热门：快消品零售营销老板
三、探—找出需求：名车包饰记心间 望闻问切需求探
中医一般诊断要经历“望、闻、问、切”，才能诊断病情。了解顾客需求，也要通过“望、闻、问、切”等环节来获取。案例一：一个披着长头发的年青男子来到店内，四处张望，导购员小张立即跑上前接待。张：“这是我们这里销量最大的产品，花色虽然很大众化，但价格十分优惠。”年青男子：“太没特色了。”张：“特色是少了点，但很多家庭考虑的是实在。”年青男子：“我想买用在酒吧的产品，没特色肯定不行。我去其他店里看看。”张：“啊……”案例二：一个中年男子带着一个年轻女子，将车停在专卖店门口后来到店内。导购员：“欢迎光临。我们公司这个月正在进行优惠大酬宾活动，这款产品原价……，现价……，绝对超值、实惠，很多工薪阶层都选它。”年轻女子：“是不是嫌咱没钱呀！走，我们去别处看看。” 以上两个例子中的导购都犯了一个致命的错误，那就是在没有了解顾客需求的前提下就盲目地给顾客推荐产品。在实际的销售过程中，导致顾客丢单的原因五花八门，而没有抓准需求是其中最多的一个，以此在销售过程中探寻顾客需求是非常重要的。（一）望人的外表是“内在自我”的延伸。在销售实战中，导购要善于从顾客的外表来观察顾客的购买力，购买需求、特点风格，从而指导销售工作的进行，促使交易顺利达成。一般而言，顾客的外表需要观察的部分分为：服饰、配饰、鞋子。1.服饰“服饰写满一个人的社会符号。”服饰覆盖了人身上近90%的面积，通常人们的经济实力与他们的衣着密切相关。从服装的款式、质地很容易判断一个人的经济实力，如表8-10所示。 表8-10从顾客着装方面分析购买需求性别表现分析对策男性年轻男性：服装较为舒适、简洁从事技术工作，收入较为丰厚白领推荐大众化，中档的产品中年男性：多为毛料、纯棉、真丝；光泽、平滑度都较好成熟稳重的男性，是时代的消费主力施展销售技巧，可以推荐高档产品女性打扮时髦、款式新颖、面料别致收入不错，生活品质中上，经济负担轻推荐时尚简约的产品款式端庄大方，做工精细步入中年的成熟女性有很强的购买力，可推荐高档产品 2.佩饰配饰也是一种很强的社会语言，它能暗示出一个人的审美倾向、生活态度和人生观，也体现出一个人的经济实力，如图8-1所示。【名表集合】【服装包饰】 【名车】 图8-1品牌商品图标集合 3.鞋子“鞋子最易泄露秘密。”鞋子不像衣服那么容易过时，因此打折也不会像衣服那样容易出现跳楼价的情况。一个人能用低廉的价格买来质量比较好的衣服，却很难用低廉的价格买到优质的鞋子。那些衣着不错，却穿了一双廉价鞋的人，大多是实力不强，算计着过日子的。而衣着普通，却穿了一双好鞋的人正相反。因为脚承载了人的身体，脚的健康对身体很重要。关注生活品质的人，即使对衣服要求比较随便，但对鞋却很看重，那些穿好鞋的人，大多经济实力不错。 小贴士：观察心法观察要自然：当你观察顾客时，顾客觉得你看他的目的是为了向他提供服务，他是受欢迎的，他便乐意接受你的服务。在观察顾客时，目光停在顾客脸上的时间不要超过3秒，超过3秒，会给顾客一种你在探究他的感觉。留意顾客的特征：优秀的导购通常会留意顾客的特征，以便在顾客第二次光临展厅时能一眼识别顾客。如果第二次光临展厅时能被导购亲切地喊出名字，顾客会感觉自己得到了重视。切勿以貌取人：不要以为穿着短裤和拖鞋进门的就一定是“屌丝”，他口袋里或许还藏着保时捷的门钥匙；不要以为蹬着自行车进门的就一定是“贫民”，也许他的宝马恰好今天借给儿子开去兜风了。我们要学会从顾客的外表获取信息，但是这不应作为你是否热情去接待顾客的依据。（二）闻除了认真观察之外，导购员还必须善于倾听。因为顾客不会非常明确地告诉你说“我就喜欢哪个花色”，他们的回答总是很隐讳，这就需要你认真听，仔细体会，才能从中发现顾客的真实想法。1.倾听的四要素附：导购销售倾听四要素，如图8-2所示。 图8-2导购倾听四要素2..聆听的四个层次附：导购聆听顾客需求的四个层次，如图8-3所示。 图8-3导购聆听的四个层次 （三）问世界销售大师汤姆.霍普金斯说过，“你说的话，顾客只会半信半疑，顾客自己说的话，则是真理”，沟通中要掌握主动权，必须要学会提问。1.询问的两种方式附表：导购询问顾客的两种方式，如表8-11所示。 表8-11导购询问顾客需求的两种方式开放式问题封闭式的问题描述：是指能让准顾客充分发挥地阐述自己的意见、看法以及陈述某些事实现状描述：让顾客针对某个主题明确地回答“是否”或“从中选各一个答案的二选一模式”例如：“您理想中的装修风格是什么样的？”“您对目前的建材市场有什么看法？” 例如:“您更在乎品质还是更在乎价格呢？”“您是刷卡还是交现金呢？”“你认为质量重要吗？”“您这是第一次来看产品吗？”“您有朋友用过我们的产品吗？“您买产品的预算在什么范围内呢？” 2.情景不同，问法不同当你对顾客了解较少或较难判断顾客的情况时，你应该使用开放式问题，因为封闭式问题是预先设定了答案，如果你了解甚少，就无法预先设定答案。当然，当你对顾客了解较多时，你就可以开始使用封闭式问题，以便精准判断顾客需求，如表8-12所示。 表8-12根据顾客情况选择不同询问话术问句形式情景话术开放式对顾客了解较少或较难判断顾客情况时请问先生选什么样的产品啊当顾客性格外向开朗时，可使用开放式问题先生准备买什么样的产品呀封闭式当你对顾客了解较多时，可使用封闭式问题您是选……还是……顾客模棱两可时，可用封闭式问题缩小范围您是本月用还是下个月用只有少数几款产品可供客人选择时先生是要600的，还是800的呢当要确认顾客购买时间、购买需求时先生，请问您是现在就急着要货吗当你想催促顾客交款时，可使用封闭式问题你是刷卡还是付现金呢当顾客性格内向时，可使用封闭式问题先生准备买……还是……呢 3.专业程度不同，问法不同对于建材家居产品来说，顾客并不专业，所以选择题比填空题要容易得多。如问“先生准备买什么样的产品呀？”顾客可能很难回答，因为他也不知道。但这时候如果你问：“先生准备买A产品还是B产品呢？”可能一下子就能知道顾客的需求了。在我们销售工作中也是这样，比如：你的库存只有A和B两种产品。你可以问：“先生是要A产品，还是B产品呢？”这个时候如果问：“先生准备买什么样的产品呀？”你得到的答案有可能与你的库存相差甚远，到时再来给顾客解释就很费力气了。4.“四必问”附表：导购销售四必问，如表8-13所示。 表8-13导购销售“四必问”内容目的话术小区了解辨识消费水平“你的房子在哪个小区”风格根据风格推荐产品“你的卧室/客厅有多大面积。有带房型图吗”时间掌握进度锁定时间“你的房子装修的怎么样了”电话方便联系跟踪顾客“这是我的名片，方便留一下您的联系方式，我们有新的折扣第一时间通知您”（四）切切，对症下药的意思。先把顾客的类别分清楚，然后逐个击破，找出针对的措施。1.顾客的分类附：顾客分类表，如表8-14所示。 表8-14导购根据顾客购买需求分类类别需求特点特征针对措施高端顾客贵族需求此类顾客大多依赖性较强，一般不会自己亲自去到终端，这部分资源一般都掌握在家装设计师手中介绍产品应侧重于介绍产品的价值而不是纠结于价格；着重于产品的效果而不是产品的质量 中端顾客改善型需求此类顾客大多以产品体验为主，关注品牌，易受他人影响，但也有自己的判断力。他们关注产品的性价比优势，会自己上网了解产品知识此类顾客比较难缠，属于较真型，有的会纠结于产品的产地；有的会很在乎产品的品质，面对此类顾客千万不能抱着忽悠和欺瞒的态度去应对，应该用专业的术语和强有力的证据（检测报告、演示等）去说服他们低端顾客刚性需求相比质量和效果而言，对产品的价格更为敏感，购买产品以预算为主，且自主性很高 对于有品牌忠实度而确实没有消费能力的顾客，应耐心的遵照顾客的要求和预算来帮助顾客挑选适合的产品 2.需求辨识产品的销售是建立在实际功能、整体装修风格、顾客个性等多种需求的基础之上的，所以在销售中必须“量体裁衣”全方位去满足顾客的需求才能高效成交，如表8-15所示。 表8-15根据顾客购物需求判断类别需求房屋用途出租简单、经济实惠、耐脏、好维修自住婚房有档次、外观漂亮与整体装修风格完美匹配，且使用寿命长，好打理使用位置厨房耐油烟、耐腐蚀、不沾油、不渗污、好擦洗卫生间暖色调，防滑，不滴水、耐腐蚀房间光线室内采光好需要用柔色、亚光的产品砖，否则会更亮导致刺眼室内采光弱选择亮色的或暖色的产品，使得空间不太阴沉 3.创造需求四步法附：创造需求四步法，如表8-16所示。 表8-16导购话术创新四步法步骤话术举例（以瓷砖产品为例）第一步：找痛点(背景问题)“石材的辐射性很大”；“您家有老人吧，那瓷砖防滑就很重要”；“××砖很难清洁”“家里有小孩，瓷砖的环保性能好不好与有没有辐射就很重要”；“天天在家里做饭，瓷砖的清洁是不是很麻烦”第二步：揭伤口（难点问题)“选用××瓷砖已经过时了”、“你的观念已经落伍了（近几年绝大多数贵客都这样认为，……）第三步：撒盐巴(暗示问题)“如果抛光砖不防污，菜汁、饮料掉在砖上清洁不了，多难看呀?”“瓷砖不防滑，万一摔伤了老人，那多危险呀”“瓷砖是耐用品，如果当时买的砖质量不好，用不了几年就开裂，特别是大厅的砖，您想想看一个家的大厅就是一个家的脸面，要是铺的砖都开裂了，那多难看啊，到时候要更换的话，又要把铺过的砖全扒了重新铺，多费劲啊”第四步：抚创伤(示意问题)“××的玻化砖吸水率低，致密度高，很容易清洁保养，不可能出现菜汁掉在地上清洁不了的情况。”“××的玻化砖经过高温烧结而成，是绿色环保陶瓷，您可以放心使用” 
（三）性格弱点
梁武帝还有一个性格上的弱点，那就是喜欢听阿谀奉承的好话，喜欢别人歌功颂德，对于逆耳忠言，则会勃然大怒。在梁武帝看来，自己统治下的梁朝政治清平、社会安定、百姓安居乐业。如果有人向他上书说百姓生活痛苦，或者说官吏队伍腐败，他就会恼羞成怒。例如，贺琛在所上奏章中，指斥当权士族官僚贪婪腐朽、骄奢淫逸，要求梁武帝加以整顿。梁武帝看过之后，很不高兴，就口授诏敕，作为对贺琛奏章的回复。梁武帝在这份回复诏书中，对贺琛进行了严词训斥，然后特别强调一点，那就是自己一向都很节俭，除了朝廷例行的公共宴会，自己已经很多年没有吃过国家一粒粮食了，不仅如此，后宫的嫔妃、侍从也没有吃过国家的粮食。梁武帝这么说，不是十分可笑吗？梁武帝说自己和嫔妃没有吃国家一粒粮食，难道是他们自己去种粮食吃吗？在梁武帝看来，只要不是从国库里拿出来的，就不算是国家的粮食，这是多么可笑的逻辑！针对贺琛上书所说官吏贪污残暴、祸害民生，梁武帝显得更加恼怒。他在回书中，咄咄逼人地质问贺琛，要求贺琛具体指出是哪一个刺史“横暴”、哪一个太守“贪残”、哪一个官长“凶虐”。事实上，当时梁朝的官吏队伍已经整个腐败了，并不是某一个官吏的问题。梁武帝如此气急败坏地责问贺琛，正是他一贯纵容官吏队伍的必然反应。梁武帝只喜欢表扬、不喜欢批评的性格，随着年龄的增长而日益加剧。史明确记载：“（萧）衍好人佞己，末年尤甚”，就是说越到晚年，梁武帝越喜欢别人吹捧自己。如果有人向他说起北朝强盛，梁武帝立刻就会忿怒不已；相反，如果向他说北朝衰弱下去了，他立刻就会显得十分开心。大臣们在了解梁武帝的这个习惯以后，就再也没有人敢对他说真话了，例如上面所说过的贺琛，在被梁武帝一顿痛斥之后，从此再也不敢上书批评朝政了。就这样，梁武帝就在一片歌功颂德声中，在皇帝的宝座上度过了47个年头。然而，正是在一片叫好的第47个年头到来的时候，梁武帝终于亲手招致了丧身亡国的“侯景之乱”。
第二节 5S与目视化管理的实施（上）
第三节　年度目标设计
二、国家推广药品集采对处方药发展的影响及企业应对措施（时间16：53）
（一）对处方药发展的影响1、医院产品结构格局变化：以前医院存在药品数量过多的情况，其中有大量辅助用药、过度医疗现象。未来，医院会更关注治疗性、专科性用药，其市场份额会回升；普药（如抗生素、二甲双胍、高血压药等老百姓必需的便宜药品）经过几轮集采后仍会存在；真正有治疗价值、独家有特色的中成药在门诊二级预防和三级预防的患者中存在较大市场潜力。但国家会剔除没有临床价值、未做上市后临床评价循证医学的辅助中成药，并通过集采打压中成药价格乱象。2、医药企业营销模式改变：以前医药企业营销存在一些不良销售行为，国家通过集采压低价格，切断中间利益链条，促使企业从关注客情、商务渠道转向关注产品本身，进行上市后研究以提高产品力，开展围绕医生诊疗需求的学术推广，这是未来营销转型的核心方向。3、院外市场竞争格局变化：很多医药企业因院内市场价格低、利润薄，转向院外市场（第二终端和第三终端）。例如，一些企业的二甲双胍在院内市场受集采影响后退出，转而进军院外市场。但零售药店对院内畅销药品的依赖降低，临床带动的营销模式不再吃香，采购扣率也与纯OTC产品接近。第三终端的核心是除产品效果和空间外，还要给诊所老板带来盈利项目，其客户人群主要是儿童感冒发烧腹泻患者和老年性慢病患者，药企会为其设计差异化诊疗项目。（二）企业应对措施国家推广药品集采，企业可从三方面应对：一是转向院外市场，如未中标或价格过低的产品，可进军第二、三终端，此前院内畅销药在药店优势减弱，需调整扣率，针对三终端诊所老板，除产品效果和利润空间，还可设计盈利项目；二是开展BD并购，结合现有渠道和客户资源，并购好产品补充盈利；三是进行合作研发，关注进入二、三期临床且有潜力的新特药，若研发部强势可合作，降低风险与成本，同时注重产品学术推广，提升产品力。
6.2 服务是娃哈哈制胜的信条
在娃哈哈的联销体管理和娃哈哈家文化中，服务战略是娃哈哈健康发展的又一个法宝，是娃哈哈攻克很多难关的重要信条。这个信条主要蕴含在“健康你我他，欢乐千万家”的企业宗旨和“先将诚信施于人，才能取信于人”的企业座右铭里面。娃哈哈服务制胜战略就是通过一种或几种诚信行为感动顾客或者消费者来取胜的战略，即以商品链为道具，创造出值得顾客回味的行为活动，通过触及顾客的心灵来产生共鸣。这其中，商品是有形的，服务是无形的，新创造出的服务过程和体验价值是使顾客获得更多价值。只有当顾客的体验价值超过顾客的期望时，顾客才能为之感动。因此，如何做好服务战略来服务你的顾客和消费者就显得至关重要。在这个信息爆炸的时代，在这个微利时代，在这个产品同质化时代，资源是有限的，甚至是相同的，娃哈哈怎样运用资源将直接影响到娃哈哈的发展及获利能力。换句话说，在盈利模式的设计上，“有限的资源”是一个临界资源，谁能把有限的资源放在最有效的地方，谁就能从微利中突围，甚至胜出。出于工作的需要，我在市场上走访时，经常发现一些企业的产品，甚至是知名品牌的产品，其性能和质量都很好，利差也不错，但动销效果却不理想，消费者对其没有好感；而在娃哈哈，一些同类型的产品，只是包装不一样，名字不一样，却能吸引顾客和消费者，通过短暂行销服务就能超过前者走俏市场。对此，有市场专家研究认为，产品的行销效果，除了与自身的质量与性能等因素相关外，其附属服务特质对产品的行销起着重要的诱发作用。产品附属服务特质的有效发掘，并不是所有企业经营者都能做得到的，只有那些有心的人时时追踪与评估目标消费者的需求与产品的特质之间的动态组合，才能设计出理性的产品行销策略，这是对服务行销的最高评价。娃哈哈利用这一招，不但让消费者很痛快的掏腰包，也让娃哈哈利用这种超值的服务不断战胜竞争对手，并跨越性突破微利的包围。娃哈哈的制胜服务战略，主要体现在以下四个方面：
九、中国茶文化之魂
中国茶文化之魂是什么？先看看中国茶是如何被当代人消费的？中国六大茶种都植根于产地的生活习惯，茶也是古代中国的大宗贸易品。“神农尝百草中毒，遇茶而解之”的茶起源传说，包括饮茶治病防病的说法，既是中医药食同源思想的体现，同时也反映了古代茶是一种高档（即使不是奢侈）消费品的真实状况。从《茶经》开始，文人茶开始大量出现在唐宋之后的中国。此前的文人雅集多是引以为流觞曲水、煮酒论英雄（三国魏晋南北朝），唐代白居易给我们留下了一个“商人重利轻离别，前月浮梁买茶去”的茶商身影，透露出茶商的活跃与富有。清代山西票号积累金融资本的重要货物就是茶叶贩卖，西南茶马古道更是绵延数百年。茶园、茶商、茶市、茶贸易，都在显示近代之前的中国茶，并没有完全飞入寻常百姓家，是一个奢侈品。我们回想80年代之前的中国，也会惊觉，茶在当时也是奢侈品。纸包售卖的茶叶，就像当时纸包糖果一样稀缺。中国茶生产、消费、贸易的全面复兴，不过短短30多年！有着几千年产茶历史的中国，全民茶消费的征程才刚刚开始！北京的茶馆、大碗茶，是中国茶消费的大众化的代表，与中国茶的文人化、贵族化构成中国茶消费的原始面貌。如今沿街售卖的大碗茶已然绝迹，茶馆变成了茶楼或相声馆，中国茶需要再次寻找在当代人生活中的坐标。中国茶的品饮，主要分两种：冲泡茶与工夫茶。冲泡茶无论是盖碗还是一般器皿（玻璃杯、瓷杯等），有三种冲泡方法：下冲法、中冲法、上冲法，以下冲法为普遍，绿茶品饮以个人为单位，缺少工夫茶的社交化品饮特点。工夫茶植根于粤闽地区独特的社交（家族、邻里、客商）茶生活习俗之中，是一种主要以社交群饮为主的品饮方式，工夫茶的生活习俗浸润于粤闽地区的所有人群，对于工夫茶品类起到了很强的支撑作用。可以看到，冲泡茶、工夫茶，是不同茶种的品饮方式差异。最近高档绿茶也在倡导用工夫茶的方式品饮，调节冲泡时间、次数。对于习惯冲泡的绿茶人群来说，绿茶功夫化的习惯是困难的，飘香杯也不能改变绿茶客喜观茶叶舒展之形的愉悦习惯。但以趋势看，未来功夫绿茶会与功夫红茶一样成为一种茶“品类”。综上所述，品茶这个习惯，在中国茶类里是内涵丰富、不能统一的，至少要分成工夫茶类与冲泡类两大类。目前茶叶消费主要有以下形态（茶饮料、茶食品等非原叶消费暂不列入）：特供茶：如大红袍、西湖龙井等，只见楼梯响，从未见人下来，每年拍卖的天价茶，是为了给特供茶的特权身份做一次认证。极品茶（专业茶）：即各茶品类里高端消费的上品茶叶，以茶客老饕，高档礼品茶为消费渠道，正如我们前面所说，这部分高端茶是茶商茶企的重要利润来源，也不愁卖。大众茶：即中国人日常消费的普通茶叶，包括部分伪装成高档茶的中等品质茶叶，在这个大众茶级别里，也只有几个全国性的品类（如西湖龙井等十大名茶），却没有全国性的品牌。地方茶：多达500余种的地方小茶种及所谓新式茶品种，延续一高（极品）一低（大众）加礼品（地方特产）的三种售卖形式，一般销售半径不出本省甚至本地级市。茶楼：中国的茶楼不是喝茶、品茶的地方，而是打麻将的、吃饭的场所，这些茶楼里的茶都是1两卖成1公斤的大众茶叶。茶叶市场或品牌茶专卖店：要想品茶，还只能到这两个场所，还得碰巧老板在，才会根据他对顾客的身份判断，拿出一点好茶。在这些场所，所有老板都会先问一句话：你是自己喝还是送人？这其中的奥秘就是礼品茶在中国无法成大气候的原因：礼品茶，成了“有礼无茶”的代名词。通过上述历史与现实的勾勒，中国茶文化之魂究竟是什么？显然很难统一。这说明了中国茶文化的哪些问题呢？我们通过比较视野的考察，认为中国茶文化的主要问题点表现在以下方面：1）​ 中国茶缺乏人性层面的通感性：中国茶既缺乏日本式的茶道哲学，也缺乏立顿茶的消费环境，只是中国人日常饮料（含喝水）消费的一个替代品：对于习惯喝茶的人来说，会减少喝饮料、白水；对于不习惯喝茶的人来说，水果、白水、饮料都是中国茶的替代品。中国茶除了代表品级与等级，是不同阶层、个体的不同嗜好之外，似乎没有超越性的精神内容。2）​ 中国茶小众化、文人化、阶层化过于明显：前文已经提到各大茶种热衷炒作天价茶标高身价，不仅是垄断的信号弹，也是对中国茶文化的损害——从立顿的贵族到大众，或是日本式以茶道消弭等级（哪怕只是暂时的YY），一个打上特权、等级烙印的商品，绝不会得到全民的认同，反而会成为权力的殉葬品。3）​ 中国茶缺乏社会环境（消费氛围）的支撑：日本的茶道馆、英式下午茶的各种场所，都是以茶为消费对象或媒介的，只有中国的茶馆变成了饭馆、麻将馆、棋牌室，中国茶缺乏自己的道场——全国化的、广受认同的品茶或喝茶场所。4）​ 中国茶忽视了女性群体的作用，尤其是绿茶品类：中国女性有喝茶习惯的也多，但在高端茶里，女性都被当作茶艺表演的模特，再美的花瓶、再花哨的茶艺表演，都不意味着茶文化，反而是东施效颦。一个只有动作、却没有“将心注入”的茶道，只是一个美丽的空壳，中国茶没有真正成为中国女性特别是年轻女性的社交饮品。一茶一座虽做了一些有价值的努力，但发展过慢不说，也在变为快餐店。中国茶缺少一种文化层面的共同认知——能够被广大中国人认同、向往、体验的茶文化精神及其品饮氛围。当我们谈论中国茶文化的时候，其实需要先反问一下：中国的茶文化究竟是什么？如果连“是什么”都缺乏共同认知，你谈我谈大家谈的中国茶文化，究竟是什么呢？还不是“道术将为天下裂”式的认知碎片吗？这种碎片会导致的不就是“各是其所是、非其所非”的观点与立场分裂吗？这样的分裂里，能产生什么茶文化呢？中国茶文化缺少一种一以贯之的灵魂——代表中国茶的精神性元素。中国茶人只有先正视中国茶文化的问题，正视这个略有些残酷的现实，才能找到中国茶走向现代消费品、复兴中国茶文化的路径。中国茶必须优先树立做消费品（不管是何种价格等级的消费品）的战略导向，才可以通过个别优秀企业、茶行业协会或外界大资本的产品创新、品牌创新，“规避”上述比较研究中的中国茶文化问题。事实上，这样有所创新的茶企，将能诞生全国性的茶品牌，其示范带动效应，会改变中国茶产业茫无头绪、各说各话、小富即安的混乱现状。一种与现代消费者真实的茶消费习惯对接的茶品牌、茶产品创新，是中国茶文化重新“找魂定调”的基础。另一方面，对中国茶产业链历史与现状的洞察及研究，也将为中国茶文化的“找魂”提供思想资源。通过对日本茶、立顿茶的消费社会学考察与比较，可以得出结论：抄袭日本茶、立顿茶文化里“有趣的”细枝末节（特别是对日本茶道的邯郸学步），绝不能支撑中国茶文化的复兴——中国茶文化的崛起必须植根于中国茶产业链、中国茶消费环境，包括中国茶的历史与文化精华。中国茶文化的复兴，没有必要向日本茶、立顿茶“取经学法”——并非我们不谦虚，而是前面的梳理里已经明确显示：这两种茶文化都有一个共同点——不关注茶叶本身的品味，而是外在的仪轨或混搭品饮。这是中国茶所断然不能认同的，也是中国茶与日本茶、立顿茶的本质不同，犹如泾渭之分明。我们梳理认清日本茶、立顿茶的文化及其优点，冷静看待中国茶文化的不足甚至缺点，并非丧失对中国茶的信心。相反，通过比较考察，我们看到了对手优点的社会基础，也看到了对手的致命软肋。在这种比较之下，我们不仅看到了中国茶的核心价值，而且坚定了对中国茶“产品价值”独特性的信念——中国茶的本身属性及其带给饮茶人的感受，是立顿茶、日本茶及其茶道望尘莫及、无法超越的，这是大自然对中国茶的馈赠，是中国人与自然和谐（天人合一）哲学精神的体现。我相信，敢于直面对手优点才是自我超越的前提，才是真正的文化自信。阻碍中国茶文化崛起的，有历史、体制的原因，但根本是中国茶产业链各环节主体的思维境界：中国茶文化的根本痼疾，并非表现在市场与消费中的问题，而是中国茶企的历史积习、行业陋习、茶人的经营陋习，在阻碍中国茶文化的崛起。中国茶文化，要勇于面对现实，勇于革自己的命，勇于创新，必能冲出一条新路，让中国茶香飘四海；中国茶文化，成为中国人普世价值的符号。补记：有人会说中国茶文化是讲茶缘、茶德、茶品的。如工夫茶里的桃园三结义、关公巡城、韩信点兵；绿茶里的君子之品如诚、信、仁、和、美、敬、廉、清、静、雅等，台湾中华茶艺协会确定为清、敬、怡、真四品。卖茶人讲缘分、以心会心虽无不可，但实际地说，生意人将道德挂在口头，只会让顾客敬而远之。上述茶德也都是一家之言，不仅未能见之于生活日用（日式、英式采取的是“时间截段”法，造出一个承载茶道的Teatime——即所谓谈道说事之“场”），也是将茶的自然属性与社会性混淆在了一起。至于很多人喜欢挂在嘴边的“茶禅一味”、品茶悟道，就更是荒诞不经。佛学包括中国禅宗，核心精髓就是众生平等，不要妄生分别之心。在一个平等的世界里，连喝一杯茶都要讲究“茶、喝茶、喝香茶”的等级分别，看人待客以貌取人、心有三六九等，哪里还是佛门弟子，分明是执着分别的愚妄迷人，其精神境界还不如田间老农。不知所悟何道？谈何品茶悟道？茶禅一味就是不分别茶味而体悟禅机，而中国茶讲究一个“品”字：品级、品味，连煮茶之水都要讲究，这种精微细腻的品茶之道与佛教主张吃百家饭、不生分别心的平等精神是正相反对的。《金刚经》云：尔时，世尊食时，着衣持钵，入舍卫大城乞食。于其城中，次第乞已，还至本处。饭食讫，收衣钵，洗足已，敷座而坐。“次第乞已、饭食讫”正体现佛祖平等受施、不别好坏的无别精神，与佛教万法一视、普度众生的信念是直接相通的。这是心容万物、无有挂碍的佛教精神。中国佛门里的假和尚，将法偈舍利变成敛财之具，方丈沙门生贵贱等级之心，皆是末法乱道。禅茶、佛茶之类，妄分高低等级，意在敛财，此种佛茶、禅茶文化不仅不能代表中国茶，也不能代表佛教的精神，是对佛学、禅宗教义的扭曲。茶道不排斥生意，更没有仇视利润的情结，但嘴上有道、心中无道的伪君子式茶道，或者空洞无物、错漏百出的茶文化理念，恰恰是中国茶文化的最大敌人。为中国茶文化找魂，这是一个艰苦的过程，需要天时、地利、人和、运势的氤氲化合。本文要传递的结论是：尽管中国茶的历史最长，但中国茶如何嵌入现代中国人的消费生活习惯，这是一个新课题，从历史或他国都找不到可拿来就用的良方。这是我们说中国茶的营销属于“中国创造”范畴的原因。
三、培训能提升企业绩效吗
培训圈从来不缺热闹，各种新技术新概念你方唱罢我登场，就像一阵风。从一开始的E-learning，到行动学习，再到碎片式学习、绩效技术，一直到最近的翻转式课堂，培训经理人在各家培训机构的推介下，鲜见成功的案例。即使出现了个别成功的案例，也难以说是一种系统性的成功。这些概念技术的层出不穷，一方面反映了培训人的努力，希望自身的工作能为企业提供更多的价值；另一方面，也说明了培训人需要思考一个问题，那就是培训到底是什么？培训的功能和使命是什么？它与学习有什么区别？现今一个热门的观念是培训要为组织绩效做出贡献。但培训是否能胜任这一功能？培训这个词从西方传入，英文的本义是学习完成某项工作所需技能的过程（theprocessoflearningtheskillsthatyouneedforaparticularjoboractivity.见柯林斯高阶英汉双解学习字典）。在这个词传入中国之前，中国的企业一直称它为职工教育。从两个词来看，职工教育蕴含的意思更加广泛。我们可以看到，培训本身就是让你学习企业内工作完成所需要的技能。但是这些技能是怎样的，是由该企业的设备、生产线、工艺、组织运作流程决定的。后者决定了前者，即使学员学会并熟练运用该技能，但是却不一定对组织绩效的提升有任何作用，因为组织的运作方式决定了组织的绩效。这也是质量管理大师戴明的著名“红珠试验”中强调的，即员工的绩效除了自身的态度和技能外，绩效的上限是由整个组织系统决定的。这一点在笔者的工程师生涯中得到了验证。笔者曾经供职的工厂焊接生产线，需要生产汽车贮气筒。在贮气筒的端部三角焊接区域，总是因为焊接热变形而产生鼓包，这样筒体横截面就不是设计要求的圆形而是桃形。工厂派焊接技术纯熟的工人来完成这道工序，但是仍不能解决。此时工人的绩效很显然已经不能靠本身的技能水平或自身态度的改善来提升，只有更改产品设计、生产工艺方可改进。在这里，工人的技能水平提升是培训问题，产品与工艺的改进则是组织发展问题，因为其牵扯了一系列的组织运作：研发更改、新的设备投资等。所以，指望培训对组织绩效做出贡献显然是不太明智的。培训有作用，但是作用有限。回到开头的问题，培训到底是什么？如何界定培训的功能和使命？一方面，培训就是教会大家应用企业工作所需要的技能；另一方面，培训还得根据组织发展要求来考虑人发展的需要，为其奠定进一步发展的知识基础。这个有点像我们中国企业过去强调的职工教育。前者是满足当前岗位工作要求，后者是满足未来人力资源发展要求。总而言之，培训的功能是教会人掌握新知识技能而不是应用的管理。学员应用所学知识技能取决于多方面的因素，如个人的意愿、组织的环境支持等。就如同笔者前面所经历的例子，尽管技术人员前期已经学习了解了各方面的技术信息，但是因为没有组织的决策支持，迟迟无法将学到的相关知识应用于问题的解决。直到组织的高层下定决心，组建课题组，研究解决方案并制定方策，最后实施才得以将问题解决。所以，培训奠定了解决问题的知识基础，但不代表学到的人会解决问题，因为缺乏组织层面将所学应用于实践的支持。柯克帕特里克·塞尔的四层评估中，除了学习和反应两个层面是培训自身能掌控之外，行为与结果层面则需要其他方面的配套管理。培训本身的职能是无法涵盖应用管理的，需要其他人力资源、业务管理策略进行配套支撑。但需要说明一点，这并不代表培训不可以争取这些支撑，只是这已经不是培训职能能够管控的了。由此，不要将培训往它不胜任的方向推，除非你打算将培训部门改为员工学习与组织发展部门。培训需要回归本原，就是教会员工企业需要的知识技能，而这些知识技能是经过企业多年验证并被证明是高质量完成企业工作任务的有效知识技能。培训不同于学习，学习也不是培训。当员工学到知识时，培训就完成，而学习则还要强调实践、反思、升华。培训的价值一方面在于是通过对人员的训练，缩短人员适应岗位要求的时间，从而提升效率。另一方面，培训的价值也在于为企业下一步的发展变化提供了具备新知识技能的人力资源支撑！所以，永远不要陷入ROI（投资回报率）式的自我证明迷思。培训不同于直接创造价值的业务部门，当你想用业务部门的价值证明思路去证明培训时，意味着你将陷入一个充满纠结、挫折的境地！若要证明，就是要证明我们今年到底培训了什么，学会的人有多少，具不具备应用能力等！过程参数及方法正确，结果一定正确，这是我做工艺设计时的经验，对于培训而言，同样适用！
第十二部分 餐饮O2O和外卖O2O

36.有合适的搭档太重要了

林枫刚到Y公司的时候，很庆幸有非常理想的副手——HRD佳倩，她给了林枫很好的支持，真正成为了林枫管理团队的“左膀右臂”。没有她，林枫不能很好的在新的岗位上这么顺利的实现“软着陆”。佳倩有着非常开放与包容的心态，一开始就以欢迎与接纳的态度对待林枫的加入，这是很不容易的，作为原来HR团队的一把手，在自己上面“空降”一个高管，不是任何人都有这样的心胸和度量的。当然，这跟佳倩一直面临着较大的工作压力有关系，她自己的身心也有些扛不住沉重的工作压力了，听说她两年时间没有休假过一天，工作生活也失去了平衡，林枫的到来，帮助佳倩能够腾出时间和家人一起。所以，对于林枫和佳倩，这是双赢。林枫的优势是架构性、系统性思维，能够在短时间内根据环境与形势，识别业务痛点，制定出系统化的HR解决方案。他特别能够知道做什么事情符合正确的方向——也就是能正确确定“What”的人，“排兵布阵”、“谋篇布局”是林枫的拿手好戏。而佳倩，有着很好的执行能力，可以说是“完美执行”的典范，她能够很好的把领导的意图与想法贯彻下去，而且她对外有着非常好的亲和力与服务意识，灵活应变能力很强，得到业务部门主管与员工的一直好评。所以，佳倩的优势刚好和林枫有着非常好的互补，可以说是工作上的“天作之合”，两人几乎没有经过“磨合期”，一上场就已经完全进入默契配合的状态，分工合作相得益彰。佳倩还有一个优点，就是“选人”与“凝聚人心”做得特别好，她很好的搭建了HR团队，选的人都不错，都是比较积极主动而实干的。好的团队底子是林枫开展工作很好的基础，林枫很感激佳倩之前所做的贡献，也理解佳倩能够把这个团队带到现在这个阶段与状态是很不容易的，这种理解和认可也是佳倩比较欢迎他的原因。“老人”对“新人”的开放和包容，以及“新人”对“老人”的理解与认可，是双方能够良好合作的开端，如果双方互不接纳与认可，就很难合作下去，这是值得新上任高管以及原有团队一把手特别需要注意的地方。林枫一直认为，先找好搭档，找好自己的“左臂右膀”，是开展好工作极为关键的基础。不论你是高管，还是部门中层或基层管理人员，这一点都适用。只有有了“帮手”，你做起事情来才能游刃有余，你和副手形成互补，就像左右手一样相互配合，否则总会出于很被动的应付局面，事情多了腾不出手来，或者不同类别的事情不能让更合适的人去做；但是有了合适的搭档，就能够相互补充，相互支持，“背靠背”的一致对外。所以，一定要选择合适的搭档，合适的搭档有几个因素，第一个因素是信任与开放，搭档最怕的就是有相互猜忌之心，担心对方会替换自己，一定要做好双方的定位；另外，双方一定要有互补的性格，确保两个人的性格是比较搭配的，不会起冲突；第三，要有合作的心态，要有共赢的大局观，两人是共荣共辱的关系……如果你有这样的搭档，一定要好好珍惜，如果你还没有找到，就赶紧去寻找。有时候，搭档的背景很重要，背景能够与自己形成互补的最好，比如说林枫一直在民营企业的集团总部工作，擅长规划，创新能力强；而佳倩一直在外企，擅长执行，服务意识强——这种背景能够形成很好的互补，在面临不同的场景时可以交替、轮番上场，用最好的角色以最好的方式去应对。新上任HR高管有一个误区，就是一定要用自己的人，自己要带人过来，这其实是把“双刃剑”。用了自己人，就相当于给这个人贴上了标签，并与其他人拉开了距离，形成不同的阵营。除非你的团队一个人都没有，或者非常少，这时候是可以采用“自己带人”的方式；如果你的团队有足够的人员，或者人员的底子还不错，就不要自己带人过来或随便换人，还不如在内部选拔好的人员承担起骨干的角色。把原来团队的人用好，这是HR高管进行团队建设最好的选择。林枫到新公司后，没有更换过一个团队成员，就在原来的团队基础上，把团队成员的能力、士气带起来了，形成了非常强的凝聚力、向心力与战斗力，当然这个“中心”是林枫和佳倩两人，而非林枫一人，两人是一个紧密的结合体。所以，团队建设最关键的，并不在于你的“左膀右臂”、你的下属是不是自己人，而是你能不能把每个人用好，把每个人的角色、职责定位清楚，并在内部建立起有序的协作机制、客观公平的评价机制，并营造良好的工作氛围。新上任HR高管最忌讳的是，到了一个新团队，马上“换血”，形成“一朝天子一朝臣”的局面，这可能会在短时间内有利于自己开展工作，因为用自己人会比较得心应手，但是对原有团队的伤害是很大的，对部门的外部声誉也会有不好的影响。所以林枫一直很注意这点，特别是不要招聘自己原来公司的人进入自己的团队，即使要招聘也要非常谨慎小心，提前做好原有团队成员的沟通工作，不要给团队“谁是你自己人”的认知，一定要一视同仁，对所有人都是就事论事，用结果来说话，确保客观公平，不掺杂任何个人的主观情感因素，贯彻简单、务实、高效的作风，这样才能够留住大多数的人才……很多新上任高管却做不到这一点，导致进入了新上任的“雷区”。新上任HR高管最需要的不是从外部呼唤“自己人”来帮忙，而是怎样让现有团队人员都有归属感，把他们的积极性调动起来，让他们每个人都能发挥出最大的效能，把每个人都变成“自己人”，这才是领导者最大的本事。如果能做到这样，你的团队基础就会很牢固，你就能够放开手脚，大刀阔斧去开展工作了。
三、突破成长困境：领导、机制和管理的平衡
苗兆光企业从小到大的过程中，有哪些要素是某一阶段特定的，哪些要素是始终不变的？每一个要素的运行规律是什么？成长是建立在哪些要素的基础之上的？对于这些问题，笔者思考了很久，并就其中的一部分，与大家做一个简单的交流。
6.3 直分销模式布局，新型厂商关系推进
现代企业之间的竞争已不再是单纯的企业之间的竞争，而是整个渠道价值链的竞争，而构建合理有效可持续发展的厂商合作关系，对企业实现全国性的扩张起着至关重要的作用。每种企业对渠道价值链和管理方式的定义，都反映了当时的市场现状。很多企业依靠敏锐的洞察力和决定，领先大多数企业，重新定义了当时的渠道价值链和管理方式，从而取得了非凡的成就。中国的市场是世界上最复杂的缺乏规则性市场，就像有人说的，广州和深圳之间的市场差别远远大于法国和德国之间的市场差别，多样化的欧洲市场操作方式和统一的美国市场操作方式，都不适用于中国的实际情况。所以，我们看到以美资为核心的饮料企业，虽然在操作方式等方面很先进，但是领先的几家企业的净利润加在一起，还没有娃哈哈一家企业的利润多。百事可乐最近几十年在全球市场风生水起，做得非常好，在中国也取得了良好的业绩，但是就算在百事可乐的全球样板市场——中国重庆的市场，其盈利能力和销量也比娃哈哈差很多。因此，对渠道价值链和操作模式的定义，关键在于是不是适合。就五芳斋而言，其渠道价值链和操作模式的定义一定是从企业的现状和实际的国情出发的。不过，从当时市场走访的情况来看，五芳斋的渠道模式还处于较为粗放的状态，企业和经销商之间只是单纯的贸易关系，厂商之间还缺乏彼此的信任和尊重，厂家提供产品，而经销商负责所辖区域的销售，厂家除去对经销商的返利，基本不对经销商进行有效的指导和帮扶，市场运作完全依赖于经销商个人的意识和能力，厂家对市场的掌控存在巨大的经营风险。另一方面，各个区域市场的发展也存在不均衡性，外埠市场仍然存在巨大的空白区域有待企业跑马圈地，即使是核心优势市场也尚未实现产品的全区域、全渠道覆盖，仍然有很大的提升空间。为了建立长期有效的厂商关系，五芳斋本着“市场共建、利润共享”的厂商合作理念，树立厂商共同投入，先要市场、后要利润的思想，明确市场操作过程中厂商之间的责任和义务，真正实现厂商之间在市场运作过程中的紧密合作、共同发展。在认可该理念的前提下，为了加强企业对市场的实际掌控能力，更加快速有效地实现产品的分销和对终端的广泛覆盖。在我们的帮助下，五芳斋迅速导入了直分销模式，即由企业在各个区域设置分公司或者办事处，由企业直接操作和掌控核心终端，并和经销商一起共同参与开发团购客户。另外，由企业派出专门的协销经理，协助经销商开发特通渠道等空白网点，以及建立二、三级城市空白区域分销网络。
  
    
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