热门：快消品零售营销老板
六、活动导入五个步骤之间的关系
六、活动导入五个步骤之间的关系如前所述，五个步骤分别有其固有的活动内容与侧重点，看上去是相互独立的，但事实上自主管理本来就是一个整体，人为地定义成五个步骤，目的是为了便于对活动进行阶段性的评价，并能够让员工及时体会到成就感。具体地来讲，五个步骤之间具有以下的相关关系：（一）前一阶段活动的成功为后一阶段打下基础在导入自主管理活动的过程中，判定某一阶段活动是否合格，最重要的依据是活动计划和任务是否完成80%以上。就是说，当一个阶段的任务没有完成80%以上，是不可以进入下一阶段的。这样要求的出发点是，前一阶段的工作是为下一阶段工作打基础，没有好的基础，后面的工作就将成为空中楼阁。（二）后一阶段活动是对前面阶段活动的覆盖每一个阶段的活动内容，都必须覆盖前面各阶段的内容。比如，在发生源和困难源治理的第二阶段，除了解决发生源和困难源之外，还要对第一阶段遗留的或后来新产生的微缺陷进行修理、修复。比如，在构筑自主管理体制的第五阶段，除了解决自主管理标准化问题之外，还应该对前面四个阶段的各类问题进行改善。只有这样才能够真正体现持续改善、稳步提升的思想，才能够保证前期的问题不会反弹，不良习惯不会回潮
2．什么样的企业才能生存
【20年前和我同一时期办企业的那些人，现在都去哪儿了？有的停产了，有的倒闭了，有的改行了，有的跑路了，这是为什么呢？】 20年前，我刚从机关辞职办企业的时候，只有几间厂房，三十多个工人和几十万元的设备，一年的利润也就几万元。20年之后，我们公司发展到一百多人，有几千万元的设备，每年的产值近亿元，利润达几百万元。虽然我们的步子迈得不是很大，但每一步都走得很扎实、很稳健。回过头去再看，当初和我们同期创办的企业，已经没有几家了。他们有的起步比我早，有的起步比我晚，有的规模更大一点，有的规模更小一点，有的我认识，有的我不认识。可是现在，他们都去哪儿了？没事的时候，我一个个去想。碰到熟人或客户，也经常会问，某家企业状况如何？某个老板去了哪里？我很快发现，很多当初和我一样意气风发、摩拳擦掌的创业者，都陆续退出了“江湖”。有的停产了，有的倒闭了，有的改行了，有的跑路了，还有些更可怜的老板，破产之后，到小区当保安或到街上卖水果。有一组数字，能够说明这个问题。中国有四千多万家以民营为主体的中小企业，为国民经济贡献了60%的GDP（国内生产总值）、50%的税收总额，提供80%的就业岗位。但有统计数据表明，到2010年的时候，中国中小企业的平均寿命为3.7年，而欧洲和日本中小企业的平均寿命为12.5年，美国中小企业的平均寿命为8.2年。改革开放三十余年来，曾作为MBA 教学案例的中国优秀企业，现在有80%已经倒下了。这就像一次没有终点的长跑，起跑的时候，人很多，有些人跑得很快，有些人调门很高。但跑得越远，掉队的人就越多。一些人掉队了，但仍然跟在后面跑，只是和跑第一的人的距离越拉越大。还一些人跑了一段路程之后，就没有力气再跑了，于是撕下号牌，穿上外套，悄悄地回家了。也有的因为运动过量，缺氧晕倒，被救护车送去医院。只有一部分人，一直往前跑。他们的速度不一定很快，但脚步一直很稳，遇到沟，能跨过；遇到坎，能迈过，而且越跑前面的风景越好，越跑自己的身体越壮。当然，在跑的时候还总会有新的选手参与进来。到底是半路掉队的人多，还是坚持下来的人多？我估计，掉队的人要比坚持下来的人多。人们都说，不想当将军的士兵不是好士兵，不想当厂长的工人不是好工人。我没有当过将军，不知道当将军的滋味，但我知道，当厂长的滋味绝不是想象中那么好受的。一天到晚累死累活且不说，一着不慎，就可能翻船。眼看着自己多年积攒的血汗钱，转瞬之间化为泡影，放到谁身上，心都会像刀割一样疼。没有一种产品自己愿意滞销，没有一家工厂在家愿意停产，没有一个老板自己愿意赔钱。可到了市场上，总会有一些产品滞销，总会有一些工厂停产，总会有一些老板赔钱，这是为什么呢？作为企业家，我们不愿意空谈。但自己的心里一定要清楚，企业的宗旨是什么。这个宗旨，就是为社会做出贡献。说得具体一点，就是因为企业的存在，要对社会发展的某一方面，做出应有的贡献。具体到各个企业就是，尽管规模大小不同，产品千差万别，但目标完全一致，都是为了满足社会需要，增加社会财富，实现自身价值。这个宗旨，不是哪一个人哪一加企业或哪一个部门确定的，而是通过多年的实践，由整个社会约定俗成的。遵循这个宗旨，你就会成功；脱离这个宗旨，你就会失败。说得再具体一些，做企业，唯一不变的就是一定要给客户创造价值！一家企业要想生存，至少要有80%的心思都用在为客户创造价值上。
第三节 茶叶企业的战略品牌管理
一、企业品牌与产品品牌的区别茶叶企业很容易把企业品牌和产品品牌混为一谈，很多企业把品类注册为自己公司的名称，如竹叶青、铁观音、川红、宁红、滇红、英红等。这些企业把一些茶叶品类注册为公司名称后，就认为这个品类就是自己的品牌了，其实这个思路是有问题的。产品品牌与企业品牌的共同点。产品品牌和企业品牌都是企业的无形资产，对消费者都会有一定的品牌认知作用，企业品牌可以为产品品牌做背书，企业品牌与产品品牌有一部分内涵是重叠的，同时企业品牌与产品品牌有比较密切的关系。企业品牌和产品品牌有可能是完全重叠的，例如现在的大益茶，企业品牌与产品品牌是一致的，而江西宁红集团的宁红品牌，企业品牌与产品品牌也是一致的。产品品牌和企业品牌的不同点。产品品牌和企业品牌也有很多不同点。首先，它们的数量不一样，企业品牌只有一个，而产品品牌可能会有多个，企业推出多个符合市场需求的产品品牌，而企业品牌只能是一个，如八马茶业就有八马、信记等品牌。其次，企业品牌和产品品牌可以完全不一样，如铁观音集团的凤山牌铁观音，川红茶叶集团的林湖品牌红茶，滇红的凤牌滇红。企业品牌和产品品牌的内涵不完全一样，产品品牌核心价值主要体现在消费者直接利益点，而企业品牌更多的是从社会、责任等方面进行诠释。厘清企业品牌与产品品牌的关系。对茶叶企业来说，厘清企业品牌与产品品牌的关系是一个基础工作。企业品牌和产品品牌有以下三种不同的关系，对不同的品牌定位企业品牌运作思路也应该有所不同。第一，企业品牌与产品品牌一致。在两个品牌一致的情况下，消费者认知高度统一，品牌宣传资源投入的有效性会提高，对于刚刚起步的企业来说，有很大的优势，不利的是品牌风险相对较大，因为企业品牌与产品品牌高度统一，它们将会一荣俱荣，一损俱损。如果产品在使用过程中出现一些问题，对企业品牌的影响也是巨大的。所以这种方式适合刚起步，又打算做长久品牌的茶叶企业，它们将非常关注自己的品牌声誉，小心呵护品牌形象。第二，产品品牌、企业品牌主次分明。主次分明分为两类：一类是主推产品品牌，企业品牌为辅或者基本不推，这类企业的代表是加多宝时代的王老吉，那时只知有王老吉，不知道有加多宝。另一类是主推企业品牌，产品品牌为辅，这类企业以铁观音集团为典型，大多数人知道铁观音，但是知道凤山牌茶叶的人却非常少。究其原因是这些企业名称占据了一个品类资源，企业希望利用这个资源快速抢占市场。但是这种情况未必有利于企业的发展，首先消费者对企业的认知会产生模糊，虽然占有了一个品类资源，但是消费者很容易把这个企业名称看成一个产品品类，他们并不认为这是一个企业名称。其实这种情况的茶叶企业选择主推产品品牌会更好，品牌起步的时候会慢些，难度会大些，但是这是真正的独占，消费者不会有认知的歧义，反而消费者的忠诚度会更高。第三，企业品牌为产品品牌背书。这种情况主要出现在一些已经做得不错的企业中，例如八马茶业进入普洱茶市场的信记，以及电子商务品牌18度，都是用八马的品牌知名度为这两个品牌做背书。虽然信记已有百年历史，但是重新开始也算是一个新的品牌。这种方式在一起小型，或者刚起步的茶叶企业中是没有办法使用的。二、做产品品牌还是做渠道品牌很多茶叶企业的老板都很纠结，纠结自己是只做一个品类的产品还是做多品类的产品，是以专卖店渠道为主还是以流通渠道为主。其实这种纠结主要是纠结自己到底是要产品品牌还是做渠道品牌，想清楚了这个问题，自然就不再纠结了。产品品牌是品牌与某一类产品有直接的对应关系。从消费者角度来看，就是说到某一个品牌名称的时候，立马就会想到某种产品，例如说到竹叶青茶业，就知道是竹叶青茶业绿茶，说到大益茶业就知道是普洱茶，说到君山，就知道是君山黄茶，说到白沙溪，就知道是安化黑茶。渠道品牌是品牌与某一种销售场所有直接对应关系，并不与某一类产品有直接对应关系。例如天福茗茶，我们很难对应到某种具体的茶，而首先想到的是天福茗茶的专卖店，所以天福茗茶是一个渠道品牌，而非产品品牌。企业在这个问题上的纠结首先主要来自于战略规划和实际的经营压力。茶叶目前的主流销售方式还是专卖店模式，一些茶叶企业在做到一定的规模的时候，想要快速发展却发现后续无力，没有产品支撑时，于是开始多品类发展，在多品类发展的过程中还是使用了之前的品牌，所以产品品牌的概念就逐渐模糊。其次是面临现实的经营压力，一家专卖店的租金、装修费、人工、水电等都是固定的，而一个品类的产品很承担一家专卖店的经营压力，所以进行多品类的发展，品牌的定位也逐渐模糊了。企业是选择渠道品牌还是产品品牌?实际上不管是做渠道品牌还是做产品品牌，都得先搞清楚自己的品牌定位到底是什么、品牌资产有哪些、品牌转换的利弊得失分别都有哪些。品牌定位是一个持之以恒的过程，品牌定位并非不可改变，但是也不可轻易改变。娃哈哈从一个儿童饮料品牌变为食品品牌，经过了非常漫长的过程，也是一步一个脚印打下来的基础。而对于茶叶品牌，在消费者对这个品牌的认知还没有很清晰和准确的时候，定位就改变了，在这个过程中已经积累起来的部分品牌资产就在这个转换过程中给浪费了。而新品牌定位和价值又很难在短时间建立起来，这种行为对企业来说，真是有百害而无一利。其实不管是战略转型还是经营压力，企业不要转易改变品牌定位，坚持才能积累，而经营的压力也可以采用多品牌的形式来解决。三、茶叶企业如何建立合理的品牌结构茶叶企业做品牌一定得先有品牌战略，品牌战略一定离不开品牌结构。如果说品牌定位是我们对某一个品牌的战略考虑，那么品牌结构就是整个公司的战略布局。战争讲究排兵布阵，商场如战场，品牌结构就像排兵布阵。现在的茶叶企业很少有提前考虑品牌结构的，不管是规模比较大的，上亿元规模的大公司，还是规模比较小的，年营业额只有几百万元的小企业，基本上都没有提前对品牌结构进行过合理的规划。一般来说，做品牌结构的规划通常都是要做多品类的企业，茶叶企业目前单一品类的做品牌结构暂时不是特别有必要，它们只需要把自己的这一个品牌好好做下去就行了。因为单一品类需要聚焦，品牌要聚焦，资源也要聚焦，同时消费者也会聚焦，这样有利于品牌的发展。当然，如果做单一品类茶叶的品牌只专注于某一类消费者，那么在拓展其他消费市场的时候就需要考虑品牌结构的问题了，但是这种情况目前还是很少见的。品牌结构有很多种，但是笔者认为目前茶叶品牌比较的结构是单一品牌结构、多品牌结构和母子品牌结构三种。单一品牌结构。企业所有的产品都用同一个品牌，我们称之为单一品牌结构。大益茶就是一个非常典型的单一品牌结构。单一品牌结构有着非常明显的优势，品牌定位清晰、管理起来容易、资源使用效率高、消费者认知度高。通常，一些实力比较弱的品牌用单一品牌结构会比较好，这样资源可以聚焦。而专注于某一品类茶叶的企业用单一品牌也比较好，这样消费者的认知度会更高些。笔者不建议只做某一品类茶叶的企业采用多品牌的运作方式，因为目前市场消费者对茶叶产品的认知还主要体现在茶叶品类上，还没有从品类发展到消费档次上，所以用单一品牌结构会更好地提高消费者认知度，对品牌的发展也会带来非常大的好处。多品牌结构。多品牌结构就是企业根据产品的不同采用不同的品牌进行市场运作，这种品牌管理方式叫是多品牌结构。八马茶业就是一个比较典型的多品牌结构，八马品牌主打铁观音，信记主打普洱茶，18度主攻电子商务的年轻人市场，三个品牌各有不同的定位和市场规划。总的来说，八马品牌的品牌结构在茶叶界做得比较好，但是也有不足之处。八马品牌除了铁观音以外，还有大红袍、绿茶、红茶、花茶等，虽然有这么多品类，但是消费者认可的与品牌相关联的也就是铁观音了。多品牌结构一般用在品类比较多的企业中，且这些产品品类有非常明显的区别，但是是否采用多品牌结构要看公司的实力，因为多品牌投入相对会比较大，而内部运营管理也会增加很多工作，如果茶叶企业还没有到达一定的规模，做多品牌需要非常慎重。母子品牌结构。所谓母子品牌就是两个品牌，一个主一个副，互相配合补充的一种品牌结构形式。其实很多茶叶品牌都在用这个形式，还是以八马茶业为例，八马、赛珍珠就是一个母子品牌结构，八马是母品牌，赛珍珠是子品牌，八马代表的是铁观音和其他茶类，而赛珍珠就是一个高质量铁观音产品的品牌。做母子品牌通常在企业发展得比较好，进入了其他品类市场，或者是对某一品类茶叶的客户进行了细分，通常来说母品牌要有一定的品牌知名度，有较好的品牌资产，这样子品牌才可能借势，要不然也没有意义。四、茶叶企业的品牌战略与企业发展茶叶品牌化是大势所趋，从行业的市场发展来看，茶叶品牌化是大势所趋，不可逆转。十年前很少会有人去看茶叶的品牌，喝茶都是买散装的为主，而现在消费者买茶的时候看见没有包装的散茶大多会怀疑这个产品的质量。虽然现在很多消费者购买还处于看包装而不看品牌的阶段，但是品牌的影响力越来越大，不久的将来，没有品牌的包装会慢慢淡出市场。前瞻性的品牌战略有利于提高资源投入效率。品牌建设是一个需要较大投入的工作，茶叶企业的品牌战略在未来的发展过程中有着非常重要的地位，品牌战略直接关系到企业的战略布局、产品规划、组织规划。企业做品牌的过程就像盖房子，刚开始的时候如果没有打好地基，大楼盖起来就会很危险。如果开始的时候多花点精力和资金，基础打好了，虽然起步的时候可能会慢一些，但是会更稳定，会有很好的后发优势。品牌资产来自于长期坚持的品牌工作。2012年可口可乐的品牌价值为770亿美元，王老吉品牌价值为1080亿人民币，大益茶的品牌价值为11亿人民币。这些品牌资产都来自企业长期坚持对品牌的投入。短期的炒作也许能为企业带来一定的知名度，但带不来品牌美誉度，更带不来品牌忠诚度。而计算品牌资产最为核心的就是消费者的品牌忠诚度。品牌忠诚度需要企业在长期的工作中坚持实现品牌核心价值。如果企业能在发展的初期就建立品牌长期发展的思维，坚持不断地对品牌进行合理的投入，不间断的强化消费者的品牌印象，那么品牌价值就能得到很好的体现。
第十七招，你们对破损的产品不调也不退，不如其他厂家
拒绝背景：销过或者正在销售公司的产品，因为促销产品没有说明造成误解、确实破损造成损失，期望得到帮助。（1）弄清产品破损的原因，并向客户提出建议。（2）结合当前的政策或者与上级沟通后给予解决。（3）对公司今后服务的方式、内容及客户应该配合的做出说明，开展下一步的推销工作。
九、互动问答与案例延伸
（一）虚拟股激励1.  定义：非真实股权，仅赋予分红权与增值权，适用于员工短期激励。 2.  操作要点◦    协议约定：明确虚拟股数量、授予条件、分红计算方式（如按净利润一定比例）。◦    无表决权：员工不参与公司决策，避免控制权稀释。◦    可调整性：公司可根据业绩目标完成情况调整虚拟股数量或终止激励。1.  华为案例：发展阶段：从早期员工入股（融资导向）到虚拟股（激励导向），再到饱和配股（岗位价值导向），最终推出TOP计划（国际化人才激励）；核心逻辑：通过动态调整激励工具，匹配企业不同发展阶段的需求，避免一次性工商变更的刚性风险。（二）控制权设计的多元手段1.  董事会控制：通过控制董事会席位（如创始团队占多数席位）影响经营决策，适用于股权稀释后的上市公司。2.  文件控制：利用《一致行动人协议》《委托投票权协议》集中表决权，如阿里巴巴通过18罗汉控制董事会。3.  核心资源控制：掌握核心技术、供应链等关键资源，如案例中B股东因掌握技术漏洞在股权转让后仍具谈判筹码。4.  文化控制：通过企业文化塑造（如华为“以奋斗者为本”）增强员工认同感，降低对股权的过度依赖。
第四节创造最有利的市场竞争地位
市场边界就是不同消费需求的集合，那么如何来理解定义市场边界呢？基于市场边界的内涵和意义，笔者将定义市场边界理解为：选择与竞争对手不同的消费需求集合，通过独特的价值链活动，创造一个最有利的市场地位，让企业获得领先的核心竞争优势！定义市场边界这个概念，绝大多数企业都缺乏了解，这就是导致很多企业缺乏战略的一个重要原因。其主要体现在以下几点：
字释
至柔：哪些是天下之至柔？水、风、空气。至坚：哪些是天下至坚？山、城墙、甲兵。驰骋：疾行飞奔，往来倏忽。用了两个非常浪漫畅快的字，可见老子对于至柔胜于至坚的明确态度。无有：看不见、摸不着、没有形态的存在。无间：密不透风、没有缝隙。不言：不是一句话也不说，而是不必说太多。如灵山上，佛祖将正法眼藏传于摩柯迦叶。无为：不是什么也不做，而是不要胡乱地做。很多的病人，并非死于疾病，而是死于治疗，就是胡乱作为的结果。疾病就像悲伤，并非增加一个快乐就能治愈，它需要的时间、沉默、安静，让悲伤自己痊愈或者结痂。很多疾病，真正的治疗未必是吃药，而是改变自己的生活习惯、饮食习惯。有人说，远水解不了近渴，可真实的情况往往是：要你在改变习惯的短痛、不适，与快速的舒服的死亡之间，做个选择。
1.中国营销的变革历程
营销1.0时代1.0的营销实际上就是推销和销售。90年代后期，商品不断的丰富，生产力的提高，基本需求得到了满足，有了一定的市场竞争，企业只满头生产导致了库存的产生。企业开始组建销售队伍，也就是销售科。初期，就是拿着样品去推销。更多的是跑江湖，拼关系，靠吃喝做市场。后来由于企业生产的产品仅靠价格也难以取得竞争优势，形成了挤压，企业开始想到了促销，推销有了促销政策，促销就顺势成了销售。尤其是2000-2005年的时候，企业基本上就是靠促销政策做市场。在这期间，全国糖酒会就成了订货会，只要力度足够大，就能够收到一年的销售订单。甚至，直到现在，我们很多企业仍然是喊着营销的口号，做着销售的工作。营销2.0时代2003年，竞争已经达到了白热化的程度，价格战失灵，品质战落后，品牌战到来。4P营销逐步开始滞后，2005年，有个美国营销专家，号称整合营销转播专家来中国布道，说4P营销太落后，应该是7P，原因是有传播，推广，顾客沟通。不能是单纯的4P，即产品，价格，渠道，促销。整合营销传播就是大营销时代。经过认真的反思，我们的企业开始明白，生产导向必须结束，营销导向就是先发现需求，再按照需求为顾客定制产品。这个时候，是中国营销在反思中进步最快的时候，营销从7P转向了4R，4RS，最后是4C。R是英文字母关系的缩写，我们的营销人员认为，做营销就是做客情关系，没有客情关系就没有营销。一时间“得客情关系”得市场的思想风行，但是当大家都开始做客情关系的时候，发现产品卖不动，客情关系也很苍白。RS是客情关系与服务的缩写。我们的营销思想走向了服务，而服务的直接体现就是协销。早在1998年的时候，人民大学博士生导师包政先生就提出了“深度分销”理论和实践体系，也创造了诸如TCL与长虹的商业战争。创造了TCL的神话。深度分销理论一直主导中国营销近20年。直至2012年，包政老师自己宣布深度分销理论体系已经结束，社区商务时代到来。笔者在2013年写了《变局下的快消品营销实战》，《变局下的白酒企业重构》以及《变局下的快消品经销商如何做大做久》3本书与包老师呼应。重新回头谈4C，C是英文字母忘掉的缩写。4C的意思是忘掉产品找需求，忘掉价格找消费者购买力，忘掉渠道找消费者购买行为，忘掉促销找消费者偏好。忘掉绝对是给我们企业营销敲响的警钟，直接告诉企业，生产导向时代已经过去，市场决定工厂，营销决定生产。事实上，直到今天，4C营销仍然是我们营销的主流思想，因为4C已经是顾客主权时代的思想。让企业放弃自我，以消费为导向，就是营销思想。营销3.0时代到了今天，我们的市场环境发生了深刻的变化。一是供需环境发生了本质性变化。总量过剩，结构不足是我们当前市场环境基本特征。面对经济从高速增长到中高速增长，我们的企业惊呼寒冬来了，其实，我们忘记了，即使是6%的GDP指标，我们在全球依然是排名第二的增长速度。加上中国经济的基数在全球排名第二，我们依然是很幸福的。同时，预包装进口食品连续5年复合增长率在35%以上，2014年就突破了5000亿元，比预计的提前3年。中国每年出国人数超过了1个亿，消费超过了两万亿，值得一提的是，包括日本的马桶盖，德国数千元的炒菜锅在内的商品出现了疯狂抢购。说明了什么？我们中国消费不缺少购买力，缺少的是让顾客尖叫的产品。所以，2015年习近平主席在英国访问期间表示，中国已经由全球工厂变成了全球市场。消费潜力巨大。也就是说，营销3.0时代，营销的使命是通过走进顾客的生活方式，发现顾客现实需求的不满意，找到潜在需求，确立产品升级的方向以实现顾客需求的最大化。怎么才能发现顾客需求呢？互联网时代，发现顾客的需求有了互联网，移动互联网这种工具，需求已经从“暗箱时代”走进了“玻璃体时代”。
二、大数据驱动模式
方式：信息化平台建设，以大数据驱动全业务链的业财一体化运作。案例：温氏互联网思维的运营管理温氏集团以养鸡、养猪为主业，这个看似非常传统的行业与当今流行的信息化、大数据很难联系在一起。实际上，温氏早在20世纪90年代就开始尝试信息化管理，这些年每年在信息化管理方面的投入高达5000万元，至今仍能查到20世纪90年代初养殖户的数据。温氏的信息化管理水平在养殖行业中属于佼佼者。与很多组织僵化的民营企业不同，温氏集团采取“权力下放、数据上移”的经营方针。权力下放，是指每个部门和层级各司其职，对其充分授权，权责利高度统一;数据上移，是指依托信息化、大数据，通过一套覆盖全产业链的信息系统，实时反映生产销售状况，将所有下属单位纳入信息管理体系。养殖行业不同于其他行业，其分支机构数量大，底层财务人员多，作业标准不统一，工作质量的差异性非常大。面对这样的行业特性，2017年，在金蝶和中金通讯的帮助下，温氏采用财务创新管理驱动，在业内率先建设财务共享服务中心，力求促进养殖行业的业财融合，进而提升财务整体管控水平。财务共享服务中心的建立使集团财务人员由单一的财务会计职能衍生出共享财务、业务财务、战略财务三大类，处理集团各类基础业务，为集团总部及各下属分、子公司提供标准统一的核算报告及费用报销、资金结算服务。打通各个环节，取得流程优化、效率提升、业财一体化和管理透明化的成效。
如何提炼价值观
价值观的提炼企业理念是企业发展的底层思维，指导企业各方主体的行为和关系处理，更是影响企业的长远发展，企业的思想权和文化权是企业中最大的权力。为了保障企业理念的正确性，提炼企业理念的人和程序就显得尤为重要。1.谁来提炼价值观根据我们的总结和实践，组织价值观的确立通常由三种力量在推动。第一，领导者。企业价值观的梳理提炼往往是由领导者发起并主导的。第二，组织精英。个人的能力再强，终究是有局限的，所以很多企业在提炼价值观时，通常会召集中高层、骨干员工等组织精英共同参与，以发挥集体的智慧。2019年阿里巴巴升级价值观时，举行了5轮合伙人专题会议，累计467名组织部成员参与，同时对全球各事业群不同司龄、岗位、层级、年龄的员工进行调研，得到建议反馈近2000条。第三，专业机构。很多时候我们在为别人分析问题时总是头脑清晰、面面俱到，但一回到自身，总感觉满脑浆糊、丢三落四，“当局者迷，旁观者清”，似乎成了客观存在的现象。再加上价值观提炼工作的复杂性和专业性，很多企业开始借助外部专业机构的力量提炼价值观，大大提高了理念的科学性。图4-10价值观梳理的三种力量2.提炼价值观要考虑3个因素价值观是经过长期实践验证形成的，并且用以指导企业长远发展的核心理念。因此，对企业价值观的提炼应综合三个方面因素：过去有哪些成功经验可以继承；现实中有哪些突出问题，需要什么样的文化予以化解；未来目标的实现需要引进哪些文化元素。如图4-11所示。图4-11价值观提炼总体思路（1）文化继承价值观不是一朝一夕形成的，更不是人为创造的，是组织中的人经过长期实践沉淀而成的，因此企业的价值观应该继承过去的优良文化传统。如前面所说，通常在利益冲突的时候更容易体现价值观，所以提炼过往的优良文化传统，需要看企业发展过程中的关键事件，从关键事件中提炼成功因素及能否反复应用的经验。如表4-8所示。表4-8某企业成功经验萃取关键事件2010年，开始进行闭环管理；2013年，推动业务的全流程管理2011年，引入先进管理工具（SAP）2015年投入大手笔，对全国近8000家的终端门店进行了升级2016年，成功上市主要成就构建了领先的品牌和渠道实力，借助行业东风，高速增长，做大规模，成功上市，并牵动内部管理走向规范成功要素领先的品牌与渠道实力；持续提升管理效率；产融互动经验萃取客户为本；学习进化；审时度势为了使成功经验提炼得更加准确，除了看关键事件，还要找一些比较了解企业历史的老员工进行访谈，对萃取的成功经验进行验证，去伪存真。（2）文化改进企业往前发展，必须解决当前的问题，尤其是那些突出问题、主要矛盾，这就要求文化上做出相应的修正。因此，在梳理企业价值观时要找出问题和问题背后的文化归因，有针对性地进行文化改进。如图4-12所示。图4-12基于现实问题修正价值观对现实问题的梳理，通常采用“关键人员访谈+问卷调查+综合分析”的方法，先对一部分中高管人员进行访谈，初步判断可能存在的问题，结合访谈情况设计调查问卷，最后综合所有的访谈情况和问卷调查情况，以及查阅资料获取的信息和管理经验，梳理出企业当前存在的突出问题。（3）文化创新价值观具有稳定性，一旦确立下来，不宜频繁变动，因此价值观的梳理提炼应着眼未来，能支撑企业长远目标的实现。企业的长远目标就是企业愿景，而愿景正是企业股东、员工和客户对未来目标的展望，支撑企业愿景的价值观也是顺应企业各方需求的价值观。由愿景提炼价值观时通常采用“关键成功因素分解法”，即针对要实现的目标，分解出关键措施，针对关键措施分解出需要培育的关键能力，针对关键能力提炼需要具备的文化元素。华为通信管道业务曾制定了“两个市场、两次替代”的目标，即先在国内市场，后在国际市场，对国外产品进行替代。那么，依靠什么替代？成本、技术、服务综合最优的性价比优势。优势如何形成？营销、技术双轮驱动，在缺少核心技术的情况下，先从满足顾客需求的应用技术入手，同时提高营销服务水平。优势来源于何处？年轻、有才能、具有“奋斗”精神的人才队伍。打造这样的人才队伍需要什么样的文化？以奋斗者为本，招募愿意奋斗的人，并在薪酬、奖金、福利、荣誉等价值分配方面向奋斗者倾斜。25图4-13基于未来需求推导价值观(2)价值观的表现形式对于企业来说，可以提炼出的文化元素一定是复杂多元的，但现实是，底层的理念往往是简单的。如果企业最终确立的价值观很复杂，很可能是没有抓住最本质的理念。因此，价值观应尽可能地少，1~3条为佳，最多不超过4条。如何从复杂多元的文化元素中提炼出最核心的价值观，可以分四步操作，如图4-14所示。第一步，把通过上述步骤得出的所有关键词放置到丹尼森模型26的四个象限中。第二步，对意思相近的关键词进行整合。第三步，针对一个象限中有多个关键词的情况，把相近的关键词整合为一个，剩余的关键词按照“企业家期望-客户期望-员工期望”的顺位删减到只剩一个关键词，留下最底层、最核心的价值观，有些价值观确实必要但又不宜单列时可以融合到其中一条价值的内涵中。第四步，整体审视剩余的关键词，看其是否兼顾了股东、客户、员工各方的需求，看其是否兼顾了目标性、一致性、参与性和适应性四个维度的要求，看起是否形成了一个闭环的逻辑体系。图4-14从复杂的文化元素中提炼核心价值观价值观的表述形式，整体的导向是简洁、整齐、明了，可以用两字词语、四字成语，也可以用短句。例如华为的三条价值观：以客户为中心，以奋斗为本，长期坚持艰苦奋斗。如果企业有在员工中广为流传且深入人心的“土话”，又正好表达了核心价值观的内涵，建议优先采用“土话”的表达方式。例如阿里巴巴2019年最新确立的六脉神剑中有很多都是员工常说的“土话”。

13连接外部资源，构建外部人脉平台

林枫孑然一身来到上海这个陌生的城市，工作上的关系固然可以逐步熟悉，在小范围内逐步开拓与开展工作，但如果只是局限在公司内，那自己的视野与格局都会很受限制，没有外资资源链接与信息渠道，自己的工作会越做越被动，越做越没有创新，这是很危险的事情。一向习惯了与外部专业资源链接的林枫决定要走出去，拥抱大上海，链接与利用好外部资源，拓展自己的交往面，增加外部资源信息渠道，提升公司及自己的外部品牌，营造良好周边生态环境。
7、​ 直到计划目标达成
在资源确定的情况下或者说在资源有限的情况下如何达成目标，才是真正考验管理水平和工作能力的试金石。以下方法用过的一定是不断成长的企业或者是成熟的管理者，从未用过甚至没有想过以下方法的企业一定问题成堆。从未用过甚至没有想过以下方法的管理者要么在走下坡路、要么正在被替代或者即将被淘汰。（1）​ 群策群力出现问题的单位人人参与问题解决，个个出主意，人人想办法，直至问题解决，直至计划完成。群策群力曾经是杰克.韦尔奇解决问题的首选。华东某贸易公司旗下第一品牌的宣传口号：“十元随心购，就在MGOU”就是群策群力的产物。参加讨论的成员有笔者、公司正副总裁、有各中心总经理，有企划部员工，也有门店店长。结果偏偏是职位最低的店长想出了大家一致接受并沿用至今的方案。（2）​ 竭尽全力东北某商贸有限公司很早就采用目标管理，他们执行的政策是达成目标有奖，达不到目标受罚。大概是07年，有一家社区门店冬季月末最后一天中午，值班店员发现本店30万元销售目标还差2万元，真是“不看不知道，一看吓一跳”，“哎呀妈呀！还有半天这个月就结束了，这2万元业绩可咋整啊？！”店员一看急得不行，立马电话向休班的店长告急！店长飞速赶往门店，并在来店路上电话分别通知了其他轮休店员放弃休假，立即回店上班。店长召集店员开了一个短会，就确定了大冬天在店外摆摊面销、以及只要顾客有要求不论购货多少都送货上门的决定。结果超出预期，门店超额完成目标。精诚所至金石为开，热诚服务总能创造奇迹。（3）​ 精疲力竭承诺就要做到，说话就要算数。某企业员工为了给潮州山区的顾客送货上门，在没有交通车又没有其它运输工具的情况下，送货员工硬是背着洗衣机徒步四小时赶在承诺时间之前把货送到了顾客家中。没有精疲力竭，不要轻言自己尽了最大努力。（4）​ 四处求援有的工作受阻，可能客观条件欠缺或者资源不够，承担工作的员工就此罢手，似乎也没有太大责任，特别是向上反映过问题的人，哪怕没有完成任务，也似乎有一种心安理得的感觉。只能说这样员工可能合格，但是绝不优秀！优秀的员工遇到这类问题，如果向上级反映之后没有得到解决，他自己是决不会罢休的。笔者在锁厂工作时，曾经有外商提出过锁具表面处理的特殊要求，并提供了一把样板锁。公司外协经理跑遍了珠三角所有的电镀处理工业区，没有一家做过同类表面处理。由于外商给过一万美元订金，老板特别着急。无奈之下，老板把难题交给了笔者，并且毫不客气地说“一个月之内解决不了，老张不要领工资了！”笔者初听时是有一点儿生气的。但转过头之后，想的就是怎样找到厂家合作。笔者排查了珠三角电镀厂集中的南海、番禺、顺德、东莞比较有名的电镀厂之后，先逐一电话预约，再确定最有可能合作的厂家上门拜访，极力游说这种新型电镀的海外市场前景，并愿意承担部分试镀费用及无偿提供试制品，功夫不负有心人，终于东莞长安有家厂商愿意合作，并且最终达到了外商要求。功夫不负有心人，就是不负这种不达目标不罢休的人。（5）​ 上下总动员目前的武汉疫情救治，可以说是尽举国之力，全党总动员、全国总动员。人心齐，泰山移，说的就是上下总动员的神奇力量。相信此刻肆虐武汉的冠状病毒疫情，很快就会被众志成城的14亿中国人民所战胜！（6）​ 背水一战和平年代以人为本，背水一战很少提及。但是在自然灾害频发、疾病时有发生的今天，世人不可放松警惕。背水一战的斗志和传统不能遗忘！在国际竞争日益加剧的今天，中国民族企业华为的遭遇应该给国人敲响了警钟，华为员工上下同心、同仇敌忾、背水一战，为国争光的英雄行为也给国人树立了良好的榜样。（7）​ 战斗到最后呼天抢地、祈求神灵、喊爹叫娘、绝处逢生，喜极而泣、失声痛哭、放声大笑、热情拥抱、热烈庆祝……你经历过吗？如果没有这样的经历，说明你还没有付出过超常的努力。只有经历过战斗到最后的人，才能体验别样的人生、才能领略不一样的风景！（8）​ 决不认输挑战不可能，完成别人完成不了的任务，归根到底，是意志的较量！面对困难、面对危机、面对灾难，你心中害怕了、胆怯了、心虚了，你一定过不去这道坎！如果你意志坚定，毫不畏惧、迎难而上、拥有必胜的信念，你成功的概率会大大提升！狭路相逢勇者胜，苍天不负有心人！时刻把“决不服输”装在心中，不达目的决不罢休，你就是真正的有心人！
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载