热门：快消品零售营销老板
导言
销售人员，尤其是基层销售人员，他们寻求解决问题的思维模式是，知道一些理论，但是如何将理论变成拿来即用的方法、套路和工具，别人告诉他们就可以了。换句话说，他们更需要具体到步骤的方法讲解，而不是4P、4C的理论分析；他们更需要还原到实战场景的招式拆解、工具呈现，而不是纸上谈兵的假设和推演。给销售人员讲步骤分解的片段，也是他们的注意力和热情最高涨的时候。有位企业的培训经理告诉我：“现在的培训市场喜欢讲要做什么的人太多，讲应该怎么做的人太少。”我们更需要后者，这也是我坚持写问题式文章的原因之一。本书是我在培训和咨询过程中，每一个身处一线的销售人员通过各种渠道和我探讨问题后形成的书面文字。其中，有些问题探讨持续了近一周，有时甚至在深夜一两点还在探讨某个问题。这时，我能深刻体会到销售人员的急迫心情。销售是用结果说话的，有些问题如果不能尽快解决，他们可能就面临失业或转行；有些责任心很强的销售人员，即使明知回天乏术，也会抱着“死马当活马医”的心态，不甘心、不放弃。这时，我能感受到销售人员的固执与无奈，而在这个过程中，我能陪着他们一起解决问题，既是教学相长，也是同行相惜。对于销售人员如何适应未来，我也曾在《B2B来临，销售人员的变与不变》一文中提出了三个建议，在这里与读者共勉：（1）对销售技能进行横向扩展。销售是讲套路、方法和工具的，当然，前提是你是一个有套路、方法和工具的人。其次，你的套路、方法和工具只能卖水管，还是能举一反三地卖油漆、灯具、马桶、地板等建材产品，你的技能具不具备扩展性。（2）适应没有信息优势的时代。过去的经销商管理很大程度上是靠信息不对称实现的，互联网来临后，信息的通路被打开，销售人员与经销商在同等的平台获取同等的信息。销售人员靠什么管理经销商？靠读取信息的广度和深度，成为信息的解读者，才能以庖丁解牛之术，游刃而有余。（3）接受规则的管理。未来的社会一定是一个讲规矩的社会，销售人员的放羊管理一定会因为技术手段的进步而得到改进，业务行为越来越规范，学会带着镣铐跳舞，也是互联网时代赋予销售人员的任务。
第七节 购物中心业态行业概况
一、购物中心业态简介（一）购物中心定义美国购物中心协会的定义：购物中心系由开发商规划、建设、统一管理的商业设施，拥有大型的主力店多元化商品街和宽广的停车场，能满足消费者的购买需求与日常活动的商业场所。日本购物中心协会的定义：购物中心是由一个单位有计划地开发、拥有、管理运营的商业和各种服务设施的集合体，配备有停车场，按其选址、规模、结构，具有广泛选择性、方便性和娱乐性等特征，并提供适应消费需要的社交空间，发挥一定的城市功能。从国际国内的定义来看,把购物中心当作一种房地产形态的是主流。实际上中国很多以购物中心为名的项目实际就是百货店或者百货店的升级版本。购物中心在中国市场的独特发展经历和国内百货店的大型化、综合化发展趋势使得其他先进市场的购物中心定义无法全然适用于中国。中国《零售业态分类》中定义：企业有计划地开发、拥有、管理运营的各种零售业态、服务设施的集合体。”（二）购物中心业态的分类购物中心可以按照规模、业态特色等进行分类。1.按照规模可以分为邻里型购物中心、社区型购物中心、区域型购物中心、超级区域型购物中心。如表4-3所示。表4-3按照规模分类的购物中心类型比较类型邻里型购物中心社区型购物中心区域型购物中心超区域型购物中心商业概念提供便利商品或服务提供综合商品或便利商品综合商品，或时尚商品与区域型类似，但品类更丰富区位特征居民区大型居住区附近不限城市边缘或郊区典型面积（使用面积：万平方米）0.3-1.41-3.34-88+主力店数量1+2+2+3+主力店占总面积比重30%-50%40%-60%50%-70%50%-70%辐射范围（公里）4.54.5-98-248-40典型主力店超市折扣店、超市、药店、专卖店百货公司、折扣店、服饰专卖、大众百货百货公司、折扣店、服饰专卖、大众百货典型项目美国加州HeritageVillageCenter北京棕榈泉生活广场美国加州BaldwinParkMarketplace望京嘉茂购物中心上海西郊百联中国香港地区时代广场上海正大广场MallofAmerica、（资料来源：ICSC国际购物中心协会）2.按照业态特色可以分为能量中心、奥特莱斯、生活休闲型购物中心和娱乐中心。如表4-4所示。表4-4按照业态特色分类的购物中心类型比较类型能量中心奥特莱斯生活方式中心主题/娱乐中心商业概念多个主力店为核心，加少量小租户工厂折扣店、品牌折扣店院落式布局，高端全国连锁专卖，户外设置餐饮和娱乐休闲娱乐与餐饮为主，常位于老城区，吸引旅游人群区位特征城市边缘或郊区为主城市边缘或郊区市区或郊区，临近中高收入社区典型面积（使用面积：万平方米）2.5-5.50.5-3.61.5-4.50.8-2.5主力店数量3+-0-2-主力店占总面积比重70%-90%-0-50%-辐射范围（公里）8-1536-10012-16-典型主力店品类杀手，如家居、折扣百货、仓储会员俱乐部、折价商店厂商和品牌商的工厂店大型高档专卖餐饮、娱乐典型项目北京天陆购物中心美国FairlandGreenShoppingCenter上海青浦奥特莱斯美国SawgrassMillSOLANA蓝色港湾美国AtlanticStation美国CityPlace美国DesertPassage上海新天地日本VenusFort（资料来源：ICSC国际购物中心协会）（三）购物中心业态特征一般来说年人均GDP达到2000美元以上的地区适合发展超市，达到3000美元，以上的地区适合发展便利店，达到1万美元（65000元）以上才适合发展购物中心。购物中心一般具有如下几个特征：(1)由发起者有计划地开设，实行商业型公司管理，中心内设商店管理委员会，共同开展广告宣传活动，实行统一管理。(2)内部结构由百货商店或超级市场作为核心店，以及各类专业店、专卖店等零售业态和餐饮、娱乐设施构成。(3)服务功能齐全，集零售、餐饮、娱乐为一体。根据销售面积，设相应规模的停车场。(4)地址一般设在商业中心区或城乡接合部的交通枢纽交汇点。(5)商圈根据不同经营规模、经营商品而定。(6)设施豪华、店堂典雅、宽敞明亮，实行卖场租赁制。(7)体验式购物，购物中心有优美的购物环境，不是一般的纯购物商场，是多元化消费模式的延伸。二、购物中心业态发展历史（一）世界发展历史购物中心最先出现于美国，最早可以追溯到1907年。第二次世界大战后在美国得到充分发展，20世纪60年代中后期才盛行于欧美发达国家。从第一家购物中心问世，到遍及世界各国经济较发达的国家，购物中心也经历了一个发展的过程。起初购物中心还只是建立在满足人们购物与服务的功能上。20世纪80年代以后，购物中心的功能逐渐从商品流通功能向休闲消费功能转移，更加突出了购物之外休闲娱乐的主题。（二）中国购物中心发展历史中国购物中心产业的发展相对滞后：20世纪80年代中后期开始在北京、上海等大中城市出现的“购物中心”，目前已经扩展到中小城市，严格来讲属于百货店；90年代中期，这些“购物中心”有些在百货店的基础上，将餐饮、娱乐等设施小规模引入，真正成为名副其实的购物中心。大多数规模较小，很多中国香港地区地产商在北京、上海、深圳等大城市开发了许多中国香港地区特色的购物中心，一度引领市场潮流；90年代末期，一些城市中心SHOPPINGMALL开始登陆上海、北京，标志着购物中心在中国的新姿态；21世纪初，郊区SHOPPINGMALL的开发热潮在中国兴起，中国购物中心业进入高速发展的阶段。目前全国各地在建及开业的购物中心数量大约有300多个。但依然处在购物中心行业的探索期。总体来看，购物中心在中国的发展大致经历了四个阶段，如图4-6所示。图4-6我国购物中心发展历史进程图三、购物中心业态现状（一）规模与集中度1.急速增长，体量趋大，但集中度较低2008年以来，中国商业地产投资一直保持15%以上的增长态势，特别是2010年住宅调控政策颁布后，商业地产投资增速达到30%，高于房地产行业平均投资增速。截至2012年9月，中国商业用房施工面积为6亿平方米。一般商业地产施工需要2~3年建成，目前在建的项目将在2015年左右集中释放，未来商业地产市场饱和度还将提升，竞争持续加剧。顺应中国商业地产爆发之势，中国的购物中心也出现了爆发式的增长。《中国购物中心发展报告2012-2013》显示：2012年已开业购物中心3107家，累计建筑面积2.2亿平方米，平均7万米/个；另据购物中心产业资讯中心的统计，目前我国的购物中心面积年均增长幅度16~40%之间，而同期百货商场年均面积增速约为10%~16%。开发的商业地产中，购物中心投资额占商业地产开发投资额的比例已经占到45%左右。如图4-7所示。图4-7近几年中国购物中心增长情况及未来增长趋势（数据来源：中购联中国房地产信息集团，和君咨询分析）但从集中度方面看，中国购物中心行业集中度依然较低。中国购物中心产业资讯中心、中购联购物中心发展委员会最新发布的《中国购物中心发展报告2012-2013》显示：按开发面积计算，排名前四位的开发商（CR4）占购物中心面积总量的比重仅为6.6%，而排名前十位的开发商（CR10）的占比也仅为10.8%，还不到12%。这与国际成熟市场相比，差距巨大。成熟市场国家，购物中心行业集中度通常在50%以上。如图4-8所示。图4-8中国购物中心集中度及与其他国家的比较（数据来源：中国购物中心产业资讯中心，和君咨询分析）（二）发展阶段购物中心是适应消费趋势变化的商业形态，其生命周期在中国依然处于引入阶段。在中国，购物中心作为舶来品的商业形态，从产生到快速发展与经济环境、城市建设、社会文化、生活方式升级息息相关。美国购物中心拥有上百年的发展历史，至今已经进入到成熟期。与中国的百货相比，中国的购物中心则处于引入期。行业不成熟特征广泛存在，总体水平参差不齐、市场集中度依然较低，主流购物中心品牌尚在形成之中。如图4-9所示。图4-9中国购物中心的发展阶段，将进入成长期（资料来源：中国购物中心产业资讯中心和君咨询整理）（三）发展特征1.显现层级化的城市发展特征，一线城市占全国总量四分之一中国购物中心在各个城市经历了层级化的发展过程，兴起和发展初期主要集中于北上广深等一线城市。截止到2012年底，北上广深这四个一线强城市的购物中心数量高达821家，占全国总量的四分之一。如图4-10所示。图4-10中国购物中心数量的城市分布（数据来源：中国购物中心产业资讯中心，和君咨询整理）2.呈多元化发展格局目前阶段，中国购物中心的形式逐渐丰富，出现了购物、生活、娱乐、文化、旅游等不同主题的购物中心，呈现出多元化的发展格局。多元化表现在两方面，第一是店铺类型上的多元化，第二是个性类型上的多元化。3.经营管理模式与现状目前市场上主要有三种商业管理模式，分别是自营管理模式、委托管理模式和顾问管理模式。（1）自营管理模式：开发商自建管理团队，承担后期商业运营管理的责任。适合于有意开发连锁购物中心或多家系列购物中心的开发商。（2）委托管理模式：开发商把购物中心后期商业管理的整块内容全权委托给商业管理公司，由管理公司自行组织，运用自身资源，按照合同确定的管理目标、要求、标准开展具体工作。（3）顾问管理模式：发展商自建管理团队，聘请专业商业管理公司担任管理顾问，提供整套的管理流程、规章、制度，并培训、指导发展商进行商业管理工作。每种模式各有其自身的优劣势，如表4-5所示。表4-5购物中心经营管理模式的优势劣势比较模式优势劣势自营管理发展商主导商业管理，比较容易实现发展商的管理意图；能够发展自己的商业管理团队初期可能缺乏专业人才和操作经验；不利于项目的前期快速稳定经营。委托管理能专业化管理；发展商能够精简队伍，降低成本；能更快速地步入经营正轨不能快速发育发展商自己的商业管理团队；需要发展商与商业管理公司之间有良好的信任基础和沟通。顾问管理发展商主导商业管理；能够较快发展自己的商业管理队伍；能够快速实现商业经营的正常化。相对高的成本；决策效率较慢，需要较长时间的磨合；管理的成效取决于双方的配合程度中国购物中心目前仍以自建自营的管理方式为主，自建团队聘请专业管理公司作顾问管理的比例次之，完全委托管理的项目较少。一、二、三线城市中，自建自营的管理方式均占有最大比例，二线城市尤为突出；完全委托式管理的方式，在一线城市中已占有较大比例，二线城市最少，所占比例仅在5%以下。如图4-11所示。图4-11国内购物中心经营管理方式与一二三线城市比例（数据来源：中国购物中心产业资讯中心，和君咨询整理）（四）竞争状况一线城市饱和，二线城市购物中心步入多极竞争与整合时代随着一线城市购物中心发展的成熟和二线城市的消费水平提升及各项配套逐步实现，二线城市成为购物中心开发热潮的新大陆，吸引各类开发商和零售商进驻，步入群雄逐鹿的多极竞争格局。然而，如此大规模的购物中心供应涌入市场，必然会引起新商业物业空置率上升和对原有商业的冲击，也导致商业地产空置率步入上行阶段，行业即将进入兼并整合的重要时点。人均商业面积是业界比较认同的判断城市商业地产是否过热的重要指标之一。在西方发达国家，核心城市的人均商业面积一般在1.2平方米左右。在中国，许多二线城市的人均商业面积已超过1.2平方米，部分城市甚至达到2~3平方米，已显现过热信号。除此之外，购物中心面临短期内项目供应量过大、企业的开发运营能力参差不齐、人才瓶颈、融资困境等多重风险。未来3~5年内，有些商业项目将不得不面对关闭、重组和被收购的命运。
5、​ 渠道运营型经销商与各类厂家的商业模式对接（注：渠道运营型经销商与品牌运营型经销商相似，故不单独阐述）
渠道运营型经销商+利益激励型厂家：渠道运营型经销商可以和利益激励型的厂家进行合作，如果厂家的资源较为丰富，可以充分利用自身良好的经营能力，加上利益的激励，实现有效的市场拓展，并获得最大化的利益。不过，和利益激励型厂家合作更适合作为一种补充，不能作为主流的厂商合作方式，否则会制约经销商的公司化发展水平。-​ 渠道运营型经销商+市场主导型厂家：渠道运营型的经销商对于市场主导型厂家来说是一个辅助，可以起到相互促进的作用。通常而言，渠道运营型商家都有自己的规划和方向，更倾向于直接掌控市场，不愿意让厂家有过大的话语权，如果能够找到合作意愿良好的渠道运营型经销商，市场主导型厂家可以提供更加充分的支持，从而实现强强联合。-​ 渠道运营型经销商+经营承包型厂家：与利益激励型厂家相似，渠道运营型也可以和经营承包型厂家合作，厂家又可以提供最有利的价格和最大化的市场操作空间，经销商可以较强的市场运作能力来获得最大化的利益，不过这种方式也适合作为补充。-​ 渠道运营型经销商+渠道管控型厂家：渠道运营型经销商与渠道管控型厂家的合作可谓强强联合，是最佳选择。双方在经营理念和商业模式上最接近，又都具有一定的专业能力和资源，可以赢得最佳合作成效。需要注意的是，这两种类型的厂商一定要在规划和沟通上加强合作，避免势均力敌而带来的零和博弈。
在祯祥与妖孽之间
儒家的入世精神很强，所以下面所举的例子，都是与国家兴亡有关的。“国之将兴，必有祯祥；国之将亡，必有妖孽。”祯祥，就是吉兆出现，这是国家兴盛的先机；国家将亡的先机是什么呢？就是妖孽出现。所以，中国历代统治者，对于祯祥和妖孽都非常关注，这种观念古已有之。古人对吉凶之兆是很认真的。我们看齐桓公称霸，史载他是“九合诸侯，一匡天下”，好生了得！齐桓公后来很骄傲，虚荣心膨胀得厉害，要封泰山、禅梁父。这时候，管仲就劝他说，封禅的事可做不得，只有像尧、舜这样的上古圣王，才有资格这样做。但是，齐桓公这时已经很狂妄了，自以为像尧、舜、禹、汤这样的圣王，其功勋跟自己比也不见得有多大。管仲见劝说不了，只好拿出杀手锏来，说光有功勋不行，天下还得要有“祯祥”出现才行啊！要什么样的祯祥？那就是要“四海献瑞”：东海比目鱼、西海比翼鸟、北方长蕙稻、南方三脊草。这些吉祥物得全部冒出来才行。现在天下的争战还没有完全平息，凤凰麒麟也不来，嘉谷也不在，老百姓呢，饿殍满地，饥荒遍野，还没有休养生息，你这样去封禅，会违背天命，有不祥啊！齐桓公听了这个，方才作罢，打消了封禅的妄想。可是，后世的帝王就没有齐桓公那么老实，而且手下往往还有很多溜须拍马、心怀鬼胎的家伙，故意制造“祯祥”以取悦皇上，或人为制造“妖孽”来陷害他人。我们看历史书，这类降天书、获白鹿、献麒麟之类的事，每朝每代都有。说实话，我们看现在的新闻报道，有些地方还不时闹出这些无喱头来，什么“盛世出国虎”之类，让人看了哭笑不得。历史上凡是真正有见识、有智慧的人，对这类的所谓“祥符”之说、“妖孽”之说，都不以为然，起码不会受其蛊惑。春秋的时候，齐景公有一次出去狩猎，原想打几只野鹿山鸡之类的，放松放松，消遣消遣。谁知到了山上，草丛里突然跳出一只老虎，“啊呜”地一声吼，吓得他屁滚尿流，头也不敢回就逃到了河边上。回头一看，还好，老虎没有追上来，阿弥陀佛！谁知他刚刚松了一口气，河边沼泽里又钻出一条车轮粗的蟒蛇来，血盆大口一张，仿佛连人带马都要吞下去。这时候，他又转身逃跑，终于逃回城里，进了王宫，把大门紧闭，吓得饭也吃不下，觉也睡不着。周围的人见到这个情形，都纷纷议论，糟啦！我们的国君上山遇虎，下泽遇蛇，那是国家的不祥之兆啊！危险啊，是不是预示着邻国要来攻打我们啦？是不是预示着王宫里有妖孽出来乱政啦？总之，一时间人心惶惶，齐景公更是张皇失措。这时候，齐国的贤相晏子就进宫见齐王。他说，据我所知，国之不祥有三，哪三种呢？“有贤而不知，一不祥；知而不用，二不祥；用而不任，三不祥也。”每一个国家、每一个时代都有贤良的人才，但是，如果居上位的人不知道，没有眼力从人群中把贤人发现出来，成天还感叹国家无人、天下无人，那就是第一不祥之事。其次，如果国君知道了谁是贤人，但是，你是贤人又怎么样？现在有句话，叫“说你行你就行，不行也行；说你不行你就不行，行也不行”，对不起！你行不行得我说了算，再有本事我也不用你，你再贤能也给我靠边站，到一边凉快去！晏子说了，国君如果有这种心态，就是国家第二个不祥之兆。第三个不祥之兆，就是你也知道谁有德行本事，你也把有德行本事的人放到了重要岗位上，但是，你“用而不任”，不能完全信任他，总是要搞点平衡术，要派些亲信在左右监视他、限制他，让他不能放手做自己该做的事，那么对国家而言，这种情形也是不祥的征兆。晏子接着说：“今上山见虎，虎之室也；下泽见蛇，蛇之穴也。如虎之室，如蛇之穴，而见之，曷为不祥也？”至于前面发生的事，是你自己没事乱跑，跑到老虎、蟒蛇的地盘里，当然要见虎见蛇嘛，哪里有什么不祥呢？一点事儿都没有。
创新方程式
【课程背景】随着现代社会的急剧变化，许多问题都是前所未有的，仅仅依靠经验已经没有办法去有效解决。突破传统思维，创新解决问题、提升效益，正在受到越来越多企业的重视。但是，到底什么是创新？以及如何切实有效地提升自己和组织的创新能力，却仍是一个很模糊的领域！没有创新就没有进步，不断地创新管理模式、改进创新管理水平，是适应时代变化、提高企业效益的必经之路。创新绝对不是少数人的天赋的错误理念，每一位学员都能学习并掌握创新的方法和科学理念，并掌握一系列丰富的创新方法与工具，大幅度提升创新思考力。同时，理解很多企业经营优劣背后的深层次原因，是思维与行动保守与锐意创新的较量。本课程与一般创新课程的重大区别，是做到了知行合一，实战性极强。可以帮助企业学员掌握从创意到落地的整体创新过程：即掌握从寻找创意契机、分解创新目标，到如何寻找创新方法直到落地实施并转变成成果。对于学员和企业来说，这是理论、方法、工具与实际结合的全方位能提提升过程，对于企业创新具有重大价值。【课程特色】互动性：本课程大量案例练习、团队研讨，辅之以讲授、辅导，形式活泼、新颖。落地性：注重课程中和课后学员队对工具和方法的展示，众多方法拿来即可用，用之即有效，并能直接产【生实际成果】启发性：本课程涉及企业经营、管理、技术、运营各层面的创新，对于企业不同环境下的各种类型创新具有普遍的启示和借鉴价值。【课程收益】1、提供给大量的创新的案例、方法、技术和工具，并通过课堂的讲解、演练，迅速吸收掌握2、课堂根据企业具体情况，可以产生具体的创新成果；3、系统性地提升学员的综合创新思维能力，掌握团队创新的组织方法和解决思路。【课程时间】2天，6小时/天【课程对象】企业各级管理人员、后备干部、营销、客户、技术【课程方式】案例分析+实操练习+现场操练【课程大纲】第一讲：时代呼唤创新一、创新的价值与定义1、创新无处不在2、重构创新的定义二、创新的基础原理1、创新扩散理论与借鉴2、企业创新曲线理论与借鉴第二讲：创新思维特点一、创新思维是一种独特的思维1、原创性（新颖而不同于经验）2、流畅力（快速提升想法的数量和考虑问题的广度）3、细致性(量变到质变，运用更多的细节来升华一个创意)4、灵活性(看到别人看不到的地方，善于发现不同事物间细微联系)二、创新思维的培养与突破方法方法1：善于求异一借我一双慧眼方法2：善于联想一灵感记录本方法3：善于逆向一对立统一才是完整的世界方法4：善于发散一横看成岭侧成峰三、创新如何从创意萌发到落地结果第一步：开始有想法第二步：开始有行动四、从创意到成果的五步创新闭环策略1、寻找创新契机2、分解创新目标3、寻找创新路径4、制定实施计划5、创新成果迭代第三讲：寻找创新契机一、系统思考，应用SWOT分析找到创新突破口二、从点到面创新工作第四讲：分解创新目标一、创新目标为什么要分解1、有了目标并不以为马上就做2、将目标进行分解的价值二、创新目标分解的方法创新画布第五讲：寻找创新路径一、抽象提升一转多：举一反三法1、举一反三的本质2、举一反三四步曲二、创新四大策略①加法策略②减法策略③乘法策略④除法策略三、创意巧妙借用：跨界创新法结尾：回顾
3.思考不要止于战术层面，请换一个维度
好，最后再总结一下老苗说了好久的“终端驱动再造模型”。（图表）终端驱动模型再造是基于“影响和改变消费行为”的营销本源，从消费者购买行为决策5阶段模式入手。终端驱动模型再造告别传统的“渠道为王”营销逻辑，从终端的职能出发来规划终端布局，同时强调信息流和物流职能。前终端、后终端、核心终端，以信息传递职能为主，是市场的发动机，是终端建设的关键环节。物流终端承载“把货摆到消费者面前”的职能，在信息传递到位的情况下，意味着销售机会的增加。对于消费者关注度较低、依赖即时性消费的产品，单纯依赖信息终端建设成本较高，需要做物流终端的场景化。手段可以是包装、可以是主题陈列、可以是主题推广活动、可以是跟线上的结合活动等。如果你觉得终端的命题无解，一定是在“决胜终端”的战术层面挣扎，或在终端形式上纠结。如果你能跳将出来，换一个维度思考，从终端的本质职能出发，将之与产品属性、营销目的相结合，相信你能看到完全另外的新气象。本章小结1）在复杂的市场环境中，由于中间商的存在，正常情况交易环节是减少的，而不是增多的。交易成本是降低的，而不是增加的，也就是说你剥掉合理的中间环节，消费者拿到手里的商品价格只会更高而不会降低。2）中间商的作用还远非减少交易环节那么简单，他们往往还提供：信息收集整理、促销推广、谈判、订货、移库甚至承担资金风险等作用。3）提高分销水平的方法是进一步整合，使渠道成员之间有更多的共同利益，消除为追求各自利益造成的冲突，避免渠道系统和品牌遭遇“公用品”悲剧。整合的方式可分为垂直整合和水平整合，即建立垂直营销系统和水平营销系统。4）渠道的营销按钮时其顶层设计，可分四步走：第一步是选择渠道级数和定义渠道性质；第二步是制定销售政策；第三步是制定跟销售政策匹配的价格体系；第四步是确定整合方向。5）一个科学的顶层设计要达到如下要求：一、厂商间责权利清晰；二、充分调动渠道商的积极性；三、能充分利用渠道商资源；四、有利可图；五、保持连贯性，双方的共同利益越来越多，而不是逐渐变成博弈格局。6）终点障眼法分两种：硬终端建设（其中虚拟所有权”是终端最常用的套路之一；更狠的是利用人的各种感觉——视觉、嗅觉、听觉来刺激人的购买欲望，再高级点的还会点燃和利用人的情绪）和软终端建设（“客情”和“推介能力”）。7）终端的营销按钮是新零售思维下的终端驱动再造模型，即用传播理念再造终端体系。8）哪里可以和顾客深度沟通，哪里有更深的消费体验，哪里可以更大限度的影响消费者，哪里才是更有价值的终端。9）以顾客沟通、产品露出、利润、销量四个参数，老苗把终端划分为五类：深度终端、高值终端、销量终端、普通终端和陷阱终端，10）现在的市场，要求品牌商在选择终端时，首要选择能和消费者深度沟通的终端，如果没有，就去开发甚至创造能够深度接触终端。11）终端驱动再造模型的五个要素：建立前终端；建立核心终端；建立后终端；建立物流终端；物流终端场景化。
二、做市商
科创板股票交易实行竞价交易，条件成熟时引入做市商机制，做市商的条件、权利和义务，以及监督管理等事宜，由交易所规定，并经中国证监会批准后生效。做市商可以根据业务规则和做市协议为科创板股票提供双边报价服务，为科创板股票提供双边持续报价、双边回应报价等义务。
三、解决之道
（一）重新定位良好的设置和形象，才能赢得顾客的芳心，让她持续关注。朋友圈管理标签定位三要素：1.微信昵称：标准的模板：“名字+职业化设置”​ 非活动期间——真名丨H&S品牌·美学顾问​ 活动期间——真名丨H&S+活动主题2.封面设计马可波罗磁砖的封面设计，如图3－1如示。图3－1马可波罗磁砖的封面设计3.个人签名设置给自己一个定位，传播正能量的工作观和价值观（见表3－3）。表3－3个人签名设置表企业文化强化专业服务，专注客户体验人生格言路的尽头，仍然是路，只要你愿意走生活态度不管昨天、今天、明天，能豁然开朗就是美好的一天工作箴言智者一切求自己，愚者一切求他人正能量早上给自己一个微笑，种下一天的阳光（二）客户管理六脉神剑1.改名字：备注客户的小区楼盘、姓名、电话，方便第一时间知道客户的情况。比如：都市景园－王小童－13800000000。2.加标签：根据客户的层次、消费能力的不同进行分组分类，方便精准营销。3.添加备注：客户的喜好和特点，购买产品和分享的产品，沟通时的注意事项，等等。4.看朋友圈：第一时间点赞客户发布的动态，让她关注到你，或发相关宣传链接。5.发资料：相关产品的设计方案和图片案例，给客户参考借鉴。6.发红包：发小红包建立更强的情感连接，小小红包，过年、过节寓意深刻。（三）成员管理的三板斧1.成交合照晒圈子：客户成交后，进行客户合影拍照，并且邀请客户在他的朋友圈里面发送：今天在××店选购了H&S品牌的产品，感觉很好！2.一人编辑多人转发：每天门店轮流有人进行微信文字的编辑和图片收集，发到群里面，让其他人能够完成转发。每天坚持此动作。请后勤板块监督提醒，提醒只允许一次，若未完成则处罚当事人5元/次。（编辑案例：把客户的订单名字和详细地址遮住，在朋友圈里面发送一张图片和一个案例。文字编辑：感谢××小区业主××哥/姐选购H&S品牌的产品，我会更加努力的，加油！）3.工作、生活互成趣：朋友圈的生活氛围要和工作氛围相映成趣，所有的内容都是与工作相关的，如产品信息、活动信息、成交信息让人感觉太单调，加点加班、带孩子、做饭、聚会等生活化的气息，会让朋友圈更加有吸引力。（四）自我介绍微视频拍摄1.提前准备好个人介绍模板：嗨，大家好！我是小慧，是H&S品牌大家庭的一员，爱好读书、听音乐和旅游，喜欢收集各种装修小窍门、省钱小技巧，认识我你再也不用担心踩坑了。2.拍摄前做好形象打造，按照公司要求做好服饰、配饰的搭配，拍摄时以坐姿为佳；3.拍摄时，人物镜头以占整个屏幕的1/3~2/3为佳，占比太小不易突出人物主题，占比太大容易造成美感缺失；4.避免运动镜头，拍摄时需要固定好手机，避免晃动造成影像干扰；5.注意留给片头和片尾留有一定的时间，给后期剪辑留下操作空间。「店长管理小任务」根据本节所学，改造自己的微信设置，重新定位人设，进入新的微信营销情景，把小伙伴都调动起来吧！改变情景一、改变情景二、改变情景三、
16.7市场管理评审要素
16.7.1项目可行性分析报告评审要素项目可行性分析报告评审要素如表16-23所示。表16-23项目可行性分析报告评审要素序号类型内容1用户需求定义² 市场/客户需求定义、功能、性能、可靠性、可测试性、可服务性、可维修性、可安装性、可生产性需求定义是否清晰？² 是否已经确定了产品的目标和范围，设计限制2备选方案比较² 关键技术的可行性、可获得性和复杂度，是否存在风险？² 是否进行了多方案对比分析？² 备选方案是否满足用户需求，是否满足外部标准和内部标准，是否满足不同目标市场的要求，是否考虑关键零部件的不同质量等级要求，是否考虑海外标准的顺从？² 是否给出了需要掌握的关键技术，是否给出关键技术的解决途径和方案？² 关键器件选型是否存在独家供货情况，是否考虑器件的质量等级要求和应用环境？² 产品技术的生命周期是否符合产品的技术规划？² 是否考虑今后产品的升级（包括向上兼容、向下兼容）？² 如果存在多种标准，产品选择的标准是否是主流标准？² 各方案的风险和局限是否经过评估3竞争对手技术分析业界主要竞争对手产品性能、采用的关键技术的对比分析，公司产品与之相比差异化（优势和劣势）；主要竞争对手的产品价格和成本分析4成本目标分析² 目标市场产品价格的走势和对产品成本的影响；² 选用关键器件的价格及走势对产品成本的影响；² 功能和非功能需求在已知的预算范围内是否能实现；² 是否进行了效益分析，成本目标的设置是否合理可行5技术重用² 对公司技术平台的依赖分析。² 计划采用公司的成熟模块，是否考虑兼容性和互连互通方面的要求？² 是否有计划产出标准化模块？² 是否指定了将要继承的原有设计或代码6知识产权专利分析及产出策略，行业标准策略16.7.2产品业务计划评审要素产品业务计划评审要素如表16-24所示。表16-24产品业务计划评审要素序号类型内容1产品业务计划² 是否采用《产品业务计划》的模板？² 是否明确了项目的各项目标（标准、规范、需求）？是否明确描述了项目的范围？是否明确描述了项目的各项约束和限制？² 是否制定了项目里程碑计划？里程碑计划中各里程碑点是否明确？² 是否制定了项目风险管理计划？是否对风险进行了排序？是否对每一个风险制定了应对措施？是否制定了风险跟踪表？² 是否制定了项目培训计划？是否明确定义了项目计划修订的限制条件？² 是否明确了项目各角色的人员安排？² 项目负责人是否在制定项目计划之前进行裁剪？流程裁剪时，项目负责人是否与研发管理部等讨论？项目负责人是否是根据项目特性，对组织过程标准中定义的流程的细节活动进行的裁剪？² 《产品业务计划》是否经研发中心总经理审批通过
第六章如何培育“组织习惯”
什么是习惯？习惯是一种重复性的、无意识的日常行为规律，它往往透过对某种行为的不断重复而获得。而人是一种习惯性的动物，我们每一天高达90%的行为是出于习惯。也可以说，每一天，做的每一件事，都是习惯使然。对于个人是如此，对于组织亦是如此。组织习惯是组织发展工作在实践中固定和形成的科学规律和做法，其影响在企业发展无处不在，是推动企业科学高效发展的重要因素。组织习惯可以分为组织思维习惯和组织行为习惯。
一、明星代言为什么失效
在说代言人策略之前（本文主要分析明星代言），我先给大家讲讲移动互联时代的传播策略和传播路径的变化，否则大家不容易理解，为什么传统时代的代言效果很棒，而现在的代言基本就失效了呢？移动互联时代传播模式的改变传统的四大媒体时代，我们称之为媒体的霸权时代。一个企业、一个产品要迅速成名，只有两种策略：一种是央视广告；一种是明星代言，这都是媒体中心化时代的品牌传播的重点方式。这种方式的逻辑是怎样的？首先做知名度，再做认知度、美誉度和忠诚度，最后形成一对一的品牌联想。整个过程是由外而内，最后才圈定核心消费人群。这样，我们就说品牌塑造成功了。而移动互联时代的传播逻辑刚好相反，先做最核心的消费人群或者用户，通过口碑影响更为广泛的用户和受众，最终形成广泛的知名度，这也叫品牌的成功（知名度是最重要的品牌属性）。这种方式是由内而外的，更加精准和富有生命力。由内而外的传播，通过口碑形成的二次传播，对现有的媒体中心化和明星代言，形成了极大的冲击。想依靠一个明星和一个所谓权威媒体对广泛人群实现全覆盖和影响的时代已经过去，互联网时代，人们更加喜欢个性化、人格化的品牌，跟自己的喜好及价值观吻合的品牌。传播不再只是“一个形象”形象的时代已经结束，还做个观点是颠覆性的，因为我们之前都在说：“要一个声音，一个形象”。移动互联时代的传播已经不是传统意义上的“一个形象，一个声音”。也就是说，在去中心化、碎片化的背景下，传统意义下的整合传播观念已经很难适应当下的发展。没有一成不变的形象，也没有“高大上”的品牌形象，所谓的正面和负面都是相对的。这就是移动互联时代的多变传播原则。如神州专车“BeatU我怕黑专车！”系列名人代言海报引爆了朋友圈和自媒体就是最好的例子。单个传播的接触点很难全方位地抓住客户，以前我们只要做好高空的传播，抓住终端的展示和生动化，规范和统一形象进行传播，基本上就不会出现问题。而现在，高空、终端的传播作用不断减弱，不断需要从终端传播、云端传播、二次传播，甚至现在已经是社群、圈子传播时代了。这是一个多点、多变、二次传播的时代，这也是移动互联时代的传播规律。传播是“传”，不是“播”移动互联时代，不但传播方式出现了变化，更为重要的是传播本质也发生了变化。现在的传播不是向消费者传达什么、灌输什么，也不是我们通常追求的“到达”，而是消费者愿意帮助我们去“传”什么？他们愿意去说什么？这就是“二次传播”。传统的品牌传播，企业主动去“播”，但消费者并不会主动地去“传”，很难产生“病毒式”传播效果，主要原因是没有产生“二次传播”的效应。举个很简单的例子，如企业在微信公众平台上发布一条消息，如果转发数量不高，一般阅读数会较低；但如果转发很活跃，阅读率会大幅度攀升，这个“转发”的动作实际上就是“二次传播”。移动互联时代，二次传播决定传播的效率，更决定传播的效果。
1. 时势造英雄
纵观医药行业30年，造就了无数英雄，谱写了多少感人故事！不要感叹生不逢时，不要抱怨条件艰苦，更不要担心英雄迟暮，不论是外行，还是内行，不论早晚，时代都会给你机会！这些英雄顺天时、法地利、通人和，身上流淌着时代的气息，烫着时代的烙印。时代对英雄的造就功不可没。计划经济阶段，四大家族江湖成名。在老一代医药人心中，提起医药行业的大企业，就是“山东新华、华北制药、东北制药、太原药厂”为代表的抗生素四大家族和鲁抗、哈药、北药等一批老国企，这些企业至今在医药圈中也是赫赫有名。当年的他们风光无限，而今却普遍遭遇困境。当年成功靠什么？今天落后为什么？凭什么成功？80年代中期之前，医药行业处在计划经济时代，体系封闭、产销分离、统购包销。这时药品短缺，供需失衡，亟需解决的是满足药品供应，尤其是抗生素和基本用药。当时，只有国有大企业具备这个条件。这些国有大企业依靠国家投资大、产品多、人员多、资产多取得了绝对的垄断地位，可以说没有其他企业竞争，产品出厂就是钱，哪里还用搞营销！那个年代，生产型企业独领风骚，四大家族江湖成名。他们是那个时代的宠儿，也是最早上市的一批医药企业。但是，他们并没有享受到资本带来的许多好处，反而拖着沉重的脚步越走越慢。在经历了创业辉煌、上市发展之后，他们普遍遭遇了发展瓶颈。他们起步于国家投资和行业垄断，发展于上市和资本，却困惑于战略和市场。为什么落后?首先是所有制带来的体制和机制落后。上级国资领导只下指标、只保资产，企业得不到转型喘气的机会，领导干不好亏损最多是评价没有能力，可以调岗或降职，但是如做重大转变导致资产受损，那是要吃不了兜着走的。其次是经营理念和思想的落后。工厂式的理念根深蒂固，注重规模和基础设施，不重视战略科学论证和科学决策；重原料药轻制剂，营销没有办法；能力提高只是生产能力和管理能力的提高，而不是战略能力和营销能力的提高。除了哈药三精做出葡萄糖酸钙、酸锌口服液，华药金坦生物等少数企业有亮点外，基本都是“强原料药、大抗生素、小新产品、无研发后劲”的局面。我们从中能略见一斑：有的制剂销售不大，有的甚至巨亏，还有的无声无息。他们在痛苦中挣扎，只能靠退出的土地补偿金、政府补贴来弥补亏损。未来怎么办这个阶段成功的企业是靠国家，英雄是国有企业家。昔日英雄，今日暮年，十分可惜！但是这些企业的基础十分好，尤其是工业基础、产品基础、人员基础。因此这些企业必须彻底改革，而且不能犯颠覆式错误。这些老牌企业可能只对原料药、抗生素、大普药比较擅长，而如今原料药、抗生素和大普药都遭遇天花板效应，企业需要卸包袱、止血，需要走出一条非原料药、非抗生素、非大普药的发展新路。这是以生产导向型企业遭遇的具有代表性的共性问题。他们需要彻底反思、痛定思痛，必须做好战略转型和产业升级。这是个长期的、复杂的、艰巨的任务，要打持久战。这个时刻，企业强人要站出来，管理能人要请进来，行业智囊要跟上去。需要企业毛泽东、企业邓小平。改革要动点真格的，不要不痛不痒。在思想上、股权上、机制上、战略上、营销上、研发上、人才上来次彻底变革，减轻包袱、制剂突围，重新上路。转型经济阶段，三雄崛起80年代中后期-90年代中期，是医药行业的转型经济阶段。这个阶段的突出特点是三雄崛起，一雄是大批外资企业成立、二雄是众多民营企业诞生，三雄是国有企业改制。可以说我们今天医药发展的市场化基础，就是那个阶段打下的。我们从西安杨森、中美史克、施贵宝、葛兰素那里学会了做学术、搞推广、做市场，外企的医药代表风头盖过了内企的业务员。从达克宁、康泰克那里学会了做广告。国内企业贵州神奇脚癣一次净、成都恩威洁尔阴、成都地奥心血康、彼阳牦牛骨髓壮骨粉、深圳海王金牡蛎等也是风生水起。这时的恒瑞也开始改制，学做仿制药；齐鲁开始研发抗生素和新制剂；海正从中间体进军原料药；天士力从天津254医院药剂科，成为了天使力制药，生产复方丹参滴丸；以岭开始办药厂起步；步长开始办药厂；神威从生产化学药，转变成了中药专业厂家；葵花开始发力。十年磨一剑，今天的成功始于那时、那里，这个说法毫不夸张。这个阶段成功有两个特点：一是国内企业家的眼光、魄力；二是外资企业新营销模式的影响。那个年代，第一批企业家创业十分不易，他们起点低，有的只是技术员、老师、工人；底子薄，哪里有资金，不是把老底赔上，就是东拼西借；没思路，不但发展没思路，营销更是一头雾水；困难大，支持人不多，反对人不少；民营企业只能是亲缘、地缘、血缘，跟着干的也只有亲戚、朋友、老乡；国企改制就更难，误解、阻力、对抗一样不少，还不像民营企业那样灵活，只能困难中摸索前行。他们的眼光、魄力，胆识，还有学习能力，今天也是榜样！他们是医药行业第一批吃螃蟹的人。那时的营销培训和今天的技能培训不同，更像是在研究和探索，在学习班上看到最多的就是这些老总的身影，甚至接连在几个班，同一个课程上都能看到他们。受制于条件，他们既不能全学外企，也不能再走老路。他们必须冒着承担失败的责任和勇气！我对他们今天的成功由衷的表示敬意！这个时代的英雄是外资职业经理、民营企业家、国企改革者。今天这些企业有的处在新一轮的发展中，要完成新的蜕变，面临着实现新跨越的课题，面对着后来竞争者快速有力的新课题。要着力解决好建立新发展模式、完成管理交接、引进高端人才等重大战略问题自由竞争的市场经济，群雄逐鹿90年代中后期，是医药行业相对自由竞争的一个阶段。这个阶段监管空白或者薄弱，诸多民营企业纷纷创立，八仙过海，各显其能。其中三个因素起到关键作用。一是外资企业职业经理开始进入内资企业，为国内企业探索植入专业化学术推广模式，组建新产品队伍。二是营销模式创新化、多样化，给费用挂金成为主流模式，营销管理大包制、半承包制的模式发挥威力。三是新产品多，各厂家都在这个阶段上市了不少新产品，包括地标转国标的产品。各种模式交织一起。OTC也诞生了一批新生企业：天士力、江中、葵花、仁和、吉林敖东、江苏康缘都在那个阶段起步发展。在这个时期还出现了一批新面孔，没有大牌企业的历史，没有大腕职业经理的加盟，但是，他们凭的是特色产品，营销模式的恰当运用，营销做得很出色。这是个营销的时代，会营销、懂营销的企业家都能成功。这是一个变化最多的时代，能够跟随变化并且适应变化的人都赢得了先机。这个阶段的英雄是营销模式创新的企业家，尤其是民营企业家。今天的这些企业，营销仍是优势，但是如果没有产品优势，没有管理优势和资本优势，就面临着落后的局面。因此，这些企业需要转变发展思路，实现营销为王到产品为王的转变。政策主导的市场经济，威力强大医药经济是政府主导的市场经济，其实直到今天也是政策主导，只是要求有更多的成功要素。这个阶段从2000年-2010年开始发力，期间开始了三项制度改革、纠风、挂网、医保、农保、招标，降价……各种制度频出，营销工作的重心放在研究政策上，得政策者得天下。企业的政府事务部相当于国家的二炮，是战略导弹部队，可以代替千人销售队伍，能为企业保驾护航。如没有政策优势，即使价格低费用高也无人问津，如受到单独定价、医保等政策保护，即使销售政策不太优厚，没有销售人员，代理商也抢上门，还要争着、抢着交区域保证金、任务保证金。所以，这个阶段成功的企业，不管产品有多强，不管模式有多弱，不论企业大和小，只要是政府事务一流，就能快速发展。什么是一流？就是建立两层三级政府事务体系，两层即公司层和营销层，三级是北京、省会和各地；还要专人、专款、专项工作管理。这个阶段同质化竞争激烈，英雄是对政策的把握、对政府事务的决心、对营销有投入的企业家。前些年业绩的增长掩盖了许多发展中的矛盾，企业家个人力量决定了胜负。在今天他们也面临新的挑战，这个挑战就是整体竞争的挑战，尤其是来自于人才和管理的挑战。价值回归的医药经济，全方位竞争从2010年-2020年，这个阶段是战略家、实业资本家的天下。竞争从某一个方面，一种手段，一个产品，演变为战略布局、产业升级、实业资本、产品与模式、人才与机制，管理与效率的全面战略竞争。英雄的模样发生了改变，有四类新英雄诞生。他们是战略英雄企业家，能够高瞻远瞩，独辟蹊径率领企业开辟新路径；研发英雄企业家，能够技术创新，产品开发，解决重大疾病和疑难疾病；资本英雄企业家，能够运用掌控资源，用资本发展实业；管理英雄企业家，能够伴随医药行业产业升级和管理升级，运用优秀管理手段，全面提升企业效率。这又是一个崭新的时代、奠定下一个十年领先基础的时代，诞生新王者的时代。这个时代将会继续充满传奇，一定会出现带领中国医药企业走向世界的英雄，他们将是医药行业的新王者、新英雄！
  
    
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