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三、好产品是怎样产生的
产品在企业经营的过程中是最基本的要素，是企业价值对消费者需求的直接体现。正因为如此，产品的成败直接关系到企业的成败，每个企业都在梦寐以求地打造出畅销的产品来推动企业的发展。然而理想与现实总是会有差距，笔者一直在思考，为什么产品的成功率很低？从表面上看，产品失败率高是因为有一些事情没有做好，是不是把这些事情做好就行了呢？事情似乎没那么简单，看起来问题的解决很明白也很直观，但在实践的时候总会涉及其他的问题。比如产品质量和价格问题会牵扯到产品的定位，产品知名度牵扯到推广和渠道，经销商问题牵扯到销售政策、产品组合和渠道结构，销售人员的问题又牵扯到策略规划、组织体系和激励体系。因此，看起来要解决的是一个问题，可实际上总要连带着解决好几个问题，而这些问题不能解决好，那么产品的成功也不过是一种奢求罢了。功夫在诗外，要解决产品成功率不高的问题，就必须跳出产品本身来思考，所以笔者的观点是：产品的成功不是战术上的成功，而是战略上的成功。换句话说，产品要获得成功，思考的层面就一定不能低，低层面只会造成产品的拓展将陷入支离破碎的细节，在整个运作过程中顾此失彼，失败也就理所当然。产品的运作是非常系统的一件事，思考的层面一定要高，必须要从战略的角度来考虑，这就意味着不能将产品仅仅当成是“产品”的事，而应将其当作“企业”的事，运作产品就要像运作企业一样来对待，而运作企业就必须要考虑到整个运营过程中的方方面面，绝不只是弄个产品、定个价格、搞个政策、招个客户那么简单。所以，我们判断一个产品能否成功，只要看这个企业看待产品的思路就可以得出结论，思路决定出路，高度决定成功度，只有将产品当作企业来运作，其在先天上才具备了成功的可能性。现在有不少调味品企业一说到推出新产品，想到的就是搞一个新概念，然后对其进行包装炒作。诚然，从传播和推广的角度来看，产品概念自然是必不可少的，但从运营的角度来看，炒作恐怕很难成为产品成功的出路。笔者的观点是：好产品是经营出来的，而非炒作出来的！那些真正在市场上有生命力的产品和品牌，无不是耗费了企业大量的精力和资源，绝非炒作可以涵盖，透过对一个产品从上市、发展、成长再至成熟这样一个生命周期的倾力培养，才能打造出一个真正被市场所接受的好产品。大家都认为海天的成功在于宣传力度大、产量大、产品丰富、资金实力强，但他们看不到的是，为了获得持续的竞争优势，海天十几年来耗费了大量的精力和资源在各区域市场进行网络精耕，构建起了强大的渠道联盟商体系来掌控超过70万家的终端，如果没有这些细致的工作，仅仅靠炒作根本就难以长久下去。所以，笔者一再强调，产品的成功必须要靠经营而非炒作，必须要像经营企业一样来对待。为此，笔者倡导企业应该构建“三位一体”的产品运营模式，将整个产品的运作从战略、模式和体系三个层面整合起来，以战略体现产品运作的高度，以模式体现产品运作的整体性，以体系体现产品运作的系统性。如此一来，就将形成像经营企业一样来经营产品的态势，以这样的气势及力度，我们有理由相信，调味品企业一定能有效扭转产品成功率低的局面。笔者仔细研究了企业推出产品的过程，发现产品产生主要有三种途径：其一，许多企业在推出产品时并没有一个清晰的战略思考，有不少企业只是基于老板的某个想法而开始推出新产品。其二，另外一些企业推出产品是基于自己当前的资源，往往是渠道资源或者客户资源。其三，还有不少企业推出产品则是基于竞争对手，根据对手的发展态势而针锋相对。这三种途径代表着目前调味品企业推出产品的典型状态，然而却极少有企业对于推出产品有非常清晰的战略规划，由此将直接影响产品的成功率。产品的成功率低完全是企业自身所造成的，其根源就在于缺乏整体的战略思考，都只是把产品当作“产品”而已，而产品要成功必须从企业运营的角度看产品，要将产品当作企业的业务单元，对业务单元的经营包括其整体的研发、采购、生产、市场、销售、物流等，而非仅仅是一种概念上的炒作。对每一个业务单元而言，其做大后其实都可以独立为一个企业，所以，经营一个产品实质上就是在经营一个企业，如果你没有将其视为唯一或核心，只是当作一种附属，那么产品失败也就不奇怪了。产品的成功有它内在的规律，只有遵循了这些规律，才会增加产品的成功率。笔者始终奉行一个观点：成功是无法复制的，即便是成功的企业也无法回避这一点。不论之前的产品多么成功，都不意味着以后也一定会成功。道理很简单，因为成功都带有特定时期的烙印，世易时移，时代背景都不同了，难道结果还会一样吗？推出一个产品，绝不只是搞出一个新的品种这么简单，要想获得成功，就必须提炼出产品运营的模式。不同时期所推出的产品，其运营模式都是不同的，调味品企业应该根据每个时期的市场特性和发展阶段，从企业整体战略出发，为产品设计一套恰当的运营模式，这才是成功的真谛。但现实中我们很少看到背后有清晰运营模式的产品，企业所习惯的只是在实体形态上推出一种“产品”，考虑的只是在现有渠道中增加一个品种销售而已，或者只是被动地跟随竞争者的步伐，这样的做法根本无法打造出成功的产品。产品的成功绝不在于产品实体本身，而在于无形的“模式”，这才是产品背后的核心竞争力所在。产品成功之道非产品！每年市场上诞生出无数产品，但真正在市场上沉淀下来的又有多少呢？如果没有一套系统的运营模式，产品要成功也不过只是一厢情愿罢了，酒香也怕巷子深，好产品不会自己说话，是需要精心培育和经营的。产品之所以失败，往往与企业将其孤立看待有直接的关系，尤其没有考虑渠道、客户、区域、团队、组织及激励体系等因素对新产品运作的综合影响，似乎运作一个产品只是利用现有渠道、现有客户、现有团队就可以了。但实际上，企业在经营过程中是会有惯性思维和惯性行为的，渠道、客户、团队往往都会在原有的惯性中开展工作，如果缺乏对产品运作的整个过程进行系统考虑，在组织、流程、激励和团队上提供保障，要指望产品的成功是难上加难的，基本上就可以断定产品必将面临失败的局面。
一、大而强的Bigpharma模式
所谓的Bigpharma，是指以自主研发为主要研发模式的国内大型制药企业。经过多年发展，研发体系从创仿药开始向创新药逐步过渡，每年平均的研发费用10亿元以上，研发投入强度10%以上。如果没有强大的研发体系和充足的资金投入，一般企业玩不起这种模式。我们以恒瑞医药为例：恒瑞是传统化药企业转型成为创新药企业的典范，先后从跨国药企礼来公司引进郑玉群、张连山等高端人才。经过多年发展，恒瑞建立了完善的新药研发体系，研发团队2000人以上，其中近一半是博士和硕士。2016年，恒瑞研发投入接近12亿元，占营业收入的10.67%。恒瑞医药在各个新药靶点的跟进速度基本都是国内第一，新药临床申请数量已经蝉联榜首多年。如图3-4所示。图3-4恒瑞医药自主研发体系
第四节 销售例会
B2B的销售模式与B2C的销售模式有所不同，一般不主张早例会或者晚例会，销售例会以周会或者月度会议居多。所以，一个有效的销售会议应该设定标准议程：准时开始、结束，不要偏离主题，形成会议纪要。而一个糟糕的销售例会往往成了领导发飙会、销售人员抱怨会、茶话会闲聊会，除了浪费时间根本起不到管理队伍、促进业务发展的作用。销售例会主要有四大主题：分析销售漏斗和报表（包括实际的销售数字差距和销售人员的活动行为），讨论下周行动计划，辅导并激励下属，团队分享成功经验。销售经理先通过报表掌握情况，然后在例会上面对面的提问、了解更详细的状况。销售报表只能暴露问题，例如目标没有达到或者无法见到客户关键人等，但不能解决问题。如何解决？销售例会就是一个很好的途径来纠正销售人员的行为、分析失败的原因、提升其自信、共同制定下一步的行动方案，对于重要项目，销售经理要帮助其协调资源甚至披挂上阵提供支持。对于表现优秀的销售人员，让他们在会议上分享成功的经验，而对有问题的销售人员可以私下一对一的辅导。销售例会例会上，销售经理如何提问？销售经理针对下属报表中不清楚或者有疑问的地方进行提问，强迫销售人员回答直指问题核心的提问，可能会让他们感到不舒服，对业绩比较差的销售人员来说是一种煎熬，但是把每个客户、每个项目放在聚光灯下检查、分析、辅导并帮他们解决问题、制定行动计划，才是有效的销售会议。如果真能提升销售人员的能力和业绩，相信他们会理解，未来还会感谢有你这样苛刻的领导，让他们得到学习、锻炼与成长。当然，也可以让当事人自己或团队其他成员一起分析失败原因，并提出改善的建议和行动，这是一种销售人员能够接受的方式。从心理上说，在上司的启发下通过自我分析原因并提出行动计划，执行的效率会更高些，因为方案是自己同意的，不是上司强加给自己的。否则，销售人员很可能回来对你说：“老板，我按照你的方法去试了，不管用啊！”总之，让销售会议成为双方欲达成目标的对话，而不是销售经理的独角戏。针对某个阶段的工作，可以问以下问题。（1）该段时间做了多少次拜访？（2）客户及潜在客户的名称？（3）拜访的结果或预期的订单有多少？（4）何时可能有订单？（5）提供的产品和服务？（6）失去的订单和客户？（7）失去订单的原因？（8）未按计划完成的工作？（9）阶段目标是否完成？（10）如果未完成是否有补救计划？（11）需要公司提供的帮助和支持？（12）……针对某个项目，你可以问以下问题。（1）你何时拜访某某公司？（2）你在哪里和谁会谈？（3）此人有权签约下单吗？（4）最后决策还有其他人参加吗？（5）你们讨论了哪些产品和方案？（6）他们目前使用哪些产品和方案？（7）我们的产品和方案能否解决他们的问题？（8）他们对该次讨论的反应如何？（9）他们是否在考虑竞争对手的产品和方案？（10）可能的订单金额是多少？（11）什么时候采购？（12）如何推进这个项目？（13）我可以帮什么忙？（14）……某公司项目销售问题清单项目阶段阶段工作描述问题E阶段（Entrance）确认商机阶段1.了解客户基本信息1.客户的基本情况如何（组织架构、主营业务及规模、行业地位、信息化现状……）2.分析客户需求2.客户对我们的产品或服务是否有明确的需求？是什么3.确认客户立项3.客户是否有项目预算？是多少？信息的来源是哪里4.客户是否有项目决定权5.客户是否有明确的采购时间计划D阶段（Demand）进程确定阶段1.建立销售团队6.是否已经建立销售团队？团队的成员、分工和职责2.了解客户选型进程7.客户有否成立项目选型小组，成员如何8.该项目的决策机构图，决策者的背景、关心何种问题9.项目的决策流程是什么10.我们有没有内线，内线的资历怎么样3.客户需求分析11.是否做过初步需求调研，客户三维需求是什么应用及服务技术及系统关系及合作12.我们公司产品是否满足客户需求4.竞争分析13.我们公司的产品、服务在该项目上的优势是什么14.我们公司的产品、服务在该项目上的劣势是什么15.项目的主要竞争对手是谁16.竞争对手的优势是什么17.竞争对手的劣势是什么18.竞争对手是否有内线？什么级别5.制定销售策略19.我们的销售策略是什么（正面进攻、迂回佯攻、外围包抄等）6.项目推进进程20.是否与客户确认了项目推进计划？与谁确认的？签过字了吗C阶段（Consulting）方案论证阶段1.方案交流进展21.方案交流进展到哪一步（①需求调研；②方案设计；③书面方案提交；④方案演讲；⑤产品演示；⑥高层交流；⑦参观示范客户；⑧访问总部）22.方案的内容是什么产品/服务客户化项目实施2.方案是否完备23.方案给客户提供什么价值（有形、无形）V=B-C；ROI=B÷C%24.方案是否覆盖客户的需求？我们认为方案的不足之处在哪里3.客户对方案的认同度25.客户对我们提交的方案的评价如何？是否入围4.方案差异分析26.竞争对手是否已经提交了方案？客户的评价如何27.我们方案的优势和劣势在哪里28.我们的方案与竞争对手的差异在哪里5.影响选型标准29.客户选型标准是什么30.选型组成员对方案的看法（业务员、项目组负责人、客户高层）6.项目进程31.项目现在最大的困难是什么32.项目是否按推进计划进行33.是否完成了技术谈判B阶段（Business）商务谈判阶段1.选型结果34.项目有哪几家方案入围35.客户对各家方案的评价如何2.商务合同36.是否已经递交商务合同，我们的报价是多少？有竞争力吗37.竞争对手的报价是多少38.客户要求的交易条款是什么3.谈判进展39.商务谈判进程如何（①导入阶段；②交锋阶段；③妥协阶段；④协议阶段）40.客户对我们的商务合同有什么疑虑与异议？是否已经处理41.竞争对手的进展如何，在做哪些工作，策略如何，内线情况如何42.项目是否在控制中，最近是否有异常现象发生？我们的对策是什么43.如果一切顺利，我们在什么时间结束项目A阶段（Action）销售成交阶段1.最终形势的判断44.客户是否确认了我们的技术方案45.客户是否接受了我们的合同46.客户和我们是否有战略合作协议47.客户是否和我们讨论过实施和培训问题48.最后签字日期是否已经确认？最后的签字人是否已经确认2.签约后跟进49.为客户的发货、装机、培训、咨询是否正常进行50.向客户收款是否顺利
三、信息化企业运营综合性互联网医院——39互联网医院
县市医院医生的医疗服务能力不足，面对疑难重症患者往往有心无力。而且当地患者对医生缺乏信任感，想要获得大医院专家的诊疗服务，必须长途跋涉到大城市的三甲医院就诊，专家号源一票难求。远程医疗可以有效地解决上述难题，大型三甲医院专家通过远程会诊平台，与县市医生一起为患者提供诊疗服务，既达到了疾病治疗效果，又将患者留在了基层，落实了国家分级诊疗政策。2016年6月，上市公司朗玛信息依托贵阳市第六人民医院打造39互联网医院，面向疑难重症患者的远程会诊平台，如图6-4所示。作为朗玛信息在互联网医疗布局的核心成员，39互联网医院承袭了母公司在技术、医生、运营商方面等众多优质资源，成为第一个从疑难重症会诊切入的互联网医院，是国内首次提出“医医会诊”模式的平台。图6-4朗玛信息互联网医疗的商业模式图朗玛信息围绕着“用户入口、大数据分析、医疗资源”三要素，互联网医疗布局覆盖“医+药+管”三环节。在医疗服务方面，39健康网提供优质的在线医疗信息服务，致力于成为“医药健康行业首选内容营销平台”。构建“39互联网医院、贵州（贵阳）互联网医院、贵阳市第六人民医院”线上线下医院服务体系，提供远程会诊、远程查房、远程医疗技术等线上医疗服务，同时也提供包括23个临床医技科室的线下医疗服务。在药品服务方面，依托康心药业打造电商品牌，在针对零星终端供货的同时，与它们建立了长期合作关系，可以为电子处方提供药品服务。在健康管理方面，自主研发生产POCT生化检测设备，成为采集用户数据的入口。同时，与电信、广电网络等公司合作，通过IPTV业务连接家庭终端，传播健康管理资讯和推广医疗业务。据了解，39互联网医院已与近300家医疗机构达成合作，签约来自协和、北大、301等超过50所知名医院的千余名专家级别医生，建立了以北京大学第一医院心内科主任霍勇教授为首的专家医疗团队。注册用户累计超过100万，日问诊量最高达到6千人次，会诊按时完成率高达96.5%。
四、共同点
寻找共同点是与人交往中迅速有效地打开沟通话题的一种方式。人们会认为，如果两个人有共同的经历、喜好、朋友等，就会更容易交流。所以，这种方式比较适合初期建立关系，或者要加深关系时使用。最容易寻找的共同点就是出生地，我们在听到对方的语言时，都会不自主地判断，这个人是什么地方的人。其实，这就是在寻找可能的共同点。当两个口音相近的人在一起，会非常容易聊到出生地的话题，会为下一步的沟通打下基础。共同的经历代表着有很多的共同话题；共同的学科代表着更多的理解；共同的朋友代表着更多共同的赞扬和讨伐；共同的喜好代表着更多的欣赏。如何发现这些共同点？工位摆设、身份证信息、照片、闲谈、服饰、使用物品……
4、老品牌，还能做大吗？
——老品牌老企业，摆脱过去的羁绊，才能无牵无挂。在润滑油圈子里，有很多侏儒企业：做了10多年，年销量依旧在一两千万，甚至还有下滑的趋势；也有的企业，曾经风光无限，但由于决策或环境影响，企业一蹶不振。这样的企业，还有就会再次崛起吗？我们知道巨人集团的史玉柱，曾经风光无两，但在盲目的大跃进后，销声匿迹。后来，脑白金横空出世，大家才知道，原来是史玉柱做的。如果史玉柱二次创业，还叫“巨人”，那么，很多企业是不敢和他合作的。至于一些品牌延伸，大部分也是雷声大雨点小，比如茅台做啤酒无疾而终，红塔山做矿泉水也不了了之，海尔做电脑也是苟延残喘，联想做手机是每况愈下……一个品牌给人的印象是深刻的，很难打破人们的印象认知。上海东昊曾经做到年销3亿元，由于资金链断掉，企业蛰伏2年后，再次发力，我们建议启用新品牌，但老板执意继续使用东昊，如今，5年块过去了，发展并不理想——经销商对东昊心有余悸，不敢合作。在长春，有很多打着一汽名头的润滑油品牌，然而，迄今没有一个具有一定规模的企业，据了解，销量最高的年销量也不过几千万，也有一些品牌想走出来，但又舍不得“一汽”这张虎皮，也就无从摆脱对一汽渠道的依赖。在山东，更是有无数的中小润滑油企业，也想走出去，但又舍不得现有的客户和销量，就继续沿用老品牌，虽然多方努力，也投入重金，但起色不大。做不大的企业，可能不是你努力的不够，也许根源就出在“师出无名”，就像统一给人的印象就是高性价比机油，很难进入高端领域，而现在，通过运作突破、顶峰等品牌，成功实现了曲线救国。对“侏儒”企业来说，摆脱过去的品牌印象，启用新品牌，或许才能有发展的机会。
二、微商团队长可以用朋友圈做什么
有人说朋友圈是用来卖货的，也有人说朋友圈是用来建立信任的。用一句话来总结微商发朋友圈的目的，就是把思想放进别人的脑袋，把钱放进自己的口袋。有一句话我非常认同，叫作“先进行影响，才会有结果”。所以，奉劝各位微商人，千万不要在朋友圈暴力卖货，一天发十几条，除了卖货啥也不发，这样做，货卖不出去，你早已被人拉黑。朋友圈是个媒体，我们需要通过朋友圈去影响其他人，让他们与我们的思想同步，认可我们，信任我们。只有建立了信任，别人才会购买我们的产品。作为微商团队长，要时刻铭记你发朋友圈的目的是要影响潜在客户，让他们接纳你的思想，认可你的观点，让他们对你产生信任，进而让他们成为你的客户。举一个例子：之前在朋友圈里卖得很火的老罗辣子牌辣椒酱，是罗品牌在2014年社群众筹时做的一个社群实验。这个实验做得非常成功，一瓶1斤装的辣椒酱卖到了98元。一般来说，一瓶辣椒酱最多能卖到二十多元。老罗辣子牌辣椒酱为何能卖到98元一瓶，还卖得很火呢？原因在于这瓶辣椒酱背后的故事打动了客户。罗品牌在讲完几天的课之后，公布了老罗辣子这个众筹方案，讲述了老罗辣子背后的品牌故事，也就是罗品牌和他老爸老罗的故事，这个故事有父亲的艰辛与心酸，有儿子的成长与孝心。这段充满爱的父子情，让老罗辣子跟一瓶普通的辣椒酱有了区别。效果怎么样？当然非常好！当天晚上，在一个不到二百人的群卖出了147瓶老罗辣子牌辣椒酱。这就是建立信任的效果之后，客户由于信任你，连带信任你的产品。总结：朋友圈是建立信任的地方，微商团队长们千万不要去透支自己的信任，少发一些拉票、点赞的内容，少发一些负面的东西。
（一）保障战略落地
预算管理并不天然是战略解码的工具，但是预算可以作为一种基于财经逻辑对未来业务进行系统测算的工具。依靠预算对人、财、物等资源与目标进行科学有效的匹配，以此观察战略的可实现性，并在过程中牵引战略举措落地，是一种很有价值的经营手段。1.预算管理可以作为战略、经营管理的标尺战略的重要作用是牵引增长，但通常情况都是比较长期的规划，一般是3~5年的跨度，这也是战略管理比较难的重要原因。用预算管理这个工具，可以对战略里涉及的项目进行测算，并对未来的收入、成本、费用、利润、现金流提前进行演算，看是否合理、可行，以及提前做好何种准备。年度经营计划与策略部署，通过细化的预算体现出来，经营的标尺就越来越小，也就更可管控。也就是说，我们先从战略规划、到经营计划，再到全面预算，是对战略和经营计划进行更严谨的数据化拆解，用财务逻辑验证战略和年度经营计划的合理性。现实中可以看到，许多企业的战略在财经逻辑上是经不起推敲的，可想而知，也不可能执行得好。从战略到经营，一定要看数据、讲逻辑。通过预算，对战略目标的拆解，对各种变量进行逻辑上的分析，对标历史、对标行业、对标优秀企业，并从五年战略规划、三年滚动规划到年度经营计划，再从年度计划到年度预算再细化到月，这样才能有效监控。2.预算管理连接战略与绩效，形成有效的闭环一般来说，预算方案出来后，就会与经营绩效考评结合起来（见图2-12）。也就是说，绩效考核一定是基于目标的，而这个目标就是在预算做出来之后可以找到的各个科目，只不过考核时根据重要程度来进行指标选择而已。很多时候，企业纠结绩效考核评价工具的选用，比如是KPI还是OKR；或者分配的方式，是奖金包、利润分享还是股权期权等。其实，这些是枝叶层面的问题，绩效考核的主干问题是明确目标、搞清楚目标的承接部门、设定合理的目标值与权重。预算与绩效考核结合起来，会让预算严肃起来，最终能够推动预算执行得更好，从而不断减少目标与实际结果的偏差。毕竟经营中有许多不确定性，我们并不是要通过预算把一切变量都提前考虑进来，而是在出现一些外部影响时，还能坚持努力完成既定的经营目标。图2-12预算管理形成有效的闭环3.预算管理是业务管理的伙伴全面预算，是以业务计划为逻辑前提，先有业务计划，后有经营预算。它是从财务视角对经营环境进行提前预测与安排，对“变”与“不变”、“已知”与“未知”从财务角度进行预判，以数据为基础来寻找最有价值的增长点，并对业务进行预演。也就是说，预算是渗透到业务中的，许多针对性的分析能够对业务起到很重要的作用，是对业务的数字化解码，对业务部门发现问题点、找到价值点、理解关键点有巨大的帮助。如果预算管理水平越来越高，相当于在财务部门与业务部门之间、高层与经营单元之间搭起了一座桥梁，可以有效增进各级之间、各部门之间的协同，促进更好的战略沟通，能够成为各个业务部门的重要伙伴。4.全面预算是企业资源分配的标准和依据企业经营计划的执行，涉及各项资源，如资金、人才、资产、技术的安排，而资源通常都是不足的、稀缺的。因此，如何把有限的资源投放到合适的项目中，使其获得期望的回报，经常会困扰企业经营者。‍不少企业定目标是一回事儿，配资源又是另一回事儿。一些部门为了抢占资源而报大目标，结果经营过程中销售目标没达到，但成本、费用大量支出，导致利润大幅下滑，甚至出现亏损及现金流危机。还有一些部门则是定目标而不配资源，对项目需要的资源没有整体设计与预算，而是“边做边投”，结果总是出现当断不断、持续投入却不见效的困局。有些企业在过程中发现了机会，但资源配置来不及，没有饱和投入，影响战略业务开展，严重的甚至会导致企业错失重大市场机会。此外，一些企业的业务是分层的，资源也是分层的，但资源的配置与行政权力有关而非与组织定位有关，导致真正的业务活动的资源不足。在做战略规划、经营计划时，就应通过预算对业务进行详细的推演。推演完成后，各业务的投入产出情况就会清晰地展现出来：哪些业务可行、哪些业务不可行，哪些业务投入产出比高、哪些业务负担重，至少在盘面上一目了然。再结合企业的战略方向、各业务的风险高低，就能够对业务进行优先级排序，实现有限资源的更优配置。5.预算管理可以将经营管理团队从日常事务中解放出来，不断创造领先竞争对手的时间优势美的创始人何享健曾自信地说：“美的的运营状况比一般企业快了10~20年的时间。”而美的的高管团队在7月份的半年度经营总结计划会议之后，基本上对完成本年度经营目标十分有把握了，转而开始推进下一年的工作部署。可以说，美的的高管团队“领先同行半年”。我们并不可能突破物理时间的障碍，这种看似不可能的领先半年是怎么得来的？主要是美的预算管理做得好。美的通过预算，把下一年业务计划、策略、方法，以及收入、成本、费用、利润都算得很清楚，而且分解到每个月，再加上开年后每个月的经营分析会，可以随时掌握每个月的经营情况。到7月份总结完半年度的工作，如果一切都在按预算在进行，那么完成年度目标问题不大。这样一来，高层经营团队在7月份就可以开始做未来的规划，从9月份就启动下一年度的经营预算。这种通过充分时间做出来的预算，其准确性又会更高，对经营的指导性就更强，这种良性循环，就能够不断积累领先半年的经营势能。而美的对组织与重要人事的调整往往在年中进行，也是基于这样的判断，而不至于等到年底真正完不成年度目标了再调整，再说新的团队年中调整到位，也有利于进行下一步的规划。
华为的布局
1.华为最初的局不谋全局者不足以谋一役。华为创始人任正非作为军队出身的老板，很自然地有全局意识。而华为的发展过程，也事实上反映了全局观念。最初华为是由探索入局的。任正非经商的早期故事，已逐渐被人淡忘。下海初期，卖过茶叶，早期加入华为的兄弟还享受过公司特殊的福利——大量库存茶叶可以免费喝。据任老板自己说，卖茶叶被人骗了五万元本钱，这在当时是一笔巨款。从头再来时，华为的全局意识就很强了。华为第一笔赚钱的生意，是做品牌用户机的代理。（用户机，就是大企业的电话总机，现在这样的设备已被时代淘汰了）。代理生意，风险不大，当然获利也不多，相当于是小本经营。是一个很好的试探入局的第一步。当代理生意挣了一点钱后，继续做。同时布局了局用机的研发。当公司的局用机研发成功，并将主业转为局用机的销售时。公司又布局了与局用机配套的电源生意，并在很短时时内，做成了行业第一。接下来，公司布局了数据通信，数年据通信与总部相对独立运作，在未来几年里，成功地与3com合作共同拓展数据通信领域。在交换机研发的不断更新中，华为开始了自主芯片研发的投资，在硅谷，成立了美国华为。早在电源生意布局前，就开始了终端业务（就是现在赫赫有名的华为手机）在数据通信开始时，同时开始的有企业软件，这一块业务发展到最近几年，又投资了华赛，与赛门铁克，杀毒软件的巨擘合作。从华为这些让外人眼花缭乱的投资里，大家应能领略到华为布局的精妙。华为是有谋局意识的企业，在这过程中华为完成了活系统的建设。华为的老板，是一个战略家。2.华为的与时间为友“与时间为友”是活系统的“利息理论”。需要说明的是，华为这些投资，是错落有致地投下去的。不是在一个时间点，手上有钱了，发疯似的疯投。而是在行业合适的点上，预先埋子。就好比下棋，你不能提前布局20步以后，但死在10步以前。比如，华为手机，在当年华为交换机卖得初步上规模时，华为终端事业部就成立了。华为终端曾一直亏损，因为华为懂交换机怎么卖，可是拿卖交换机那一套来卖电话机，确实是效率不高。但问题是，华为亏损与有些企业亏损不同。华为的亏损是一种学习成本，是在预料中的，老板其实是有预见并能承受的。我记得一个往事，任老板到杭州办事处，大家排队和他握手，他慰问所有的功臣们，今年大家干得不错。手机事业部的代表缩在后面，今年的利润目标又没完成。任老板到处找手机事业部的代表，说，你不能缩在后面，你是华为的明天。任老板跟他握手，说，只要努力了，我们还是要发鼓励奖。华为就这样，为亏损的事业部团队，年年发着奖学金，硬是在终端事业上，创造了一个再造华为的机会。办企业当老板，要有与时间为友的智慧。这种与时间为友，在老板的内在，实际上是积极探索、风险防控加积极学习的心态。华为孕育一个事业机会，是很有耐心的。3.华为的冬天怎么过的华为经历了两次冬天，这两次冬天，都因为早期的业务布局和与时间为友，顺利地渡过去。任正非曾在《华为的冬天》里写到“10年来，我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感，自豪感，而是危机感。”第一次冬天，将电源业务卖给美国爱默生，获得了近七个亿美金的现金流。电源公司从设立到卖出，也就不到十年的时间。投资回报巨大。第二次冬天，将华三股份转让给3COM，又获得近十亿美金的现金。什么是资产，就是成系统，能持续生息的，就是资产。是资产，就有人会愿意接盘。华为为自己的冬天，预先打造了几个资产，准备换现金的资产，有吸引力的资产。这种准备往往是很早就做好的，有时是在公司如日中天的时候就完成的。在笔者辅导企业的过程中，一直会强调，我们要把自己的动作组成系统。千万不要天上一脚地上一脚。华为能度过冬天，就是因为他有全局意识、系统观，在布局的时候，深谋远虑。成立华三时，就已经预想了出售股权的可能性。成立一个业务，如果这个业务不能产生正向现金流，它是不值钱的。写到这里，其实我们好多老板，在经营自己企业的过程中，是不务实的。很容易就自大，搞不清楚东南西北，盲目投资。投下去的资投入的资金，成不了系统，只能变成一堆垃圾。甚至是有毒资产，不断消耗我们宝贵的现金流，最终拖累公司，直至破产。当老板的，往往是有一技之长，有过成功的过去，可能是特别自信的人。不过，我们千万不要把成功的往事盲目移情，彼时彼地成功，不等于此时此地能成功。4.华为变阵要变阵先要有阵。华为的阵就是华为已运用娴熟的矩阵式管理。既有专业分工，又有统一调度，铁打的营盘流水的兵，专业分工里有机集成。华为早在二十年前，就深谋远虑，耗资近五千万美金打造世界级的组织体系。IPD、ISC、任职资格、无拐点职能薪酬，都在精细地、系统地构建华为的阵。有了阵，就可以复制，就可以放大。华为近年的变阵非常的令人激动。终端事业瞄准三千亿，再造一个华为。企业软件大胆布局，逐步发力。主航道的交换设备，继续做大管道，在战略机会点上饱和攻击。所有这些变阵，万变不离其宗，就是华为的阵法。华为构建了宏伟而无疏漏的管理体系。在这个管理体系上，加上完善的全局规划，华为的明天越来越美好。
2、这样做，省钱
——最好单独做产品手册，做成活页的，针对性好，还省钱。很多企业出于成本考虑，甚至会把产品手册和企业手册合并，其实这样更浪费。经销商或大客户，要看下产品，就要给份精美的企业手册，上面的内容，很多并不适合大家共赏的。即使分开做的手册，一般也是各种油品汇聚一起，汽机油、柴机油、附属油、摩托油、工业油都应有尽有，而终端，做汽机油的不做柴机油，做摩托油的没有必要看工业油，这样，你的手册内容就会有很多与客户无关的产品，白白浪费，还造成翻阅查找困难。“壳多美、城昆一”则单独制作不同的手册，中小企业这样做，就有些浪费了。怎么办？我们建议，做成插页式手册，外面是封套，里面是不同的插页。根据客户的情况，放入不同的插页内容。这样，就大大方便了客户的浏览，也避免无效内容的传递。那么，插页怎么制作呢？我们的建议，就直接使用产品单页，这样，客户看到的，不仅仅是一个产品指标的讲解，还能知晓产品卖点、特色、广告，起到一举多得的作用。插页式还有个好处，就是经销商谈大客户时，可以把这个封套当成标书封面，看起来更正规。我们在为某企业服务时，该企业原来制作的是混合式手册，涵盖企业手册和产品手册，每本印刷成本是15块，每次印量5000本，由于产品线更新，上马变速箱油和制动液养护项目，老板就为是否重印而烦恼。在我们的建议下，企业手册，印制的内容都是相对稳定不变的内容，比如企业简介、品牌阐述、形象规范、合作客户、实力见证等。产品手册则采用插页式，仅仅增加了一个封套的费用，插页内容，直接用单页代替，大大节省了广宣费用。一些经销商，直接拿封套过去，给大的终端做产品展示。
二、探寻摸底
（1）开始时不露声色可以让客户先提出提议，“能否谈谈你们是怎么想的”。当客户开始提出谈判要求的时候，不要忙着回应，让客户说出所有的交易条件，例如“除了价格，还有什么问题需要解决？您能说得具体一些吗”。要求对交易条件详细的说明和解释，同时对客户的要求做确认，搞清楚对方的真实意图。如果对客户每一个要求都加以处理或回应，就有可能被客户会各个击破，到时候你发现所有的条款都得让步。请看以下对话案例：销售人员：蒋总对我们的价格还满意吗？蒋总：价格还可以，但价格不是我们要考虑的唯一因素。销售人员：贵公司主要考虑哪些因素呢？蒋总：如果你们能提供和目前供应商一样的服务，我们可以考虑换你们。销售人员：我们可以月结或按季度结账。蒋总：结算方式不是我们要考虑的重要因素。当然，我们很乐意接受这样的结算方式。我们关注的是交货方式。销售人员：我们的交货方式是相当灵活的，完全根据贵方的要求交货。蒋总：很好，你们可以在接到我们订货通知后的24个小时内，将水泥分别送到我们公司在东湖区和朝阳区两处搅拌地点吗？运输费用都包括在现在的报价内。销售人员：我想我们可以做到这些。蒋总：还有一个问题，你们提出三年中价格要根据原材料有相应的浮动，这就给我们做预算造成了麻烦，我希望价格能在三年中保持不变……（2）了解客户所有的谈判要求在谈判初期，销售人员主要是探询摸底，除了多听也可以主动询问，了解客户所有的谈判要求：谈判目标、目标的优先顺序、同时试探对方的谈判底线。“为了提高谈判的效率，能否将您看重的条件罗列一下？”“您最关注和最想解决的问题是什么，您能排个序吗？”如果客户不愿意直接回答，可以第二人称转第三人称，减轻对方的顾虑，“公司最关注和最想解决的问题是什么”。认真倾听并准确把握对方的观点，通过耐心的意见交换，对某些不清楚的地方可以要求对方予以确认，然后进行归纳总结并加以复述，确定自己的理解准确无误。如果客户虚假回答，例如一个很低的还价，至少可以作为与对方谈判的起点。读者也许会问，客户死不开口怎么办？敢不敢问是心态问题，如何问是技巧问题。如果双方在谈判开始，提出强硬但有理有据的要求，然后又在那些不太紧迫的问题上放松立场，其实在相互传递重要信息，哪些条件和要求是他们各自优先考虑的？哪些问题容易取得进程？哪些问题会遇到阻碍？他们对另一方的需求和条件也就心中有底了。
四、小心“交接”让你丢掉客户
有不少企业会采取这样一种客户开发模式：销售专注于售前，把客户引进来，称之为“猎人”-Hunter。客户经理（不同的公司有不同的叫法）专注于售后及客户挖潜，重点在于维护客户，称他们为“农夫”-Farmer。当一个客户被“猎人”开发出来以后，经过一个周期，比如一个月，就会把这个客户交接给“农夫”。这样做确实有好处，“猎人”和“农夫”本身的能力画像就不一样，大家术业有专攻、各司其职。但是，对于有解决方案需求的客户，尤其是大客户，我们采取这种模式就有可能会“伤”客户。举个例子，甲公司向乙公司采购一批电脑整机，不管这批整机数量有多庞大，乙的销售在合同签署以后都可以把售后的工作交接出去。但是，如果甲需要的是一套定制化的IT解决方案，而且这个解决方案随着客户业务的拓展需要不断更新、迭代，这种情况下，销售人员就不能轻易地把客户交接出去了。原因有两个：一是客户在前期和销售沟通定制化解决方案时投入了大量时间和精力，如果交接给新人，客户需要重新让你的人员熟悉业务。如同我们在网上买了一件商品，收到以后发现质量不好要投诉，你在线上向商家的客服甲把问题说了一遍，他回复请你等消息，过了两天你去问进度的时候，给你聊的是一个客服乙，你还要把自己的问题向他再说一遍，你是不是会觉得很烦。没有一位客户有义务对你的人员进行反复的免费教育。二是交接的过程中必然会产生“责权利”的交接，而这种交接过程中，往往会出现一段时间的“空档期”。在此期间，很容易出现“互相推诿”“客户找不到人”的现象。一些鼓励业务新签的企业会制定措施促进“交接”，比如“猎人”只有新客户开发的提成，三个月之后提成就没了。这种激励措施下，销售人员自然会把重心放在新开发客户上，进而加快新客户的引入。但有一利就有一弊，对于业务较为复杂、更需要稳定服务的大客户来说这是一种伤害。因此，我们首先要认识到客户在签订合同以后会有一段时间的“危险期”，在此期间交接，会有更大的概率出现客户流失的风险。我们需要根据自身客户的特点来确定在方案执行过程中是采取“交接”的方式还是“客户终身责任制（即销售对于客户全生命周期负责）”的模式。在实行“客户终身负责制”的时候，尤其是对于公司的大客户或者战略性客户，并不是让销售一个人把全部的客户开发和维护责任全部担起来，而是可以通过一种“铁三角”的组织形式确保交付质量。
  
    
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