热门：快消品零售营销老板
第二章 策略走心，知彼知己胜在战前
策略分为干湿两种。干策略，直奔目标本身，欲望赤裸裸地展现，精明的大客户一眼便能识破。反感的情绪，或者欲情故纵的战术，都会让业务攻势受挫。湿策略，考虑到客户的需求、价值和心理，让客户感觉到您在帮他解决问题，而不是一味地在推销自己的产品。干策略闹心，湿策略走心。走心的大客户业务攻势，才能寻找到客户的要求、自己的目标之间的平衡点。业务攻势从硬性推销，变成软性营销，好戏便开始了。
第六章引入外部变量改变谈判局势
有句叫：“当局者迷，旁观者清。”意思是局中人往往不如局外人更能看清局势。当局者为什么会“迷”呢？因为他们的思维已经被困在局里。旁观者为什么“清”呢？因为他们的思维是可以在局里、局外自由穿梭的。当一位谈判者在谈判桌上处于劣势时，说明他手中的谈判筹码偏少。此时谈判者最应该做的事情不是在谈判桌上继续受煎熬，而是应该暂时离开谈判桌，去寻找能够改变谈判局势的外部变量。能对谈判局势产生影响的外部变量主要有三种，分别是时间/期限变量、空间变量和第三方变量。
撰写山河大地
“以体天地之撰，以通神明之德”，天地之撰，是指天地乾坤的造化、造物功能。这个地方“撰”字用得非常好。撰写，很拟人化，很有诗意，就好像天地乾坤是一个活生生的艺术家，是他拿起毛笔撰写出了山河大地，撰写出了这个万千世界。西方有句名言：“白纸上的黑字，象征着人在宇宙中的位置”。这话非常好啊！人是白纸上的黑字，但这个字是谁写上去的？本来白纸上是没有字的，对不对？天地之间这些万物，是谁把它弄出来的？谁把它放在这儿的？《易经》中答案很明确，就是大道，就是天地之撰，就是天地乾坤的造化功能。正因为它是如此之神奇，如此之高明，所以是“通神明之德”，也就是说造物主之德，都是通过“乾坤”这个易道之门而表现出来的。我曾经反复说过，《易经》里面出现的“神”，都不要把它理解为外在的鬼神、神仙，而是要拉回我们的精神中来。神明之德，就是我们的精神之德，就是我们精神的光明作用，它能够照耀万物。照耀是个比喻，实际上就是我们精神的认识功能，认识就是照耀，就是“通神明之德”。乾坤二卦的核心精神是什么？就是我们这个神明。乾卦就是我们的精神之体，坤卦就是我们精神之用。乾坤二卦合起来，就是我们精神的本体和作用。
阿米巴经营哲学
经营哲学指导了经营实践，也是对经营实践的提炼和升华。在阿米巴经营中，其经营哲学不仅成功地引领企业成功，而且也是阿米巴经营的核心。企业是个生命体，阿米巴作为一个小的经营单元需要有一个统一的“思想”，虽然每个阿米巴经营单元进行自主决策经营，但是每个阿米巴根本目标是一致的。这种“思想”就是一种理念，每家企业的经营哲学一般不同。稻盛和夫从“作为人，何谓正确”这个最基本命题出发，进行京瓷哲学理念提炼，可以说放之四海而皆准，然后在这个出发点下，结合中国儒家思想，稻盛和夫用“敬天爱人”最朴实的语言来设计日本京瓷公司经营哲学。“敬天”就是按事物的本性做事。这里的“天”是指客观规律，也就是事物的本性。他坚持以正确的事情用正确的方式和程序贯彻到底为准则，按本性要求去做事，这样则无往而不胜。所谓“爱人”，就是按人的本性做人。“爱人”就是“利他”，“利他”是做人的基本出发点，利他者自利。对于企业来说要“利他经营”，这个“他”是指客户。广义的客户包括顾客、员工、社会和利益相关者，只要为客户创造了价值，企业也就可以从中分享价值。因此，阿米巴的经营哲学一方面起到引导作用，能够成功引领企业成功，另一方面也是规范企业经营行为，避免在经营过程中发生违背经营哲学的事情。
7.1 硬件设计常见的问题
2.零售商变平台商是一种倒退
本世纪的头十年是以商超为代表“现代终端”闪亮的时代。终端的资源稀缺，谁离消费者更近，谁的话语权就更大，而传统的消费品企业多数是通过经销商再到终端，基本不接触消费者。更大的市场话语权和稀缺的资源，导致终端对大部分供应商时非常强势，店大欺客。而且零售系统的采购多受过严格的采购训练，面对国内大部分专业程度不高的销售人员，轻松的把他们玩弄于鼓掌之间，最大限度的压榨了供应商，包括厂家和经销商。日子过得太爽，难免变本加厉。很多终端都从销售商变成了平台商，盈利模式从赚取销售利润变成收取“保护费”（各种名目进场费、条码费、店庆费、配送费等等）。谁的品牌能够交得起更多的平台费用，谁的品牌能够面对固定商圈中的更多人群，谁就可以在这些昂贵的终端中得以销售。一些小众产品和个性产品被拒之门外。这使得各大终端销售的产品日趋雷同，而消费者也日渐丧失了逛卖场的兴趣。或许一些大型零售商还为此商业模式得意，但从销售商变成平台商实在是一种堕落。销售商旨在给顾客提供更多的便利、更好的体验和更大的价值，而平台商着眼于收各种苛捐杂费，必然导致产品同质化平庸化，从而失去应有的价值。KA卖场的平台经营模式已经被证明越走越窄，而被卖场牵着不计血本投入、号称为了品牌形象的供应商，这些年已经死了一地。而电商终端成了最新的“现代终端”，玩的可比前“现代终端”更加凶狠了。先利用互联网发展红利和免费手段，电商平台迅速获得了大量的客流，建立了巨大的平台。然后这“保护费”收的比商超还要多：各种活动、各种坑位费。比传统商超更厉害的是，如果你不交推广费，你根本就没有露出机会。一线品牌在面对传统大型商超还有很大话语权，但到了大电商平台这里，一样，人家说啥姿势就得啥姿势。交了钱，至于怎么做推广、做运营？对不起，您还要自己来，我就是个收买路钱的。于是，大多数并不擅长面对消费者进行营销的生产商，无奈走上了自己做市场推广之路。费用高昂，统一战线被瓦解，生产商单打独斗（传统模式中推广职能由中间商完成），于是流量的红利期一过，几乎所有的电商经营者都在亏损。这些年，电商平台也在忙转型。马云提出“新零售”的概念，框架上是“线上+线下+物流”，具体是什么？业内也都一片懵圈，不少人争相解释，阿里研究院忙着给老板“泥缝”，提出“人货场”的概念。竞争对手也说，我们不一直都在做吗？乱花渐欲迷人眼，我们从小到大接受的教育都是“找不同”，看变化，往往会忘了，不变的东西才往往是最本质的。
三、品类化战略
1.品类化战略是营销竞争战略的重要组成内容在消费者购买驱动的模式中，消费者以需求为动念，用品类来思考，用品牌来表达，因此，打造品牌的战略模式，使品牌成为品类代表。例如，在选择洗发水时，头发柔顺的需求驱动潜在顾客选择能帮助头发柔顺的洗发水，而这类洗发水的代表品牌是飘柔。在川湘菜馆，热辣重口味发酵了潜在顾客消解热辣刺激感的需求，王老吉正是洞察到这一需求，将两广地方性的药饮重新定义为预防上火的清凉饮料，在清凉饮料中分化出预防上火的饮料品类，并成为这一品类的代表品牌。市场的终极竞争是品牌竞争，而品牌的实际载体是品类，因而，推动品类形成并使品牌成为该品类代表的品类化战略是营销竞争战略的重要组成内容。从心智角度的品类释义为潜在顾客对商品信息的认知归类，以此为出发点，品类形成的标志有两个关键点，一是具备被潜在顾客认同的鲜明独特的价值。比如，沃尔沃轿车的安全价值，使其从轿车品类中分化出安全轿车的品类，白加黑感冒药的分时段价值，使其从感冒药品类中分化出分时段的感冒药品类。二是具备强烈的品牌指代。比如，红烧牛肉面的品牌指代康师傅，老坛酸菜的品牌指代是统一，反之，像海鲜鱼板面等缺乏强烈的品牌指代，未能成长为独立品类，只是康师傅方便面产品线上的一个品项。在日化行业，面膜本身是各护肤品牌必有的品项，但现在“美即”成了面膜的指代品牌，“美即”将产品品项推动成了独立的品类。品类的形成意味着稳固市场的形成，这是品类化战略的实际意义。在六个核桃导入营销竞争战略前，借植物蛋白饮料在北方礼品馈赠市场表现良好之势，主要为节庆礼品销售，2010年后，随着健脑饮料的品类价值顺利构建，其逐年翻番的销量已从节庆礼品销售扩展到日常销售。这表明六个核桃已拓展出相对稳定而独立的市场。2.品类化战略的五大洞察原则品类化战略非一蹴而就，六个核桃的品类化战略充分体现了实施品类化战略的五大洞察原则。那么，六个核桃益智健脑品类是如何炼成的呢？(1)基于品类属性的洞察基于品类属性的洞察，确保品类化路径的精准性。六个核桃是以核桃为原料的植物蛋白饮料，具有健康营养的品类属性，同时，核桃原料具有益智健脑的属性，这对健康营养的品类属性进一步具体化。(2)基于对竞争的洞察基于竞争的洞察在于发现市场机会。在植物蛋白饮料的竞争格局中，南有椰树，北有露露，两个品牌各局限在南北区域，品类发展稳定而缓慢，销量常年在10亿元左右，在饮料大市场中，属于老而小的品类。尚扬认为，根本原因是两者多年来都集中在地方风味饮料的层面开展市场竞争，缺乏独特价值的风味饮料在选择泛滥的高度发展的商业时代将逐渐被边缘化。作为植物蛋白饮料后来者的六个核桃，势必不能在风味饮料的格局中与之展开竞争，否则，只能占据更小的市场份额。战略关键在于六个核桃要建立鲜明独特的差异化价值，打破风味饮料的局限，撬动更大更稳定的需求。为此，基于核桃原料益智健脑的价值基础，六个核桃的品类化方向在于开创有益大脑的类功能饮料，从风味型的植物蛋白饮料中分化出具有鲜明独特价值的类功能饮料品类。所以，尚扬为六个核桃提出了“经常用脑，多喝六个核桃”品类价值导向的传播口号，向大众明确传导六个核桃独特的品类价值。(3)基于对需求的洞察基于需求的洞察，为了发现品类化的机会，品类的形成以需求为基础，品类大小由需求大小决定。对健脑的需求，在社会环境的推动下，已成为全民重要的显性需求。同时，核桃健脑的价值在大众心智中有广泛而牢固的认知，大需求及广谱性认知，为六个核桃开创健脑类功能饮料提供了利好的先决条件。“经常用脑，多喝六个核桃”的传播口号，将健脑需求和品牌进行强烈关联，撬动并强化了潜在顾客的健脑需求，在系统化、持久性的营销活动中，形成需求被品牌充分满足的最佳认知。(4)基于对企业战术运营能力的洞察基于对企业战术运营能力的洞察，为了确保品类化进程的顺利推进。企业内部组织管理能力和运营能力是保证品类化进程顺利推进的必要条件，好的战略机会，如果企业没有能力把握并占据，也就失去了战略意义。崇尚“憨”“严”文化的养元企业，从生存期开始就在打造团队的超强执行力，其高超的战术运营能力保证六个核桃在竞争战略下的各项落地工作能够快速而有效的开展。(5)基于外部条件不断变化的洞察基于外部条件不断变化的洞察，为了确保品类价值的持续性和前景。外部条件的变化是指社会政治经济结构的变化、社会舆论思潮的变化、政策法规的变化、社会人文的变化和商业业态的变化等，这些变化因素，将潜移默化的影响和改变社会民生和大众生活，从而影响到企业行为。比如，二十世纪初美国地方政府颁布禁酒令，促使可口可乐改变了配方，进一步推动其成为大众主流饮料。在过去20年中，中国政府强调增强国民体质，加上国家对农业的扶持，在政策的推动下，中国牛奶行业得到了巨大发展，同时，诞生了豆奶，作为牛奶重要补充品的品类。随着国家新农村建设和城镇化建设步伐的加快，苏果等地方小型连锁超市随之兴起，大多数三、四线城市和农村商业业态发生了巨大变化，推动着企业的市场扩展和渠道建设，使很多品类更快地走向全国。另一方面，三鹿事件推动了豆浆品类的迅速发展，更引发社会对食品安全和健康问题的深度关注。目前，政府的反腐禁酒令，使高端酒从政务酒转向了商务酒和大众酒。因此，企业决策者和战略伙伴要敏锐的观察这些外部条件的变化，顺应时势，确保品类价值的持续性和发展前景。在当今时代下，信息海量是时代独特的特点，普遍存在人们脑力活动强度不断地加剧，城镇化建设进一步推进，国家对农业产业化及农产品深加工企业的扶持等，这些外部条件为六个核桃未来发展为百亿企业提供了可能。从2009年尚扬为六个核桃导入营销竞争战略后，六个核桃的销量每年以翻番的态势稳定增长，2012年，销量近60亿元，超过老牌植物蛋白饮料露露和椰树的销量总和，改变了传统植物蛋白饮料的市场竞争格局，更引领这一品类成为中国饮料的活跃品类。其发展势头充分证明六个核桃健脑的类功能价值被顾客认同，六个核桃已成为核桃乳的代名词，这表明健脑的类功能饮料品类已基本形成。3.六个核桃品类化进程的关键配称(1)好的品牌命名此外，品类化战略，其关键要素除了建立品类独特的价值外，品牌命名也至关重要，好名字是赢得市场竞争的先决条件，例如，蒙牛、淘宝、百度、飘柔、东方树叶等都是好的品牌命名。养元领导者为核桃乳命名的“六个核桃”具有良好的品牌基因。作为品类领导者，六个核桃在品牌命名中包含了原料信息，不仅与品类属性高度关联，更具有战略防御的远见，同时，量化的概念体现品质感，具有强烈的市场驱动力。六个核桃的命名优于核桃乳的其他品牌，比如“大寨”，“六个核桃”是其品类化战略成功的重要因素。(2)塑造视觉符号顾客用品类来思考，用品牌来表达。作为对品类的表达载体，品牌除了具备战略性的命名外，还需要具备独特的视觉符号。研究加多宝和王老吉的市场竞争形态可以发现，失去金字招牌的加多宝牢牢地抓住了“红罐凉茶”的视觉符号，快速地将全新品名“加多宝”与消费者熟悉的视觉符号“红罐凉茶”紧密联系起来，实现顾客的认知置换。其中，我们可看出视觉符号对品牌和品类认知的重要性，如果没有“红罐”这个视觉挂钩，加多宝就可能彻底失去了宝贵的认知资源。在六个核桃飞速发展的过程中，尚扬将视觉符号提到了战略层面的高度，2011年，在尚扬的指导下，六个核桃进行了视觉战略提升，完善了蓝罐包装，使之成为六个核桃的视觉符号。提升后的六个核桃已完全摒弃了早期跟随露露的形象，形成了自己的独特视觉符号，像红罐加多宝一样，蓝罐六个核桃也逐渐走出区域、走向全国。(3)代言人策略为快速建立消费者对六个核桃健脑饮料的品类认知，尚扬为养元策划了新的代言人策略，及如何占领宣传制高点策略。由于受传统文化的影响，中国消费者普遍缺乏自信，独立思考能力也较差，所以意见领袖的影响不容忽视。因此，代言人策略在营销中仍然有重要作用，合适的代言人对缩短消费者品类和品牌认知、建立信任度和提升品牌势能有着积极的作用。当年，百事可乐正是通过迈克尔•杰克逊建立了“新一代可乐”的认知，从形象价值上与可口可乐形成了差异。在导入品类独特价值后，尚扬认为六个核桃原代言人影视明星梅婷由于其公众形象和认知与品类所要塑造的益智健脑价值吻合度不高，建议启用知性女性代表、著名访谈类节目主持人鲁豫为其代言。2009年，六个核桃全面展开新代言人策略，鲁豫头部标志性的形象出现在六个核桃包装上，暗示着品类益智健脑的价值，走智慧路线非花瓶路线的代言人策略对六个核桃的品类价值塑造起了良好的推动作用。目前，通过尚扬的市场调查，鲁豫已成为了六个核桃重要的辅助性符号。当然，随着品类和品牌的发展，当品牌成为全民皆知的巨星时，代言人的使命也就完成了，因为代言人不属于品牌专属资产。在未来的发展中，六个核桃也应该坚持这一策略。(4)抢占宣传制高点品类价值一旦确定，企业应进行快速传播，以快速抢占认知，先入为主。2010年，尚扬建议六个核桃在进行电视传播时，使用“经常用脑，多喝六个核桃”的广告词，在信息时代，媒体环境日益复杂，传播信息日益碎片化。但是在我国，由于受历史和政治因素的影响，中央电视台仍然是电视传媒的权威，作为我国最高级别的传播媒介，产品广告如果抢先进入央视，意味着在最权威的传播平台上发声，前期利于抢占认知，后期利于巩固和维护认知。因此，广告要不要投放到央视，不仅是媒介选择，更是战略规划。从2010年到现在，六个核桃占据了央视一套广告版块的黄金时间，占据了最重要宣传阵地，随着市场的不断扩大，广告投入也在不断加大。在宣传上坚持占据制高点，这是六个核桃品类化进程中关键的战略配称。在关键配称的投入方面，企业领导层的决策力至关重要，这关乎企业领导层的格局和魄力。在养元生存期，销售额接近一千万元时，企业领导层就敢花重金聘请名人代言进行传播，而在导入品类价值后，替换代言人，不仅意味着放弃帮助销量上升的原代言人，更要投入更大的资金聘请新代言人，同时，媒体投放从原来的冀鲁豫地面频道到央视一套。每当尚扬提出投入的关键配称时，养元领导层都能够快速决策，并快速执行，保障了六个核桃营销竞争战略的顺利实施。因此，尚扬始终认为，战略的成功绝非战略咨询公司一方之功，而是与企业的合力，体现企业领导层的高超决策力。
隆力奇—超越传统
以传统日化产业为例，当时，隆力奇仍然依赖早期建立起的三大黄金单品拉动销量：护手霜、蛇油膏、花露水。水动力等新品均在市场上表现欠佳。隆力奇作为一个传统的本土日化品牌，一直以来未根据消费变化进行品牌内涵的更新和宣传，停留于蛇的概念，给人老旧的品牌认知，没有超越于传统的成功创新之举；市场表现疲软，老牌黄金单品利润低且市场份额被不断挤压，新品无市场竞争力，集团无强大的品牌拉力。一、隆力奇升级四大挑战挑战一：品牌忠诚客户群持续老化和萎缩：集团品牌形象老化，忠诚消费者随着年龄增长逐步流失，新消费人群未建立。挑战二：集团资源协同低效，三大产业无法形成合力，集团资源内耗，不能形成协同效益促进整体提升。挑战三：新环境下，原有品牌资产价值贬值和稀释，“蛇”差异化优势逐步丢失，新的品牌价值区隔尚未建立，集团原有品牌资产正逐步被稀释。挑战四：集团长期无强大市场竞争力。无战略的品牌运作，造成新品无市场竞争力，老强势品类的市场份额逐步萎缩。二、升级第一步：清晰隆力奇集团品牌规划日化消费的价值层次分析：消费者已经不仅仅满足于有效、安全放心的基本功能需求，更多是向情感共鸣的高级需求层面发展。采纳营销专家挖掘出的日化需求：基本需求包括：有效——是消费者关心的既得利益，通过产品改变自身和家庭生活。安全、放心——高于实际利益之上的产品健康承诺。高级需求包括：品质——产品品质关乎家庭及个人生活品质，是家庭及个人品位的象征。情感——通过产品传达的对于家庭的爱和对生活的热情和积极精神。最终，隆力奇得出“家庭、生活、关爱”三个消费者需求关键词；隆力奇本土品牌通过多年地耕耘，在家庭日化消费领域占有较大的市场地位，创造新的市场竞争优势——新商超品牌，提升集团品牌价值,，建立“大日化全品类家庭”三大优势。通过分析，采纳营销专家针对隆力奇的品牌原型定为“家庭照顾者”，挖掘出，“家庭照顾者的人文化——塑造爱家的衣钵”、“家庭照顾者的精神化——升华爱家的真谛”，并进一步提出“大爱齐家”的品牌核心价值。最终，将隆力奇的品牌重新定位为“用爱打造家庭优质生活”，并提出了“爱家爱生活”的品牌口号。三、升级第二步：梳理隆力奇集团品牌架构针对不同目标市场，集团品牌与产品品牌之间采用多种组合形式，采纳营销专家通过对比主副品牌架构、单一品牌架构、母子品牌架构和复合品牌架构，最终选定了复合品牌架构。图11-16隆力奇复合品牌架构四、升级第三步：打造隆力奇国际化大品牌形象图11-17隆力奇新品牌形象案例总结：隆力奇作为老牌日化企业，面对渠道下沉，品牌老化等问题，升级策略已不仅仅停留在推广或产品层面，而是需要加强对企业核心品牌价值的重新梳理，品牌架构的优化升级及品牌形象革命方面。
4P的旧船票，登不上新营销的航船
有人说，我们要回到4P（即产品、价格、渠道、推广）的基本面去把握营销的本质。我说，4P依然是营销的落脚点，当然也是新营销的落脚点，但4P模式不是新营销的逻辑起点，而是新营销逻辑终点的一部分。认清这个现实非常重要，否则谈新营销还是没用。不客气地说，不管怎么去赋予4P新内容，都是拒绝进入新世界的表现形式。拿着一个旧剧本，是唱不出一场新戏的。硬要把新生事物、思想、方法往4P模式上套，这就是抬杠，是没有价值的口水官司。第一不值得费时间讨论；第二所有的新营销实践依然在野蛮生长。如果不能提供一个能够让野蛮生长转入战略生长的逻辑框架，怎么理解这种野蛮生长，还有意义吗？尤其是非得把计算机的发明归结到来源于易经阴阳符号的这类“研究”，有什么价值呢？然而，我们并不是否定4P模型，而是要求用新营销实践、新营销环境、新商业生态的“实际”，去架构一个可以指导企业营销实践的路线图，这是新营销的基本使命，绝不是旧瓶装新酒，不是用所谓的4P语言，把新营销重新“理解阐述”一遍。我再次表明个人观点，这个思维路向是错误的，沿着这个路向思考，你以为有抓手、更落地、更实在，其实恰恰远离了真正的新营销，甚至可以说，会遮蔽你对新机会、新方法的敏感与把握。如果你不懂传统营销的逻辑，可能会阻碍你对新营销的理解，但并不一定妨碍你对新营销的实践。可是，如果你固守传统营销的观念，那么要提醒的是：4P的旧船票，登不上新营销的航船。刻舟求剑的事，还是不做为好。在今天这个时代，思维（认知）落后于时代是对所有企业最大的惩罚。阅读时代、跟上时代，才能与时俱进，甚至开创时代。这是个新营销不仅要反映营销实践，必须也能够开创营销新实践的时代。这是新营销要把握的最大时代红利。否则，如果没有巨大的时代红利，只是战术手段的进步，何必需要重视新营销体系的理论（即方法论）力量呢？
二、组织能力是应对战略挑战的“压舱石”
任何一个新的战略选择，带来的业务新的要求和变化，都不会是一帆风顺，机遇与挑战并存。根据国际知名咨询公司埃森哲发布的《2021埃森哲中国企业数字转型指数研究报告》，企业数字化转型面临三大挑战：战略缺位，转型缺乏方向；能力难建，转型难以深入；价值难现，投入无法持续。在转型的过程中，虽然已经明确方向，但能否设计并落地可实现的商业模式，能否突破旧体系的束缚革新组织能力，能否找到试点突破口，实现路径跑通，这些要素更直接的决定了转型的成功与否。数字化转型如此，其他的战略选择又何尝不是这样，在确定了合理的商业模式之后，组织能力就成了一个关键要素，正如华为任正非在内部战略会上的讲话，“战略方向要大致正确，组织要充满活力”。要构建对应的组织能力，按照组织能力“杨三角模型”的分析，人员能力是支柱之一，而人才能力打造的前提是明确需要什么样的胜任能力，新的、不同的组织能力建设，对应新的、不同的人才能力要求，那人才标准的再明确就成为了构建或者革新组织能力的重要基础。
8.6产品和服务的放行
组织应在适当阶段实施策划的安排，以验证产品和服务的要求已被满足。除非得到有关授权人员的批准，适用时得到顾客的批准，否则在策划的安排已圆满完成之前，不应向顾客放行产品和交付服务。组织应保留有关产品和服务放行的形成文件的信息。形成文件的信息应包括：a）符合接收准则的证据；b）授权放行人员的可追溯信息。8.6.1产品和服务的放行——补充组织应确保用于验证产品和服务要求得以满足的所策划的安排围绕控制计划进行，并且形成文件规定在控制计划中（见附录A）。组织应确保为产品和服务初始放行策划的安排围绕产品或服务标准进行。根据ISO9001标准8.5.6条，组织应确保在初始放行作出更改之后，完成产品或服务批准。8.6.2全尺寸检验和功能试验必须按控制计划中的规定，根据顾客的工程材料及性能标准，对每一个产品进行全尺寸检验和功能验证。其结果应可供顾客评审。注：①全尺寸检验是对设计记录上显示的所有产品参数进行的完整测量。②全尺寸检验的频次由顾客确定。8.6.3外观项目若组织制造的零件被顾客指定为“外观件”，则组织必须提供以下服务：a）适当的资源；b）有适当的颜色、纹理、光泽、金属亮度、织物结构、映像清晰度（DOI）的标准样件；c）外观标准样件及评价设备的维护和控制；d）验证执行外观件评价人员具有从事该工作的能力和资格。8.6.4外部提供产品和服务的符合性验证和接收组织应有一个采用一种或多种方法保证所采购产品质量的过程。具体方法包括以下几种：a）供方向组织提供的接收和评价统计数据；b）进货检验和/或试验；c）结合可接收的已交付产品要求符合性的记录，对供方现场进行第二方或第三方评定或审核；d）指定的实验室进行的零件评价；e）与顾客商定的其他方法。8.6.5法规符合性将外部提供的产品释放到生产线前，组织应确认并能提供外部提供的过程、产品和服务。符合制造地所在国以及顾客提供已识别的目的地所在国的最新适用法规及其他要求。8.6.6接收准则组织应规定接收准则，要求时，由顾客批准。对于计数型数据抽样，接收水平应是零缺陷。【理解】（1）必须按控制计划、检验标准书的要求进行进料检验、制程检验、成品检验，要特别关注检验项目、抽样数量、接收准则、判定标准实际与检验指导书策划一致，不可出现文件有策划，实际没有检验，或实际有检验，但文件没有策划的情况。（2）有些产品特性比较稳定，可能日常不检，但要纳入年度检测计划，如ROHS项目。所有产品特性要纳入年度产品审核计划，审核产品的包装、标识、尺寸、性能、材质、可靠性等，确保与PPAP批准的样品保持一致性。（3）如果有外观项目，如颜色、亮度、光泽、粗糙度等要求，检验指导书要明确照明、检验工具，检验人员资格，检验方式，检验用样品要求。明确检验样品由谁来签样，有效期是多长时间。检验员不能有色盲或色弱，只有经过培训，考试合格才可上岗。（4）进料检验和出货检验不管抽样数量是多少，抽检还是全检，接收准则都是C=0。（5）进料检验和出货检验要验收法规要求的项目，如安全特性、环保、安规等。（6）有些物料的进料检验公司内部做不了，如塑胶料，可采用第三方检验、供方提供检测报告、安排检测员去供方现场检测的方式进行。有些检验要经过数据分析来判定是否可验收。进料检验的方式灵活，关键是评估风险的大小，有验收动作。（7）审核时容易出现的问题：①接收准则没有按C=0来判定。②抽样频率、抽样数量与控制计划不一致。③原材料入库有风险，但存在免检情况。④产品特性没有做年度确认计划（产品审核）。⑤外观项目检测没有提出检验条件要求，如检测工具、检测员、照明等。【作用】（1）产品要进行检验，但不一定由品管员来检验。检验包括自检、互检、巡检、专检、抽检，未来的企业管理会是员工自检、互检为主，技术员与班组长首检、巡检为辅的管理模式，品管员只负责品质标准的建立及供应商辅导、来料检验、出货检验。（2）如果依靠品管员的专检、首检、巡检来保证品质，成本是很高的，会越来越没有市场竞争力。（3）品质是会变异的，随着时间推移，材料、设备、工装都会变异，所以对产品进行审核或定期全面的检验很有必要。（4）没有首检，可能会导致产品大批量不良；没有巡检，过程变异不能及时发现；没有自检，会有少数不良品流入客户端，客户不满意，进行投诉；没有专检，不良率过高，客户退货；没有来料检验，生产制程不良，浪费大量工时。在生产过程能力不是很好的情况下，首检、巡检、专检、自检、互检、来料检验、出货检验是必须做的。如果供应商及公司的过程能力强，我们就只需要进行首检、自检、互检、出货检，其他的全部取消，这样就降低了质量成本。【落地】（1）建立控制计划、通用检验指导书、产品图纸、BOM表，如果每个产品都建立单独的品质标准，成本很高，一般情况下，可以建立通用检验标准，辅以规格参数表或工程图。（2）要建立互检、自检控制卡，减少对品管员的依赖，品质保证模式转为全员品管模式。（3）转变品质部职能，品质部以品质系统稽查、建立品质标准为主，而不是以产品检验为主。（4）建立品质异常问责机制和索赔机制、供应商品质异常扣款机制。对供应商加强辅导，提升经营管理水平和品质管理能力。【模板】（1）程序文件××-02-16产品监视与测量控制程序【参见本书第二篇品质部统筹二级文件】（2）四级文件××-04-021进料检验报告【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（3）四级文件××-04-022来料异常处理单【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（4）四级文件××-04-023首检巡检表【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（5）四级文件××-04-024产品测试计划表【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（6）四级文件××-04-025出货统计表【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（7）四级文件××-04-026出货检验报告【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（8）四级文件××-04-027超期库存重检提告表【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】【成功案例】三-8.4自检-互检-专检横向控制卡【参见本书第一篇“成功案例”第4个案例】
4.3.5上市公司如何防范并购中发生内幕交易事件
上市公司防范并购交易中发生内幕交易的措施通常包括如下方面：​ 并购活动要符合保密制度的要求。​ 简化决策流程，缩短决策时限，尽可能缩小内幕信息知情人的范围。​ 研究并购事项，尽可能在相关股票停牌后或者非交易时间进行。如果需要向有关部门进行正常咨询、方案论证的，应当在相关股票停牌后进行。​ 上市公司及其他信息披露义务人应当做好内幕信息知情人登记工作，以及分阶段信息披露和风险提示工作。​ 上市公司应当通过签订保密协议、禁止内幕交易告知书等必要方式将禁止内幕交易的义务告知有关人员。
  
    
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