热门：快消品零售营销老板
一、组建联盟推进品牌化管理
为了让吉林大米在市场上靓起来，吉林省注册了“吉林大米”商标和相关LOGO地理产品标志产品，为大米起好名。在同一品牌下，突出抓“西部弱碱大米、中部黑土有机大米、东部火山岩大米”三大优质系列产品，精选松粮、东福、梅河口等7家优势企业构建吉林大米产业联盟，授权使用商标，资源共享，抱团出击，合力打造产区品牌。条件较好的松粮集团与周边13家企业组建“查干湖大米”产业联盟，产业联盟组建之后，实现了基地面积增长3倍，达到5.4万亩，稻谷年加工能力由12万吨增加到30万吨，并以产业园、产业联盟和生态群众保护区、三农小贷有限公司等为支撑打造产业链。近年来获得各类奖项40多个，2014年跻身“中国百佳粮油企业”。
第五节 单店成功VS系统成功
一、单店与系统的差异专卖店是目前茶叶行业主流的销售模式。有一定规模的企业已经有很多家门店了，新进入企业的也正在开设多个门店。茶叶行业的品牌专卖店、个体专卖店已经遍布各大城市的大街小巷，照目前的速度发展下去，估计很快就可以达到银行、便利店的数量了。一些小型茶叶企业，在自己的根据地开了一两家门店后认为专卖店的销售模式还不错，销售情况还还好，于是确定了专卖店的销售模式，大举扩张。实际上一两家店和一个以专卖为主的系统销售模式是有很大区别的。单店只代表一个区域，不代表整个市场。一两家店开好了，那只能代表这一两个区域的市场还不错，不代表这种模式可以复制到整个市场。一般来说，在做市场分析的时候，样本数量越多，分析的结果会越准确，如果仅有一两个样本，那么从分析角度来说是没有太大意义的。所以在做市场的时候要有更多的分析数据做支持，这样才能做出科学的决策。单店只代表个体，不代表整体。一家门店的人员素质也很难成为整个模式中其他人员素质的判断标准。企业在只有几家门店的时候，管理者会有更多的精力和时间来关注它们，员工有更多的机会得到领导的指导，所以他们的能力和责任感都会比较强。而如果大面积的开设专卖店，企业管理者很难个个照顾到，对员工工作的指导也很难做得那么好，所以随着门店数量的增多，员工的整体素质一定呈下降趋势的。单店工作流程简单，系统管理复杂。在经营一家门店的过程中，不管是进货出货，还是打折促销都会比较方便快速，企业在遇到问题的时候，调整决策也会比较容易，执行起来也会比较简单。但是如果是多个门店系统，这些都会比较复杂、麻烦。环节越多，漏洞就越多，系统管理就严格，而管理上来了，灵活性就下降了，企业内部的损耗也就增加了。二、如何提升单店业绩选择合适的产品。选择适合门店的产品很重要。茶叶企业一般都会有很多种产品，而一家80平方米的专卖店要开业的话至少需要二三十万元的产品，那么选择什么样的产品比较合适呢？首先要考虑门店周围的环境，如果这家店开在高端小区的附近，那么产品就得选择一些高端的产品，就算是价格比较低的产品，也应该选择精致一些的。如果开在一条人流量很大的商业街，那么就应该选择单价相对低一些、包装简单的产品，因为商业街冲动型购物的消费者会比较多，单价太高会很难销售出去。其次要考虑周边居民的消费习惯，如果周围的人住的很多是福建人，那么肯定喝铁观音、岩茶和闽红功夫茶的人比较多，在选择产品的时候就要倾向他们的消费习惯。陈列要体现重点。专卖店不同的位置给消费者的感觉是不一样的。门店的管理者要充分考虑消费者的视觉习惯，把重点产品放在重点位置（重点位置一般是在进门正对的位置、在外面可以直接看到的位置、消费者离货架一米时，视平线上下三十度左右的位置等），这些应该放的重点产品包括主销产品、主推产品、促销产品、新产品等。一定要根据货架位置的重要程度安排相应重要性的产品，另外，产品陈列应该多做调整，这样可以给客户一些新鲜感。笔者曾看到某些专卖店，几个月的产品陈列都是不变的，这很难持续吸引消费者，这样的门店销售可想而知。如果经常变换产品陈列的方法，就算产品没有调整，对消费者来说也会有很强的新鲜感，这样会提高吸引力。门店繁荣离不开宣传。从专卖店开业的时候起，就应该有宣传的动作。笔者曾经做过一些研究，一家茶叶专卖店，在做好装修、货品到位开始试营业时，每天的销售额只有几百元，生意可以说惨淡。后来做了一次开业活动，在开业活动就只是做了一些简单的宣传工作，包括门店海报、DM单派发、短信群发等。通过开业宣传后，每天的销售额有了明显的变化，每天可以达到数千元了。所以门店宣传工作很重要，不仅在开业的时候要做，平时也要做。店员的培训考核。对店员要建立全面的培训机制，而且要定期培训。不管把门店展示得多好，与消费者直接沟通交流的都是店员，他们带给消费者的感觉是最为重要的。在这方面天福茗茶就做得不错，虽然天福茗茶的门店有一千多家，但是对店员的培训工作做得非常到位。他们有新员工培训、定期区域集中培训，还有店长实时工作指导。培训之后，考核也要跟上，要让店员的技能、服务水平与他们的收入直接相关，这样他们才会认真学习并且给消费者带来周到而舒心的服务。强化会员关系。茶叶门店业绩提升的一个关键是看它们积累了多少老客户。我们知道传统茶叶是比较难在短时间起量的，需要一个相对较长的时间去运作市场，也就是花时间去增加客户数量。当与客户建立了良好的关系，客户愿意长期在这里购买茶叶的时候，客户关系也就做到位了。专卖店可以通过以下几个与客户接触的关键点来做好客户关系：第一，第一次接触。第一次接触的核心是让客户感到舒服、专业、可信任，这需要门店的店员有很强的专业知识，同时有良好的服务意识。同时，辅以企业和产品的卖点，就可以较快的让客户产生信任。第一次是否购买产品并不是特别重要的，让客户感觉到舒服、信任才是最重要的。第二，在购买产品的时候一定要从消费者的角度出发，为客户推荐产品，不能因为哪个产品比较贵就推荐哪个。要让消费者觉得我们在帮他省钱，或者为他提供了更多的服务。第三，交易后，一定要有跟进维护。维护的方式有打电话、发短信、微信等，通过不间断但不密集的联系与客户保持沟通，这可以强化客户的服务印象，从而形成非常稳固的客户关系。三、系统保障模式成功模式的成功离不开系统的支持。茶叶专卖店营销模式也需要多个系统的支持才能成功。从专卖店模式来看，必须有四大系统，才能确保把专卖店模式的风险降到最低。第一，门店开设系统。专卖店模式首先要有一套门店开设系统。这是专卖店模式的基础，有了单个门店才有整个模式。门店开设系统要解决门店的选址、营业前的筹备、开业阶段的推广和促销问题。门店选址是核心中的核心，选在哪里必须符合产品定位，如果是像天福茗茶一样的茶叶百货，那么就一定要选择人流量比较大的商业区，如果定位比较高端，就应该选择一些比较高档的住宅小区附近，或者是机关单位等办公场所比较集中的区域。以专卖店为主的茶叶企业应该建立一个门店选址的模型。全面考核门店选址的关键要素有门店位置、辐射区域、周围商铺、未来发展、门店面积和门店租金等。不同的企业应该根据自己的实际情况设定各个指标的权重，这样会更适合企业自身的发展需求。第二，进销存系统。企业做大了，怕不能及时获得市场数据、对信息不敏感，反应迟钝。专卖店的数量多了，产品的生产和销售就存在一个时间差，如何能更好地了解市场需求，同时根据市场需求进行相应的营销活动就变得很重要。特别是进入大数据时代，数据分析的重要性越来越重要，企业及时掌握数据就非常有必要了。茶叶行业可以参考服装行业，建立一个统一的进销存系统，每家门店都是一个系统的终端，企业可以随时了解每一家门店的销售和库存情况，便于整体安排营销活动。例如有时候某家门店的某个产品滞销，但是在别的门店销售不错，那么可以及进调货，让产品更好的流转起来。也可以根据销售数据安排生产相应的产品，资金的利用率也会更高。第三，店员培训系统。渠道是与消费者直接沟通的地方，人自然非常重要，但是人的行为很难标准化，所以需要建立一个店员的标准化培训系统。这个系统从店员入职开始就培训企业文化、品牌发展、产品知识、服务礼仪、门店管理技能、客户沟通能力等方面的知识。在入职后还要根据需要定期组织培训学习，这样才能比较好的保障服务的标准化。店员的服务水平是体现品牌特点极其重要的因素，我们看做得比较好的几个品牌，无一不是非常重视店员培训的，它们的服务让消费者感到非常舒服，因此很多客户因为服务周到而成为忠实客户。第四，门店督导系统。不管是培训还是进销存系统，管理学上有一个观点是“没有检查就没有执行”。所以系统再强大也要执行才能产生效果，保证系统执行的方式就是建立一个门店督导系统。定期进行区域市场督导，检查政策的执行情况，对区域的违规情况提出处理意见，协助制订区域营销方案，检查渠道合作商及区域销售人员的工作开展情况。用检查促使政策得到贯彻执行，以达到最佳的实施效果。
三、一线销售组织，哪些必须变
1.团队的渠道打法要变渠道打法为什么要变？同样是大卖场，过去的组织配置主要是线下，现在要加上O2O线下协同配置。线下不但不会加人甚至还会减人，站桩理货的促销员同样不需要那么多，大卖场的生意有10%~20%已经转移到线上，线下是存量，增量在O2O到家。类似大卖场渠道的打法改变后，线上的分流和蚕食每年都在高速增长，这会进一步导致线下的人员投入变得更加精简。精兵战术将取代以往的人海战术，曾经每到周末各个货架被各厂家促销人员塞满的壮观场景一去不复返。2.团队的精力分配要变生意在被不断重构，销量也在被重新分配，以前花了很多精力在传统渠道精耕细作，但现在要逐步分配越来越多的精力到新渠道新零售。当然，这不是意味着忽略或不再重视以前的渠道，毕竟目前传统渠道既有的存量还是生意的主体和大头，新渠道在未来一定会成为主流。精力有限，怎么有效协调和分配？以往的渠道为了做到80分，你可能花了90%的精力。现在老渠道相对整盘生意只占到70%，此时你可能要抽出30%的精力去做新渠道。传统渠道怎么办？不要追求80分，做到60分就行了。不要追求完美，因为你追求完美的渠道生意正在下跌。完美执行做到了85分，但销量在下跌意味着你的完美是多余的、无意义的。3.团队的协同方式要变以往一线的销售组织内都是各管各的，最多是批发会影响各渠道的生意。但现在渠道触网后，每个渠道都有可能相互影响，会有很多冲突。在价格上，渠道多了价格更乱了，这就导致如果没有协同，或者组织之间把握不好，就容易产生内耗。几乎每一年快消品行业都会有新渠道出现，同时伴随着一轮阵痛，新格局对老格局的重新分配。这时处于老业态的所有人都会受到影响，而新业态的销售与老业态的老资格们在协同上很容易遇到配合和协作的问题。解决问题要就事论事，要快速响应，精简流程，开诚布公。比如3L食用油，在社区团购每桶便宜了3元，面对这个问题团队要摊开了说，什么原因导致的，城市经理要带领大家一起探究，协调下一步方案，第一时间解决问题，不让问题“过夜”。在处理过程中，城市经理也要界定一些原则，比如是否合规、是否在公司规范的框架内操作。前提是确保整个市场利益和集体利益最大化，通过客观公正的态度去解决新老渠道冲突产生的每一个细节问题。很多时候，城市经理会让年轻人做新渠道，往往会受到老资格的质疑和挑战，城市经理不能护短，要公开透明、奖优罚劣。 4.团队的学习方式要变 在传统深度分销时代，一线销售组织长时间规律性运转，销售知识和技能体系已然成型并驾轻就熟。当新零售和新全域时代到来，既往的销售知识和技能体系已经无法适应，尽管很多一线城市经理对于新知识新技能的学习非常饥渴，然而不够系统和不够深入的片段式学习使得大多数团队的学习呈现离散状态。怎么办？答案是转变成为学习型组织。群体学习！通过群体共创共鸣实现团队能力共同升级，而不是靠过去的个体学习模式。如何做到群体学习，需要在一定时段通过团队战役来实现个体和团队的共同提升。个人学习意愿再强烈，但是要全面和专业地搞明白新零售太难了，要和公司团队一起互动、一起实战中学习。例如针对社区团购这类新渠道，大家要一起打会战，一起沉浸实践。这样，团队中没有涉及新零售的同事也可以利用周末时间参与社区团购的战役。亲身参与之后才能互相理解，做传统零售的同事会逐步意识到原来社区团购低价不是销售想低价，而是平台太难掌控需要更精准管理。如果传统渠道的人没有参与进来，就很容易形成内耗。以上便是一线销售组织重构的变与不变。任何一个城市经理都应该具备清晰的变革推进思路，所有的动作以客户和平台的需求为根本，以此重构每个城市销售团队的核心能力体系，顺势而为，稳步增长。带着老李、小张走了一天社区团购的社区，拜访好几位团长，老王意识到老李的态度在转变中，毕竟老李通过实地走访和沟通，也意识到不是小张故意搞乱价格，很多事情需要团队共同解决。看到大家都有点饿了，老王打算请他们吃饭，刚坐下就招呼服务员来两瓶白酒，因为老王一直认为没什么误解和隔阂是两瓶白酒化解不了的，对于新零售新业态唯有大家敞开心扉，坦诚沟通，才会推动所有人一起进步！“老王、小张，咱们干一杯，今天不醉不归……”
（一）常见的SNS平台
有校园类SNS网站，如人人网（原校内网）、Chinaren校友录；朋友网；商务类SNS网站，如天际网、若邻网、人和网、白社会，若邻网、人和网；娱乐类SNS网站，如开心网、赛我网、城市达人；读书、学习类SNS网站，如豆瓣网、友宝网；音乐类SNS网站；Myspace（聚友网）；婚介婚嫁类SNS网站，如世纪佳缘、红娘网、幸福婚嫁、久久婚嫁网；综合类SNS网站，如facebook、51.com、GaGaMatch国际交友网。（二）SNS营销的作用（1）传播速度非常快。我们常说现在是自媒体时代，SNS也是一样比较快。（2）SNS现在虽说用户慢慢在减少，但是影响力还在，它的营销效果没变，因为它需要人和人之间的互动与传播。（3）互联网最大的好处就是很多东西都是免费的，我们说的SNS也是一样，免费给我们减少了很多销售成本。（三）SNS怎么做营销推广（1）选择一个对的、适合自己的平台，在这个平台上深耕耘。了解平台规则为平台做点贡献，甚至无条件去宣传这个平台，从而达到宣传自己的目的。（2）长期坚持，任何一件事情要想成功，必须要坚持。记得中国首富王健林在《开讲啦》里讲了自己的故事，就是用自己做地产的经验告诉在场的学员及电视机前的朋友，成功在于坚持。如果不坚持，可能万达也会惨败在那222次官司之下，如果不坚持，他也不可能跨出那堵门50多次，也就不会成为中国首富。同理，我们要做好一件事，如果三天打渔两天晒网，那这件事一定做不好。如果我们坚持做且做成行家，那我们一定能在这个行业有所建树。因为坚持了才能成功，而不是因为成功才坚持。（3）多分享有价值的东西，不要发赤裸裸的广告，你想你自己会喜欢看广告吗？既然你不喜欢，那么大家也一定是不喜欢的。多发发分享你经验之谈的内容，如做化妆品的可以在淘宝网商相关的帮派中发发网店的经营技巧，在消费者帮派中发发如何美白、如何去痘的内容，产品宣传不可过，点到即止，最好就一句话。所以只用给用户一个追溯到你的接口，因为用户从你真诚分享的内容中获得帮助后，会从接口索引到你那边了解更多的内容。如果你发出长篇广告，大家反而没了兴趣，中国人都是善良并充满好奇心的，你要充分迎合这一点。 补充一下，不管什么地方都欢迎各大网商分享自己的经验和技巧，纯经验文章会让大家都记住你。带上软广告，且内容有可读性，这样就达到了广告的目的。（4）多互动。互动可以增强你与其他人的感情，你可以通过互动了解别人，也可以通过互动来活跃气氛，增加知名度，从而达到宣传自己的作用。我们可以设想一下，如果在线下课堂，一堂课下来老师只管讲而不进行互动，我想你也会认为这样的课没有什么意思。同理，如果在一个平台上，你发的东西有人和你互动你不动，那粉丝就会失去信心，一个两个可能你没感觉，但是粉丝都失去了，那你就没得玩。不管在什么平台，多互动都有必要。最后强调几点：（1）要有耐心，切忌急噪切忌急躁。如今这个世界最不缺的就是“速度”，最缺的是耐心，坚持才能带来流量。不要觉得博客、论坛营销做没有用。只要你认真写贴，多些经验贴，切身的解决人家的问题，你还怕自己店铺没流量吗？你都不屑于理人家，凭什么人家给你流量？（2）切忌纯广告。在这个广告满天飞的时代，你的微信或者微博、博客的广告，比得过王老吉还是可口可乐？所以，合理的投放广告，并把握周期，才能让人家记住你，而不是讨厌你，进而删除你。你哪怕发个笑话也是好的，现代人压力多大啊，能帮助大家舒缓压力，助人助己。另外，免费的推广本就是个烦琐而长久的过程，这个行业也是，可是我们坚持之后收获到的喜悦却是别人不能体会的。短暂的欢乐之后痛苦会漫长，而苦过之后的甜才绵长而悠远。所以做销售交的朋友多，单大周期长，单少却稳，各有好处。人心既得处为心安。
3.表格看板
表格看板是最传统的方式，也就是使用excel表格进行数据的展示。这种方式适合于对接人相对单一的小型企业，这样来往不论是依靠微信还是QQ传递都相对清晰。这样的企业不具备系统开发能力，也不习惯使用邮件看板，使用表格看板相对简单。但当对接人员更换，这种同步方式就容易混乱，且表格看板为纯线下操作，信息准确性较差，信息滞后严重，一旦信息量增加，同样容易混乱，因此不建议使用。
三、企业关键人才生命周期管理
张小峰从农业经济的土地和奴隶，到工业经济的工厂、资金、设备，再到知识经济的核心人才，不同商业时代有不同的商业逻辑。当前时代，人才取代资金，成为生产要素中不可或缺的一部分，无论是人力资本还是知本，在同货币资本的博弈中，逐步占据了主导地位。过去，经营企业是经营客户、扩大市场、产品/服务创新、渠道拓展，而当前时代，经营企业其实就是经营人才。曾经一度学界也曾有纷争，“人”是手段还是目的？是工具还是受益者？从物质的角度来看，既可以把人视为一个个体，也可以把人视为一种物质要素。如果从后者来看，组织即是由“人”构成的合作系统，那么组织的存续，即要维持合作系统的均衡状态。任何不均衡状态都有可能毁灭组织，而如何在不均衡状态中实现动态均衡，就需要满足“人”的需求，激发“人”的动机。由此而言，作为组织系统中个体的“人”，就是目的。企业经营的一切逻辑，要围绕企业中的“人”的需求展开。人是目的，即企业运行的一切逻辑，要围绕人的需求展开，满足人的动机，激发人的活力，创造人的价值，提升人的能力。在这个过程中，组织作为“人”的系统集合，自然也会成长起来。我们在帮助企业解决战略和组织问题的同时，也在思考如何解决“人”的问题。围绕组织中的人、人与组织如何实现系统的动态均衡，华夏基石提出关键人才生命周期模型（CIP模型），以此或许可能破解关于人的一些困惑。华夏基石关键人才生命周期管理模型，主要从人才界定与盘点、胜任力模型构建、人才选拔与招募、人才业绩标准、全面人才激励、人力能力培养、人才职业发展、人才动态管理八个步骤，来实现人才的“选用育留”。关键人才的生命周期管理，不仅仅是实现“战略牵引”和“能力提升”，同时还应该实现“风险防范”和“动态管理”的职能。人力资源部门的所有工作，就是创造企业战略目标实现所需人才的整个生态系统。
6思考与启示：组织管控变革的难与痛
1.2 两支队伍之营销队伍管理、提升（2）
五、权责对等、摆正位置在处处讲人情、论关系的中国，营销队伍有时在面对客户尤其是大客户时，地位往往比较尬尴，对本应属于自己权力范围内的事却无法决断，或者客户稍有不顺心的事情就跳过平行对接人，直接打电话给更高级别的营销人员甚至老板那里，不仅让相应营销人员产生挫败感，更让营销高层疲于应付。本土化妆品的翘楚——自然堂由于老板郑春影创业之初与许多代理商建立了很好的私人关系，造成现在一些代理商根本不把堂堂的大区经理当回事，有点芝麻绿豆大的事就直接找他。将营销人员摆正位置、让营销人员权责对等，既是对营销人员的尊重，也是营销队伍效率与竞争力提升的必要环节。六、营销队伍考核——公平性、激励性、导向性，一个也不能少营销队伍因激励不足、不公而没激情、没动力，优秀人才纷纷流失，或者激励机制不符合企业发展的实际情况，导致激励导向与老板需求南辕北辙，这是当下许多企业的通病。（一）营销队伍考核的公平性与激励性不患寡而患不均是中国人的普遍价值取向，我跟你干一样多的活就不应该比你拿的少，我比你干更多的活就必须比你拿的多。而中国许多企业在制定考核机制时，或忽视了由于产品、品牌、渠道、终端、区域的差异造成的一刀切式的考核所形成的相对的不公平性，或是由于某位高层的私心形成的主观上的不公平性，这必将影响“被公平”的营销人员的工作积极性。 韩国化妆品人气王——THEFACESHOP在中国的总代理公司就是这方面的典型，众所周知，就化妆品行业而言，华东市场的销售规模是西北市场的数倍，但给这两个区域市场的大区经理的提成比率却分毫不差，而华中市场的容量与华东市场也根本不是一个等量级，但给两个区域市场的销售目标却几乎相同。试想在这样的考核机制下，西北、中南大区经理还可能会有奋勇向前的激情吗？ 外部激励性其实就是与同行业或类似行业相比，营销队伍薪资水平的公平性，与别人的待遇水平相差甚远，毫无疑问，优秀的营销人员会被人挖墙脚，即使他们还在岗位上，心里想的也是如何快点跳槽；只有庸庸碌碌、没有市场的营销人员才会愿意待在一个明显缺乏外部激励性的企业做一天和尚撞一天钟！（二）营销队伍考核的导向性在厂商发展之初，营销团队最重要的职责就是开疆辟土、攻城略地，此时以结果为导向的考核体系无疑最合适不过。但当厂商发展到一定规模，市场需要一定的精细化运作，需要挖掘内涵式增长之时，再一味地以结果为导向，必然导致营销团队的行为与厂商目标的偏离。随着市场运作的日趋成熟，必须为区域销售人员建立起兼顾结果与过程的考核体系，将终端客情、陈列、终端生动化、单店产出提升等精益运作指标纳入考核体系。同时，在企业进入成熟期后，营销队伍的主要职责在于市场的维护与提升，此时为了兼顾企业自身的人力资源成本和营销队伍的稳定性，提成收入必然不能再成为营销队伍收入的主要构成部分。七、营销队伍的人才选择不同的行业、企业（生产型、销售型、服务型）、模式、渠道（线上与线下、分销与连锁）、文化需要不同类型的人才，许多企业的营销队伍从选才开始就错了。正如马云所言：“非给拖拉机装上飞机的引擎，那只能自取灭亡！” 我们曾服务过的某中小型企业从世界五百强公司挖来了一位市场总监，其所做的媒体投放计划第一期就是两千万元的预算。老板问：“怎么这么多？”那位老兄不屑地答曰：“我以前做的预算都是五千万元起步，两千万元已经充分考虑公司现在的实际情况了！”其实，如果让这位老兄做200万元的推广预算，他根本就不会做。与此案例相反的是，中稻股份（拥有“利是”品牌）原先跟大多数企业一样，招聘终端导购人员都选择年轻的小姑娘，后来我们建议其招募了一批45岁左右的阿姨，结果每个月导购的终端评比，排名前十位的基本都是45岁左右的阿姨，与年轻的小姑娘相比，这些阿姨的忠诚度与稳定性更高。 企业选人最重要的是合适，而不是最精英、最牛、最优秀，老板在确认营销人员能力的基础上，还需要考虑人员的可控性、稳定性。八、营销队伍的构建与能力提升虎狼之师的打造必须以营销队伍的素质与能力为基础，但企业往往由于选才把关不当、巧妇难为无米之炊、业务发展对营销队伍能力要求提高、无有力的培训机制及师资等原因，导致营销队伍能力不足，营销队伍痛苦挣扎但仍达不到目标，被竞争对手甩得越来越远！（一）营销队伍的构建真正适合企业需求的营销人才相对有限，有的企业几个月也招不到几个满意的区域经理级别的人才，营销队伍的高管更是稀缺资源，通过普通的招聘网站几乎很难招到。于是，大多企业选择猎头公司，但以笔者自身被猎过多次的经历来看，多数猎头公司并不专业，对行业认知有限，对企业的需求理解也不够深刻，手中的资源也同样有限，同一个人才可以推荐给多个不同行业的不同企业。联纵智达旗下的“中国营销首脑”有超过5万名的行业、企业中高端营销人才库，并且通过系统的跟踪、评估，联纵智达对每个人的能力都有深刻把握。当年为利豪家具这个全球家具供应商领先者服务一年后，我们输出自己的项目总监作为其营销总监，并为营销队伍提供方案、方法、工具，以及帮扶等保姆式辅导，促成利豪家具成功地出口转内销。（二）营销队伍的梯队建设营销队伍随着企业的发展、行业竞争的加剧、人员的流动等，需要不断地补充新鲜血液，进行优化与提升，营销队伍“青黄不接”将对企业业绩产生致命影响，这就决定了营销队伍的梯队建设的重要性。在与中国粽王——五芳斋的合作过程中，联纵智达全力制定与推动了五芳斋营销组织的变革优化，明星销售员、骨干销售员和潜力销售员的三级阶梯式营销队伍的形成，营销行为及营销队伍管控模式的转型升级，为五芳斋实现从区域市场走向全国，从季节性产品到全年销售提供了营销队伍保障。（三）营销队伍的培训与提升营销队伍的能力不足与企业的培训机制不健全和师资力量不足也有很大关系，对营销队伍而言，尤其是中低层营销人员，自身能力的提升是其现阶段的主要诉求点之一。现代企业也普遍寻求外部资源对自己的营销队伍进行培训，但泛泛而谈、一个提纲打遍天下的培训内容明显与企业的实际需求无法紧密结合，很难具有针对性。要想通过培训真正提升营销队伍的能力，针对企业的定制化培训必不可少。我们为沈阳机床创办了沈阳机床商学院，开启了市场经理特训营——启明星计划，通过层层筛选、多轮竞赛，为沈阳机床培养了数百名储备市场经理。企业与企业之间的竞争归根结底是人与人之间的竞争，企业渠道商与营销团队这两支队伍的管理与提升是企业界的永恒话题，我们相信只要将两支队伍打造成虎狼之师，就能在迎接市场的狂风暴雨中淡定自若、所向披靡！
四、制度类课程
开发制度类课程必要让上级领导确认，执行人如何把握尺度。不是所有符合法律要求的课程都适合公司。有一次公司培训主管把劳动法的加班调休制度讲解后，店员就开始要求店长给自己加班工资了，闹的员工到公司人力资源部投诉，直到业务部的领导和人事部的领导出面沟通才解决。为了不枯燥，制度类课程最好用案例分析的形式，无论是迟到早退、加班、社保、产假等相关问题。最后强调制度是灵活的，规避公司的很多法律风险，强调行业特色，让大家有效遵守和执行。核心是让大家的行为规范符合公司的要求，这一点开发者需要着重注意。图9-5某公司的早会制度图9-5是某公司的早会制度，像这样的制度是合理合情的。而有的公司动不动就罚款，是不符合劳动法规定的，而这里面的扣分和乐捐制度就有效规避了这些风险。但是在公司的规定里面有可能写的就是罚款，但内训师课程PPT中不会体现这样的字眼。
方向迷失中的无力感
微酒总编 黄磊有一次在一个饭局中，都是圈内的人，一桌人三杯酒下肚就是海阔天空地侃了起来。这桌人，有做生意自己当老板的，有做业务做到企业营销总监的，还有我，这个快十年的咨询人，半吊子的媒体人及刚刚入行的互联网人。虽然大家所干的事情有所不同，但是有一个共同的特点就是在行业做的时间很长，都在十年往上。经销商老板说：“我们做酒这么多年，从来都是和竞争对手打仗，不管是和终端商厮杀还是抢品牌代理，从来都没有像今天这么无力过。”我说：“是啊，2014年接触了很多同行，都是在迷迷糊糊地做生意。行业有很多炒得很大的声音，但是基本上都还是小玩家在玩，大玩家及多数人都是没有亮点的。”经销商老板说：“过往也许很辛苦，但是觉得很有力。和队伍在一起，指哪打哪，不行自己搂起袖子干。但是这两年，最大的挫败不是不赚钱，而是感受到一种强烈的无力感，不知道方向在哪里。能想到的招基本上都想到了，但就是没有效果。以前虽然累，但是要做的事情都是很清楚的。”这种话几乎在过去的两年听到特别多，可以说现在这个行业处于这样一种状态：过往的十年过得还不错，基本没有经历过调整期，所以现在的主力群体经历调整期的经历是没有的，这种经历其实也不是经验的问题，而是一种心态上的问题，会变得很浮躁和茫然无措。我们相信率先能够走出这种心态调整的人和企业会在未来的调整中获得优势。一、行业调整撞上了移动互联网到今天，不管是否承认，移动互联网带来的改变都已经发生。有一次和一位酒企的市场总监在聊天，对方说：“都说移动互联是未来，现在看，不是未来，移动互联是现在。”酒业也被移动互联搅得天翻地覆，和社会主流的调整逻辑一样，酒业媒体及传播的方式率先被颠覆。微酒是一个以微信为载体的酒业垂直媒体，历经不到一年的时间，很快就做出了巨大的行业影响力。可以说，移动互联网给酒业带来的第一个细分格局的颠覆就是在行业媒体领域。我们初步计算，每年微酒的阅读次数超过了1500万人次，这在传统的酒业媒体时代是很难想象的。同样地，我们看到很多酒企在用移动互联的方式进行创新，不知不觉间B2C已经过时。如以社交媒体为载体做朋友圈销售，包括针对节日旺季做定制，虽然对比整个行业的销售规模，这些量并不是很大，但这是一种创新，值得大家去参与。我们一直在说，老的玩法要寻求创新，新的玩法要去摸索。二、本期微酒精选在启迪及记录这个转型我们把微酒在2014年至2015年初的文章集结成了这本精选，读者从中可以发现酒业调整期的明显轨迹。我们试图通过对每篇文章的解读及报道，用时间轨迹的方式，给大家一种调整期的启迪。例如这一年，行业其他企业都做了什么，都发生了哪些大事，这些事件之间有没有必然的联系，有哪些企业采用了一些新的玩法，我们可不可以学习和借鉴。在本书中，我们将文章进行了分类，划分为五大部分，将行业大事件进行梳理，把一段时间内行业比较关注的营销工具汇总，将我们做的策划专题、行业大调查精选呈现给大家，也包括我们专家所撰写的十大行业经典案例。书本中有些文章可能由于从业视野的原因有所偏颇，但这本身也代表着一种观点，希望能够给大家带来启发。
第七章案例七：通辽乐购商贸，数字化正成为经销商的新竞争力
近几年，随着市场经济和互联网的深入发展，基于数字化供应链下的创新零售场景、新业态大量涌现，快消品经销商面临着更多的机遇和挑战，中小型经销商由于整体规模小、信息化水平不高，面临的经营压力更加突出。面对这种情况，中小型经销商如何应对？答案只有一个，就是主动出击、迎难而上！通辽乐购商贸的姚斌，作为当地拥有十几年行业经验的经销商之一，在互联网新形势的冲击下，第一直觉就是“必须要转型，而且越快越好”。姚斌强调，“虽然县级市场互联网新零售的场景还没有完全普及，但是未来已来，将至已至，对我而言，这不仅是一次考验，更是一次必须抓住的商机。”通辽乐购商贸从事各类休闲食品批发销售，公司已有12年的历史，客户辐射范围最远可达200公里，旗下拥有1000多个SKU商品，代理的品牌主要有亲亲、卡夫、亿滋、洽洽、统一等，是当地比较有影响力的经销商之一。
笃初诚美，慎终宜令。荣业所基，籍甚无竟。学优登仕，摄职从政。
  
    
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