热门：快消品零售营销老板
4.技术交底
没过两天，周处长安排人发给我一份文件，说看看这文件里的系统要求，你们都能满足吗？我和技术部门的人仔细逐条看了一遍，这份文件是系统的性能指标要求，明显是上一代的产品，估计是飞讯公司的，除了一两个小地方，我们的系统都满足。于是，我把我们不满足的地方标了出来，回复了南京研究所。周处长问：“这两个地方要紧吗？”我说：“这是边缘参数，不重要，就算删掉也不会怎么样。”周处长说：“那我们就不改了，你明白吧，我们正在让飞讯公司的人出招标要求，他们还不知道你们参与，以为就他们一家在做，所以不要打草惊蛇。”我说：“明白，我们也会保密的。”后来周处长来北京的时候，我专门请他吃了两次饭，周处长趁着吃饭的时候，给我们讲了项目的进展情况，主要是飞讯公司和他们的往来。飞讯公司老板亲自带领团队跑了两次南京，在北京也接待周处长好几回，目前项目需要提交的文件，都是他们在做。周处说：“我们把项目需要的研制要求、建设目标、验收要求这些文件都交给他们做，他们觉得这个项目十拿九稳，就只看成交价格了。反正他们知道这个项目批下来多少预算，飞讯公司的李总单独跟我谈了，把这个项目运作得好，就按预算的金额签合同，而我们之间按谈好的供货价结算，这中间的差价部分，他们会以软件外协费的名义给我们。”说到这儿，周处长还盯着我说：“我觉得他们的提议很好，非常适合你我两家的合作方式，等到你们中标了，你我两家也按这种方式办。”我回答说：“周处您怎么说，我怎么办。价格方面我们总比飞讯公司便宜，跟我们合作，您赚得更多。”项目一点一点往前推进，我们很快正式报名参加项目，周处长告诉我说：“一共四个厂家参与，另外两个公司不是专业的通信厂家，估计是飞讯公司找来的。”又过了一周，周处长打来电话，让我去一趟南京，参加技术交底会。这个技术交底会其实就是领标书，但是在领标书的时候，大家可以到现场看一看要求，如果有问题，可以现场商量。我问周处长：“飞讯公司知道我们公司参加吗？你们怎么介绍我们公司？”周处长说：“我告诉他们了，我对他们讲，你是前任信息中心的领导推荐来的，但是没看见你们做什么工作，让他们不用担心。”我带着一名技术支持工程师，坐火车来到南京，参加这次的技术交底会。飞讯公司和另外两个公司各只来一名人员，而且都还很年轻。大家在会议室，人手拿一份技术要求看，我们两人看得非常仔细，那三个人看了一会儿就放下不看了。我们直接翻到当时找到的两处我们不满足的地方，对周处长讲：“这里有两个指标，太奇怪了，这个指标要求有什么用？”周处长也不懂，他就问其他三个人：“你们看了还有什么问题吗？”他们三个都回答没有问题。我说：“周处长，这两个指标完全就是没有必要嘛，不如把它们删去吧。”周处说：“删去也行。”飞讯他们三个人中的一个开口说：“那怎么能说删就删呢？写上去就有用的嘛。”我回应说：“那要说有用，把带宽放宽才有用，这上面要求的带宽太窄了，我要求按现在市场上最宽的带宽，做这个项目的技术要求。”飞讯他们就嚷嚷不合理了，我和技术支持也据理力争。周处长看差不多了，就让大家安静：“好了好了，大家不要吵了，这是在开会！这个技术指标的问题，交给评标专家去评判吧，把这两个要求删了，带宽也不变，我现在让大家都参与进来，至于选哪一家，由专家组评判决定。”于是，现场更改了技术要求，四家公司领了标书回到各自的公司。
1.超越对手，需要三个精益战略思维
我们做过一个调查，许多企业把“经营压力大，经营利润不能保障”作为企业当前的最大课题。大家认为，其主要原因是：一、竞争导致售价不断被压低；二、工资水平上涨过快；三、原材料或其他资源涨价……所有这些也许都是事实。在管理实践中，人们经常把关注的目光聚焦在这三项上，期望通过和客户、员工、供应商进行价格博弈，获得较好收益。此等思维称得上是“低买高卖”的生意人思维，本无可厚非。但我要提请注意的是，这三项因素通常是由大环境决定的，对所有企业来说大致是公平的。第一，同样的产品，其售价终究是由市场或买家决定的，自己说了不算。要想提升售价，就必须在品牌、质量或服务等方面付出更多努力，实现差异化；第二，我们抱怨员工工资上涨过快，却没有留意到劳动者早已经开始用脚投票，现如今招不到人是现实，可见自己说了也不算；第三，即使你善于跟供应商博弈，期望压低进货价，但当你毫无节制压价的时候，供应商可能有两种选择，要么诚恳地告诉你这个价格做不了，要么接受压价然后偷工减料。也就是说，企业很难通过以上三项努力，持续获得相较于对手的竞争优势。或者说，生意人思维可能会获得短期收益，但注定走不远。企业要想基业长青，就必须学习、领会和运用以下三个精益思维。（1）第一个精益思维是，关注变动成本，更要关注固定成本和隐性成本。材料成本和劳务费属于变动成本的范畴，受关注也是当然。但固定成本和隐性成本却长期被忽视，弱化了我们的竞争力，才是大问题。什么叫固定成本？就是那些不管是否有生产或产出都要付出的成本叫固定成本。我们为什么要建那么庞大的厂房？我们为什么买那么多的装备？东北有一家企业年销售额100多亿元，却很自豪地告诉我，他们拥有19栋巨大的厂房，每栋厂房大概6万平方米。深圳有一家企业年销售额也是100多亿元，它只有一栋5万多平方米的厂房，就是我创业前所服务的理光深圳公司。在许多企业，资产负债表里的大量资产不仅没有为企业增加有效产出，反而成为巨大的财务负担（利息或折旧）。降低固定成本，就是要用最少的厂房和设备（当然不是最差的设备）把产品做出来。什么叫隐性成本？就是大量浪费于无形的成本，在财务上通常被打包处理，比如生产成本、管理成本里就有许多这样不明不白的浪费。可怕的是，人们对这些成本往往习以为常，无动于衷，而且无需任何人承担责任。我们看到许多工厂从早到晚一派繁忙景象，到处堆满了货物，但就是不能如期交付，隐性成本很高。工厂内的库存及内部无价值的流转等，都是造成隐性成本的元凶。最近，我们顾问进入一家企业辅导，及时截停了一份300个流转箱的购买申请。客户之所以考虑购买这300个流转箱，原因是车间中间库存零部件多，没有地方摆放。购买300个流转箱多花费数十万元不可怕，最可怕的是又会固化一笔高额的固定成本（库存金额利息等），以及由此带来的隐性成本（储存、搬运和不良风险等）。半年不到的时间，我们通过布局与计划调度等改善，加快流转，中间库存降低了60%多，车间里竟然还多出百余个流转箱。更可喜的是客户的准时交付率得到突破性改善。不用算，就这件事就可以为这家企业每年多赚数百万元的利润。（2）第二个精益思维是，关注资源价格，更要关注资源效率。我经常会提醒企业领导，与其抱怨外部环境不断恶化，还不如内求，即把关注的焦点放在内部管理上。如何聚焦内部管理呢？有一个很好的方法，就是关注各类资源的产出率。过去我们粗放发展，只知道销售额，只知道材料价格、工资上涨，对资源效率采取了放任的态度。所以，当我问到，每平方米厂房的产出是多少？每一个员工的产出是多少？每一度电、每一吨水、每一立方气的产出又是多少的时候，绝大多数管理者显得错愕不已，因为压根儿就没有这些数据，也没有这么看过问题。当人们议论中国制造的成本跟美国、日本相当的时候，我们难道不应该问一问，那为什么我们一线员工的工资依然不到美国、日本的三分之一。如果有一天，我们能够通过精益管理，把资源效率提高3倍、5倍甚至更高的时候，才是我们中国制造之福，才是我们中国劳动者之福（待遇增长可持续）。从这个角度审视中国制造企业的时候，我们发现，还有许多待挖掘的铜矿、银矿，甚至金矿。我们要把企业内的精英组织起来，聚焦品质、效率和交付，全面开展以提升资源效率为目标的精益课题改善活动，快速提升企业经营管理水平。与此同时，向全体员工灌输和培养强烈的品质意识、成本意识和效率意识，引导全体员工擦亮眼睛，从身边能做的改善做起，力所能及和富有创意地参与到效率改善中去。（3）第三个精益思维是，关注节流降本，更要关注开源增效。由于竞争的缘故，当规模保持不变的时候，利润额是很难保障的，因为资源（包括人工）涨价、产品降价，利润空间势必受挤压。所以，制造业要想保持一定水平的利润，就必须着力做大规模来摊薄固定成本。如果不懂得这个道理，以为精益就是节流降本一条路，那就大错特错了。有一个小企业，销售额做到五六千万之后就开始徘徊不前。早年经营环境好的时候，最好的年份可以赚取近千万元的利润。随着竞争日益加剧，近年利润急剧下降，很快就要陷入亏损的泥潭，老板心急如焚。为了挽救颓势，老板要求财务部对客户订单进行一次核价。核价的结果是，不少产品的售价比财务核出来的基准价（材料成本+固定成本+变动成本+利润）低出不少。于是财务部和老板如梦初醒，难怪公司利润越来越少，原来我们一直在做亏本生意，随即发出指令：一是要求销售部门低于基准价的订单不接；二是要求所有管理者要勤俭节约，降低成本。看似政治正确的两个要求，其实犯了一个重大的战略错误，殊不知小企业开源比节流重要。结果是，一段时间之后销售规模开始陷入停滞，又因为固定费用和变动费用逐年上涨，财务部核出来的基准价也会水涨船高，结果是更多的订单被拒之门外，销售随后出现萎缩的局面，又因为规模萎缩，分摊固定成本会更高……如此反复，这家企业经营已经走入了死胡同，前途堪忧。幸运的是，因为我们的及时介入，很快纠正了老板的错误思维和错误做法。正确的思维是，假如现有6千万元的销售额即可消化所有固定成本，那么6千万元以上部分的销售额就不再需要分摊固定费用，所谓基准价是不存在的。后来，干脆取消财务部基准价，以较低的价格从离去的客户那里拿回了不少大订单，次年销售大幅度提升的同时，利润也随之产生。关于此点，尤其值得中小企业老板深思，并积极改变自己的传统思维，千万不要陷入降本、收缩、再降本、再收缩的恶性循环中不能自拔。在经营活动中，以上三个精益战略思维值得所有企业经营者认真学习和积极实践。
一、老板是企业的天花板
新东方创始人俞敏洪在接受第一财经《中国经营者》栏目专访时说道：“我的成长有多快，新东方成长就有多快，这就是我的核心竞争力。如果我不成长，新东方一定就停止了。我就是新东方的天花板。”一个企业能够做多大、走多远，归根到底受老板自身能力和境界的制约，老板的能力和境界为企业的发展封顶。这就是天花板定律。说狠一点，企业最大的瓶颈、最大的绊脚石就是老板自身。经销商老板更是难逃此魔咒。因为比起厂家来，经销商更是经销商团队的顶梁柱，甚至是唯一的。那么对于经销商而言，哪几个天花板最要命呢？主要有三个：一是发展愿景的天花板。老板在走到一定程度后，突然不知道该怎么走了，方向感和节奏感找不到了。原因核心有两类。原因应对视野不足：视野有多大，世界就有多大多结交高质量的朋友、多出去走走吧发展的内在动力和意愿下降：怕风险，求安稳，典型的小富即安心态大多数情况下是：厂家出手，逼其就范二是用人管人的天花板。走团队之路是企业发展壮大的宿命。用人管人不到位，注定做不大、走不远。对核心团队成员的识别、使用、激励、管控，既涉及到胸怀的问题，也涉及到技术操作的问题。相当部分老板正是为此所困惑、反反复复、犹犹豫豫、停滞不前。甚至反被外人“绑架”或“釜底抽薪”，弄得自己人去楼空、做了嫁衣裳。这并非危言耸听，血淋淋的现实案例多了去了。葛大爷说“21世纪最贵的是人才”。不全对，因为最贵的是忠心的人才！三是惯性思维的天花板。这是绝大部分老板都不愿意承认但又确实存在的天花板。对经销商而言，主要表现为容易犯“过低估计外界威胁、过高估计自身能力”的两个估计问题。尤其是前期越成功，后期越自负。所以，在这个意义上，不仅失败是成功之母，成功也是失败之父。即使许多伟人也是如此。在跨界竞争、模式竞争、资本竞争的快速迭代的商业环境里，尤其需要保持敬畏之心、驱散自满之情。在这方面，万科王石的表现让人拜服。在万科年会上，有记者请王石用一句话概括公司发展的经验，王石说：“不用一句话，只用三个字：没想到。”记者又请他用一句话概括公司发展的未来，王石说：“也不用一句话，还是三个字：不确定。”这就是对成绩的清醒，对未来的敬畏。结论：要实现企业的真正跃升，必须首先实现老板的段位升级；要实现企业的实质变革，必须首先自我开刀。很不幸，在这方面，没有任何人可以代替。很庆幸，因为这才说明，你才是真正的当家人。在最好的时候变革“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”这段话源自2001年3月正当华为发展势头十分良好的时候任正非在企业内刊上发表的一篇文章：《华为的冬天》。接下来，大家都知道了，互联网泡沫破裂让这篇文章广为流传，“冬天”自此超越季节，成为危机的代名词。其实，清醒的企业家每天都认为倒闭是随时有可能的，天天在备战。但是，很多人都是到了逼不得已的时候才想到了改变，然而此时的变革风险和阻力已经很大了，甚至一旦变革不成功，可能连后路也没了。所以优秀的舵手会选择在自身形势最好的时候开始变革。因为此时的人心最盛、资源最足、阻力最弱、风险最小、余地最大。同时，最好的时候往往也是衰落的开始，此时变革也正当时。当然，这需要非凡的胆识。涉及经销商的变革，主要有三个方面：组织变革主要涉及到组织结构的调整和激励方案管理方式变革主要体现为由人管人到制度管人，由粗放式管理向精细化管理的过渡发展模式变革包括目标市场、利润模式、关键控制点的变革。越是发展，问题越多，也就越需要改革。你是主动出击呢，还是坐以待毙？作为掌舵手，管控着一大家子人的利益，不可不慎重，但也不可被眼前的成绩和众多利益相关者的短浅目光所束缚，他应该看到甚至可以预示到自身裂变或聚变的节点。你，听到改革的种子在土中发芽的声音了吗？
二、上古中东：多元文明的起源和发展（远古至7世纪初）
上古中东的历史是多元文明的起源和从城邦到帝国、再到大帝国演变发展并为中东文明圈奠定基础的历史。（一）三个影响因素首先，我们简析一下影响中东古代文明发展的几个因素。第一，作为三大洲海陆交通的要道，丝绸之路的必经之地，加上当地发达的文明，中东历来是民族入侵和迁移频繁发生之地，是农业文明与游牧文明冲突的典型地区。另外，为了控制商路，阻止外来入侵，原有国家也努力扩充军队，甚至先发制人，对外用兵，因此战争频繁。第二，物产单一使发达的地区贸易、国际贸易成为中东历史的突出特点，贸易促进了不同民族间交往和文明形成、发展。中东地区输出的主要商品有谷物、羊毛、食品、手工产品等，输入的主要商品有黑曜石、宝石、半宝石、燧石、木材、金属、石材、矿物颜料、沥青等。美籍华裔考古学家张光直指出：“近东的人们，例如苏美尔人……他们的一切必需品基础上都是从贸易交换而来。”6第三，中东存在着多元文化。从语言和民族角度看，创造中东古代文明的民族主要分为三类。（1）闪族（闪米特族），包括阿卡德人、巴比伦人、亚述人、迦勒底人、犹太人、阿拉伯人、迦南人、阿拉米人等。（2）操印欧语言的民族，包括赫梯人、喜克索斯人、波斯人、帕提亚人、塞人等。（3）其他民族，包括古埃及人和苏美尔人，其中古埃及人是由闪族和含族（含米特族）融合而成的。在上述三大群体中，闪族显然是古代中东最大的民族群体，也是现今中东人口中最多、影响最大的群体（包括阿拉伯人、犹太人），但中东文明不等同于闪族文明，而是多元文明的大融合。中东也与希腊、罗马进行着文化交流。（二）中东古代文明交往的三个阶段中东古代的文明交往分为如下三个阶段。第一阶段，两大文明中心东西辉映的时期（远古至约公元前2000年埃及第十二王朝的建立）。从历史上看，中东古代文明存在几大中心，这些中心灿烂辉煌，交相辉映，相互影响。其中，最早最重要的文明中心是两河流域和埃及。两河流域形成了世界最早的城市、文字和文明。它发源于南方的苏美尔，而苏美尔奠定了希腊化以前两河流域古代文明的基本特征。公元前2371年，苏美尔为北部的阿卡德统一。古埃及文明虽发源较晚，但因尼罗河流域在地理上自成体系等原因，中央集权国家的发展却比两河更快。约公元前3000年，上、下埃及统一；此后，第四王朝（公元前2650—前2500年）开始了金字塔的建造。第二阶段，两大文明扩散和其他文明兴起的时期（约公元前2000—前550年波斯帝国建立）。埃及第十二王朝的建立标志着埃及恢复了政治稳定和经济繁荣，而两河流域也随之进入了政治上的帝国时代。本阶段的特点主要有：第一，两大文明中心在遭受外来入侵的情况下持续发展。在这一时期，两河流域和埃及均遭受外来入侵，但新的统治者最终都被同化了。两大文明进入了它们发展的巅峰时期。第二，中心文明的传播和地方文明的兴起。在两大文明中心的周边地区（主要是西亚），兴起了一系列别具特色的地方文明，如腓尼基、迦南、犹太、埃兰、胡里特、赫梯、阿拉伯等。这些文明与两大中心进行贸易、交往，有时甚至处于后者的政治统治之下，因而大量吸收了其先进文化。在宗教方面，叙利亚的胡里特人的神谱中包括了两河流域的神灵埃阿、安努、恩里尔等，并以两河的宗教中心尼普尔和埃里都作为其宗教圣地。而胡里特人也将两河的宗教文化传播到小亚的近邻赫梯。7赫梯人同样尊崇两河的伊什塔尔，其史诗《吉斯吉莫斯》即模仿《吉尔伽美什史诗》。迦南人崇拜的暴风雨之神巴力和爱情女神阿斯塔特实即苏美尔的塔木兹和伊什塔尔，腓尼基的情况与此相似。此外，两河的塔庙也为西亚各民族普遍模仿。在语言文字方面，苏美尔的楔型文字对周边国家产生了重大影响，包括赫梯、埃兰、胡里特、乃至克里特的楔型文字均由此而来。8同时，阿卡德文成为中东的通用语言，而埃及的纸草则成为地中海地区的主要书写材料。此外，一些地方文明也相互影响。例如，胡里特人的宗教吸取了迦南和叙利亚的宗教因素，而犹太人的早期宗教也吸收了迦南宗教的因素。第三，在融合中发展、创新。两大中心以外的地方文明不但茁壮成长，而且少数文明在融合各种文明的基础上青出于蓝，创造了意义重大的新的文明形式。在沿地中海的列万特地区（即大叙利亚）形成了一条文明发展的“黄金海岸”，其东边则是两河的“黄金水道”，二者相联成为文明创新和交往的大动脉。大叙利亚的创新主要在语言和宗教方面，本阶段主要是语言。受埃及文字的影响，公元前17世纪在迦南产生了原始迦南文字，公元前15世纪在西奈产生了原始西奈文字。公元前14~13世纪，在腓尼基产生了分别受西奈文字和两河楔型文字影响的毕布勒字母和乌加里特字母，这是世界上最早的字母。其中的毕布勒字母书写简便，适于商业薄记。腓尼基字母成为世界字母的发端，由此衍生出希伯来字母、阿拉米字母和希腊字母。从原始迦南文字则发展出原始阿拉伯字母。此外，阿拉米文也逐渐取代阿卡德文成为西亚的通用文字。第四，中央集权帝国的广泛建立。埃及在经历了中王国的繁荣之后步入其全盛时期，即新王国时期，并首度占领叙利亚。两河流域则先后建立了大一统的古巴比伦、亚述、新巴比伦等帝国，其版图扩展到叙利亚、腓尼基、小亚东部、波斯西部和南高加索。同时，形成了米底、赫梯和胡里特人的米丹尼等强国。帝国的出现，本身就是社会经济发展、军事技术和军事组织改进和文明交往进一步发展的产物，而不仅仅是依靠军事征服。这就为后来波斯帝国的中央集权体制建立了基础。第三阶段，东西方交汇时期（约公元前550年—公元7世纪初伊斯兰教兴起）。本阶段的特点主要有：第一，两大文明中心式微，边缘文明发展成为主要的文明，建立了空前未有的大帝国。分布在中东边缘的波斯、希腊罗马和阿拉伯文明取代了埃及和两河文明，建立了囊括欧亚非三大洲的大帝国，即波斯帝国、亚历山大帝国及其他希腊化帝国、萨珊帝国、罗马帝国和阿拉伯帝国。这些大帝国的建立，极大地便利了各地区间的交往，促进了不同文化间的碰撞与融合（包括与印度文明和中国文明）。第二，文化交往的形式和内容发生重大变化，由两大文明中心向中东内外各地区的传播为主演变为中东不同文明之间及与区外文明间的双向交往，甚至文明中心的吸纳多于付出。尤其重要的是，本阶段以希腊罗马为代表的西方文明通过军事征服，开始大规模地与东方文明展开交流，此即希腊化。广义的希腊化不应当局限于亚历山大帝国及其后继者塞琉古帝国和托勒密帝国，而应包括帕提亚帝国、甚至罗马帝国。希腊化时期的特点如下：（1）希腊化实即希腊文化与东方文化的交融。希腊化标志着东方文化全面登陆希腊，例如东方的占星术和宗教。同时，东方也第一次大规模引进了西方文化。在西亚，当时主要的文化形态是巴比伦文化、波斯文化和希腊文化，其具体形态又分为希腊风格、东方风格与东西融合的风格。（2）文化交融是军事征服的后果。希腊文化在中东的传播带有强制性，并表现出游离性的特点。它主要存在于在东方建立的希腊城市中，其政治、文化、体育设施全部为希腊式的，居民主要为希腊人。（3）地区中心从原有的文明中心迁移到欧亚大陆的交界处或其他地区的新兴城市。底比斯、巴比伦和雅典不再是地区的中心，后者移往位于欧亚大陆的交界处或其他地区的新兴希腊城市，如地中海滨的亚历山大、安条克和底格里斯河畔的塞琉西亚、泰西封。这些城市虽然地处古老的埃及、叙利亚和两河流域，但已经是希腊化城市，并且位于地区交通的枢纽。到萨珊帝国时期，巴比伦已经沦为废墟。阿卡德语到公元前1世纪时终被放弃。（4）随着时间的流逝，东西方文化从疏离逐渐走向融合。希腊化国家的中下层官员、军官和法官包括了大批当地人，东方城市仍然保留了自治地位。更有意思的是，巴比伦的希腊祭司贝罗苏斯著的《巴比伦史》与托勒密埃及的祭司马尼托所著《埃及史》完成了马其顿—希腊统治者与近东政治传统的同一化过程。在语言上，西亚语言吸收了希腊语的部分词汇，当地人还部分使用了希腊姓氏，阿拉米语与希腊语同为官方语言；埃及文字因使用希腊字母而改造为科普特语。在艺术上，纯粹的东方艺术和希腊艺术逐渐消失，取而代之的是融合型艺术。但东方风格仍然保持了主体地位。在民族成份上，到公元1世纪，在中东的希腊人日渐与当地人通婚，从而作为一个民族消失了。托勒密王朝美艳绝伦的末代君主克娄巴特女王即是一位混血儿。随着罗马帝国向中东的推进，它占据了小亚和叙利亚、黎巴嫩、巴勒斯坦等地区，从而将罗马文化传播到当地，尤其是拜占廷帝国在小亚和叙利亚的统治维持了相当一段时间。在东方，帕提亚、特别是萨珊帝国的崛起再次促成了波斯文化的的传播，成为抗衡罗马帝国的中流砥柱，波斯文化的影响超过了早先的波斯帝国时期。第三，中东进入了“轴心时代”，世界宗教形成。当代德国哲学家卡尔•雅斯贝尔斯认为，公元前800至前200年之间，是人类文明的“轴心时代”。这一时期各个文明都出现了重大的思想创新：古希腊的文学、哲学，以色列的先知，波斯的祆教，印度的《奥义书》和佛教，中国的孔子、老子等。这些思想同化和接收了“古老的高度文化”并向周边传播，它们标志着人类开始意识到自身的整体存在及其局限，创造了至今人们仍在思考的基本范畴，促成了世界宗教的萌芽。9波斯帝国时期无疑是祆教的重要传播时期，而此时犹太教也经历了新的发展。可见，中东地区在轴心文明中占有两大创新，并与另外两个创新（希腊和印度）在地理上重迭，波斯成为与希腊、印度、中国并列的世界四大文明中心。当然，中东文明的最后成型是在伊斯兰文明兴起之后。希腊化时期也是宗教大动荡、大融合的时期，如在托勒密王朝创立了塞拉皮斯崇拜，它融汇了埃及与希腊的因素。起源于波斯的米特拉教也于公元前1世纪传入罗马，公元1世纪则遍布罗马帝国。在希腊，古典文化的时期宣告结束，出现了主张拥抱世界的学说（如斯多葛主义）和悲观厌世的学说。在希腊化开始之前，一神教已开始形成，即犹太教。进入希腊化时期之后，波斯和两河流域出现了多种二元神教，如诺斯替教和摩尼教，早已形成的祆教进一步完善。在吸收东西方各种宗教和思想的基础上，中东的第一种世界宗教——基督教诞生了，并逐渐传播到中东和欧洲。波斯以西的中东第一次形成了一种基于单一宗教的文化格局，只是存在着不同的教派，如波斯的景教和埃及的一性论派。另外，也仍然存在着一些小宗教如犹太教、拜星教及原始拜物教。同时，犹太教和祆教的存在证明了中东本土文明对希腊文明的抗拒。
第四章营销运营体系与管理能力再造
梁明杰在激烈的市场竞争中，企业能否持续生存与发展下去，关键要看企业是否能够取得综合性的竞争优势。营销组织是连接市场客户界面与企业内部界面的重要载体，在营销新时代，对营销组织的核心能力要求发生了变化，要求营销工作有更大的客户价值，营销组织需要具备更高的运营效率。因此，对于每个企业来说，在新营销理念和技术进步的牵引下，营销运营体系与管理能力需要再造，以适应新时代发展的要求。对于营销运营体系与管理能力再造，主要从三个角度来进行思考，同时也是企业进行营销组织能力再造的最佳管理实践的总结。首先，是营销运营管理体系的再造；其次，是营销组织管理能力的提升，这主要体现在营销干部领导力的提升；第三，随着互联网的发展，对于企业来说，利用互联网手段的管理技术和管理手段进步，内外部管理顺畅，提升运营效率和策略的精准度。营销运营体系与管理能力再造的三个维度如图4-1所示。图4-1营销运营体系与管理能力再造的三个维度{“营销运营体系与营销能力再造三维度”改为“营销运营体系与管理能力再造的三个维度”；“营销管理能力的提升”改为“营销组织管理能力的提升”；“精准等”改为“精准度”}首先，我们看营销运营管理体系的再造。把营销运营管理体系的具体构成用九格三角叠加表示，如图4-2所示。图4-2营销运营管理体系从图4-2中我们可以看出，一个有机性营销组织的运营管理体系主要由三个层级九大模块构成。第一个层级为“战略及目标计划管理”模块，处于塔顶位置，表明任何一个营销组织都要以战略目标为导向。第二个层级为营销活动层面模块，处于腰部位置，包括“业务活动管理”“资源配置管理”“市场活动支持”三个模块。第三个层级为营销管理层面模块，包括“销售财务管理”“绩效及激励管理”“信息系统管理”“队伍及赋能管理”“物流服务管理”五个模块。处于塔底位置，表明对这五个模块的有效管理为中间层级的营销活动提供了保障，最终确保塔顶位置的战略目标得以实现。任何营销组织的有效运作必须在上述三个层面上实现有效统一，才能在宏观经济环境和竞争环境复杂多变的态势下，快速把握客户需求与产品价值，不断满足客户需求，建立起市场竞争中的有利位置，为企业的进一步发展奠定良好的基础。在营销组织的整体运营体系中，五大模块最为关键，分别是：战略及目标计划管理、资源配置管理、业务活动管理、市场活动支持、绩效及激励管理，它们共同组成营销组织最核心的运营管理机制。随着社会和行业的日益发展，营销管理体系这五大模块发展的滞后是制约大部分企业发展的核心问题，因此营销管理体系五大模块的再造对于企业来说显得尤为重要。其次，是营销组织管理能力再造。“90后”“00后”已经逐渐成为新生代的员工，对于这些在互联网环境下成长起来的年轻人来说，传统的管理理念、方法很难在他们身上起到很好的效果。传统的管理理念、方法是以工业时代为背景的，低速、稳态、线性、机械化是管理的主要特征，工业化时代背景下所生存的企业最大的风险来自于企业的内部，因此传统的管理是通过控制来提升效率，所以制度、流程成为主要的手段。但互联网时代，外部的环境已变化为高速、动态、非线性、大数据、生态化的时候，管理承载着一个全新的使命，这个时代企业生存的最大风险来源于外部，管理的核心是通过协作来提升效能，所以，“信任、归属、温度”成为管理的主要手段。对于营销组织来说，更加强调的是营销干部的领导力，简单的刚性管理已经失效，要求营销干部提升自身素质，针对员工不同成长阶段，运用情景管理模式进行管理，员工在“协作”的过程中更加强调使命和愿景的牵引，员工要有成就感、参与感和归属感。第三，营销管理软件等管理技术手段的升级。随着网络技术的发展，以云计算为基础，以移动互联网为载体，以大数据为业务支撑，深度整合QQ、微信、电话、邮件等主流社交工具的软件管理平台层出不穷。另外，智能终端的普及也为这些管理手段的落地提供了广阔的舞台。CRM、钉钉、移动办公的OA等已经变得耳熟能详，如何把这些高效的管理手段导入营销组织，使其真正连接消费者，连接客户，连接企业内部，使营销组织提高运作效率，这是营销组织能力再造需要考虑的问题。
二、市场大盘数据的分析密码
1.什么是市场大盘数据分析其实这是一个有点抽象的概念，但我们又必须了解，因为它直接影响我们的交易和权重。我们给它下个定义：指阿里巴巴上有关类目、行业发生的商业行为。一般指的是成交记录行为。广义上是点击、收藏、购物车、交易等具体商业行为及数据沉淀。（1）市场空间。这个市场空间指的是同类产品的成交记录（这里指同价格区间和属性），我们依据同行的成交数据算出自己的值在行业平均值之上还是之下。建议自己的平均值在行业之上，这样权重很高。另外再依据经验判断：这些数据中存在一些水分，我们要把这些水分剔除正常范围。（2）市场销量。要做好自己就一定要知道对手，所以产品的市场销量就必须了解。了解大市场数据销量，对自己做数据化运营有指导性作用，对客户把控会更精准，也更容易成交。2.监控对手如果是工业品，有一个规律：工业推广数据分析总结——一般5个小型交易金额会产生1个中型交易金额，5个中型交易金额会产生1个大型交易金额。快消品的也是类似的，但是不能用这个规律套，因为快消品的不确定性比较多。如图2-2所示。图2-2工业品交易规律监控对手，指的是跟自己竞争有关系的同行。一般指所有同类目下，属性、价格区间差不多的同行。比如我是做折叠六角螺丝刀的，可以看到属性基本一样，类似图2-3。图2-3监控对手属性分析同行数据、分析对手，找一个比自己优秀的对手作为参照物，抢占他的市场份额，由F——E——D——C——B——A的逐步优化取代市场份额的过程。如图2-4所示。图2-4市场份额
九、PDT团队需要的资源无法到位，如何解决
原因分析：（1）没有做好产品路标规划和产品业务计划。（2）职能部门没有建立基于产品路标规划的规划、培养、选拔、调配和释放的资源管理体系。（3）项目组项目管理水平急需提高，项目运作过程中人力浪费严重。解决方案：（1）投资决策评审委员会提高组合管理技能，合理规划产品及特性、质量、时间，这些是做好资源管理的根本。（2）各职能部门要对组合决策评审排序的各个项目需要的各种资源投入的合理性进行评审。（3）根据路标规划做好人力资源的供需差距分析，尽量从源头保证产品线业务计划、路标规划在时间、质量、数量等方面的要求。（4）投资决策评审委员会成员主动向职能部门反馈产品规划最新动态和需求，协助职能部门主管保障足够、合格、可用的资源。（5）与职能部门主管一起选拔合格的人员成为PDT核心组和外围组的成员。（6）在决策评审点评审时了解现有的资源状况，根据需求与供给的关系对项目（或特性）提出继续、取消、推迟等决策建议。（7）如评审通过，投资决策评审委员会成员对向PDT核心组承诺的资源到位负责；如决策评审点在有资源限制条件下获得通过，投资决策评审委员会成员应与PDT核心组及其所在的职能部门领导积极协商解决措施，如仍无法解决，则需提请投资决策评审委员会再次决策。（8）帮助提高PDT核心组项目管理水平，减少人力浪费。><�ct0��8��bidi-font-size:10.5pt;line-height:150%;font-family:宋体;mso-ascii-font-family:Calibri;mso-hansi-font-family:Calibri'>经理主要来自研发部门与市场部门。PDT经理候选人在被任命前连续三个季度的考评必须在B以上。
道德感动与儒家伦理传统中的自然情感本位
尽管在中西方哲学思想发展的传统中，我们都可以找到对道德感动这一现象予以重视的证据。但相比较而言，无论是从提出的年代，所重视的程度，还是从论述的数量言，道德感动无疑在中国人的伦理哲学思想的发展进程中，所占据的都是一种主流的核心位置。22对此，我们不妨将之称为儒家伦理传统中的自然情感本位。我们知道，在几千年的中国哲学思想的传统中，应当说很早就注意到人类的情绪感动现象与道德德性、道德行为之间的关系。首先，人类的情绪感动常常被表述为自然阴阳交感以及感应、感通的一种现象和方式。按照这种说法，浩瀚宇宙中的日月山川、自然万物之发生运作，甚至包括历史朝代的兴盛衰亡，个人生活和生命的变迁起伏，无一不是由于阴与阳这两种基本力量的此消彼长，相摩互荡所决定。阴阳谐调和合，万物兴盛发达，阴阳冲突失衡，妖孽灾祸横生。不仅如此，人们还相信，在这种发生运作和兴亡起伏的大化冥冥之中，有一种道德伦理的力量在起作用。所以，人们一方面相信“天命靡常”，但另一方面又坚持“以德配天”。这种以阴阳冲突与和合为基础的天人合一、天人感应式的中国哲学的传统宇宙观和道德形而上学的一个重要特点就在于，道德德性或善恶之质常常通过身体的感觉和人心的感受，即喜怒哀乐、饥渴痛痒体现出来，得以见证和验证。例如，我们中国人日常语言中所讲的“感天动地”或“天怒人怨”等等，就是出于这样的一种用情感语言的方式来表达我们赞赏还是反对自然和人事行为中善举与恶行的古老传统。中国人在哲学思想的层面上对“感”，即“感觉”、“感情”、“感动”、“感通”、“感应”的思考和重视大概最早可以追溯到易经和易传年代。我们知道，易经是中国最古老的占卜典籍之一，后来经过儒生的注释和解说，成为儒家的六经之首。周易古经由64卦象和其卦辞、爻辞组成，分上下两经，一般认为从干、坤两卦始，以既济、未济两卦终。正因如此，传统解释强调干（天）坤（地）两卦的整个易经体系中的龙头地位，并用此两卦象来诠释易经的基本精神。不过，也有解释者更看重下经的首卦咸卦，认为这才是真正体现易经精神的根本。23　按照易传的经典解释，“咸，感也”。24许慎的《说文解字》更进一步将“咸”解为“皆”与“悉”，取其相互间地“详尽获悉”之义。25因此，“咸”之卦象所体现的乃是天地之“感悉”，圣人、人心之“感悉”与山泽之“感悉”的情状。东晋高僧慧远曾因此得出“易以感为体”的结论。26这一结论也为后世具有创新精神的儒者所接受和弘扬。例如清初的王夫之，就明确提出，“咸之为道，固神化之极致也”，“故感者，终始之无穷，而要居其最始者也”。27我虽然不完全同意将“咸”卦在易经整体体系中的地位拔高到替代甚至超过“干”、“坤”的解释，但也一直认为，传统易经解释中对下经首卦或整个易经体系的中位卦，即“咸/恒”卦地位的忽视或重视不足，无疑是导致先秦中国哲学传统中一些具有非常原创性思想在后世缺失和不能得到充分发展的重要原因之一。在我看来，强调“干”“坤”在整个易经体系中的龙头纲领地位和强调“咸”、“恒”的枢纽核心位置并不必然构成易经哲学思想理解上的矛盾，相反，如果我们沿循儒家传统中对“咸”卦之为天地和合、阴阳交感的“明人伦之始，夫妇之义”的“人之道”的基本解释，配合儒家天人合一的阴阳大化宇宙论中的天地人三才感应贯通的说法，我们就会发现，这种对“咸”卦中心地位的强调，恰恰正显现出儒家仁学体系中“立人极”之终极关怀。这也就是说，天地之自然大化之道唯有通过人心和人之身体的感通、感应、感悉方可得到具体的体现。也正是在这一意义上，我们来理解易经咸卦之卦象以及彖传对咸卦卦辞的解读。咸卦的卦象兑上艮下，卦辞说，“咸：亨。利贞。取女吉”。28彖传对卦名，卦象与卦义的解曰：咸，感也。柔上而刚下，二气感应以相与。止而说，男下女，是以「亨利贞，取女吉」也。天地感而万物化生，圣人感人心而天下和平。观其所感，而天地万物之情可见矣。29按照这一解释，“咸”卦说的是天地万物男女之间的亨通感应之道。天地之大德曰生。天地通过亨通感应化育万物众生并在这种亨通感应之中显现大德。这也就是说，一方面，天地亨通乃万物化生的缘由和根据，人心亨通乃天下和平的缘由和根据，另一方面，万物化生又通过天地感通，天下和平又通过圣人与民心感通得以体现和呈现出来。这样，天地之大道和大德通过感通、感应、感悉、感动、感情、感悟浸润渗透，进入世间人事，化育我们的道德人生，使我们从此成之为完整意义上的道德人（仁）。因此，我们也许可以毫不夸张地说，在易经彖传咸卦的解读中，已经包含有儒家哲学本根论与伦理学的全部要义。这也就是为什么北宋大儒张载在其名篇《正蒙》中会有如下的评述：天地生万物，所受虽不同，皆无须臾之不感，所谓性即天道也。感者性之神，性者感之体。30这一将天地人事之感应感通与道德人心之情感感动关联在一起的做法，不仅贯穿在作为儒家六经之首的《易经》及其《易传》为代表的儒家哲学理论的传统中，而且也集中表现在以《诗经》为代表的儒家文艺理论的传统中。从上古时代开始，中国古人就有了关于“诗言志”的说法。这一对诗歌本质的理解在2000年前的《毛诗序》中得到了充分的发展与发挥。在我看来，这一发展与发挥也许可以从两个方面来理解。第一，按照《毛诗序》作者的说法，诗者，志之所之也，在心为志，发言为诗。情动于中而形于言，言之不足故嗟叹之，嗟叹之不足故永歌之，永歌之不足，不知手之舞之，足之蹈之也。31这也就是说，诗作为“志之所之”者，主要通过抒发内心情感、感动的方式言说自身，而且，除了诗赋之外，还有“嗟叹”、“歌咏”、“舞蹈”作为抒情言志的方式。第二，《毛诗序》还指出，诗乐作为抒情感动不仅言说个人之志，而且还有着重要的社会政治批判和道德教化的功能。一方面，诗乐之音作为抒情感动，呈现或者见证着社会政治和道德风尚之顺和与乖失，所以，情发于声，声成文谓之音。治世之音安以乐，其政和；乱世之音怨以怒，其政乖；亡国之音哀以思，其民困；……。32另一方面，正因为诗乐，尤其是民间诗乐的这种政治、社会和道德的见证作用，作为抒情感动的诗歌，同时也就有了“讽刺”、“风化”的功能。“风”首先是一种中国上古诗歌的体裁，是产生于当时诸诸侯国且在民间流行的民歌体诗歌，与“雅”、“颂”相对。但显然，《毛诗序》似乎更强调由于诗歌的抒情感动而来的“风“的“风化”与“讽刺”作用。“风化”讲的是“上以风化下”，而“讽刺”则讲的是“下以风刺上”。这也就是中国传统所讲的“诗教”的由来。风，风也，教也。风以动之，教以化之，……，故正得失，感鬼神，莫近于诗。33在上的统治者可以发挥诗的感动作用教化民众，激励、培养良好美德，改变社会风俗，即所谓先王以是经夫妇，成教敬，厚人伦，美教化，移风俗。34在下的平民百姓则可以“吟咏情性，以风其上”，即通过诗的感动作用“以风剌上”，从而使“闻之者足以戒”，并进而“正得失”。35应该说，这种以《易经》与《诗经》为代表的将人类情感，尤其是道德感动作为人类道德德性之见证与道德化育之起点的上古中国思想传统，在随后兴起并在过去2000多年中作为中土主流意识形态出现的、以孔孟思想为代表的儒家道德哲学中，得到了有意识和有系统地展开和发扬光大。这中间最著名的大概就是孔子和弟子宰我之间关于“三年之丧”之道德根据的争辩。按照《论语》的记载，宰我问：三年之丧，期已久矣！君子三年不为礼，礼必坏，三年不为乐，乐必崩，旧谷既没，新谷既升，钻燧改火，期可已矣。（论语·阳货）36　这里，宰我至少提出了两个论据来反驳“三年之丧”的传统礼法。第一是从行为之后果的角度来反驳，即“三年之丧”的实践势必导致礼乐崩坏的恶果；第二是以“旧没新升”、“钻燧改火”为喻来阐述行事不应拘泥于旧法，而应合乎时宜或与时俱进的道理。严格说来，宰我的这两点辩驳，并非完全背离夫子之道，但明显惹得老师不太高兴。但这里，老师并没有直接反驳弟子的论点和原则，而是换了一个角度说话，子曰：食夫稻，衣夫锦，于女安乎？曰：安。女安则为之！夫君子之居丧，食旨不甘，闻乐不乐，居处不安，故不为也。今女安，则为之！宰我出。子曰：予之不仁也！子生三年，然后免于父母之怀。夫三年之丧，天下之通丧也。予也，有三年之爱于父母乎？（论语·阳货）37在这段著名的师生对话中，孔子提出了“心安之为仁”的原则，这与宰我所认同的“后果”原则、“时宜”原则明显不同。也许孔子并不完全反对“后果”与“时宜”原则，但他更关注地明显是要回归礼俗之源头和基础，强调“心安”这一道德情感在我们日常的道德德性之培育与道德行为之评判过程中的优先地位与根本地位。这也就是说，在我看来，最后两句中，即“夫三年之丧，天下之通丧也”与“予也，有三年之爱于父母乎？”，孔子提出了两个原则，一个是“古礼”的原则，即“天下之通丧也”，一个是“亲爱”　原则，即“有三年之爱于父母乎？”。在孔子那里，这两个原则高度统一，而统一的根基就在于出自“父母之怀”的“亲情之爱”。关于这一点，后世儒家，例如宋代大儒朱熹就看得十分清楚。按照朱熹的解释，夫子欲宰我反求诸心，自得其所以不忍者。故问之以此，而宰我不察也。……。初言女安则为之，绝之之辞。又发其不忍之端，以警其不察。而再言女安则为之以深责之。宰我既出，夫子惧其真以为可安而遂行之，故深探其本而斥之。言由其不仁，故爱亲之薄如此也。怀，抱也。又言君子所以不忍于亲，而丧必三年之故。使之闻之，或能反求而终得其本心也。38应当说，孔子的这一将礼教、礼仪、礼俗的道德形而上学基础归源到人心感通、感动、感情的做法，在某种意义上，不仅上接了《易经》、《诗经》所传承下来的中国上古伦理思想的古老传统，而且往下，还开启了自曾参、子思、孟子到宋明理学、再到现代新儒家的中国伦理思想和哲学的主流意识和道统。长期以来，孟子在中国儒学的传统中被称为“亚圣”，他对儒学的主要贡献大概在于他系统地继承和发展了后来影响巨大的“心性之学”。而这个“心性之学”，在我看来，其要义无非就是我们这里所讲的作为道德情感的“人心感通”和“人心感动”。这里，孟子将孔子的“心安”之说具体发展为“不忍人之心”，又称“恻隐之心”,不仅如此，孟子还将这种“不忍人之心”与人类的道德人心之本联系起来，与另外三种道德情感并称为人类的先天道德人心之四端。这就是孟子著名的四端说。人皆有不忍人之心。……所以谓人皆有不忍人之心者，今人乍见孺子将人于井，皆有怵惕恻隐之心。非所以内交于孺子之父母也，非所以要誉于乡党朋友也，非恶其声而然也。由是观之，无恻隐之心，非人也；无羞恶之心，非人也；无辞让之心，非人也；无是非之心，非人也。恻隐之心，仁之端也；羞恶之心，义之端也；辞让之心，礼之端也；是非之心，智之端也。人之有是四端也，犹其有四体也。有是四端而自谓不能者，自贼者也；谓其君不能者，贼其君者也。凡有四端于我者，知皆扩而充之矣，若火之始然，泉之始达。苟能充之，足以保四海；苟不充之，不足以事父母。（孟子·公孙丑上）39在孟子看来，这四种人类固有的先天道德情感乃是人类道德本心或本性的最好见证，也是区别于人类与非人的禽兽的最后界限所在。当然，作为“端倪”，这些道德情感的存在只是展现出人类成善成仁的可能性，它们还需要长期的被“养之”、“充之”，这也就是儒家后来所讲的终身学习、修养和道德成长过程。假若我们不善保养，忽视、漠视甚至残害这些作为道德本性之见证与端倪的道德情感，我们就会在道德上日趋麻木、冷漠、无动于衷，就会沦入如宋代大儒程颢所说的“麻木不仁”的境地。
（二）企业哲学：华为成功密码
作为成功密码的企业哲学，必须是经过系统思考的理论自觉。当然笔者不认为华为在创业之初就考虑清楚了下面这一系列问题，但毫无疑问，华为善于在实践中总结，并将这些系统思考成果真正贯彻到了企业实践之中。1.企业经营管理的目的在华为看来，企业的经营管理目的是什么？提炼一下，任正非的答案就是，以客户为中心多打“粮食”。功利导向，清晰明了。附三段任正非文章或讲话摘录参考，供读者判断：·避免管理者的孤芳自赏，自我膨胀。管理之神要向经营之神迈进。经营之神的价值观就是以客户为中心，管理的目的就是多产粮食。·管理的目的，是提升一线的作战能力，是以客户为中心多打粮食。华为需要优化管理但不能管理过度，凡是不能增产的管理就都不是好管理。·我们坚持“以客户为中心”，但是我们自己的利益要从我们有效的管理中产生。我们现在的管理不有效，项目经理不懂财务，项目CFO（首席财务官）不懂业务。2.企业长治久安的基础企业长治久安的基础是什么？任正非说，经历了十年发展的华为，开始从幼稚走向成熟，开始明白，一家企业长治久安的基础，是它的核心价值观被接班人确认，接班人具有自我批判能力。这里注意一下，本处任正非说的“核心价值观”并不一定精准对应华为自己宣誓的那六条核心价值观，应作更为宽泛的理解。比如它一直宣扬，也是外界广为流传的核心管理逻辑：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”。比如，构成华为密码的，本文要揭示的这些经营管理假设。3.两大执行主题华为认为，企业的使命与长期发展愿景定义好了之后，关键要处理好两大执行命题，从而构成企业经营管理的两对核心范畴。（1）扩张与控制。道理谁都明白，不能扩张，企业没发展，甚至都活不下来；成长失去控制，乱作一团，终究分崩离析。这方面，华为的顶层假设，一是最低纲领，保证“活着”，二是奋斗纲领，要追求“长期有效增长。”多年来，华为的实践逻辑和经验，概括起来，就是：·将一切企业活动的基点定位在“活着”之上，先“活着”然后追求“活得更好”。“活着”首先依托的是市场拼杀；其次是在经济上具有比较竞争优势的技术商业化、产品化；最后，两者依托矩阵式的组织和运作结构，构成双轮驱动的经营发动机。·战略管理上，笃行压强战略。坚持做实、做强、做深、做厚主航道，基于主航道延伸和拓展事业（根深蒂固，才能枝繁叶茂）。·确保“有效增长”的运营，即追求“有利润的收入，有现金流的利润，不重资产化”。从财务指标入手，把握、揭示并不断改进规模增长带来的各种内部结构性、运行性和工作人性的问题。持续改进，补缝、补漏洞、补短板，反过来又进一步支撑长期可持续的有效增长。·策略和手段上，华为的经验归结到一点，就是始终依靠管理和服务（很长一段时间里，任正非都会并列使用“管理和服务”这个词组，这里与“管理”并提及的“服务”应当理解为，组织为更好地创造客户价值而在内部构建起的支撑、协同能力及其管理体系——笔者注）的提升来支撑其“长期有效增长”的企业成长逻辑。（2）激励与约束。企业即人，既要激发人的聪明才智和潜能，又要有效控制人的行为，确保组织有效和团队制胜。规避人性弱点在企业活动中泛滥，必须把握好激励与约束的关系。概括起来，华为的经验就是两条：第一，将企业的持续成长和成功奠基于人的奋斗之上。倡导和要求奋斗精神，贯彻“以奋斗者为本”“不让雷锋吃亏”的管理机制；第二，构建并不断完善“力出一孔、利出一孔”的行为约束机制，确保被激发的奋斗行为不走歪、不入邪。4.摆脱企业三大依赖，迈向“自由王国”企业发展离不开资金、技术和人才。很多企业梦寐以求的就是在其中的某一个要素上构建起自己牢不可破的竞争优势，并以此作为企业持续成长的基石。很显然任正非看到了这些，但他的认知又超越了这个层次。他说：“我们真正战胜竞争对手的重要因素是管理与服务，并不完全是人才、技术与资金”。上述三要素没有管理形不成力量，没有服务达不到目标。至少华为近两三年生死存亡的问题是管理与服务的进步问题。这里任正非既表达了要使华为的发展摆脱对资金、技术和人才的依赖，真正从做企业的“必然王国”迈向“自由王国”这一理想，也阐发了他对于如何摆脱三大依赖的答案：还是不断提升“管理与服务”这一条。换句话说，华为是真正将不断提升的管理和服务，视为其生存和发展的核心竞争力源泉。5.永无止境地与企业的四个自发趋势作斗争黄卫伟老师说：“华为的所有管理举措都是在向企业的四个自发趋势说‘不’。”这四个自发趋势就是：第1，​ （1）偏离以客户为中心的趋势，而后者恰恰是华为生存与发展的唯一理由。第2，​ （2）业务多元化的趋势，脱离了主航道，业务间的协同与整合能力被削弱。钱德勒很早就指出，整合是企业组织优势的本质。第3，​ （3）惰怠的趋势，使企业丧失了进取的动力。而企业生存学的根本规律是逆水行舟、不进则退。第4，​ （4）利出多孔的趋势，组织涣散，腐败滋生的企业迟早会被淘汰。企业在市场竞争中运行，有其不可抗拒的客观规律在制约。很多企业没能认识到这些规律和趋势，最终不免失败。华为的厉害之处，正在于它不断地去探索这些影响和制约企业组织发展的客观因素，在实践中不断提升理性自觉的能力，并通过管理与服务的持续改进加以利用和应对。这是它不断成长，并构建起外界对其成功印象的重要根源。6.把握机制的本质，善用机制的力量（1）交易的规则。在华为看来，机制的第一个本质，无非是组织内的“交易”规则。管理机制建设，就是要在组织需要和个人需要之间找到交集点，然后构建“交易”规则的过程。所以我们看到，华为在内部管理活动中，充满了以下种种“交易”逻辑：·利益可以给你，但我要事情被做好，还要能控制这些事情本身；·权力可以给你，但我要能够控制权力的使用；·荣誉和光环可以给你，但事业在我手中；……（2）动力的源泉。华为从来都把机制建设作为激发干部员工行为的根本动力源泉。任正非那篇《华为的红旗到底能打多久》雄文，是他本人对《华为基本法》的系统阐发和诠释，承载着他本人对华为经营管理哲学的系统思考。对于驱动华为人持续奋斗的源泉，任正非说就是两条，主观为自己和亲人，客观为国家。“两部发动机，为国家，也为自己与亲人。实事求是，合乎现阶段人们的思想水平。客观上实现了为国家。”很多外界人开玩笑，说华为为什么成功，因为分“赃”分得好。道理简单明了，但为何很多企业做不到？感性角度看，往往是企业家的胸怀不够，舍不得。理性角度看，其实也是老板们没想清楚。不像华为，一开始就明明白白地承认，企业的成功只可能来源于人的奋斗；并且每一个员工都有权为了自己（和家人）的幸福而奋斗。这种理论自觉，是华为机制建设得好，或者说华为善用机制来驱动奋斗，进而成就事业的关键因素。7.一切成功的企业家都是，也应该是“唯心主义者”本处“唯心主义”主旨在于强调发挥主观能动性以改造客观世界的价值观导向，不可作上纲上线的解读。黄卫伟教授曾说，《华为基本法》里有一段是任正非亲笔写的内容，后来一个字都没再改动——这段内容就构成了华为企业哲学的核心：“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。”什么都不改变，做企业不可能成功。所以任正非做企业，或者说华为的成功，可能真的不是建立在“唯物主义”哲学基础上的。至少，在思辨的意义上，任正非和华为强调的不是世界“唯物”的本质，而是人的主观能动性对客观世界的能动的、革命的“反动”。这才是彻底的企业家“创新”精神！举两个例子，说说华为和任正非的“唯心主义”。第一个例子讲的是很多企业都发愁现在“90后”不愿加班，奋斗精神明显弱于前几代人。老板们往往一脸烦躁，找不出解决问题的有效办法。华为也同样面临这个问题，它的答案据笔者所知最早由田涛老师对外释放：“蓬生麻中，不扶自直”。只要你建好了赛马场，就不怕千里马不来，人才不拼命。中国人这么多，三千弱水我只取一瓢饮，更不怕没有奋斗精神的人选择离开。第二个例子讲任正非通过分析产业竞争规律，一语中的道出华为建设奋斗文化的必要性：“ICT（信息与通信技术）这个产业的基础，一是取之不尽、用之不竭的数码；二是二氧化硅，做芯片的。总之都没什么太多成本。所以竞争下来，谁能够最大限度地围绕业务成功规律，把人的积极性、主动性和创造性调动起来，并最大限度地提升团队作战效率与个人单打独斗的效率比，谁就最终能赢。”由此，华为必须发展出一条完全不同于西方企业的管理道路，就是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”。8.华为哲学的五大内涵第一，紧扣一个中心，即以客户为中心多打粮食；第二，把握两大命题：一是把握扩张与控制，确保“活着”基础上的长期有效增长；二是把握激励与约束，在“力出一孔、利出一孔”的框架下，激发并确保华为人长期艰苦奋斗；第三，提升管理和服务，摆脱资本、技术和人才三大依赖，使企业从“必然王国”走向“自由王国”；第四，永无止境地克服企业的四大自发趋势：偏离以客户为中心，多元化，惰怠和腐败；第五，奠定企业长治久安的基石，即铸就接受华为核心价值观，具有自我批判精神的接班人。这是多年来始终自觉地、彻底地贯穿在华为管理、服务和文化建设中的五条主线，也因其在华为成长中真正发挥出巨大影响力，而成为华为成功的底层密码。从企业哲学的高度和道的层面，这些理性思想对企业组织是普适的，无差别的，值得全部的中国企业深思和借鉴。
1.适当多样化
专业化培养的好处是，有利于促进人才高精尖的发展。不过这也带来一个问题。员工某个领域的知识面越深，往往意味着其他领域面就比较窄。只知道自己的这点事，对其他的事不了解。而且容易滋生部门的本位主义，团队之间配合度不好。这也是韦伯科层制下组织结构机制的负面影响。何我们都有这样的感觉：现在要做成一件事，越来越需要方方面面的专业配合。靠过去那种粗放、单打独斗行不通了。而且如果自己只有一种能力，也越来越举步维艰。比如从事销售的人员，过去凭借自己的人脉资源和能力，就可以接到不少订单。但是现在客户的采购，不仅靠交情，还要看产品性能。如果向客户解释的不专业，客户就产生质疑。如果任何技术解释的工作都拉着产品技术人员来干，企业得配备多少技术资源呢。因此，一个优秀的销售人员，就应该既具备销售技巧，也能够讲解一些基础技术知识，还要能带领团队。再比如做HR，如果不了解企业得经营情况，对员工从事的工种不理解，就很难制定出合理的激励政策。因此，一个优秀的HR应该是熟悉企业战略，用HR的专业知识解决经营者的困难。做产品设计，如果只了解如何研发技术、设计产品，但是不了解客户需求，也不清楚行业的发展趋势，又怎能设计出出色的产品。因此，关键人才队伍的培养，除了要高精尖，还需要考虑复合型的人才。
中粮应该采取怎样的战略与战术
现在谈中粮接盘五谷道场“应该”采取的战略与战术，有点亡羊补牢，却于总结营销成败规律不无裨益。五谷道场这个案例的价值，在于说明营销规则的客观性：违反市场规律，无论钱多钱少，都一样会失败。中粮在接盘中旺后，本应以最快的速度先恢复五谷道场的销售：召回市场上所有产品，用中粮新品等量替换（以2009年2月12日中粮正式收购中旺之日推算，五谷道场的市场存货不会高于2亿元，换回这2亿元存货等于换回中粮新五谷道场的新生命）；中粮新品延续非油炸的核心诉求，只要加上一句“中粮出品、全新品质”的品质背书即可；继续加大五谷道场的广告投放力度，支持全国分销网络的重新恢复（这一目标，就足以支撑新五谷道场突破10亿元）。一句话，“快”字当先，“猛”字殿后，“稳”（中粮保证）字做压阵。2009年的中粮没有这种战略智慧与魄力，已经失去了一次绝地反击的机会，失去了四年的时光，仅仅挽回2亿元残缺的市场。未来的五谷道场是新生还是半死不活呢？以中粮现在对五谷道场的营销举措看，前景堪忧。核心问题还是在于战略与战术的协同性，简要地说，一个聚焦加三个基本战术：聚焦非油炸：非油炸是五谷道场产品差异化的核心印记，如果中粮不坚持或不想坚持非油炸，不如放弃五谷道场品牌；如果继续使用五谷道场品牌，只有走非油炸创新品类的切割路线，实现五谷道场对“非油炸”方便面的心智占位。广告拉动水平（全国化+渠道覆盖）增长：知名度需要不断地提醒，重启市场需要更大的投放当量。中粮重启五谷道场不能走“区域滚动复制”的道路，必须走以全国化带动渠道精耕的道路，支持这个道路的就是广告投放的力度要大，造势要充分。动销推动：大量频繁的试吃促销线下活动，让中粮版新五谷道场重新走进消费者的视线与生活。公关深化：五谷道场的消费群是年轻的80后、90后、00后，要针对都市化诞生的4亿年轻消费群，以白富美（女性）+高富帅（男性）为代言，展开公关攻势，树立非油炸高端健康品质形象。五谷道场能否成为品牌传奇，取决于中粮的战略思维与战术素养。农夫山泉的“天然水”都能坚持下来开始做大，中粮拿下五谷道场却将凤凰养成了麻雀，需要反思营销战略与战术，怎能怀疑“非油炸”里没有金矿？但是，五谷道场还有多少时间去等待？中粮究竟会拿什么拯救五谷道场这个品牌？
第二章战略篇
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载