。仓内在制定专业线晋升通道时，可以参照此阶段的逻辑，划分成不同的专业等级。管理线职位的晋升，则是看重专业能力之外的管理能力。组织、指挥、控制、协调和计划是管理的五大职能，在员工向上晋升到管理岗位后，要依照不同的岗位级别具备相对应的管理能力。这是管理线晋升的条件。管理岗和专业职级不同，是根据仓内的组织架构设置的，因此岗位的数量是有限的。管理岗位在仓内担负的责任更大，能调动的资源也更多，所以管理岗晋升通道的建设要趋于严谨。管理线职位的晋升，一般情况下不需要去设计晋升的路径，按照组织架构进行晋升是最常见的方式，跨机构晋升也可以。所以，管理线职位的晋升，更多的是设计好晋升的规则。仓库作为一线部门，很多岗位的技术需求确实比较低，更多的是以体力劳动为主，但并不代表这些岗位是完全没有技术要求的。很多岗位也有不少的工作技巧，一个熟练的员工和一个不熟练员工，工作效率差别很大，而且很多的工作流程、工作方式、用到的工具，都是在一代代实践者的改进中进步的。再加上仓库内各项技术的应用越来越广泛，专业程度要求在不断增加，仓内的专线晋升通道是很重要的一个晋升机制。当然，还有一个很重要的原因，管理岗是有限的。如果员工足够优秀又没有合适的管理岗位晋升，那么通过专业线晋升，也是一种不错的激励方式，可以帮助仓库留住优秀的人才。
第四节铺货核心技能详解：筹备与话术
核心技能：（1）全局筹备是核心技能。全局筹备的能力涉及将铺货动作的十九个步骤安排得有条不紊，并进行资源和人员配备。（2）进店的动作话术是核心技能。（3）实战训练团队是核心技能。（4）培训和演练是核心技能。（5）活动费用预算是核心技能。一、筹备工作技能分解（一）制定活动的目的（1）提高品牌铺货率：增加铺货家数，将空白点进入销售。（2）提高品项铺货率：增加每家店的品项数量，尤其是销售潜力较大产品及公司主推新产品。（3）锻炼公司及经销商团队基本核心铺货技能。（二）权责分工(1)​ 整体铺货活动负责人××，小组长××。(2)​ 稽核负责人××。(3)​ 人事行政部负责激励的总体稽查发放，当日奖金由整体铺货负责人发放。（三）铺货安排及目标(1)​ 铺货门店种类：终端零售店（含夫妻店、小农贸摊点、非公司界定入BC类店的店面）和餐饮终端店。(2)​ 铺货目标：每日每组拜访家数不低于20家，要求信息完整，没有漏店（尤其是空白门店）现象。每日每组铺货成功家数不低于16家，每家店订货量不少于一组。每日铺货率不低于80%。(3)​ 铺货区域：××、××区域。整体铺货目标为1200家。第一阶段以××为主，含部分××区域，首场400家为主，具体以区域负责人界定为主。第二场视实际情况由铺户活动整体负责人决定。(4)​ 每日终端信息统计表第二天由稽核部门抽检，漏店跳店信息不实的严肃处理，已获奖励全部追回。(5)​ 市南区铺货产品品项为××。(6)​ 铺货POP海报。（四）铺货规划（1）人员××。（2）时间规划：每日早上7：00集合，下午18：00结束，中午12：00—13：00休息。市南区活动共计3天。每日早7：00安排当日活动，每日18：00进行汇总（但是因为有奖励，所以愿意延长时间的仍然计入统计），总结，找出问题和难点，讨论解决方案。（3）区域规划：根据《经销商铺货活动终端情况预估表》进行选择。（4）物料规划：抹布、手套、拜访卡、价签、海报、胶带、路线卡、订单本、政策单、名片（经销商销售人员、公司销售人员、终端资料统计表、笔、零钱、各种证件、工牌、计算器、口香糖。（5）激励政策：·每日达成率奖励：每日铺货完毕，进行统计奖励。当日拜访家数不低于20家，铺货达成家数超过18家，总体达成率超过90%的小组，且没有漏店跳店情况，信息统计完整，将获得120元奖励。·PK奖：每场铺货结束后，综合考核。获奖资格：每组每日拜访家数超过20家，且当日达成率超过80%，参与累计得分，如果某一日未达到此标准，则当日不计算得分，不影响其他已达标天数进行累计。按照总得分情况进行排名，第一名奖励800元，第二名奖励400元，倒数第二名处罚100元，倒数第一名处罚200元。得分计算方式：按照铺货家数、铺货成功率各占50%权重进行累计得分计算，具体如下：每日每小组得分=拜访家数/20×50%×100+铺货成功家数/拜访家数×50%×100。举例如下：某小组第一日拜访25家，成功22家，第二日拜访18家，成功17家，第3日，拜访22家，成功21家。则计算如下：25/20×50%×100+22/25×50%×100+0+22/20×50%×100+21/22×50%×100=209.2分。谁跑的家数多，谁得分就可能多，谁铺货成功率高，谁得分就高。免于处罚条款：每小组每日拜访家数不得少于20家，铺货成功率不低于80%，且终端资料统计表信息完整，总结时可免于处罚。售后政策：针对滞销门店，周六公司门店活动拉动（以前有成熟活动经验）。（五）培训动员会（1）活动方案的整体讲解：目的、目标、区域、时间、政策、分组、前期工作汇总。（2）话术培训。（3）实战演练：办公室布置现场，分组进行角色（公司、店老板）扮演，还原铺货的各种场景。（4）话术提前下发，培训动员会前考试，考试得分后3名处罚，每人100元。得分80分以上免罚。（5）实战演练最后进行考试，得分前3名奖励，第1名奖励200元，第2名100元，第3名50元。后三名处罚：倒数第1名，处罚100元；倒数第2名，处罚80元，倒数第3名，处罚50元。免于处罚条款，得分大于80分。（六）铺货前准备（1）线路安排：线性原则：以街道划分；点性原则：以道路规划区域，路线根据实时情况进行微调。（2）小组分组：两人一组，职责划分清楚，相互配合。（3）车辆：每组一辆车跟随，预计5辆。（4）备货：提前2天确定好货物数量，提前开单以节省时间，按照每小组成交家数20家，每家2组，上浮20%预估为50组，预计备货额为18000元。（七）出发前准备（1）所有人员指定地点集合，以经销商仓库为起点，早7：00。（2）人员分组，两人一组，相互配合，经销商和公司销售人员混搭。（3）安排线路，区域相邻不重叠，以地图划分。（4）分发活动物料、活动政策。（5）进出库，经销商当日早上出具出库单，晚上回仓库集合清点库存和对账。（八）出发前动员会（1）每天早上7：45召开动员会。（2）一定要表述清楚：对于有冲劲的小组来讲，鼓励向前冲，奖励丰厚！可以不要奖励，但千万别被罚着！（3）激励政策的讲解。（4）昨日排名及表现的公布。（5）进行表扬和批评。（九）早上8：00准时出发，一组一车按照既定路线铺货（十）活动费用预估（1）车辆费用：预计每辆车每天500元，需要3辆，每天共需费用1500元，由经销商全部承担。（2）活动人员奖励费用：·PK奖小组前三名，第一名800元，第二名400元，倒数第二名罚100元，倒数第一名罚200元，总结会发放。·每日达成激励600元，3天的总费用为1800元，第二天现金发放。·培训激励费用：350元。合计费用为3350元。（3）午餐补贴：每人每日××元，每天费用共××元，事后核销。（4）物料费用：胶带、笔、政策塑封、海报、报表、抹布预计150元。（5）政策搭赠费用：按照最高8%的比例进行搭赠，预估每场活动销量为××万元，费用为××××元，由公司承担费用。月度坎级返利为2%，预估当月销量为××万元，费用为××××元，由经销商承担费用。（6）活动销量预估方法：每小组每天铺货成功18家，按照70%铺货1组，30%铺货2组，每小组每天铺货13+12=25组，三天五个小组一共铺货××组，按照每组××元销售价格计算，总共销售金额为××××元。（7）单场活动预估费用总计为××××元，公司承担最大费用为××××元，预计公司出库金额为××××元，费比为××.×%，公司承担最小费用为××××元，预计公司出库金额为×××××元，费比为×%；经销商承担费用为×××××元，经销商出库金额为×××××元，费比为×%。（十一）费用详情见附表（略）二、铺货期间日流程分解案例铺货动员会：​ 确定时间和地点，通知所有铺货人员到位，经销商人员车辆到位。​ 进行分组，强带弱，尽量做到各组平衡，明确各组组长职责。​ 确定经销商开单的单据，明确价格及数量。​ 全体人员安照分组列队，保持良好风貌。​ 宣布铺货目的、时间、要求、每日安排。​ 宣布奖励政策，免责条款。激励勇争第一的精神，鼓励大家往前冲，不用被罚到。​ 宣布激励规则：每家店定位，水印相机，没有四张照片，或照片没有定位的视为无效数据，陈列价签可以做的店面，如没有做，一家扣除PK分值10分，漏店扣除PK分值10分，有稽核人员进行稽核。​ 各小组领取路线，宣布明天早上7：30到达经销商仓库进行装车及每日晨会。铺货第一天：​ 早上7：30准时集合，迟到人员按照公司制度进行双倍惩罚，并且加罚俯卧撑20个。​ 各小组进行车辆分配、装货。​ 各小组检查自己的物品，车辆货物，确认无误后集合。​ 再次强调铺货规则，强调每日奖励达成条件，激励今天活动大家要积极向前冲，保证每个小组都可以拿到奖励。​ 8：00大家出发铺货开始。​ 每个整点各小组汇报情况，拜访家数、成交家数、成交金额、陈列家数、价签家数、餐饮情况。​ 对首单进行鼓励，随时进行鼓励和表扬，对于落后的小组进行适当的帮扶，安排人员进行指导。​ 随时关心各组的情况，在竞争的同时也要保证安全和向上的正能量。​ 中午就上午各组表现进行点评和鼓励。​ 时时公布PK分值，鼓励大家尽量往前冲，最差也不要被罚到。如表6-1、表6-2所示。表6-1铺货PK即时状况统计表表6-2加减分原则​ 下午5：00结束，各小组回经销商仓库进行汇总及账面交接。铺货第二天：​ 早上加上：总结昨天的得失，对各小组的表现进行点评，宣布昨日达标的小组，进行奖励。​ 其余同第一天。铺货其他天：同第二天。总结：​ 最后一天下午时时公布PK值，随时计算大家的差距，时时公布，也许你只要再跑一家，名次就能提升一名。​ 对三天的铺货进行总结点评，公布最后的成绩，并将分值进行说明，有扣分项的单独点出，并说明原因。​ 进行奖励的发放，证书奖金。​ 每个人对三天来的情况进行分享。第一名第二名分享一下成功的经验，倒数的分析一下原因及改正方案。​ 每人回去之后书面总结进行提交。三、进店销售步骤及话术（一）进店前准备(1)​ 按照路线由远及近拜访终端客户。(2)​ 统计路线卡是否有漏店现象，核对店铺信息是否完整。(3)​ 进店前检查工具：名片、政策、价格表、订单、抹布、文具、零钱、计算器及个人仪表。(4)​ 准备好其他门店产品的实际销售数据和进货单据作为演示工具。(5)​ 铺货前算好各个政策的毛利，熟记于心。(6)​ 带好新品样品，准备好闻香瓶和试吃物料。(7)​ 进店前注意是否可以张贴广宣品，可以的话张贴我们的海报。店门前水印相机拍照，实时上传工作群。（8）调整心情。（二）接近老板前准备（老板为什么要买我的货）(1)​ 我是本地××品牌的公司销售人员，今天是公司组织的一次大力度的活动，咱家应该是××（介绍经销商销售人员的个人特点，让客户回忆起）给你订货，今天为了通知到所有的客户，我和他分开进行通知，您这边今天由我负责。(2)​ 进店接近前，销售人员必须首先查看货架，本品竞品情况、数量，包括品类、品项、价格、规格、卖点、摆放位置，记录每一个产品的库存数，××产品，××瓶及生产日期，形成印象，以利于沟通有话可讲。(3)​ 此时如果有机会的话，就与店主隔空沟通一下。“哥，货架比较脏，给你擦擦了”“×家的价签坏了，一会给你拿过去”“哥，你这边产品卖的不错啊，牌面也很好……”(4)​ 想一想本竞品的优劣势、差异点。(5)​ 想一下我们产品的优势、突出的卖点，强化老板的认知。(6)​ 看一眼样板店的数据，确保在手里放着。（三）确定老板或决策人，避免沟通的人不对而浪费宝贵的时间(1)​ 询问店内人员：哪位是老板啊？我订货该找谁啊？(2)​ 备注：注意重复、语气词可根据个人习惯，但不得不重复。语气词是为了第一时间尽快拉近关系，减少陌生的距离感。（四）接近老板(1)​ 递上口香糖，或烟之类的：“哥，先来个口香糖，歇一歇。”(2)​ 此时，拿着口香糖，一定往对方手中塞，嘴里不断重复上面的话。语气词的重复不得没有，次数视具体情况定，建议3次。（五）推销介绍：陈述，讲解政策，利益诉求(1)​ 给客户递政策单，一定要塞到客户手里或放在客户眼前，笔或手指着政策单，不断点击引导客户看。(2)​ 哥，我刚才看你的库存，你的××产品只有4瓶了，××产品也不多，只有6瓶，××产品还有10瓶……你看都该订货了。(3)​ 订单的沟通：哥，你现在库里和货架上只剩1箱货了，老板你××产品这个周卖了几箱？6箱？5箱？老板难道是3箱？你上一次是什么时候订的货，你看你这个周这个产品卖了2箱，你下周才订货，根据你最近的销量，你周销量是3箱，库里要留1箱的安全库存，你需要订货就是3+1-1=3箱，你看今天的活动力度又比较大，加上我们的活动，你可以卖到5箱，所以你可以订5箱，然后你给我一个地方，我给你做个集中的陈列，你的这些货很快就卖掉了。(4)​ 如果店老板说没卖过，不想订货。话术：哥，今天进不进货都不要紧，让我给您介绍一下，过几天想进货再要也行。（此时要的是一次沟通产品利益和铺货政策的机会）(5)​ 如果店老板说卖的不好，话术：你看我这有一些赠品，你给我一个地方，我给你绑上，你可以很快的卖掉这些产品，加快你的产品回转。（6）如果老板赞同，接着往下进行。（7）如果老板有异议，卖的不快的异议，追问：上次什么时候订的货，订了多少，或一个月能销多少？估计其销量，证明该订货了（8）好卖的产品算赚多少钱，不好卖就订一组，反正最后都能卖出去（9）话术：“哥，你看一下我们的政策，来，看一下～看一下（可重复）。”（10）客户看不看都可以，“都是畅销品，你放到货架上就能卖，而且比以往的力度都大，你看一下，都快到××%了。”（11）在整个进店交流的过程中，明确告诉店主，送什么，值多少钱，折成一组便宜多少钱，不能打磕巴，不要用大概，差不多。（六）成交（1）直接成交法：随时进行“哥，来哪一个？”（2）假设成交法：“哥，你看我给你把货放到哪里？货架那边还是仓库？”（3）优惠成交法：“哥，现在活动力度这么大，达到××%，相当于×+1了，来，订点货吧。”（4）选择成交法；“哎，哥，你看你是要政策一还是政策二啊？你1组还是2组？（5）组合成交法：哥，现在活动力度这么大，达到××%，相当于×+1了，现在力度这么大，你看你是要政策一还是政策二啊？你1组还是2组，很多店要3组（出示其他店订单）？你也来3组？（6）以上以组合成交法为主，对方没反应，持续反复分拆和组合进行。（7）成交这一步，一定要主动提出要求对方进货，能做到这一点的，成交率比不主动要求的要高50%以上！用得好的，比用不好的高30%以上。（8）观察，交流后，如果是比较好说话的店主（自行判断），可以采取一种强卖的动作，“哥~哥~（姐~姐~），三组行啦，多订一组就多送一个赠品啊，好卖，你放心好了，给你卸了啊。”（在交流过程中不停的重复，让对方不好意思拒绝），卸完货后再开订单。（七）异议解决（1）针对拖延或不想订货客户：“哥，此次活动仅在今天有效，错过就没有了，反正你知道，××品牌已经很长时间不做类似活动了”。结合其他成交话术。（2）针对不想定这么多的品项客户：“哥，这些产品都是畅销品，在本地只要你摆就能卖，要是我的话我肯定订个10组或8组的，（你看前面的店，就在你旁边，他就一下定了5组），再说××品牌在本地这么多年，很多人都是首选，你在要是没有肯定就会去其他家购买，你不就丢失生意了吗？”（3）针对不想定组数多的：“哥，现在活动力度这么大，达到××%，相当于×+1了，现在力度这么大，很多店要3组（出示其他店订单）？你也来3组？”（4）针对空白点：用政策三主攻。“哥，××品牌是本地老牌子，很多人从小就吃，我给你选的是最畅销的，放那里就能卖。你说，老百姓来了买不着，人家可能就去旁边那一家，他家已经定了。”再加入成交的各种技巧。（5）针对担心滞销的：“我们会做门店活动拉动”并举例。（以前有成熟活动经验）。（6）如果遇到有市场遗留问题，岔开话题，把铺货活动改成补偿费用。“哥~（姐~）以前是以前，既然我来了咱就翻过去了，我是来给你解决问题的，这样吧我这有点活动费用，给你补补吧，你订两三组货这个以前欠你的费用就出来了。”（7）针对餐饮店：用餐饮店政策。（8）在和店主沟通过程中提出异议，尽量不要顺着对方话题说下，一定要不停的重复：你相信我，没问题，你放心好了，但是不要说我给你解决。（八）重复3~5次直到达成，超过20分钟，放弃，去下一家，最后有时间再返回重新谈。（九）陈列摆放、价签的放置(1)​ 不过是否成交，产品的摆放必须调整到标准形式。(2)​ 所有产品的价签必须插上，并把价格告知店主。(3)​ 陈列要求集中摆放，特殊店可以品类集中。(4)​ 价签要摆放在产品的下方正中的位置。(5)​ 更改店内陈列时，话术：“（哥~哥~姐~姐~）不用你动手，你看着行了，我给你弄行了，你放心绝对不给你弄乱了”。手里拿着抹布边整理边擦。（十）结束(1)​ 确认订单。(2)​ 收款：专人收款，专人负责。(3)​ 卸货：轻拿轻放，一定要表现出爱惜产品的态度。(4)​ 上货：放在最有利位置。(5)​ 价签：一定要清晰、醒目。(6)​ 订货人名片强调：或者电话直接写在店内的醒目位置。注明：“××品牌经销商销售人员姓名，××品牌订货电话：××××××。”（必做项，必须写上“××品牌”字样）（7）填写客户拜访卡，完善信息。（十一）道别“哥，我们走了，订货请打我留下的联系电话，再见！”
五、供应链金融的发展趋势与实践建议
（一）供应链金融的发展趋势数字化与智能化深度融合：随着AI、大数据、区块链、物联网等技术的发展，供应链金融将实现全流程数字化，如智能风控、自动审核、实时资金流转，进一步提升效率、降低风险。数据要素驱动创新：数据作为新生产要素，将在供应链金融中发挥更大作用，如数据确权、数据质押、数据证券化等模式将逐步成熟，为供应链平台公司、科技公司等无传统抵押物的企业提供新融资渠道。绿色供应链金融加速发展：国家大力推动“双碳”目标，绿色供应链金融（如针对新能源、节能环保产业的融资产品）将成为重点发展方向，政策支持力度将持续加大。跨境供应链金融机遇凸显：随着“一带一路”倡议推进及中国企业出海，跨境供应链金融需求将增加，针对跨境贸易特点的金融产品（如跨境信用证、外汇避险工具）将不断创新。（二）企业参与供应链金融的实践建议核心企业发挥引领作用：搭建供应链金融平台，整合上下游资源，为中小企业提供低成本融资渠道，稳定供应链，提升产业链竞争力。规范自身行为：避免滥用市场地位，严格履行付款承诺，维护良好信用记录，同时合理运用供应链金融优化财务报表，降低融资成本。推动数字化转型：加大数字化投入，沉淀交易数据，与金融机构合作开发定制化金融产品，提升供应链协同效率。中小企业主动学习与了解：熟悉供应链金融相关知识与产品，避免因“谈经色变”错失合作机会，结合自身需求选择合适的融资模式。加强与核心企业合作：积极融入核心企业主导的供应链体系，借助核心企业信用提升自身融资能力，降低融资成本。注重信用建设：规范经营管理，保持良好交易记录，提升自身信用水平，为参与供应链金融奠定基础。金融机构创新风控与产品：结合供应链特点，开发基于数据的风控模型，推出场景化、定制化金融产品，降低对传统抵押担保的依赖。加强多方合作：与核心企业、供应链平台公司、科技公司合作，获取多维度数据，提升风险识别与管控能力，拓展优质客户资源。响应政策导向：积极落实国家支持中小企业、绿色金融、数字经济的政策，加大对相关领域供应链金融的支持力度。
  
    
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