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第一节 内训师从哪里来
1.内训师与外训师  作为零售企业的培训管理者，最头疼的事莫过于培训的讲师从那里来？培训的讲师分为内部讲师和外部讲师。通常内部讲师从企业的内部去提拔，相对来说，比较忠诚，对企业内部的情况也都比较熟悉，相应课程的针对性会比较强。但是不足之处在于他的专业性和授课技巧，如果与行业进行横向比较，会比较差。   所以，在自我体系不是特别完善的时候，企业会借助外力，就会有外部的培训师来介入企业的培训。外部的培训师无论是授课技巧，还是语言表达力，通常会比较专业一些。但是外部培训师的一个不足之处，就是对企业的情况可能不大了解，讲的大多是行业普遍性的知识，对企业的针对性不强。所以通常情况下，我们可以将外部培训师请到企业内部来，希望他能够提前进行调研，跟学员、代表访谈，看企业报表，通过这些预备工作，加强外训师对企业的深入了解，这样才能够讲的更有针对性。2.内训师来源内部兼职培训师在零售行业培训方面，内训师将会成为企业最主要的师资力量，那么内训师从哪里来？对于进店的培训，或者是储备干部的培训，可以采取内部兼职的模式，即所谓的内部兼职专业讲师。这类讲师在他所从事的领域当中是最优秀的，所以他除了对他所在的门店和部门进行培训之外，还会面向所有企业当中的受训人员，对他们进行相应的培训。以客服岗位为例，客服人员在日常工作中会遇到各种各样的情况，接触各种各样的人。特别是客服人员对顾客投诉的处理，实际上是一个很专业的课程。这个时候企业就需要有一些专业的培训师对客服人员进行培训。企业会在客服人员内部，找到一位经验丰富，表达能力强，而且很善于组织，会进行角色扮演和案例分析的人，来充当该岗位的兼职内训讲师。建立机制零售企业要建立内训师培养机制，具体方法有如下三点：第一，企业所有的高级管理人员，必须成为企业的兼职讲师。为什么要建立这样的强制性机制？因为有人曾经说过：“员工只干你检查的事，永远不会干你期望的事。”这句话太正确了，把这句话改一下就是：“你想让管理团队干什么，你就要建机制，不建机制，就跟不检查一模一样”，所以企业要把机制建立起来，即所有的中高级管理人员必须当讲师。第二，若对方不愿意，还可以建立相应的奖罚制度。如不进行提拔，工资不涨，不受重用等。这是文化的力量在起作用，如果没有在文化上形成一种气势的话，就没办法执行。比如说有一些企业，在人才储备比较到位的情况下，会要求经理级以上的人员在晋升时，必须具备一个条件：在企业内部培训中必须达到一定的授课量。这样做的意义和价值在哪里？就是一个人越往高处走，越应该成为下属的教练，越要有传帮带的职能，所以必须要做内训师。第三，在物质条件上，对于兼职老师，要给予物质上的激励。比如发放课时费、研发费；年度评优秀讲师并发放奖金。除此之外，还可以给予精神方面的鼓舞，比如比较优秀的讲师，将会成为企业未来重要倚重的对象等等。全员培训从讲师的角度去讲，企业还是希望做到全员培训，就是上级兼着下级的教练，这是必须要做到的。所谓“人人都是人力资源部经理，人人都是培训教练”。对于一般的管理技术人员，他就是新入职员工的讲师，那对于中层管理干部，他就是一般管理干部的讲师，对于高级经理，就是中级主管的讲师。但是除此之外，企业还是希望在每一个领域当中，每一个课程的主题，都能够有一个3-5人的专业兼职讲师。选拔方式对于部门内训师的选拔，企业可以选择岗位中最优秀的人。因为实际工作中，对于哪些人比较优秀，管理者基本是有所判断的。如果实在没有把握，可以考虑进行一次技能大赛和知识大赛。以往，一些高层管理者给基层员工讲课，无论是方法还是技巧，都讲不过主管。因为主管临近一线，对实际工作了解地更细致，更具体。比如讲怎样盘点，真正讲的好的是做盘点的人。部分基层的技术人员，也可以作为选拔的对象，比如某个理货员，他理货的动作和水平比别人高，被评为“理货员之星”，企业就可以邀请他为大家做培训。 记得有一次去一个家乐福的社区店，看到一位收银员，她的动作之娴熟，速度之快，令我至今记忆犹新。我粗略的算了一下，在同样的5分钟之内，她大概服务了4个人，而且动作潇洒，面带笑容，看完了觉得是一种艺术享受。相比较其它的收银台子只能服务2个人。所以，像这样的人可以专门给收银员讲解如何收银。 所以企业要广泛开展企业内训师的招聘，招聘的对象不仅仅局限于优秀干部，优秀员工也是重要的来源。3.内训师的基本素质一个培训师，要有一些基本的功底。第一，要有比较好的表达能力，这是做培训必须要具备的基本素质。 我最近到一个企业，正好遇上他们在讲一个课程，课程的名字叫做“如何让收银员工作着并且快乐着”。他们的那位内训师讲的非常好。讲的几乎都是案例，而不是一些枯燥的理论和方法，所以大家听得津津有味，这是在一般培训中很少见的。一般讲员工规章制度的时候，能把人讲得睡着的比比皆是，但是能把很多人讲的热血沸腾的确凤毛麟角。比如她讲到“员工请假的时候，一定不要发短信”这条时，就给大家解释为什么不能发短信。讲了很多案例，都非常好玩，大家听懂了，都很开心。所以这样优秀的课程，可以拍成DVD光盘进行后续的培训，效果会非常好。 第二，要乐于分享。乐于分享很重要，也是一个培训师最基本的素质。有些人会觉得，他的一些好的做法若分享给别人，将来若是被别人超过了该怎么办？像这样的人，是不适合去做培训师的。在现在这样一个知识大爆炸的时代，没有什么东西是不能公开的，即使你不说，别人也可以从其它渠道了解到很多信息。所以，培训师要有一个开放的心态，大家互相交流，互相探讨，才能不断进步。第三，每一次培训都是一次企业文化的传播，所以培训师一定要忠诚于企业，并成为企业文化的传播者。培训师哪怕是在讲述专业技能的时候，也会去强调企业的核心价值观，把企业文化渗透到培训当中去。而且培训师本人应该是一个以身作则的人，“其身正不令行，其身不正虽令不行”，比如他要讲如何提高工作效率，那他自己的工作效率就应该很高。第四，“野蛮生长”。常说台上十分钟，台下十年功，所有的培训师都是这样做的，企业讲的每一个课程，没有一个课程研究的时间少于三个月，而且我们有的课程需要大量的企业案例，所以要研究两年甚至更长的时间。如果一个培训师有了深厚的积淀，再加上适当的实践，他的成长速度是飞快的。企业如果有二三十个这样的人，就相当于有二三十个人组成的智囊团，这些人的智力开发，绝对是高级的智力开发，而不是一般的员工能做到的。第五，从外表来看，比较优秀的培训师，一般长相偏年轻，因为年轻人讲课比较有激情。
２.家与国的统一与中外朝的平衡
在中国的历史上，家与国被高度一体化，家是国的缩影，国是家的放大。国家在中文中被组成一个词汇，就充分说明了二者的一体性。中国历史上的政权，都是高度家庭化的政权，国君犹如家长，官吏犹如家仆，民众犹如家庭奴婢。历代政治家，都信奉治家与治国一理，而且把这一信条当作神圣不变的法则。这种家与国的统一，给中国政治制度史带来了重大影响。从先秦开始，中国的政治统治就带有浓厚的宗族色彩。中国历史上的国家在诞生时，不是以地域关系取代血缘关系，而是利用血缘关系来统治有关部族。夏商周三代，国家结构实际上为部族结构。宗法制和分封制，使部族中的血缘关系政治化。“天子建国，诸侯立家，卿置侧室，大夫有贰宗，士有隶子弟”（《左传》桓公二年）；“大邦维屏，大宗维翰，怀德维宁，宗子维城”（《诗经·大雅·板》）。“尊祖敬宗”是统治者维系政治关系的基本武器。部族血缘关系，构成了这一时期政治制度的基本框架。因之，中国的政治制度一诞生，就具有家国一体化的特征。秦始皇统一后，宗族式的政治结构转变为家族式的政治结构，政治制度也随之转变为“家天下”式的制度。此后历朝历代，虽然屡有更易，但“家天下”的本质始终不改。特别重要的是，从今天的眼光看，政治制度的运作，都是围绕着信息控制而展开的。皇帝与官僚之间，上级与下级之间，存在着对信息控制的争夺，谁掌握了较多的信息，谁就拥有实际权力，一个要了解下情，一个要蒙骗上司。而在这种信息争夺战中，官僚的家人化，显然有利于皇帝对信息的控制并提高信息的真实程度。而家奴式的宦官在政治中的作用往往超过朝官，也就不难理解了。秦汉的三公九卿制中，政府官员（特别是九卿）明显具有皇帝家仆性质。隋唐的三省六部制，只不过是把皇帝家仆正规化，政权化。明清取消宰相制，皇帝直接指挥六部，则是把皇帝的家族式统治扩大到整个国家机器的最终完成方式。由于家就是国，国就是家，皇帝身边的顾问、“家奴”则特别重要，是政治中不可或缺的组成部分，也使政治制度打上了家庭化的烙印。秦汉时期的中外朝，实际上就是家国一体在政治制度上的反映。当国家机构表现出与皇帝的“家长”权力的某种脱节趋势时，皇帝便“冷落”作为国家政权正式象征的“外朝”，而另行组建作为自己身边随从班子的“中朝”。两汉以后，中外朝的称呼虽不再见于史书，但在政治结构中，一直存在着中外朝的影子，如唐宋的学士，明清的内阁、军机处等等。从一定意义上说，两套班子（有时表现得更复杂，多套班子并行，如唐代既有翰林学士与中书门下的配套，又有中书、门下与尚书的配套，还有宦官使职与正规职官的配套）的互相补充，正是家国一体的制度化形态。正如萨孟武先生在《中国历代中央政制》中所说的那样：“天子畏帝权旁落，惧大臣窃命，欲收其权于近臣，常用中朝官来抑制外朝官。历时既久，近臣便夺取大臣的职权，因此外朝官乃退居于备员的地位，而中朝官却渐次变为外朝官。中朝官一旦演变为外朝官，天子复欲夺其权，而更信任其他近臣。这样由近臣而大臣，演变不已。”家与国的统一与中外朝的平衡，是中国政治制度史的又一基本线索。家与国的统一，表现在政治制度的内容上，就是政治伦理化，伦理政治化。先秦起，中国就有了以伦理治国的传统。先秦的政治制度，明显具有伦理特色，血缘伦理关系，被扩展到政治统治领域。“立爱惟亲，立敬惟长，始于家邦，终于四海”（《尚书·伊训》），即所谓“以礼治国”。西周的礼制已很发达。“是以君臣朝廷尊卑贵贱之序，下及黎庶车舆衣服宫室饮食嫁娶丧祭之分，事有宜适，物有节文。”6全都安排得井然有序，各级贵族依赖伦理等级制度进行政治统治。正如孔子所言：“为政先礼，礼，其政之本欤！”（《礼记·哀公问》）秦王朝试图以刑罚规范取代礼仪规范，但很快便失败了。此后的西汉王朝，重新祭起了“礼”这面大旗。“道德仁义，非礼不成；教训正俗，非礼不备；分争辩讼，非礼不决；君臣上下，父子兄弟，非礼不定；宦学事师，非礼不亲；班朝治军，莅官行法，非礼威严不行；祷祠祭祀，供给鬼神，非礼不诚不庄。”（《礼记·曲礼上》）汉武帝采纳董仲舒“独尊儒术”的建议，实际是以强权来推行政治伦理化的措施。魏晋以后，强调以孝治天下，在家为孝便是在国为忠，忠孝一体化。一直到明清，忠孝合一成为中国政治制度牢不可破的内容之一，反映了家与国的统一对政治制度内容的影响。近代有不少立志救国的仁人志士都深刻地认识到这一点。陈独秀就言：“忠、孝者，宗法社会封建时代之道德，半开化东洋民族一贯之精神也。”（《东西民族根本思想之差异》，《独秀文存》卷一）十八、十九世纪的外国学者虽然对中国了解得很肤浅，但也敏锐地观察到了这一点，并注意到了中国伦理中群体人格和个体人格的冲突。黑格尔曾说：“中国纯粹建筑在这一种道德的结合上，国家的特性便是客观的‘家庭孝敬’。中国人把自己看作是属于他们家庭的，而同时又是国家的儿女。在家庭之内，他们不是人格，因为他们在里面生活的那个团体的单位，乃是血统关系和天然义务。在国家之内，他们一样缺少独立的人格；因为国家内大家长的关系最为显著，皇帝犹如严父，为政府的基础，治理国家的一切部门。”7在中国政治制度史中，政治伦理化反映得十分充分。历代正史中的《礼乐志》，实际上就是关于伦理化政治制度的集中记载。家与国的统一，表现在传统的政治行为规范上，就是君臣关系、官民关系，都有如父子关系。早在先秦，统治者就被喻为民之父母。“天子作民父母，以为天下王”（《尚书·洪范》）。对“君”的崇敬是由对“父”的崇敬引申和扩展而来的，即所谓“君子之事亲孝，故忠可移于君；事兄悌，故顺可移于长；居家理，故治可移于官”（《孝经·广扬名》）。先秦时期，君主的权力还不是特别大。如殷商的太甲“不明，暴虐，不遵汤法，乱德”，伊尹则当即把他放逐到桐宫8。再如孟子所言：“君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇雠*（读音chóu）”（《孟子·离娄下》）。秦以后，随着君主专制的加强，“君”和“官”就有了对“臣”和“民”的绝对支配权，天下成为皇帝的私产。汉人认为：“天下乃皇天之天下也。陛下上为皇天子，下为黎庶父母，为天牧养元元”9。从此，“君叫臣死，臣不敢不死”，形成了一整套“文死谏，武死战”，臣下尽忠死节，百姓尽力奉上的行为规范，在有关制度中充满了这一方面的详细规定。
第十章渠道管理落地的关键：销售激励
附录鲁花大事记
2019年世界品牌实验室在北京发布《中国500最具价值品牌》榜单，鲁花品牌价值246亿元。2018年《胡润百富榜》上，孙孟全家族以80亿元身家列名中国富豪榜第483位。2018年鲁花成功入选新华社民族品牌工程2017年鲁花成功入选央视国家品牌计划2016年鲁花集团荣获“山东省省长质量奖”2014年荣获“第三届山东省企业管理奖”，成为烟台市首家获此殊荣的企业2014年孙孟全任山东鲁花集团董事长，孙东伟接任山东鲁花集团总裁2013年山东鲁花集团有限公司荣获“国家科学技术进步奖”2012年鲁花生物科技项目（酱香酱油）在莱阳工业园举行盛大奠基仪式，带领鲁花开始向第二大产业链发展2012年鲁花集团被国家民政部授予“中华慈善奖”2011年鲁花5S物理压榨工艺荣获“山东省科技进步奖”2010年鲁花集团被中国食品工业协会授予“中国食品工业百强企业”及“中国食用植物油加工业十强企业”荣誉称号2009年中国花生产业技术创新战略联盟在山东鲁花集团有限公司成立2009年鲁花核心技术——“一种除去黄曲霉素的方法”获国家发明专利2009年鲁花自主研发的“浓香葵花仁油”获国家发明专利2009年国家科技部《“十一五”国家科技支撑计划》重点项目落户鲁花2009年鲁花被中国粮食行业协会授予“诚信粮油企业”2007年鲁花被授予“全国轻工行业先进集体”2007年鲁花“10万吨浓香葵花仁油剥壳压榨、无水脱磷新工艺”获山东省科技进步一等奖2006年孙孟全获“2006年度十大三农人物奖”2006年鲁花被国家商务部评为“中国最具市场竞争力品牌”2005年鲁花获定量包装商品生产企业计量保证能力证书2005年鲁花花生油被国家评为“中国名牌”产品2005年孙孟全被授予“全国劳动模范”荣誉称号2005年获“中国食品工业百强企业证书”2004年“鲁花”商标被国家认定为“中国驰名商标”2004年通过HACCP食品安全管理体系认证2004年“5S物理压榨花生油生产工艺”获山东省科技进步二等奖2004年鲁花压榨一级花生油被国家公众营养与发展中心授予“营养健康倡导产品”2004年成立山东鲁花集团有限公司2003年时任中共中央总书记、国家主席胡锦涛视察鲁花2003年中国烹饪协会推荐产品2003年鲁花公司通过ISO9001国际标准质量体系认证和ISO14000国际标准环境管理体系认证2002年获得国家首批“放心油”称号1999年获得国家“绿色食品”证书1996年鲁花公司通过ISO9002国际标准质量管理体系认证1993年与新加坡益海、中粮共同合资成立莱阳鲁花浓香花生油有限公司1992年掌握5S物理压榨工艺，鲁花特香纯正花生油研制成功1986年创立莱阳鲁花植物油厂1983年孙孟全出任鲁花的前身山东莱阳姜疃物资站站长
第一节实现战略、战术、战斗的统一性
军队如何赢取胜利？翻开古今中外的军事战争史，统帅负责方向指引，将军负责战术策划，战士负责执行军令。胜利不仅需要统帅的雄才伟略，还需要将军的足智多谋和战士的英勇无畏。通向胜利的道路只有一条，即战略、战术、战斗这三种力量的完美结合。缺少任何一种力量，胜利无法实现。商场如战场，企业经营的成功也需要实现战略、战术、战斗的三位一体。BLM强调企业的战略规划制定好后，不要直接进行执行环节，还是要进行战略解码，即由企业领导者组织战略规划团队和战略执行团队，对目标、策略、关键任务、组织资源、团队士气进行充分研讨和审视，最终达成统一思想、统一目标、统一策略、统一行动，方能有效确保战略的可执行性！对于企业而言，战略解码是通过可视化的方式，将组织的战略规划转化为全体员工可理解、可执行的任务，且对执行任务情况可评价的全过程，如图4-1所示。图4-1BLM之战略解码战略解码是一件非常专业且有相当难度的工作，需要建立专项团队（比如战略解码小组）。战略解码小组的参与人员包括：企业战略决策层、战略规划小组成员、战术策划层（比如企业副总裁、业务单元总经理、产品线总裁、各中心总监、部门经理等）。特殊情况下，还可邀请外部咨询顾问参加。解码小组在开展工作时，首先要建立战略解码的基本原则：（1）垂直一致性原则。以企业战略目标为基础，自上而下垂直分解，保证组织职能的纵向承接一致性。（2）水平一致性原则。以企业业务目标为基础，建立部门间对业务目标的协同关系和连带责任关系，保持横向一致性。（3）导向性原则。针对企业重点目标及核心能力，解析关键任务，将企业资源优先保障关键任务实现。（4）责、权、效、利一致性原则。责任、权力、绩效、利益是相辅相成、相互制约、相互作用的。为了实现企业战略目标，应保证各职位责权效利的一致性。在咨询过程中我们发现，企业的组织结构如果采用金字塔式的职能式结构，解码过程中主要确保垂直一致性。而在强矩阵式组织结构下，端到端的业务流程已正常运行，职能部门是能力建设中心，业务单元是作战单位，企业的战略重点往往围绕业务单元的经营目标展开。战略解码的重点，反而要确保水平一致性。关键性的少数往往决定了企业当下及未来，企业每一战略周期内的任何一个年度周期内，都有经营管理的重点：或以营业收入为重、或以利润为重、或以新产品上市为重、或以新业务模式快速复制为重、或以弥补能力短板为重等等。对于各类优先发展的业务、重点加强的能力，战略解码在兼顾均衡性的同时，更强调方向的导向性和资源的倾斜性。一些企业在战略解码时，过分强调各职位的任务、考核指标，却淡化资源、权力和利益，无法有效点燃员工的动力源。坚持责、权、效、利的一致性，是从人性角度出发，激励全体员工自愿自发实现组织的共同目标。具体到战略解码的方法论，一些优秀的大型企业建立了BEM（业务执行力模型），但这个模型要求企业有较高的管理成熟度。绝大多数的中小型企业，并没有建立规范化的端到端的业务流程体系，通常缺失IPD（集成产品开发）、LTC（2B业务线索回款流程）、IPMS（2C业务销售管理流程）、ITR（问题到关闭流程）、DSTE(战略到执行流程)等核心业务流程。企业内部的财务预算体系、人力资源管理体系、IT信息化体系、运营内控管理体系等也比较薄弱。一味僵化复制大企业复杂的战略解码方法及工具，既无法实现也容易作茧自缚。对于中小型企业，我们发现在战略解码阶段，只要做好了4件事情的澄清，即澄清目标、澄清关键任务、澄清资源需求、澄清绩效指标，一样可以实现战略、战术、战斗的统一性。表4-1给出的四要素澄清虽然简单，但精准而有力量。毕竟管理不需要花架子，应该根据企业的现状采取适合的管理手段，持续于管理改进。1.澄清目标澄清目标是由战略规划团队汇报战略设计阶段的重要成果，包括差距分析、市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计等。澄清目标的过程肯定不是一次就能完成的，企业高层需营造开放包容的工作氛围，始终广开言道，不仅让信息得到充分交流，还要让各类观点得到有益碰撞。这个过程的讨论越是充分和激烈，越便于整个团队对战略目标共识的达成。2.澄清关键任务关键任务是指实现战略意图和满足业务设计所必须采取的行动，是把一个中长期战略规划SP（战略规划）转化为年度业务计划BP（特指每一年的工作目标），最终将BP转化为员工能理解的KT（关键任务）的过程。无论是战略意图还是业务设计，都是用战略语言描述企业如何给自己定位？建立何种差异化优势？如何持续盈利？可这样的战略语言，员工既看不懂也不清楚自己如何做才是正确执行了企业的战略规划。员工每天从事的是非常具体的工作任务，比如开发某个新产品、开拓某个新市场、销售某类产品、安装某种设备、核算某个产品的成本等。战略解码小组只有将战略语言转化为员工看得懂听得明的工作任务，并指导员工从众多工作任务中识别出关键任务KT，员工才知道了工作的方向和工作的重心。战略规划的起点是战略意图，终点是业务设计，战略解码过程的核心是紧紧围绕战略意图，制定确保业务设计可落地的关键行动计划。3.澄清资源需求员工完成每一项任务企业都需要投入资源，比如企业需要采购原材料和机器设备、建造办公大楼和生产车间、构建销售渠道、进行品牌传播、提升员工能力等。企业从看到机会到机会实现，除了对天时地利的把控，更需要拥有核心竞争力和重要资源。资源澄清，通常以财务全面预算、人力资源盘点两条主线来展开，将完成工作任务所需要的资源进行初步预算，并与企业当下的实际情况进行对比分析，二者存在的差异或者不匹配性，就是下一步财务进行资金筹划、人力资源进行人才寻找及培养、企业弥补短缺因子等所有工作内容的输入项。一些中小企业的财务和人力资源负责人，对企业相关业务活动理解不深，这是导致战略设计到执行最终成为两张皮的重要因素之一。对于一个企业而言，最重要的资源无非是人力资源和财务资源，负责这两块业务的负责人，越能理解业务目标和关键任务，越能更好地进行资源的寻找、配置和过程管理。4.澄清绩效指标以客户为中心是贯穿BLM的核心价值观。如何衡量我们的使命、愿景、中期战略规划、短期目标计划，以及普通员工的工作任务紧紧围绕以客户为中心？战略解码的最后一项工作就是澄清绩效考核指标。在咨询过程中我们发现，在设计绩效考核体系时，大多数企业都选择BSC（平衡记分卡）。BSC中的财务指标是比较容易定义的，困难的是客户类指标、内部流程类指标的澄清和定义。要做好绩效指标澄清，要做到以下四点：一是企业要逐步建立客户意识和流程意识；二是企业要建立关键业务流程，比如IPD、LTC、ITR；三是负责绩效管理的部门，比如企业管理部和人力资源部，要理解战略和公司业务，是名副其实的内部管理专家，具备能将组织目标一步一步向下分解，最后形成团队目标和员工个人绩效目标的专业能力；四是各业务单位负责人不能光懂业务，还要了解财务预算和人力资源管理的基本理论，并熟练使用相关的管理工具。综上所述，战略解码工作质量的高低，关键在于战略解码团队是否具备良好的翻译水平，即将战略语言成功地转化为执行语言。
1.敢于逆风飞扬
招聘COE菲菲是一个非常活泼的女孩，喜欢与人交往，她在的地方笑声阵阵，由于COE岗位经常需要做各种各样的方案，而这恰恰就是菲菲的短板。菲菲的形象思维特别好，但是系统性思维、逻辑思维较弱，所以写的方案往往不能让领导满意。一天上午，公司的校园招聘方案需要在公司经营决策会议上讨论，菲菲反复修改，哲涛仍然不满意，但开会时间到了只能仓促上会讨论。结果会上领导们对这个方案很不满意，哲涛也很尴尬。会后，哲涛把菲菲叫到办公室严厉地批评了一通，特别提到对她的方案撰写能力很失望，菲菲情绪非常低落，心情糟透了。这一天，菲菲想着领导们对自己工作不满意，而这个COE岗位写方案是家常便饭，而自己写方案简直是一场折磨，看样子自己的工作可能保不住了，她产生了辞职的想法。想着想着，她竟然在座位上落下泪来……这一幕给文盛看见了，文盛邀请菲菲一起到楼下的空中花园走一走，聊聊天。花园中草木的芳香让菲菲的心情好了一些，眺望蓝天，看到天上有一些五颜六色的风筝在飞，是不远处的公园里一些老人、小孩放的。她不由得感慨：“风筝多好啊，可以自由自在地在蓝天飞翔！”文盛说：“风筝也不轻松啊，永远都有一根线在牵着它，不是想怎么飞就怎么飞的。线的牵引对它反而是好事，不然它迟早会掉落的。”菲菲向文盛透露了自己离职的想法，文盛听了没有吃惊，只是静静地听她诉说，陪她走了一圈又一圈。过了一会儿，等菲菲倾诉完了，文盛说：“你在HRCOE这个岗位上做不好，不代表你在其他岗位上也做不好，因为每个岗位的素质模型是不一样的。你的优势是沟通能力、人际能力强，而且善于解决现场的问题，而劣势是架构性的思维与撰写方案的能力。你现在是在用你的劣势做不适合自己的岗位，当然很难做出成绩。“我建议你尝试其他岗位，主动向领导提出调换岗位，你反而可以利用这次机会获得一个更好的职业发展机会。因为一般的情况下领导是不会同意随便调换岗位的，而你最近遇到的不如意的事情，让领导有决心把你从这个岗位上调走。看上去是危机，其实也是机遇，只是看你怎么利用它。”文盛的话让菲菲有所触动，她入神地看着天空。这时，天空上有个画着孔雀的风筝似乎遇到了一股很强的气流，它被压得往下栽，几次想重新抬起头来都被压下去了，所以它在上下艰苦地挣扎着，似乎避免不了往下飘的命运。这时，情况发生了变化，似乎是放风筝人调整了线的方向，不再牵着风筝往原来的方向飞，而是让风筝往相反的方向飞，顺着这股逆风，反而越飞越高。逆风成了风筝扶摇直上的助推力，风筝上的孔雀在阳光的映照下更加鲜艳夺目。文盛似乎是说给自己听，也似乎是说给菲菲听：“逆风对我们来说也许是好事，它让我们更加了解自己，让我们更加成熟、更加坚强，让我们更有力量、飞得更高，我们要学会逆风飞扬。”菲菲听了点点头：“我懂了，我要利用这股逆风让自己飞得更高更好，这是上天赐予我的机会。文盛哥，我其实很想做HRBP，我觉得自己很适合这个岗位。每逢看到HRBP与业务主管、员工沟通，解决各式各样的问题，我就特别羡慕他们，我喜欢这种有新鲜感、挑战性的工作。你是HRBP团队的一员，你知道HRBP还有岗位空缺吗？”文盛用坚定而温和的眼神注视着菲菲，感受到她眼神里的热切希望，他微笑着说：“有啊，我们的物业管理公司还有一个HRBP岗位空缺，我认为你是很合适的人选。”菲菲听了，几乎跳起来：“太好了！那我现在就去和HRD说这件事情。”哲涛听完菲菲表达了自己转到HRBP的意愿，思量片刻说：“这倒是挺好的办法。一方面，让你找到适合的职位；另一方面，我们找更合适的人来做招聘COE的岗位。我尽快物色替换的人选，你也从外部看看有没有合适的候选人吧。”菲菲高兴地拍起手来：“谢谢领导支持！我一定在新岗位上好好干！”
（6）心灵鸡汤类
正能量的内容，总是能激发起人的斗志、勇敢、信心。因此，爱情、事业、婚姻、家庭、为人相处等方面的心灵鸡汤，都很受欢迎。现在的人经济压力大，人际交往总会遇到各种不顺，所以，当难以排解心中的困阻时，就会关注这类的正能量内容，以正衣冠，以宽心怀，以疗创伤。一些书籍、咨询等账号，常用这类内容吸引粉丝。如图5-12所示。图5-12心灵鸡汤类账号截图（7）爱情和情感类抖音的用户大部分都是年轻人，爱情总是伴随左右。因此，与爱情、婚姻有关的内容，总能轻易获得粉丝关注。一些娱乐、经验等内容视频，如果刚好和与婚姻、家庭、爱情、亲情、友情有关，会很容易获得大量粉丝。和年轻人有关的各类产品及行业，均适合用这类定位方式引流。如图5-13所示。图5-13爱情和情感类账号截图（8）有关人身安全的内容。恐惧是促使人们快速行动的动力。在销售中，恐怖故事塑造的好，会快速促进客户成交。在创作视频内容时，如果能抓住顾客最担心的需求点，就可以快速吸引粉丝。防身器材、消防、保健品、护肤品、武术教学等行业，均适合这类定位，如图5-14所示。图5-14有关人身安全内容的账号截图
第五个话题：社区社群天然打通三度空间
建立社区社群有两条路线：一条是三只松鼠的做法，先招商有社群能力的人加盟，然后在线下建店；另一条是传统快消品企业要走的路，先找到在社区有社群运营能力的人，自然就有了社区社群。因为社区社群是把社区的熟人拉进社群，这就天然打通了线下与社群两个空间，而网络（如直播、小程序）又很容易顺着社群导流，所以社区社群天然打通了三度空间。打通三度空间的重要性是什么呢？线下流量枯竭，社群和电商红利消失，这说的是同一个问题：单一维度的商业已经到了流量成本的天花板。传统渠道、微商、电商，这些都是只有一个空间维度的商业体系。单一空间维度的商业虽然格局仍然可变，但对品牌商而言，无论转战哪个空间维度，成本都不低。战略和管理专家施炜老师不仅提出了三度空间的概念，还把商业简化为认知、交易和关系三个基本环节。打通三度空间，意味着认知、交易和关系，可以在三个空间实现三位一体，从而降低总体成本。比如线下建立关系，社群建立认知，在网络交易。打通三度空间的价值有多大？简直超出想象。所以，一定不要把社区社群视为交易平台。在线下、社群和网络三度空间中，社群是路由器。社区社群，天然连通线下和网络。第六个话题：如何运营社区社群图9-2社群运营四步法（1）第一步：定向爆破，建立2B强关系一定要清楚，社区关系先天存在，社群运营是专业。过去深度分销考核铺货率。2017年，我在实践新营销时提出定向铺货。定向铺货有两个前提：一是门店有线下强关系；二是店主能够成为品牌商的粉丝。有社区线下强关系，就能够通过社群变成“强互动”。群主成为粉丝，有强认知，社区社群自然就有了传播功能。社群在商业有三大职能：社交、传播、交易。在社区社群的商业运营，一定要贯彻“强社交，中传播，弱交易”。因为交易伤害关系。但是，只要有认知，三度空间都可以交易，而快消品的主要交易场景在线下。（2）第二步：通过2C给2B创造增量商业运营中，增量思维很重要。中国改革开放，一个重要思维就是“用增量激活存量”。激活，就有了杠杆原理。杠杆原理，要么省时，要么省力。要做到上述两点，就需要品牌商进行组织改造。传统销售部门是2B组织，现在要能够同时运营2B和2C。（3）第三步：社区社群的高密度运营社区社群是公域流量，一旦公域流量被激活，就有人利用资源优势据为己有。在传统深度分销里，深度分销从早期的客情变成最后的重资源投入，即是如此。密度即认知，密度即品牌。没有密度的社区社群和C端认知，没有商业价值。（4）第四步：强化线下体验越是进入网络时代，线下就越重要。如果说过去2B只需要做客情就行，现在还要做体验。要做到上述三点，必须改造传统销售部门的功能：​ 改造前台。不能另建队伍，否则就不是BC一体化，而是另建渠道，直接2C了。统一公司已经把它的销售部门，职能从“陆军”（渠道建设）改变“空军陆战队”（渠道建设+传播）。这么做，早期当然会增加人员。但是，当渠道从2B延伸到2C后会倒逼2B，反而会提高渠道效率和人员效率，同时也会加速渠道数字化（B2B）。​ 改造后台。社区社群是公域流量，公域流量就像传统渠道一样。传统渠道，谁的客情好，谁就用得好。那么，社区社群作为公域流量，怎么才能用好呢？有两个办法：一是内容生产能力，统一已经把原来的市场部改为市场内容部；二是社群玩法的替代，激活社群，玩法很重要。（文|刘春雄）
第4章 需求管理
对计划和物流进行了合理规划，确定各部门在计划流程中的职责及绩效后，就进入了日常运作环节。企业的核心计划流程包括：年度业务计划、月度滚动需求预测、产销平衡计划、主生产计划、物料需求计划、车间派工计划、零件采购计划。其中，年度业务计划、月度滚动需求预测、产销平衡计划可以归总为需求计划。单个计划的技术难度都不大，难点是各个计划的衔接。特别是年度业务计划与需求预测之间的衔接、产销平衡计划与主生产计划之间的衔接、主生产计划与零件采购计划的衔接。很多公司做得一塌糊涂，导致上下各环节为了准时交付频于奔命，各类库存高、呆滞品多。计划的源头是需求管理，理想的需求管理的输出是销-产-存预算，消费品品牌商这方面的管理流程相对细致，而工业品企业的管理流程相对粗放。
（三）就近寻找合格的供应商
供应商离企业越近，运输费用就越低，机动性就越高，协调沟通就越方便，采购成本自然就越低，因此供应商进行管理，距离也很重要。（四）对供应商进行定期考核很多中小企业在确定供应商之后，往往对供应商放松日常管理，供应商也渐渐懈怠了对产品的质量管理。在供应商确定以后，就应定期对其按产品退货率、交货期和问题配合度三个方面进行评价，并设立标准，进行考核。1.培养长期协作能力面对激烈的市场竞争，企业对产品的研发要求也越来越高，要善于与供应商合作，与供应商共同协商改进产品。2.帮助供应商成长帮助供应商成长是维持双方良好合作关系的好方法。在帮助供应商进步的同时，也促进了企业的发展。如企业可通过派质量管理技术人员帮助供应商完善检验制度，派熟练的技术工人帮助供应商培训其员工队伍等方法帮助供应商成长。3.完善内部采购机制分散企业采购的考核权限，让采购员、检验员、仓库管理人员、财务人员和技术人员共同组成考核小组对供应商进行考核，并让全体员工参与监督。通过权力制衡和全员监督，达到完善采购机制的目的。通过上述方面的供应商管理，加强双方的协作能力，从而达到促进企业发展、增强企业竞争力的目的。
5.【案例】统一方便面的重生之道
我们带大家看一下方便面行业内企业产品重构的过程，方便大家深刻理解产品重构的重要意义。统一方便面在中国内地已经有20多年的发展历史，2009年，统一方便面通过产品重构实现重生。（1）历程回顾。在中国内地，统一方便面始创于1992年，和康师傅的创立时间接近。1992—1996年是统一和康师傅这两个品牌在方便面市场领跑的阶段。从1997年开始，统一与康师傅并驾齐驱，统一方便面主要发展长江以南地区的方便面市场，康师傅方便面则布局长江以北地区的方便面市场。1997—2003年是康师傅逆转的阶段，康师傅在这段时期快速成长，在方便面行业内排名第一，统一则屈居第二。此时，以华龙、白象为代表的企业开始快速发展，与康师傅、统一形成三足鼎立的局面。方便面行业内发展较早的企业（比如华丰、南街村）不仅被康师傅、统一远远地甩在后面，而且也被华龙、白象超越。2003年发生通货膨胀，方便面行业内的企业陷入“价格战”，这种情况一直持续到2008年，此时亚洲金融危机爆发。统一在产品研发和产品升级方面弱于康师傅，由于无法推出新品，企业业绩下滑。统一从方便面行业内第二名的位置直接下滑到第六名。2008年统一方便面在中国内地的销售收入低于15亿元，并且严重亏损。2008年8月，我们在福州碰到刚刚卸任的原统一总裁罗智先先生。谈起方便面行业的恶性竞争，我们说：“任何一个行业的恶性竞争都是行业灾难性的行为。”业界也有不同的看法，有人说：“恶性竞争的结果是大浪淘沙，会推动行业进步。”我们通过分析得出结论：消费需求不断升级，呈现出向上的态势，而行业竞争则呈现出向下的态势，出现劣币驱逐良币的现象。我们对罗智先先生说：“统一只有改变竞争策略，从价格竞争转向价值竞争，面向消费者，挖掘顾客需求，创新产品，才能避免恶性竞争，在竞争中占据优势地位。”统一方便面成功逆袭或许得益于此。（2）产品重构：老坛酸菜牛肉面问世。康师傅红烧牛肉面大单品一直处于行业内绝对领先的位置，堪比白酒行业内的飞天茅台。康师傅以红烧牛肉面为依托，实现了跨越式发展，从企业主导产品到行业标杆性产品，再从行业标杆性产品到企业声誉产品，而企业声誉产品又带动康师傅的其他产品提升销量。2008年年底，统一在局部市场推出了老坛酸菜牛肉面，不再采用之前行业渠道占仓压货的策略，实施推广策略。在第一批样板市场，统一采取地推战略，大量投入终端人力，搞试吃活动，请人们免费品尝，推广了产品。在布局第一批样板市场之后，康师傅实施快速复制的市场战略，2009年投入终端人员超过3000人，2010年投入终端人员超过7000人，高峰时期投入人员超过10000人。截至2011年年底，统一老坛酸菜牛肉面单品销售额突破30亿元，统一迅速扭转局面，信心大增。在2011年之后的三年时间里，统一老坛酸菜牛肉面实现了70多亿元的销售收入，并且和“六个核桃”一样，在品类市场里单品种占据超过80%的市场份额。2011年，尝到甜头的统一企业持续推出满汉大餐、汤达人、冠军榜、满汉宴几个品牌。新品接连上市，助力企业发展。统一不仅通过老坛酸菜牛肉面开创了方便面行业的“5元”产品时代，还实现了扭亏为盈。我们再带大家看一下手机行业内产品重构的企业是如何操作的。手机行业产品重构的典型例子是苹果、三星和华为。当年，摩托罗拉和诺基亚作为手机行业的领导者，统治市场很多年，大有不可挑战之势。随着互联网兴起，3G时代到来，苹果公司的乔布斯先生有句名言：用产品创造顾客“尖叫”。这是产品重构的典型理念与战略。苹果在手机领域迅速成为领导者，并占据了绝对的市场份额。韩国三星并不是以手机为主业，但是三星发现商机，迅速利用产品重构思维完成了三星手机的研发、上市，并且发挥其显示屏主业的核心优势，在手机显示屏方面构建了自身的产品优势，占据了一定的市场份额。华为是因产品重构而重生的企业。在国产手机领域，与华为同台竞技的还有TCL、金立、多普达等国产品牌，而华为利用其通信领域的主业优势，从顾客需求出发，迅速推出多媒体手机，以魅特系列产品重构的管道，以速度和产品性价比为比较竞争优势，成功成为全球手机领域的强者。近几年各个行业内的企业都在进行产品重构，比较典型的有白酒行业的劲牌、毛家铺子苦荞酒，家居行业的慕斯床垫，调味品行业的小小盐、海天味业等。产品重构不但可以让企业起死回生，还可以让企业走出事业的低谷，创造辉煌的业绩，相信所有经历过产品重构的企业深有体会。我们为大家介绍企业产品重构的过程，希望其他企业借鉴成功企业的宝贵经验，找到适合自身的产品重构方法，助力企业发展。
18.7 采购与供应商管理
  
    
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