热门：快消品零售营销老板
二、人本管理的先驱：罗伯特·欧文
在工业革命时代，机器工业得到了前所未有的大发展。但是在这一发展的同时也隐藏着许多深层次的问题无法解决。对工业革命带来的管理问题和社会问题，在当时进行分析并提出解决办法的人并不多，罗伯特·欧文（RobertOwen，1771—1858）是其中非常杰出的一位。无论是在管理学和教育学上，还是在社会学和政治学上，欧文的思想都是影响深远的。欧文于1771年5月14日出生于北威尔士蒙哥马利郡的牛顿城，是全家七个孩子中的第六个。他的父亲是位马具师和小五金商，母亲是女邮政员。因为这七个孩子中有两个孩子早夭，年少时的欧文很受父母的疼爱。欧文小时候酷爱读书，童年时就通读了小镇上所有他能找到的书籍。小时候的欧文多灾多难，几次差点都搭上性命，这些差点要命的事情对他以后的影响也很大。例如，在他五岁时一次喝粥被烫伤了胃，导致他后来只能吃比较清淡的食物，而且要对不同食物仔细观察，日复一日，养成了欧文注意细节的习惯。小时候的欧文非常活跃，各类比赛都名列前茅，而且爱好广泛，喜欢广交好友。9岁时的欧文就对外面的世界憧憬不已。家庭的贫穷，从小开始的“家庭童工”经历，使他过早地步入社会。10岁时，欧文离开了家，带着50先令只身前往伦敦的哥哥那里去谋生。几个星期后，欧文又被送到斯坦福德的一家商店去做学徒。三年的时光使他学会了很多东西。后来他又尝试过多种职业，积累了丰富的经验。18岁那年，欧文拿着借来的100英镑，在曼彻斯特与他人合伙创办了工厂，后来又独立创业。20岁的时候，欧文为了求得更好的发展，把他只有三个人的小工厂卖给了一个叫德林克沃特的人，自己则受雇于他，成为一个五百人工厂的经理。在这个工厂，欧文的细致观察起到了很大的作用，他先是花了六周的时间仔细地观察工人的各种活动，然后再推行自己的管理举措。工厂管理的实践，使欧文觉察到环境对自己和别人所产生的影响，并着力改善工人的工作环境。由于他的出色管理，德林克沃特把自己的股份分给了他一些，这样使他又成为股东。在这里积累的经验，为欧文以后在新拉纳克工厂的实验打下了基础。离开德林克沃特的工厂后，他担任了乔尔顿公司的经理。在这一时段，欧文成为曼彻斯特文学哲学协会成员，在知识界有了自己的影响力，被人誉为“推理机器”。去格拉斯哥的旅行是欧文个人历史上的一个转折标志，因为他在旅行的时候遇到了大卫·戴尔（DavidDale）的女儿——圣安妮·卡罗琳。大卫·戴尔和水力纺纱机的发明人理查德·阿克莱特在克莱德河边创建了一个工业社区，将其命名为“新拉纳克”（NewLanark）。成为世界文化遗产的新拉纳克导游图画于1818年的新拉纳克社区第二次去格拉斯哥的时候，欧文对卡罗琳产生了爱慕之情，深深地坠入了情网。为了娶到卡罗琳，欧文想尽各种办法，当他得知戴尔的新拉纳克工厂要出售的消息后，欧文用六万英镑买下了包括工厂、村庄和土地在内的整个新拉纳克。1799年，欧文和圣安妮·卡罗琳结婚，同时接管了新拉纳克工厂，从此也就有了他实践自己理想的场所。在新拉纳克的实验是欧文一生最辉煌的时期。欧文的管理思想基于“人是环境的产物”这一法国唯物主义学者的观点，他在新拉纳克所进行的一切实验都是为了证明：“消除那种容易使人性产生罪恶的环境，罪恶就不会产生；代之以适于养成守秩序、讲规矩，克己稳重、勤勉耐劳等习惯的环境，这些品德也就可以形成。”（《欧文选集》第1卷，柯象峰等译，商务印书馆1979年版，第35页）正是基于这样一个充满希望和想象的伟大理念，才形成了他超越当时现实生活的管理思想。欧文在新拉纳克的管理独具特色。首先，他在工厂内推行了一种新的管理制度，其核心是废除惩罚，强调人性化管理。欧文根据工人在工厂的表现，将工人的品行分为恶劣、怠惰、良好和优质四个等级，用一个木块的四面涂上黑、蓝、黄、白四色分别表示。每个工人的面前都有一块，部门主管根据工人的表现进行考核，厂长再根据部门主管的表现对部门主管进行考核。考核结果摆放在工厂里的显眼位置上，所属的员工一眼就可以看到各人木块的不同颜色。这样，每人目光一扫，就可以知道对应的员工表现如何。刚开始实行这项制度的时候，工人表现恶劣的很多，而表现良好的却很少。但是，在众人目光的注视中和自尊心理的驱使下，表现恶劣的次数和人数逐渐减少，而表现良好的工人却不断地增多。为了保证这种考核的公正，欧文还规定，无论是谁认为考核不公，都可以直接向他进行申诉。这种无惩罚的人性化管理，在当时几乎是一个奇迹。同时，部门主管考核员工，经理考核部门主管，辅之以越级申诉制度，开创了层级管理的先河，也有利于劳资双方的平等沟通和矛盾化解。欧文认为，好的环境可以使人形成良好的品行，坏的环境则使人形成不好的品行。他对当时很多企业主过分注重机器而轻视人的做法提出了强烈批评，并采用多种办法致力于改善工人的工作环境和生活环境。在工厂里，欧文通过改善工厂设备的摆设和搞好清洁卫生等方法，为工人创造出一个在当时看来尽可能舒适的工作场所。他还主动把工人的工作时间从13~14小时缩短到10.5小时。在新拉纳克厂区，人们看到的是一排排整齐的工人宿舍，每个家庭为两居室。欧文很注重绿化环境，在工人住宅的周围，树木成荫，花草成行，这对工人的身心健康有着十分积极的效应。为了使工人的闲暇时间有正当向上的娱乐和学习，消除酗酒斗殴等不良风气，欧文还专门为工人建造了供他们娱乐的地方——晚间文娱中心。这种娱乐中心，就是现在俱乐部、夜总会的雏形。欧文的管理思想中，教育制度占有很大比重。为了普及教育，他主张建立新的教育制度，实行教育立法。欧文认为：“教育下一代是最最重大的课题”，“是每一个国家的最高利益所在”，“是世界各国政府的一项压倒一切的紧要任务”。他的教育理念是：“儿童们可以经过教育而养成防一种情感和习惯”，也就是说，“可以经过培育而养成任何一种性格”（《欧文选集》第1卷第76页）。在他的多次演讲中，都说道：“人们在幼儿时期和儿童时期被培养成什么样的人，成年后也就是什么样的人。现在如此，将来也是如此。”在他这一理念的指导下，欧文非常重视儿童教育。他禁止他的工厂雇佣10岁以下的童工，并于1816年耗资1万英镑在他的社区建立了第一所相当接近现代标准的公共学校——“性格陶冶馆”，这所学校是新拉纳克的中心建筑，为2~14岁的少年儿童提供良好的教育，另外还附设有成人教育班。欧文制定的教学计划，侧重于儿童性格的培养以及儿童职业能力的提高。他的宗旨是“为了培养儿童的优良情操和实用技能，使他们能够成为有用的幸福的人而对他们进行教导”（参见1816年元旦《在新拉纳克性格陶冶馆开幕电力上的致辞》）。他把“读、写、算、说”当作学生们必需的学习项目。欧文的教学思想、教学理念和教学计划在新拉纳克取得了巨大的成功，公共学校同时也成为对公众开放的社交和休闲中心。除了学校外，欧文还举办劳工食堂，创建工人消费合作社，设立工人医疗和养老金制度等。新拉纳克由此成为英国的模范社区，没有流浪汉，没有小偷小摸，几乎是资本主义“罪恶泛滥”中冒出来的一方净土。欧文的管理思想和教育思想，都是为了他的最高目标——建立新的和谐社会而做准备的。他在新拉纳克取得的巨大成就，赢得了当时许多国家上层人士的关注和尊重，每年都会有成千上万的人来参观欧文的工厂和他的“性格陶冶馆”。就连当时的俄国沙皇尼古拉大公也专程来拜访欧文的工厂。欧文的四篇文章《论人类性格的形成》汇集为《新社会观》一书在社会上广为流传（译文见《欧文选集》第1卷，柯象峰等译，商务印书馆1979年版），同时也得到了一些社会名流的支持。虽然欧文在新拉纳克的实验很成功，但他的政治理想却难以实现。欧文认为，资本主义有三大弊端：私有制度、宗教制度和婚姻制度，劳工的贫困就是这三种制度引起的。特别是由于欧文不信奉任何宗教，加上其他激进表现（如公有制设想和新婚姻制度设想），使欧文在当时的社会中显得有些“另类”，遭到不少人的质疑和反对。尤其是他的股东们不相信欧文的进一步改革能保证新拉纳克的工厂获利，使欧文在英国无法实现自己的梦想。在这种情况下，欧文变卖了自己的股份，于1824年带着四个儿子、一些朋友去了美国，因为他幻想着开放的美国能够实现他的乌托邦理想。在美国印第安纳州，欧文买了3万英亩土地，命名为新哈莫尼（NewHarmony），开始建立他的“新和谐社会”。欧文买下新哈莫尼后，广为宣传，四处登广告，甚至游说美国总统。这种新型和谐社会的设想，引起了很多人的兴趣，特别是一批胸怀改造社会志向的知识分子，纷纷前来参与。先后大约有上千人参加了欧文的新哈莫尼实验，其中的名人有：美国地质学之父麦克卢尔（WilliamMcClure），女权主义的活动家赖特（FrancesWright），教育家阿鲁斯蒙（D’Arusmon）和弗莱特格尔特夫人（MadameFretageot），以及无政府主义创始人之一的沃伦（JosiahWarren）等。在新哈莫尼，实行财产共有，共同劳动，按需分配，孩子归大家共同抚养，并通过了新哈莫尼的村社宪法和精神独立宣言，确定了反私有制、反宗教、反资本主义婚姻制度等理念（具体内容参见《新和谐公社组织法》，载《欧文选集》第2卷附录，商务印书馆1981年版）。很快，新哈莫尼的2000英亩农地、18英亩果园开始种植，面粉厂、纺织厂、工具厂、医院和商店陆续开业，还建立了学校、幼儿园，似乎一个理想社会即将出现。但好景不长，由于新哈莫尼向外界全面开放，来去自由，那些看中了这里“吃饭不要钱”和“各取所需”的游手好闲之徒越来越多。到1827年，新哈莫尼出现了分裂，1828年彻底失败。欧文带着遗憾回到了英国。作为一个理想主义者，欧文并没有死心。后来，他又在英格兰汉普郡的昆马德指导建立了另一个新和谐社会的实验区，最后也以失败而告终。不管对欧文的实验怎样评价，在管理学中，他是以人为本、实行人性化管理的第一人。新拉纳克的棉纺厂和公共学校，记录着这位先驱的昔日辉煌。2001年，新拉纳克被联合国教科文组织批准为世界文化遗产。专家们认为，新拉纳克的社区模式是19～20世纪的样板，代表着欧文实施的进步教育、工厂改革、仁道工作实践、国际合作，以及花园式城市建设等，对社会进步产生了深远的影响。世界遗产委员会对这一遗产的评价是：“新拉纳克是18世纪坐落在苏格兰风景最优美的地方的一个小村庄。19世纪早期，正是在那里，慈善家、乌托邦理想主义者罗伯特·欧文创建了工业化社区的最早典范。令人难以忘记的棉纺厂区、宽敞且装备齐全的工人宿舍、严谨的教育机构和良好的学校设施，这一切都成为欧文人文主义的明证。”（初稿撰写：王丽芳）
一、合伙人要不要发工资
因为公司前期创业都是需要花钱的，而且刚创业的时候人员基本就是这几个合伙人，大家都是不拿工资的，等着最终的股东分红。作为创始人，前期基本上是身兼数职地付出，从人性的角度来看这并不完全合理，先看工资代表了什么：​ 工资是对一个人工作付出的价值体现和尊重；​ 工资的本质是劳动力的价值和价格；​ 工资是一个人在工作当中基本生存的保障；场景：公司三位创始人，都不拿工资，股权比例为A：60%，B：22%，C：18%。（1）节约人工成本：假设每个人的工资是5000元/月，该公司每年会因不发放股东的工资节省利润（人工成本），18万元。（2）虽然每个人的能力和分工不同，但是大家同样都付出了时间成本，也在各自的岗位上付出了心血，人力资本的角度上大家共同为公司创造了价值。（3）假如该公司当年净利润为10万元，按照股权比例来分的话，A可以分到6万元，B可以分到2.2万元，C可以分到1.8万元。这样来看是合理的，但实际上这个公司10万元的净利润，并不算净利润，因为并没有减去创始人的工资成本。总结：全职的创始人应该拿工资，对于创始人工资的发放建议是：（1）可以不发放，但是前期不发放工资的时候，分红不完全按照合伙人持有的股权比例来分配，可以另外约定合伙人的分红比例，拉小大家之间的差距，从而平衡合伙人之间的付出。（2）10万元的利润可以先按工资标准给每个人发掉，剩余的部分再按股权比例分配。（3）如果三人约定三年不发工资，可以把三年的工资作为服务年限，用来抵注册资本。这里存在一个问题，就是这三个人的工资标准怎么定合理呢？可以以每个人的市场价，比如A、B、C去应聘的薪水是多少？大家可以按照市场的同等标准计，或者说大家本身是初创期，大家共同约定一个相对较市场价低点的薪水。
一、左右企业产品设计开发的相关方
产品，是企业链接内、外部价值的桥梁，因此，设计开发必须考虑并平衡相关方的利益（诉求）。与产品相关的利益方参见图2.2归纳所示。图2.2左右企业产品设计开发的相关方图2.2中，企业必须支出的资金有四大部分：​ 缴纳给政府的税金及各项费用。​ 支付给供应商的材料及零部件货款。​ 支付给员工的薪酬和福利。​ 回报给股东的收益分红等。但企业收入只有来自消费者购买企业产品时回报给企业的利润（其他类投资或资本运作非本书讨论重点），所以企业在关注政府、供应商、员工和股东诉求的基础上，必须以消费者诉求为绝对核心进行产品和产品实现过程的设计开发。
从红颜知己到男子汉模特的万宝路
图5-20万宝路平面广告图美国万宝路香烟的广告（如图5-20所示），是众所周知的21世纪最成功的商业广告之一，其成功的奥秘就是准确地塑造了一个性格特征分明、充满个性魅力的品牌角色形象，这个角色形象由于其独特的性格倾向性，激起了无数消费者长达半个世纪的倾心追随。万宝路香烟结合当时的美国文化，以充分体现男人挽救力的牛仔作为广告形象，将产品由原来的女士香烟重新定位为男士香烟。包装采用当时首创的平开式盒盖技术，并将名称的标准字（MARLBORO）尖角化，使之更富有男性的刚强，并以红色作为外盒主要色彩。万宝路香烟的广告以辽阔的美国西部为背景，塑造了一群狂放不羁、自由豪放、浪漫潇洒的美国西部牛仔的个性形象：一个目光深沉、皮肤粗糙、浑身散发着粗犷、豪气的英雄男子汉，在广告中袖管高高卷起，露出多毛的手臂，手指总是夹着一支冉冉冒烟的“万宝路”香烟。这些西部牛仔展现出来的强有力的性格魅力，深深地吸引了美国和世界各国的男人，“万宝路”所象征的西部牛仔的性格几乎成了一个真正男人必须具备的一种性格，成了众多男性追求的一种角色偶像，是男人气的象征，女士同样因为万宝路所代表的男士挽救力而对其爱不释手。真正使人们迷上万宝路的并不是它在与其他品牌香烟之间微乎其微的味道上的差异，而是万宝路广告给香烟带来的优越感。换句话说，万宝路的硬汉子牛仔广告使香烟罩上了一种男子气概、个人英雄气概，而消费者购买这些香烟也正是为购买这些气概，获得这种感觉上的满足。万宝路广告的创作充分抓住了美国人渴望通过某种方式表现自己男子汉气概的内心诉求。
九、小米营销对工业品企业的启发
小米已经成为世界销量第三的手机品牌，仅次于三星和苹果，创造了行业奇迹。小米的奇迹首先是产品的胜利，小米满足了中国数量庞大的消费者对高配置、低价格、质量稳定、设计大方的手机的需求。其次，小米的胜利是营销模式的胜利，也就是被业内夸耀、膜拜的营销法的胜利。我们看看小米的成功对工业品企业有什么启发。第一，完全贴近客户，与客户保持互动，注重体验。在这一点上小米确实做到家了。通过社交媒体和论坛、社区等方式，直接与用户沟通，随时了解用户需求，解答用户问题。甚至邀请用户一起参与产品设计。而国内很多工业品企业都是根据订单制造和做代工，脱离终端用户本身，无法掌握用户第一需求，不能参与到用户的产品设计和开发中去，在价值链中处于下游。世界刀具行业老大山特维克可乐满，就是依靠与终端用户紧密协作，参与到客户的产品研发和设计环节，与客户及时保持互动，并通过培训、论坛、技术交流和社交媒体的互动方式，来不断贴近和深入客户，增加黏着度，以保持在业内的绝对领先的。第二，不断讲述引人入胜的故事。小米自然是最会讲故事的企业，雷军更是讲故事的高手。从想要做第一款手机开始，雷军就絮絮叨叨地讲起一个接一个听来入迷的故事，从不间断。靠讲故事，雷军吸引了数量惊人、超过1200万人的巨额粉丝。尤其其中的铁杆粉丝更是成为小米的积极拥护者，给小米捧场，传播小米口碑，成为小米不花钱的销售员。而众多“傻大笨粗”的工业品企业，却很少会讲故事，总是一副板着脸、铁石心肠的样子，说着听不懂的话，让人不愿接近。他们把受众都当成了没有感情的只知性价比的“经济人”。也有极个别会讲故事的工业品企业，其营销就做得有声有色，比如GE、西门子。第三，BIG（逼格）要足够大，适当装一下也无妨。有人说小米一直在山寨苹果，这是事实，无法否认。人人都讨厌山寨，可像小米这样山寨到出神入化时，人们便多了一份欣赏的心情。小米山寨苹果，不是采用那种下三滥的方式，而是有足够大的逼格。比如，小米的发布会就跟苹果学，直到每一个细节。会场布置、灯光、PPT样式自不必说相像，就连雷军的穿着、手势、语气节奏都跟乔布斯神似，难怪被人称为“雷布斯”。所以当逼格足够大时，人们就从讨厌转变到欣赏甚至是期待了。工业品企业都是清一色一副实成样，明明是很好的产品和技术，由于不讲策划，也就隐藏了光芒，变得如此寻常了。你看人家雷军，把一块普通的不能再普通的奥氏体304不锈钢钢板，硬说成是一块钢板的“艺术之旅”，逼格是不是够大！笔者曾问一位搞不锈钢板加工的朋友，这个奥氏体304究竟是什么神奇的东东？他说其实就是像赵丽蓉小品里的“一颗大白菜”。这三点如果要归结为一句话，就是贴近客户，贴近生活，顺应潮流，承接地气这十六个字。
一、我们卖的到底是什么
我经常会想10年的销售生涯中，我卖的到底是什么？客户为什么会选择我成交？我给自己很多个答案，比如我卖的是产品、服务、解决方案等。但这些都不是关键，最关键的是我卖的是一种感受。保险业也一样，我接触过非常多的绩优同事，每个人都有自己的特点，他们不一定是最专业的，不一定是有销售经验的，不一定是有资源、有背景的，但他们有一个共同点，就是能给人好的感受。首先，给他人好的感受是一种能力，这个能力不是天生的，是可以慢慢培养的。我的方法是见到任何一个人都要分析5个优点，这样他就能成为一个能给我好的感受的人，有时候也会把我看到的优点直接告诉他，这也是我给他人带来好的感受的前提。其次，我经常告诉自己哪些事情不能做，比如不能诋毁同业，不要与客户争辩，不能发脾气，不滔滔不绝，不过分吹嘘等，因为我身为消费者的时候很反感这些，我当“销售人员”的时候也会告诉自己不要做这些。最后，我们要满足客户的需求，如果客户需要一个专业的顾问，那就更多展现专业的一面。如果客户感性需求非常多，就用感性的方式交流。在好的感受下帮客户解决问题，才有好的销售结果。
第七章主图这样做，转化率高一倍
下面两张照片，相信大家都会选第二张照片，为什么？有人可能会说喜欢的原因是化了妆好看。是的，化了妆或者说进行了打理！可大家思考一个问题：为什么化妆了或者说打理了大家就喜欢？为什么化妆了就选择率高？它和主图又有什么关联？主图是否也可以去“化妆”让客户喜欢呢？如图7-1所示。图7-1主图众所周知，只要是电商平台，不管B2B还是B2C、C2C，一个永久的话题必不可少，那就是产品主图。查看阿里巴巴市场你会发现，每个店铺、每个产品都有主图，可翻了前三页发现基本上没有几个主图点击率高。因为他们不懂主图到底蕴含什么样的规律，也不知道主图到底如何才能与众不同？只是为了发图而做主图，并非真正意义上的主图。怎么算真正意义上的主图？怎么做好真正意义上的高转化的主图呢？
12.中国企业缺少的环节
国内企业其实从开始就缺少了一个环节：思考。任何一家企业的建立之初，都应该对行业、市场、消费者需求、产品及自己的特征等进行思考。不是出于功利心的思考，而是哲学式的思考意义、价值、性质、本质。缺乏这些深层的思考，意味着只能模仿、只能看见眼前的、谁都看得见的市场机会。同质化竞争、价格战、无创新等就是自然的结果。做饼干、麦片、牛奶、豆浆等早餐食品，思考“早餐”的本质就有必要，而不仅是餐饮习惯等。比如：早餐在人们（某个市场上）的生活中的定位、意义、价值是什么？营养、习惯、解饥、好吃口味、生活情趣、应付、随便或非常重视，等等。而且，这种哲学式思考应该是经常性的，至少一年一次。这类似于制定公司战略。思考错误了，危害立即出现。思考肤浅了，顾客会慢慢流失而自己不知道。思考不是技巧问题，而是对事情的关心、关注程度，是一个人的注意力的投入程度。全部投入注意力，这就是思考，真正的思考。​其实，还缺少一个环节，即做人的正直。我们绕过了正直而一下子跳到“善”上。在我们的思维模式里没有把正直、正义与善联系在一起。但是，不谈正直的善，这不是一种功利性的及自我救赎、求宽慰式的伪善吗？这就如给山区捐款，却在盘剥员工的企业，他怎么能说是善呢？一个孝敬父母的大孝子，却欺压邻居，开车撞人后逃逸，他又怎么能是个善人呢？正直不是道德，而是良知，是精神领域的事物。我们总想用提倡道德来弥补正直、良知，然而，得到的只会是伪善。正直必然是来自对信仰物质利益及自私的超越，是一个人生命的核心由物质、自我的满足转向精神世界。只顾自己利益的人，无论如何也做不到正直。由不正直的人组成的企业，它的行为也就不言而喻了。就是我们常见的为了私利而不择手段。这些企业时刻在危害着社会。虽然它富足了企业主个人和高管，并解决了几百、几千人的就业，但它危害了更多的人。因为它的利润是来自对消费者、顾客、客户的盘剥，以及环境污染、资源浪费、效率低下。企业如果不补上这两个环节，它就是在疯狂谋求私利下祸害社会。​一个是不知不觉下的危害即不思考，另一个是有意识的危害即不正直。
八、变革前后数据变化与变革的效果
：如表1-21所示，电池的月产量调研时是45132PCS，变革后增加到73972PCS；在人员基本工资提高了13%的情况下，单位制造成本下降了25%，这就证明绩效考核的效果还是非常明显的。表1-20变革前后数据变化表：这个制造成本不包括材料成本，是BOM以外的成本。：对。电池的订单准交率由调研时的20%提升到变革后的92%，组装人均小时产量由调研时的3.918PCS/小时，提升到6.08PCS/小时，电池组装批结率由50%提升到98.76%，电池包装批结率由调研时的27%，提升到94.76%，采购准交率由90%提升到98.80%，原材料仓的仓库账物卡的相符率由20%提升到93.40%，成品仓的账物卡相符率由10%提升到97%，成品抽检合格率由93%提升到99%。：人均小时产量由3.918提升到6.08，提升的幅度是相当大的。这是实实在在的效率提升，跟增加人数没关系，也不是加班造成的。：在企业推行绩效考核，企业内部往往会怨声载道，但在BJH公司，不仅绩效考核的效果很明显，而且我们的绩效考核方案还获得了企业老板和员工的高度认可。企业方的人很感谢老师，很感谢老板，这种绩效考核营造了双赢的局面——员工得利，企业也得利。员工的积极性被调动起来，大家不仅达成了目标，还解决和改善了工厂的生产管理，改变了个人和企业的业绩。：你认为BJH公司的绩效考核地运作跟常规的绩效考核的做法有什么不同？：最核心的不同是绩效考核方案确定前的那几个动作，就是我们为常规的绩效考核打基础的这部分。：常规的绩效考核是人力资源部门主导的，是从搞绩效考核制度，定绩效考核指标，定每个部门、每个班组的绩效考核方案开始的。而在我们的绩效考核方案中，这部分所占的比重只占到整个案例的10%，至少我们的陈述有90%都是非绩效考核方案，都在讲生产运作怎么理顺等。。你怎么看这种非专业的绩效考核方案？：我认为这种非专业的绩效考核注重所产生的效果而不是方案本身。：讲这个案例不是要向大家表明我们的绩效考核方案做得如何专业，而是让大家看到怎样让绩效考核真正帮到企业。我们的绩效考核方案似乎并不专业，但大家看到后面的数据、后面的业绩变化却非常明显。企业是要一个专业的绩效考核方案，还是要一个实实在在的改变呢？不管是什么样的管理工具，包括做ISO,上ERP也好，它都是为了提高效率，提高效益，搞绩效考核也是如此。如果你的绩效考核结果把大家搞得怨声载道，大家的效率也没有提起来，那这种绩效考核再专业都是失败的，甚至是破坏性的。说到搞绩效考核，我就看到很多企业不搞则已，一搞考核罢工就开始了，为什么？很简单，因为考核出来的数据都非常漂亮，结果老板却不认账。老板说我出的货没那么多，数据都是假的，因为员工达不到，考核部门就搞假数据，搞假数据老板不愿意发钱，所以罢工就开始了。很多人力资源的管理者能做出很专业的绩效考核方案，但因为生产没理顺，管理的流程没理顺，每个人究竟能做到多少，真正的考核指标没找到，专业性的考核方案也没用。这也进一步说明，绩效考核也不只是人力资源部门的事。从这个案例来看，你认为企业的绩效考核应该怎么样做？请你总结一下。：我认为，第一，绩效考核应该是一把手工程，它是实际经营过程中或者管理过程中一把手主抓的一件事情。不是老板也得是老总，他们要抓这个事情，不能只是让人力资源部把整个工厂的绩效考核做起来。不是说人力资源部门不愿意做，而确实是他们做不了。：有很多事他们没法做。这个案例讲的是如何推行绩效考核，整个案例有一个核心概念，那就是帮，绩效考核的核心思想不是控制而是帮助。很简单，你要帮生产部门把物料追回来，生产部门才能够提高工作效率，才能提高产量。把物料追回来，人力资源部经理做得到吗？生产现场遇到设备问题、工艺问题需要技术部门、工艺部门来帮助，这些人力资源经理能做得到的吗？所以如果把绩效考核定为帮助的话，人力资源经理只掌握那么多资源，他也没有办法给各个部门、各个班组提供帮助。这就需要企业的高层，要么就是老板要么就是老总，来调动企业的资源了。因为只有他才能调动起那么多资源，来帮助每个部门。如果我们把绩效考核方案定位为控制，那这个考核方案往往就是一套控制方案，它绝对不能起到帮助的作用，绝对不是一个帮助的方案。因为帮助方案要牵涉到资源调动，所以一把手工程就是这个意思。在很多企业里，绩效考核、人力资源管理都是老板亲自抓的。如果把绩效考核理解成控制，它也许就只是部门的事，但如果把它理解成一种帮助，那它绝对不能局限在一个部门的职能里。：第二个就是在推行绩效考核的时候，在前面的准备阶段，在我们为绩效考核打基础的过程中，我们一定要频繁地去看推行的情况，要频繁地觉知，对考核指标进行频繁地调整。：觉知这些动作做得怎么样，效果怎么样，该不该做什么调整，不要一开始就拿一种主观的框架去套。不顾自己企业的实际情况，套用一个主观框架整出一套绩效方案，是很多企业做绩效考核容易犯的错误。：绩效考核应该是一把手工程，推行绩效考核时我们要频繁觉知，我认为这两个是企业推行绩效考核的核心。好BJH公司推行绩效考核的案例就跟大家介绍到这里，谢谢大家。
四、技能匹配
在传统组织中，我们不难发现这样一个现象：看起来光鲜的履历，干不出漂亮的活儿。而作为员工能力提升关键抓手的培训部门或企业大学，往往推出一个“全家桶”，大而全，看似有十八般武艺，实则是员工学了也并没有真正应用到工作中。因此，不少员工调侃“听课时激动，下课时感动，回去干不动”，没有针对性是硬伤。如何破解这个顽疾呢？在流程型组织中，员工的岗位职责会通过流程与岗位的匹配而定，岗位所负责的流程也有明确的对应关系，员工只要按照流程执行即可。对于执行流程所需要掌握的技能，在管理制度、操作指导书等流程文件中会有明确的约束，员工按照指引操作即可。对于新员工（新进入公司、轮岗、晋升等），需要根据员工当前的业务水平匹配岗位所需要的业务水平，差距部分通过业务部门或培训部门统筹安排培训，弥补差距。在人力资源管理体系比较完善的公司，通常会建立胜任力模型，进行任职资格认证，只有通过认证的员工才能走向对应的岗位。而任职资格的要求，会与岗位职责、流程要求建立强关联，确保通过认证的员工真正能担得起对应岗位的工作，避免彼得效应出现，影响公司的整体战斗力。经过流程与组织的宏观匹配、微观匹配，流程型组织总算成为“有血有肉”的实体了。需要说明的是，组织结构应该维持相对的稳定性，以利于组织能力的沉淀；同时，流程与组织的微观匹配、岗位、权力与技能等需要维持一定的刷新频率，避免僵化。当然，这些匹配、刷新是基于业务发展而定，不同的业务形态刷新的需求不同，不能一概而论。是否能更好地支撑业务持续发展，是评判是否需要刷新的标准，流程与组织必须为价值创造服务。
第一轮进攻的成败得失
第一个问题，销售团队的招聘和管理。达利集团最早是希望借用饼干、薯片等的食品渠道，让经销商来操作市场，终端也是让经销商来掌控，销售人员也是先让饼干的业务兼做，后来发现大部分区域这样做问题非常多。比如，在旺季时，原有食品销售人员由于缺乏饮料的销售经验，特别是终端维护的经验，执行不了生动化陈列，饮料的销量就难以提升；新招的饮料销售人员，也是良莠不齐。而且饮料是新品上市，达利给出的销售费用比食品多，但是由于扩张太快，部分区域的费用管控也不到位。达利集团只好另外新招聘了饮料业的销售人员来精耕市场，并加强了整体的销售管理。这样逐步转型，当时形成了部分区域是食品的渠道模式操作，部分区域是采用饮料业的通路精耕。和其正目前仍然没有转型完。阵地战，因为战线长，扩张快，销售团队的管理和军队的管理都是一个高难度的活。当年在孟良崮，张灵甫和76军其实是不需要全军覆没的，但是同是黄埔系友军，居然见死不救，可想而知国民党内部的管理、军队协调作战能力有多差，这样去跟共产党打正面的阵地战对攻，失败是正常的。第二个问题，是价格的管制。和其正虽然计划的很好，价格体系相比王老吉的确是有一定的竞争优势，但是由于是全国招商，加上自身销售团队人员不足，饮料销售的经验不足，导致价格没有完全执行下去。很多经销商，接新品时，想前期多赚一点。往往对于新品喜欢制定较高的供货价，导致终端零售价水涨船高。达利集团本来希望和其正的零售价在3.2-3.3，比王老吉低0.2-0.3元来形成优势竞争，结果，很多终端的零售价是3.7-4元，反而比王老吉贵10%-15%，导致消费者拒绝购买，旺季时动销不了。作者今年春节在很多超市有仔细观察，发现和其正跟加多宝的零售价基本持平，都是稳定在4元左右，但是生产日期就没得比了。加多宝一般是三个月内的新货，和其正是半年内的货。第三个问题，是关于品牌定位。和其正的“清火气，养元气”这句广告语，消费者的确是记住了，证明这句话顺口、有记忆点，但是很少有消费者是因为这句广告语去买和其正的。当年广东本土的某凉茶企业曾经做过一次大范围的凉茶市场调查，十几个同事分成四个组，把广东跑了个遍。至少广东的消费者对这句广告就不感冒。清火气，还是跟在王老吉后面，没差异化，没新鲜感。因为广东当年有上百个凉茶品牌差不多都用雷同的广告诉求，最后都成了王老吉的战俘。养元气，这个概念太空洞，让消费者不痛不痒的。其实当年作者是很喜欢这句广告语的，觉得雅俗共赏，很有中国文化的韵味。当然，另一方面也许是因为我比较佩服和其正背后的品牌策划人——谢佩伦。可是调查结果出来让我倒吸一口冷气。一罐小小的凉茶，被上升到保健品和中国文化的高度，离消费者距离太远了，也很少有消费者相信一罐凉茶能补元气。从这件事情上，我更加坚信一个好的策划案需要先做大量的市场调查工作，特别是对消费者心智的调查和分析。本人自认为是属于缺乏策划的天赋，比较愚钝的那种类型，不及叶茂中、翁向东、谢佩伦、邓德隆等前辈功力的十分之一。我曾仔细研究过策划界这些前辈的方案或经典案例，发现凡是做得成功的，往往是前期调查工作做得踏实；反之，失败的概率就大很多。另一方面，达利集团的实力还是很强，渠道和销售团队还是有一定战斗力，在其大本营的福建和部分三四级市场，凉茶和饮料销售还不错。

29. 创造性的解决绩效工资问题

Y公司员工的薪酬结构中有20%的绩效工资，但一直没有应用，基本都按员工已完成绩效而发给大家了，所以就有吃大锅饭的感觉。为了进一步激发绩效提升，员工绩效的好坏必须在绩效工资中得到体现，Y公司决定把员工的绩效结果与绩效工资进行挂钩。那么如何挂钩呢，大家众说纷纭。其中营销部门考虑把20%的绩效工资拿出来，变成一个绩效工资的“池子”，然后每个季度绩效考核后，大家就在这个绩效工资的“池子”里分。经过林枫及薪酬主管对部分员工的调研，这样做员工的感知会很不好，有两个因素，一是前一季度每个月都先扣了员工20%的薪酬，员工的经济压力会比较大，损失感很严重；二是这个绩效工资池的概念，会让员工觉得相互之间是相互竞争与侵占的关系，即我的钱少了，是跑到了你的口袋里去了，这是“相互割肉”的关系，会造成比较紧张的同事关系，导向不好。针对这个弊端，林枫成立了一个专项小组进行了多次讨论，一次次的优化，最终确定了更为合理的方案。这个方案的思路，一是不提前扣减薪酬中的绩效工资部分，但同样会做季度考核，而上一季度的绩效考核结果会应用到下一季度的绩效工资里，而且在下一季度的每个月体现；二是每个人的绩效工资是和自己的季度绩效结果挂钩的，是乘以一个系数的关系，而不是从“大池子”里面分的，这样就解决了员工之间相互竞争的关系，变成了绩效工资只与自身绩效相关，而非与其他人员的绩效工资多寡相关；三是公司额外加了一部分激励的“增量”进去，绩效优秀者不仅可获得原有20%的绩效工资，还会获得5-20%的超额绩效工资激励。该方案还确保了90%的员工是可以拿到原有20%绩效工资的，有40%的员工是可以获得超额绩效工资激励的，所以正向激励效果特别好。这种通过动态调整的增量绩效工资的方式，有点像临时的调薪，但激励效果比调薪更好，因为直接调薪的结果是员工以后每个月都可以拿到更高的工资，员工很快就会失去感觉，而把这种季度绩效结果用于月度超额绩效工资的做法，可以充分激发员工的积极性，形成“导向冲锋”、不断追求优秀绩效的效果。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载