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组织创新思维
在工商企业组织中，创新像市场营销一样，也不能只看成是一项独立的职能，它不仅仅局限于工程部门或研究部门，而是涉及整个企业、所有职能和所有活动。——《管理》彼得·德鲁克关于创新思维，上世纪50年代，美国心理协会主义吉尔福特（J.P.Guilford）给出了一个经典的概念，他认为，创新思维是个体创造力的核心，它的主体表现是发散性思维。发散性思维是什么，它为什么重要？先解释一下“发散”，数学上的“发散”是指一个没有极限的级数。物理学上的“发散”是指某种物质（例如光线）由一点向四周散开。发散性思维是指人类大脑在思维过程中的不定向状态，可以这样说，发散性思维之所以是创新思维的主体，是因为真正的创新是一种从未在世界上出现过的东西，当一个问题摆在眼前的时候，在没有规范的情况下我们也许可以想象出非常多的方式解决。但如果解题者经常被告知问题有唯一解，并且受到种种约束，那么真正的创新就不容易出现。斯坦福大学教授齐莉格（TinaSeelig）一直鼓励大学生以创新的方式解决问题，在她的著作中讲到留给学生的一个作业：“如果你只有5美元和两小时的时间，你打算如何用它们来赚钱呢？”“我把他们分成14组，发给每组一个信封，里面装着5美元的“创业资金”。在打开信封之前，他们可以用任意长的时间来筹划，不过，信封一旦被打开，他们就只有两小时的时间利用这5美元来赚钱了。活动从周三下午开始，周日晚上结束。到周日晚上时，每队都要发一份PPT给我，说明他们在这段时间里的具体行动，并且要在下个周一的下午向全班同学展示活动细节。这项活动是为了充分发挥同学们把握机遇、挑战假设、平衡资源、勇于创新的创业精神和创新能力。”46面对这个有意思的问题，你会怎么思考？最容易想到的办法就是用这5美元做启动资金，做点小买卖，比如卖点汽水，在学校里给人送送快递、洗洗车等等，但因为时间限制，根本挣不来什么钱。有两个小组发现了不同的方法，他（她）们没有受启动资金5美元的限制，而是去找更有价值地发挥人力资源的方式。一个小组发现了周六热门餐厅的等位需求，于是他们尝试从不想排队的人身上赚钱，两人一组，在周六分头向餐厅预订座位，再把座位卖给有需求的人。另一个小组发现了学生宿舍前有给自行车打气的需求，而且需求很旺盛，其实服务很简单，就是给学生免费检验自行车胎压，如果需要打气就收一美元费用。两个小组凭借发现商机获得了上百美元的收入。不过赚钱最多的一组真正地跳出了老师预设的圈子，也赚到了最多的钱——650美元。他们重新思考了自身所拥有的资源，最后发现最大的资源既不是启动资金5美元，也不是小组的几个人力资源，而是小组用来向全班展示活动的那3分钟（斯坦福大学的讲台是很宝贵的），于是，他们将这3分钟展示时间转让给一家希望能招聘到优秀斯坦福学生的企业，通过帮助企业制作招聘广告和销售展示时间，他们获得了最终的优胜。北京有一所面向高年级学生（八年级以上）的创新教育学校叫探月学院，在它入学招生的申请表中有这样一个问题：-​ 分享10种徒手打开核桃的方法（Share10innovativewaystoopenawalnut）类似这样的问题，并没有标准答案，它所需要的就是发散性思维。下面的答案是笔者上初中的儿子在很短的时间内写出来的：1、使上“龙象般若功”，攒足力气往地上一砸。2、把核桃平放在桌上，使一个“泰山压顶”，压碎核桃。3、给宠物狗磨牙。4、仿照马德堡半球实验，把核桃分为两半。5、从客机上把核桃扔下去。6、用上金刚指力，硬把核桃捏碎。7、在核桃上放上白蚁，让它们啃一个小时。8、让核桃呆上100年后，用手轻松掰开。9、在啄木鸟啄树的时候，拿布蒙住啄木鸟的眼睛，把核桃放在它啄的地方。（他就写了九种）发散思维的本质是在大脑中不受约束地建立连接，为解决一个问题，将可能的各个维度的资源都呈现出来、连接起来。比如说麦当劳的创始人克洛克（RayKroc），正是因为发现加利福尼亚州的一个汉堡店居然将福特汽车的流水线作业的方式移植到汉堡的制作上，从而使得质量稳定、速度飞快，这个创新无疑是发散性思维的结果，从这个创新中发现了巨大商机的克洛克由此开启了麦当劳王国。然而，发散思维并不等同于创新思维。吉尔福特关于创新思维的概念局限于个人能力范畴，但创新还可以从组织能力的角度进行理解。德鲁克认为，组织中的创新职能并非单一的职能，它涉及整个企业的所有职能和所有活动。以下笔者将从三个维度来谈创业企业如何思考组织创新：-​ 维度一：被恐惧压抑的创新思维-​ 维度二：信任是最好的创新氛围-​ 维度三：不妥协的企业文化被恐惧压抑的创新思维人类是一种群聚性动物，在漫长的原始社会中，如果某人不受部落中其他人的欢迎，他就有可能被赶出部落，生存维艰，且无法找到配偶。因此人类天生就恐惧被孤立，这是数万年来不断被强化的基因。而创新的过程需要持续不断的假设、实验和测试，已经完成的产品也需要不断迭代，这意味着错误率和失败率高得惊人、不可能有人每一次都做对。一个资深的企业成员通常情况下不会去碰一个从来没做过的新项目，因为他（她）害怕失败、害怕被孤立！为了验证以上概念，谷歌公司对自己内部的180个团队进行了研究，最终发现，团队创新能力与团队成员的“心理安全感”直接相关。创新能力最强的团队，其中每个成员几乎都可以毫无顾忌地表达自己的想法——虽然这个团队中成员IQ表现平平，但他（她）们的创新成绩远高于那些极其聪明的人组成的团队。换句话说，组织创新思维被团队中的恐惧所压抑！不讳言失败，为失败而喝彩，可以充分释放创业团队的恐惧。在创新型企业之中，由于不断摸索前行，过程中总会犯各种错误，对待失误或失败的态度成为关键问题。一种解决方式是批评，批评势必会导致士气低下、导致贡献和探索的意愿不足；另一种解决方式是淡化处理，但这么做会让当事人产生被忽视或者不过如此的沮丧感受，不利于进一步改进。第三种解决方式是专门为他（她）搞个仪式——“祝贺你搞砸了！”这会让当事人觉得受到关注和鼓励，并愿意加速改进手边的工作并继续冒险——没有犯错，何谈创新！信任是最好的创新氛围管理者往往是技术或者产品方面的高手，喜欢事必躬亲，这样就会引发一个问题，即管理者习惯于“微观管理”，说白了就是“一竿子捅到底”——无论是技术路线和框架，还是具体路径和实现方式，都有一个高手高高手在员工身边喋喋不休——代价是伙伴失去了自主性、不敢表达自己的意见，企业很难有“自下而上”的持续创新。“微观管理”的本质是对团队伙伴的不信任，有一个效应叫“皮格马利翁效应（Pygmalioneffect）”：古希腊神话中，塞浦路斯国王、雕塑家皮格马利翁爱上了他自己的作品，爱得如痴如醉，在他的期待和祈祷下，雕像活了过来成为他的妻子。该效应与期望和信任相关，其背后隐含了深深的人性——包括人自我实现的激励机制、因奖励而加强的行为、以及认知、行为与环境三者及其交互作用对人行为的影响等等。----------------------------------------------------------------------为了证实“皮革马力翁效应”，1968年，美国心理学家罗森塔尔（RobertRosenthal）做了一个著名的实验。他在一所小学里告诉校长和老师要评估在校学生们的未来发展前景，并将一份“最有发展前途学生名单”秘密地交给教师，并要求严格保密。在这份名单上，有一些普通学生甚至差生，罗森塔尔告诉老师们，这份评估针对的是学生的未来，而非现在。八个月之后，罗森塔尔回到这所小学，发现几乎所有在这份名单上的学生成绩进步更快、性格更开朗活泼、跟老师的关系也更好。校长和老师对此极为惊异，觉得心理学的研究太神奇了。但罗森塔尔告诉他们名单是随机生成，与心理评估毫无关系。真正影响学生表现的，是老师对这些“天才学生”的潜在关爱、信任和期望。----------------------------------------------------------------------这就是“皮格马利翁效应”在现实中的体现，期待和信任是一种改变人行为的巨大暗示能量，能产生意想不到的奇迹。管理者对伙伴的信任和期待有着巨大的作用。人潜意识中会按照别人的期待行事，如果团队氛围中有着浓浓的信任，把后背交给自己的伙伴，那么每个伙伴都会敢于创新、勇于创新、精于创新——结果是每个人都会以肉眼可见的程度成长起来。联想和阿里巴巴在创业期都有“十八棵青松”的说法，这些人都不断成长，陪着企业走过了很长一段路，而不是几年过去就跟不上企业发展，然后面临被淘汰的命运。要想提升组织中的创新氛围，就需要从改变“微观管理”模式开始，从内心信任和欣赏他人的行为，表达对伙伴的认同，从而激发伙伴的创新激情和工作热情。以上结论也得到了神经管理学（一门神奇的学科）的充分验证——信任必然提升员工的归属感和协作意愿。当某人对企业有强烈归属感的时候，体内分泌的催产素就会增多，人体组织内部供氧量大增，其外在表现和协作意愿就会更好。不妥协的高绩效企业文化不少创业企业中人际关系和谐，领导和员工互帮互助亲如一家，但这样的企业在创新方面表现得不好——为了维护和谐的气氛，总是不愿/不敢对员工提出更高的要求——过于注重和谐的企业文化造成了创新精神的萎靡不振。企业是社会的经济器官，实现高绩效是企业内生的本质要求，如果企业中的人际关系不是以取得高绩效为基础的话，看似和谐的人际关系实际上是虚假和脆弱的。在具体企业实践中，要注意三种倾向对不妥协的高绩效企业文化有很大伤害。第一种是保守倾向。以下是关于保守倾向的一些言论：-​ 这不符合XXXX规定-​ 别胡思乱想了，先干正事-​ 在我们这儿，事情是这么干的-​ 这想法太荒谬了，管理层是不可能批准的-​ 我们以前尝试过这个想法-​ 你还太年轻，过两年你就明白了-​ ……第二种是防止冲突的倾向很多企业倡导宽松式、家庭式的管理，管理层之间、管理层和员工之间、员工和员工之间尽量避免冲突，营造出一种亲密和谐的办公室环境。但这样一来，企业的绩效就不可能太高。在企业中要考虑的不是“某人是否会对此不高兴”，而是“怎么做才是对的“，以及“我们是否走在正确的道路上”。要记住的是，饼做大了才有分头——对每一个企业伙伴而言，企业发展前景和个人的工作成就感非常重要，个人只有创造高绩效才能获得自我满足和成就感，如果企业中的多数人都能创造高绩效，企业发展前景一定不错。我们幼时在父母强压下背诵的古诗文、被教练呵斥着学会的技能、顶着顾客和管理层的高压完成的任务，都成为了我们日后骄傲的资本。不和现实妥协、追求高绩效和创新的文化，无论对于企业、学校还是家庭都是适用的。第三种是片面强调绩效的倾向在打造不妥协的高绩效文化的同时，要谨防绩效“主义”。日本索尼公司是一个很好的反面案例。2007年，索尼前常务理事、机器人研发负责人土井利忠用“天外伺郎”的笔名发表了一篇在网络上传得沸沸扬扬的文章，文章名字叫《绩效主义毁了索尼》。土井的观点是，20世纪90年代中期，索尼开始实施以绩效考核为中心的“美国式绩效主义”，在“激情集团”消失的情况下扼杀了索尼曾经的“挑战精神”和“团队精神”，导致了索尼在新时代的溃败。从索尼的例子可以看出，只强调考核的绩效主义模式会导致短期主义、本位主义和功利主义，对企业有很大的伤害。不了解这点，许多企业盲目实施KPI绩效考核制度和末位淘汰制度，将绩效主义视为科学管理方式。这也是笔者在企业中强调用“绩效管理”代替“绩效考核”的原因，考核是短期、功利的，绩效管理则需要长期化、系统化，信任你的创业伙伴，并根据企业的实际情况去鼓励创新、为创新失败而喝彩。
第四章 POKAYOKE防错法
3.2.4何种情况下需要聘请独立财务顾问
（1）按照《上市公司重大资产重组管理办法》规定，上市公司在重大资产重组过程中应当聘请独立财务顾问就重大资产重组出具意见、申报证监会、持续督导等。（2）按照《上市公司收购管理办法》规定，被收购上市公司的董事会在对股东是否接受要约提出建议，应聘请独立财务顾问提出专业意见。（3）按照《上市公司收购管理办法》规定，上市公司面对管理层收购时，独立董事发表意见前，应当聘请独立财务顾问就本次收购出具专业意见。（4）按照《国有股东转让所持上市公司股份管理暂行办法》规定，国有控股股东拟采取协议转让方式转让股份并不再拥有上市公司控股权的，应当聘请在境内注册的专业机构担任财务顾问，财务顾问应当具有良好的信誉及近三年内无重大违法违规记录。财务顾问应当勤勉尽责，遵守行业规范和职业道德，对上市公司股份的转让方式、转让价格、股份转让对国有股东和上市公司的影响等方面出具专业意见，并对拟受让方进行尽职调查，出具尽职调查报告。（5）按照《国有单位受让上市公司股份管理暂行规定》规定，国有单位通过协议方式受让上市公司股份并成为上市公司控股股东的，应当聘请在境内注册的专业机构担任财务顾问，针对本单位受让上市公司股份的方式、受让价格、对本单位及上市公司的影响等方面发表专业意见。财务顾问应当具有良好的信誉及且近三年内无重大违法违规记录。
3.让人才库成为外部招聘首选
这一天，招聘COE菲菲推荐一个候选人让哲涛面试，说是猎头公司推荐过来的，已经通过业务部门的面试。哲涛看候选人的履历感觉很熟悉，于是他让招聘经理查一下公司的人才库，结果发现公司的人才库里也有这个人才，之前因为公司没有合适的岗位，对方薪酬期望偏高就暂时不考虑。哲涛对菲菲说：“做招聘工作最宝贵的是什么？就是日积月累的人才，这里耗费了多少HR、业务主管的时间与心血，是价值连城的，真不应该就这样荒废在电脑文件夹里。”菲菲听了惭愧不已，感觉脸烫烫的，说不出话来。哲涛看出菲菲的不自在，安慰她说：“我不是责怪你，而是认为我们公司缺少人才库建设的机制，有必要把它建设起来，这对公司中长期招聘都是有益的。今年还有半年时间，我给你一个任务，就是把人才库建设起来，要在IT系统上实现。我们的目标是让HR接到招聘需求时，优先在我们的人才库里搜索，如果没有合适的人才才利用外部的招聘渠道。”在接下来的半年中，菲菲除了日常招聘任务外，都投入到人才库建设，包括人才库的架构、岗位的分类、人才的评级、人才如何入库、人才如何评级、如何激励招聘HR提供人才信息入库、如何区分同一人才的使用优先权与释放期等，这些场景都需要深入的研究解决方案，以及在IT上如何实现。半年过后，TD集团已经建立起人才库系统，不仅HR可以使用，还给参与招聘工作的业务主管与业务骨干开放了权限。有不少被录用的人才都是在人才库里找到了，大家感觉到了人才库的价值，认为人才库的建设是“功在当代，利在千秋”的事情。菲菲为人才库建设做出了突出贡献，获得了年度优秀员工奖。
商业模式谋变应对中速时代
人们普遍认为，中国经济进入了“中速时代”。这不仅意味着经济增长速度变缓，也意味着经济活动以及经济增长的内涵转变。在此背景下，我国企业尤其是传统产业企业所处外部环境正在发生深刻变化：工业化、城市化已进入中期，企业“跑马圈地”式的成长已经终结；原先具有的“后发优势”，主要是比较成本优势和模仿学习优势受到削弱乃至丧失——甚至可能出现后发劣势；资源因素、环境因素、主导产业因素（房地产未来的主导产业地位不复存在）、利益格局因素等对企业成长的约束越发明显。同时，影响企业成长的未来因素已经出现并将持续产生效应：基本需求满足后，全社会消费升级和转型；社会结构呈现出复杂化和多元化特征；我国进入了充满不确定性的“初级中产”时代，“中产陷阱”可能存在；社会主体改变，80后、90后走向社会生活的前台；互联网包括移动互联网应用的广度和深度将远远超越以往；第三次工业革命和大周期的技术进步已现端倪；我国开放、改革的新举措将给企业带来持久、丰厚的“红利”等等。机会和挑战并存，许多传统产业的企业急需战略转型，其主题是商业模式变革。这是因为我国许多传统产业中的企业如果沿用现行做法，已不可能成长或不可能盈利。我们先来看看以下几个行业：家禽养殖和加工业。今年，我国部分地区家禽养殖、加工整个产业链缺乏附加值，无论是上游养殖户还是下游加工企业普遍出现亏损。主要原因是养殖品种单一、同质化；养殖规模巨大、供过于求；养殖效率低下、成本偏高；产品价值，如口感、安全性等与消费者要求存在明显差距；绝大多数企业缺少有影响力和附加值的品牌；分销及零售通路分散、零乱，难以通过掌控通路获取利润。服装行业。全行业利润下滑，面临双重竞争挑战：电子商务和国际品牌在中国市场上的拓展。服装已是网上销售的主力产品，与传统的服装销售模式相比，电子商务在品种和价格两方面均有巨大优势。INSIGHT商业模式谋变应对中速时代文施炜本期专题MONOGRAPHIC35CHINASTONE商业模式谋变应对中速时代许多服装企业难以从计划式的运营模式向订单式转型，产销链上库存压力巨大；价值链运动速度远远不及国际竞争对手；理解消费者需求以及产品企划、设计的能力存在瓶颈；销售费用和流通成本居高不下。百货零售业。出现整体萎缩迹象，受到其他多种商业形态的冲击，如购物中心、“奥特莱斯”、电子商务、百货型超市、专卖店等。在全社会业态多元化的大背景下，传统百货零售业态的一些弊端愈发明显：对产品品牌而言，流通成本畸高，导致产品价格高企；各个百货商店品牌同质化，并且“劣币驱良币”，一些优秀的产品品牌由于无法承受某些百货商场的高折扣政策而离开；消费者的服务体验比较单一，缺少吸引力。彩电行业。在产业链上竞争地位下降，存在一定程度被替代的风险。首先，需求不振，城市开机率下降，被其他电子终端替代；其次，具有上游内容以及互联网应用功能优势的互联网企业高调进入，试图抢占终端入口资源；再次，在智能电视到来之际，处于组装环节的彩电极有可能类似于电脑企业，附加值被上游基础性的、核心的、平台性的软硬件产品所抽吸。图书行业。需求空间下降，内容载体从物理形态转向电子形态，新一代消费者更加偏好“无纸化”、电子化的阅读方式。图书产品具有“长尾”和“范围经济”属性，互联网模式具有传统模式无法比拟的优势。此外，传统图书业在环境保护以及营运成本方面也存在明显劣势。传统产业企业商业模式的变革，需以价值创新为核心，努力开发、寻找新价值的来源，优化价值生成机制，并获取和价值相对称的收入。同时将商业模式变革理解为多个战略要素、环节的全局性、结构性转型，系统思考、整体推进。在此，结合具体例证，提出传统行业企业商业模式变革的若干方向和举措，供读者朋友参考。1.精准进行目标市场定位，寻找新36的细分市场空间，以此为前提形成相互契合、关联度高的策略组合。众所周知，我国手机市场竞争激烈，多个国际品牌如苹果、三星、华为等参与其中。但近年来，有两个手机品牌脱颖而出，一个是“小米”，一个是“OPPO”。“小米”以城市中年轻的互联网人群为目标顾客，有针对性地开发新的产品功能，如MIUI、米聊等，并通过网络销售降低流通成本、保持价格优势。“OPPO”的目标人群偏向于女性，注重工业设计和目标顾客关注的功能，如音乐功能、自拍功能等；在渠道策略方面，主要不依靠运营商通路（这同时意味着销售不依赖于运营商的各种补贴政策）而是通过传统零售通路“裸卖”，以此保证产品价格稳定、价值定位清晰，避免产品附加值的流失。2.延展产品（服务）价值，增加顾客服务含量，丰富顾客体验，为顾客提供解决方案。近年来，在规模庞大但高度分散、营运水平较低的家居市场，“尚品宅配”异军突起、增长迅速。该品牌主要面向城市年轻消费者，以设计为牵引，为顾客提供多个个性化定制产品；在前台，即零售终端以及消费者住宅现场与顾客深入沟通的基础上，构建后台信息化、柔性化、规模化制造、供应平台，按照“规模化定制”模式运营。再以近年来急剧萎缩的图书零售业为例，我国台湾的“诚品书店”独树一帜。它经营以图书为主的复合产品，包括食品、文具、咖啡厅、时尚数码产品以及其他创意产品等，为顾客提供学习、社交、休闲多重空间，为顾客营造“人、空间、活动”三者互动的文化之“场”。3.拓展、细分以及转换产品或服务的需求情境，挖掘需求潜力，打开新的需求空间。按照需求情境对需求集合进行分类，是营销史上一次重大创新，它使许多传统产品获得了新的生命力。典型的案例是瑞士手表。上个世纪70年代起，在日本石英电子表的冲击下，瑞士手表展开了重定价值、重塑生命的变革之旅，将手表的需求情境充分挖掘出来，形成了收藏表、本期专题MONOGRAPHICINSIGHT37装饰表、商务表、运动表（如潜海表）等多个系列丰富斑斓的产品图谱。我国羽绒服行业的领导者“波司登”，向市场推出了“秋天的羽绒服”，改变了羽绒服适用于冬季、功能在于御寒的传统定义，不仅拓宽了需求，同时也为产品的时尚化开辟了宽阔道路。4.在产业价值链的若干个环节上，寻求、开发差异化价值来源，提升附加值空间。例如时装行业，通过独特的面料资源和产品设计，以及与众不同的终端体验，来营造和保持一定的附加值空间。前文曾提及家禽产业链全链条无利润，但广东一家以养殖为主业的农牧企业“温氏集团”，近年来却总体上实现盈利。细细分析起来，“温氏集团”在产业链的上中下三个环节上都创造了附加值：首先，养殖市场价格较高的差异化优质品种（“瘦肉型”猪）。其次，在养殖环节采取“公司+农户”的养殖模式，由公司提供猪苗、饲料、兽药等生产要素给养殖户，并对养殖户从猪舍建设到养殖过程进行嵌入式管理和辅导，养殖周期结束时，公司按事先与养殖户签订的合约价格收购生猪产品。这种模式养殖效率较高，死亡率较低，超越了行业平均水平，从而可以获得“超额利润”。再次，在产品销售环节，占据分销通路资源，增加定价上的话语权。5.与高端化相反，进入广阔的平民市场，优化供应链，构建价低品优壁垒。一家德国超市“阿尔迪”（ALDI），通过提高场地效率、扩大定制、简化服务等举措，在保证品质的前提下，创造了超越沃尔玛等连锁巨头的低价神话。日本服装品牌“优衣库”（UNIQLO）在日本面向市场容量巨大的平民需求，一直主张“好品质，低价格”。美国有一个由华人企业家创立的彩电品牌“VIZIO”目前位居美国本土市场销售总量前两名，和三星交替夺冠，其价值主张为“高阶产品，平民价格”。该品牌将核心能力聚焦于产品企划和设计，简化产品线，重点开发消费者欢迎的主流品种；将生产外包给台湾制造商；减化通路结构，主要由沃尔玛等大型CHINASTONE商业模式谋变应对中速时代38超市销售；广告投放较少，主要依靠通路展示和产品口碑塑造品牌。高度简约型价值链使VIZIO获得了卓越的运营效率，其低成本能力令人叹为观止。6.在区域市场进行深度营销，扎根市场深部实现“根灌”，构筑区域竞争屏障。所谓“根灌”，是指营销重心继续下沉，直接接触顾客，融入顾客，与顾客深入互动，为顾客提供服务，有效开发、积累顾客资源，在实际市场份额和顾客心理份额两个层面上，均建立起竞争对手难以逾越的屏障。TCL彩电在河南农村市场上，在健全乡镇零售平台的前提下，建立村庄联络网络，通常是在村庄里的小店等处设立服务及联络点，村庄联络员及时反馈顾客的需求信息，协助厂家以及乡镇经销商实施主动营销，如上门为顾客提供产品方案，并组织村庄营销推广活动。这种深度营销模式，做得“深”，做得“细”，做得“透”，做得“快”（主要指销售周转），外资品牌通常难以模仿——主要由于团队管理以及组织文化的制约。7.主动拥抱互联网，尝试O2O模式（线上、线下相融合）；或借助互联网上的社交模式，进行共同体式的沟通和销售。对传统行业的企业而言，互联网无法回避；任何企业都需在商业模式中融入互联网要素和功能。可以将信息流、商流（交易活动流和资金流）和物流在线上和线下进行新的组合，充分发挥互联网聚集信息并快速流转的作用，更好地辨识细分市场需求，与顾客有效沟通，提高交易效率，降低交易成本。海尔电器将线上、线下两个体系有机结合起来：线上与顾客进行沟通和互动，集合顾客需求（比如团购），具有订货乃至付款功能；而线下则提供顾客体验、物流配送等服务。总的来说，O2O适用于众多的传统产业，形式也极为多样。比如，利用互联网社交功能和工具在特定的顾客群中进行交互式、共享式沟通甚至交易。8.从产品供应商转变为服务运营商；积累顾客资源，争取成为服务多面市场的平台。苹果2007年推出iPhone产品以来，本期专题MONOGRAPHICINSIGHT只与AT&T独家合作，以此换取分享运营商收入的权利。这样一来，苹果手机实际上成了虚拟电信运营商。“科达机电”是位于广东佛山一家建材设备制造商，成功研发了一种清洁煤气设备。目前，这家企业采取了两种商业模式：一是设备制造和销售的传统模式；二是建立工业园区煤气站，提供环保煤气服务，获取营运收入。同时，在环保能源等领域，普遍存在BOT、合同能源等模式，都是从设备供应者向服务运营商转型的例证。在服务运营模式中，最具商业模式优势（稳定性、增值性、不易模仿性）的是服务平台模式。通俗地说，就是“你唱戏，我搭台”，“搭台”的面向“观众”、“演员”等多面市场提供多重服务，从而获得多源收入。无论在虚拟经济中，还是实体经济中，都有大量服务平台的案例，前者如“淘宝”，后者如“红星美凯龙”。构建服务平台模式的前提和基础，则是丰富的顾客资源。围绕顾客资源，可以开放价值链或开放服务顾客的途径和窗口，通过利益共享机制，吸纳外部众多服务主体共同为顾客提供立体服务。而“平台”本身的功能，则主要在于设立必要的规则、标准，构建顾客交往、互动界面和管道，反馈顾客信息，帮助、辅导合作方完善服务、提高效率、实现增长，提供共享型公共服务，如物流、交易结算、人员招聘、信息集合与发布、后勤保障等，组织共同参与的市场活动，等等。服装、家居等传统行业企业，均有可能实现平台化转型。施炜华夏基石管理咨询集团领衔专家，博士、著名管理咨询专家。中国人民大学金融与证券研究所研究员，首席咨询师，擅长市场营销、企业战略等领域的企业管理咨询工作。`
三、解决之道
（一）让士兵会打仗（辅导）所有的团队成员，都要让她们知道是来干什么的，让团队伙伴了解店面的过去、现在和未来，同时洞悉所有成员的成长经历、家庭背景、职业规划，告知工作职责及给自身带来的价值和成长。明确每天要做什么，应怎么做。(2)​ （二）让团队融合（联谊）消除所有人员之间的沟通障碍，让其成为一个团队，知道如何能干好，及时观察团队成员的情绪，及时调整状态，把自己的经验及时教给他们，并让其在实战中学习。(3)​ （三）让士兵爱打仗（激发）掌声响起，我的眼里只有你，发现团队成员表现好的地方，或者有进步的地方，及时给予表扬和奖励；要多给惊喜，多创造不同形式的惊喜感。(4)​ （四）让感动常在（关怀）关注团队成员的生活，发自内心地爱她们。当她们受打击、工作需要帮助、心理产生迷茫时多给予鼓励，多支持、多沟通、多关心、多帮助，记住每个成员的生日，并在生日当天部门集体庆祝；记录团队大事记和成员的每次突破和进步，对每次的进步者给予表扬、奖励，不走形式，把握“度”，店长亲自做。(5)​ （五）让士兵打胜仗（使命）赋予团队神圣的使命，让下属重新认识工作的价值和意义、工作的责任和使命，找到自己的目标和方向。放大公司的愿景和文化价值，凝聚人心和文化落地、当公司有重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导大家分享。(6)​ （六）不抛弃、不放弃（聚力）找出每个人的优点，根据优点规划合适的工作方式；举办谈心活动，说说自己近期的工作生活情况，了解成员的状况，培养团队成员之间的感情；增加团队的凝聚力，坦诚自己，不抛弃，不放弃，敢于拼搏奋斗。(7)​ （七）更上一层楼（攀登）每个季度要保证至少有2次1个小时以上的正式绩效面谈，明确目的，做了哪些事情，有哪些成果，为成果做了哪些努力和铺垫，哪些方面做得不足，哪些方面和其他小伙伴有差距；争取给予成员发展提升的机会，多与成员探讨未来的发展，参加培训，平时多学习、多看书，制订每个人的成长计划。「店长管理小任务」结合自己的管理情景，根据团队成员的特点，制订自己激发团队的执行方案。行动方案一、行动方案二、行动方案三、
三、决定产品动销势能的三大关键要素：产品本身、曝光率、活跃度
真正具备销售力的产品或品牌是在市场上被打造出来的，是被消费者喝起来的。我们看到许多地方卖得最好的品牌不是最知名的品牌，而是曝光率高、活跃度高的产品或品牌，当然产品本身所创造的消费场景也有很多可圈可点之处。1.产品本身任何能量的强弱，都与物质本身的质量有着不可分割的关系，产品的动销势能同样离不开产品本身的属性，就是产品的品质、产品的包装、产品的卖点、产品的性价比、产品的消费场景等方面，产品本身属性越高，影响力就越大，创造的产品动销势能也越强。其实，任何一个产品都是一种消费场景呈现的解决方案。如何通过产品来创造产品的消费场景解决方案呢？首先，要分析出产品在消费场景中真正起作用的因素，然后转换为产品语言。如许多人感冒吃了感冒药，容易犯困，白天影响工作，晚上由于咳嗽、喷嚏、鼻涕等又影响睡眠。于是，白加黑感冒药根据消费场景的需要，白天所服片剂内含对乙酰氨基酚、盐酸伪麻黄碱、氢溴酸右美沙芬，具有解热镇痛、收缩血管、止咳作用，能迅速消除主要感冒症状，且绝无嗜睡副作用，服药后可以正常坚持工作和学习。晚上所服片剂加入盐酸苯海拉明，抗过敏作用更强，能进一步减轻感冒引起的各种不适，能使患者更好地休息。其次，把产品语言制造成流行的消费场景，使消费者在某种消费场景下不由自主地想到那个产品。如白加黑：白天吃白片，不瞌睡；晚上吃黑片，睡得香。最后，通过流行的消费场景将产品的卖点、尖叫点、价值、品牌等通过推广宣传、体验互动等方式呈现在消费者面前，形成交流、互动，产生流量和消费。2.曝光率曝光率就是能够引起消费者注意的频率与时间，引起消费者注意的频率越高、时间越长，对消费者造成的影响也就越大。有这样一个销售模式，叫爱达模式，即AIDA，第一个A（action）的意思就是引起注意。只有首先通过消费场景的营造，引起消费者的注意，才有机会让消费产生兴趣和欲望、达成销售。引起消费者的注意，要么提高消费场景的曝光率，要么是消费场景让消费者一见钟情。这里的消费场景是消费者能够感受到的一种鲜活的消费场景，可以是静态的展示性场景，也可以是动态的互动性场景。消费者在终端消费时，看到某个产品在这种酒店的店内外场景非常震撼，又看到别人在喝这种酒，引起了尝试的兴趣，这是消费场景下的一见钟情。某个消费者在酒店吃饭，经常看到某产品在许多终端的店内外氛围营造，但是没有引起消费的兴趣。有一天，该产品恰巧在终端举办砸金蛋活动，他参与了并体验该产品，感觉口感、品质、价格等都适合自己，于是改变了以后的消费选择。曝光率是一种循循善诱的影响，一见钟情是一种情不自禁的影响。在同质化时代，对于产品的动销，循循善诱的多，情不自禁的少。3.活跃度产品的活跃度越高，在消费者心智认知中形成的动销认知就越强大。消费者在选择产品时，容易被市场上活跃度很高的产品所影响。简单来说，就是让消费者经常能看到、经常能听到、嘴里还能体验到，并且还不断地被分享、传播。怎么才能让消费者看到、听到、体验到产品呢？不同的企业，资源不同，所采取的方式、方法不同，不同的产品类型或价格带，所采取的核心影响手段也不同。但我们必须做到：让产品在消费场所脱颖而出，能够让人推荐自己的产品，能够让消费者参与体验自己的产品，能够让消费者传播自己的产品，能够让消费者感觉到自己的产品在流行或者在自己的朋友圈里流行。
四、AI 短视频的应用领域和案例 时间：39:51
（一）AI对企业降本增效与拓展新赛道的具体作用AI短视频的应用领域不只摄影、短视频、照片等，实际上能覆盖50多个领域，并未各行各业提供75中赚钱的机会和商机。以下是一些案例：1.搞笑治愈类：抖音上唐小胖的美女等古代人物视频很火，风格搞笑治愈，吸粉引流效果好，点赞量常达10万、百万。2.文旅宣传类：如“AI湖南”宣传片，能展现湖南各地的特色景点，传统拍摄需要大量人力、时间和成本，用AI几天就能完成。3.人物传记类：可以把企业家的成长经历、企业事迹做成类似个人自传的AI纪录片，也能展现产品的升级过程，跨越时间维度，这是实拍无法做到的。4.产品宣传类：企业的十大产品、特色、目标受众等都能用AI形象地生成视频展示。5.情感语录类：韩语情感语录、人生语录等视频在很多平台很火，点赞率高，适合茶、休闲等行业，还能使用AI换脸技术，无需本人出镜。6.短剧类：原来拍短剧需要几十万，要请大量演员、摄影师等，还要租场地，而用AI短短两三天就能做出一部微短剧，企业的产品、人员都能以短剧形式呈现。现在实体行业和电商行业都不好做，尤其是电商行业，要做产品主图、详情页、宣传视频，这些都得专业人员来做，成本高不说，还耗时间。但AI能帮上大忙，哪怕你不专业，AI本身的专业性足够帮你搞定这些——用AI做宣传视频、数字人带货直播，都能轻松实现。可以说，AI短视频是目前AI赛道里落地性最强、对企业帮助最大的工具和赛道。比如现在有个很火的细分赛道叫AI短剧。原来拍一部短剧，没几十万根本拿不下来，得请演员、摄影师、灯光师，还得租场地；但用AI做短剧，短短两三天就能做出一部微短剧。更重要的是，企业可以把自己的产品、员工用短剧的形式呈现出来。不管是视频号还是抖音，视频想有人看，要么得好看（比如美女出镜），要么得好笑（搞笑风格），要么得有用（有实用价值），这些AI都能帮企业实现，很多原来不敢想的创意，现在用AI都能落地。我们今天讲的书里提到的可灵AI、即梦AI，还有DeepSeek这些工具，用起来其实很简单，核心就是“提示词”——你把需求用一句话告诉织梦者这类工具，它立马就能生成你要的效果。比如书的封面图，原来都得花钱买，现在用AI生成就行，像熊猫、孙悟空这些形象，都是AI做的，又快又省钱。AI能做的不止是视频和图片，还能生成音乐。原来普通人根本不可能自己创作音乐，但现在企业做宣传片需要配乐，用海绵音乐这类AI工具，想要什么风格（民族风、电子风都行），它能一键生成歌词和曲子，完全不用担心侵权，这又能省一大笔钱。对企业来说，AI的帮助是全方位的：搞宣传、做策划、生成图片和视频，都能靠AI解决。我原来做图书行业，十年前计算机类的书很火，湖南定王台书市有20家计算机书店，现在一家都没了。但AI来了之后，传统行业有了新机会——我现在做AI摄影、AI短视频相关的书和课程，反而成了新的增长点。AI对企业的渗透已经到了方方面面，而且企业越大，省钱越多：小企业能省几千几万，大企业能省几十万甚至几百万，尤其是做宣传片、管理咨询的企业，AI能帮上的忙特别多。（二）有AI为什么还要看书？很多人问“有AI了还需要看书吗？”肯定需要。书的价值在于帮老板们省时间、省钱——企业家的时间很宝贵，想快速做出市面上火爆的效果，书里总结的方法最系统全面。比如文生图、图生图、视频生视频这些核心功能，你要是自己去网上搜资料，等你弄明白，书都看了半本了。看书能帮你节省时间和精力，让你有更多功夫去赚更多钱。（三）AI短视频的变现路径大家最关心的肯定是“学了AI短视频怎么赚钱”。我整理了75个AI赚钱变现案例，今天没法一一讲，但大家可以找实干家张总或者去我“龙飞摄影”公众号领取，从中找到适合自己行业的赛道。比如做儿童赛道的企业或自媒体，可以用AI把动画做成内容——近两年《哪吒闹海》这类动画片很火，你也可以用AI做漫画、把企业产品AI化。再比如做美食行业，现在餐饮不好做，就可以用AI做美食动画，还原做菜过程，甚至用AI换脸让厨师“出镜”，帮企业引流。传统企业的老板更要善用AI打破固有思路。比如有人说宽带销售不好做，完全可以用AI做卡通视频宣传，或者直接问DeepSeek、豆包这类工具：“我的行业不好做，给我10个赚钱的方法”，它会基于大数据给出最客观的答案。AI的核心价值是带来突破性思维，帮传统行业打破几十年的固有模式。我原来做传统摄影，后来转做AI摄影，发现AI短视频更火，因为它能带来更多赚钱机会。现在我还研发了100种酷炫的AI运镜效果，不用无人机、稳定器，直接用文生视频功能就能生成，比专业航拍摄影师做得还好。大家可以根据自己的行业和擅长领域找到适合的赛道。比如：1.把《唐诗300首》做成动画，在网上售卖。2.美食行业可以用AI做美食动画，还原制作过程，结合AI换脸技术宣传。3.传统企业可以借助AI打破固有思路，比如通信行业的卡、宽带销售，能用AI做卡通视频宣传。
（一）商业模式的设计应包括人才的易获得性
人力资源的获得应该是商业模式的一部分。我们研究西方的企业，凡是做大企业的，都有三点要遵循：1.大市场+大规模销售+大规模生产这是能做大企业的前提，也是第一个规律，由它衍生出来的就是业务标准化，没有业务标准化就没有规模化。华为在1997年引进IBM的时候，IBM给它做IBB。华为表示自己的业务很难标准化，尤其是自己的产品。华为是以客户为中心的企业，客户的需求千差万别，怎么能把产品标准化呢？当时IBM告诉华为一个观点：你说的都是对的，除非你不想做大。要想做大，就要在需求和生产方式之间妥协，妥协的核心就是业务标准化。2.资源获取简单所有能成为大企业的企业，一定在商业模式设计上让资源获取简单。大部分企业招人难的原因不一定是人非常难招，是你需要的人太复杂。很多企业说招人，985、211的研究生都不能满足要求，或者要有经验、要有综合技能。这样的企业是招不到人的。所以，企业在设计商业模式的时候，要把如何能让资源获取简单作为前提。如果你设计的商业模式连人都招不到，企业很难走远。福特公司的厉害之处在于，早期把工作设计得简单，使得大量的工人容易操作，能够工人通过两周的培训达到公司的要求。招不到人的时候，你的工作是不是足够简单呢？3.组织复制简单所谓职业化管理，就是通过事情和数据，以量化的方式来管理。这样管理的时候，人就容易盘活。如果管理是复杂的，新来的人就不能灵活发挥，这是从商业模式考虑的。
7.4 人力效能
人力效能，是指人力在餐饮服务提供中，所发挥的功效和作用。人力服务效能的大小，是服务效率的一个主要指标。我们通过6个小节，来研讨人力效能的问题，分别是：服务人力效能对比、面积人力配比、座位人力配比、年人均待客数、年人均销售额、服务人员工时数。7.4.1人力效能对比通过餐饮服务人力效能的对比，找到服务人力效能的差距。服务人力效能的差距，是服务模式、管理效能的表现。不同的餐企，服务人力效能都具有可比性。在服务人力效能的对比中，分析并找出影响服务效率的因素，以作为改善的抓手和着力点。服务人力效能对比表品牌门店面积（平方米）服务员人数（人）日待客数（人次）客单价（元）日营收（万元）麦当劳300-500151000303真功夫200-30013700251.5海底捞150080150085127.4.2面积人力配比面积人力配比，是指按照餐饮门店的建筑面积，来配置的服务人员数量。面积人力配比，反映了从建筑面积角度的服务人力配置强度。建筑面积服务人力配置多，说明客流量大或服务深度深；反之，说明客流量小或服务深度浅。味千拉面的面积人力配比是20平方米1个服务员。味千拉面的面积人力配比7.4.3座位人力配比座位人力配比，是指按照餐饮座位数量，来配置的服务人力数量。座位服务人力配比，与客流量和服务深度相关联。客流量大，服务人力配比高；反之，配比低。服务深度深，服务人力配比高；反之，配比低。味千拉面的座位人力配比是9个座位1个服务员；一般传统酒楼是20个座位1个服务员。味千拉面的座位人力配比7.4.4年人均待客数年人均待客数，是指餐饮服务人员每年人均服务的客人数量。年服务人均待客数，也是服务强度的一种反映。但这种服务强度，是指基于客流量方面的接待强度。年人均待客数，也反映了餐饮服务的待客数人力效能。味千拉面年人均待客数7.4.5年人均销售额年人均销售额，是指把餐饮年营业额平均到每位服务员的销售额。年人均销售额，可以反映出餐饮服务的产值人力效能。味千拉面年服务人均销售额7.4.5服务人员工时数服务人员工时数，是指服务人员的服务工作时间多少。从改革开放到现在，服务人员的工时数是一个下降的趋势。从原来的每天工作10小时、月休2天，到现在的每天工作8小时、月休4-8天。服务人员的工时数减少，也降低了餐饮服务的人力效能。现在的服务人员每周工时数
三、如何进行团长的管理和培训
平台与团长达成合作后，为了防止平台沦为单纯的供货商或团长成熟后选择其他平台，可将社群群主设为平台账号，由团长担任群管理员，负责线上的社群活跃度运营、商品推荐和促进交易的工作。以此培养用户在小程序的下单习惯，逐步平衡团长的影响力。除此之外，是要建立一套针对团长的标准化管理体系、标准化管理规则，同时分别针对头部、腰部和尾部团长采取不同的培训策略和激励措施，巩固和强化团长忠诚度。进行团长培训，建立标准化管理体系可以从这几方面入手：（1）签订协议，赋予身份价值感平台与团长签订合作协议，并授予团长聘书，作为合作凭证与团长身份的象征，让平台和团长互为背书。聘书格式参考如下。（2）塑造团长高信赖感的形象IP团长与社区居民的半熟人关系是天然优势，在此基础上进行更专业、更系统性的包装，让所有团长统一头像版式、昵称格式、自我介绍模板等，塑造平台和团长的形象。在标准规范之上，再叠加团长作为一个居民半熟人的感性层面，以邻居街坊般的诚恳热情、以利他的服务精神，向居民推荐平价优品的同时，关怀街坊的生活，传达正能量，以此传达平台的理念和价值观。（3）社群运营意识与技巧培训团长是前线打仗的士兵，最接近消费者。但在以往作为便利店主、夫妻店主，没有太多关于销售与运营的意识和技巧，因此平台方要在理念指导、社群运营等方面提供更多的培训。要提供相应的人员、物资及产品等支持，包括具体到落地可套用的文案话术模板，以此来激发团长的战斗力，同时充足的弹药支持也是增强团长凝聚力、归属感的定心丸。（4）团长KPI及奖惩制度在能够保障给团长带来一定收入的前提下，适当给团长制定KPI，是对平台方的保障。在社区团购平台发展前期，以“奖”为主，如某小区开团人数突破300人或成交达100单，则在团长群进行激励。在社区团购平台进入发展平稳期，团长运营趋于日常，则要制定相应的KPI考核制度，通过综合表现评分进行奖惩，甚至是进行团长的竞争汰换，以此保证团长的积极性。达到一定标准的团长可以提升为头部大团长，发放一定的费用津贴，负责某一片区的“片区长”，协助平台对于其他团长进行传帮带。极个别优秀的团长，可以破格提拔到平台入职上班，根据特长，安排运营或者采购岗位。（5）团长关怀体系社区团购平台，如何更好地维系团长，应该从团队关怀入手。一方面，逢年过节，平台给团长送大米、粮油、生鲜、水果等，作为节日奖励；另一方面，平台有新品推出时，应送给团长进行试吃等，这样不仅会增强团长的凝聚力与团队的向心力，也会激励团长的社群运营分享。对于社区团购来说，团长是平台前期市场起步与扩张的核心因素。从招募到运营的全过程，都需要社区团购平台做好充分的准备。
“飞轮效应”思维
不管东西有多贵，有多稀有，能够按照自己是否需要来判断的人才够强大。——《断舍离》山下英子在企业的发展历程中，不断出现新业务方向是一个非常自然的过程。一方面，发展到一定程度，一定会有冗余的资源产生，比如说现金流、人力资源、办公场地等等，如果此时遇见一些好的、让人心动的机会，多元化经营就自然产生了。再赶上经济大势好，新的业务方向有不错的发展，企业管理者会产生无所不能的错觉。实际上，在新业务方向上的投入很多是有问题的。举个例子，某科技企业在生产过程中要用到国外的某进口设备，该设备需求广泛但非常昂贵，企业经营者琢磨是否能国产替代。于是，他找了一家合作机构参股，由该机构负责研发，他承诺购买其中一部分。这样看起来规避了很大的风险，实际上企业掉进了“自然延伸业务”的大坑之中。首先，企业资源有限，资源不但包括钱、也包括了企业家和管理者的精力资源。参与该设备的国产替代项目后，企业资源明显被摊薄了；其次，国产替代并不容易，不投入巨量的金钱、人力和漫长的时间设备根本就做不出来（设备昂贵恰恰说明难以替代）；再次，即使设备样机做出来，从样机到产品量产仍然遥遥无期，如果加快该过程将直接影响自身产品的质量和品牌形象。日本作家山下英子的著作《断舍离》在国内非常有名，“断”即拒绝不必要的消费，“舍”即丢掉不需要的物品，“离”即克制自身的欲望。“断舍离的主角并不是物品，而是自己。这是一种以‘物品和自己的关系’为核心，取舍选择物品的技术。你要做到的思考方式并不是‘这东西还能使，所以要留下来’，而是‘我要用，所以它很必要’。主语永远都是自己，而时间轴永远都是现在。现在自己不需要的东西就必须放手，只选择必要的物品。通过这个过程，你可以从看得见的世界走向看不见的世界，最终实现对自己的深刻、彻底的了解，并接纳最真实的自己。”34细究“断舍离”之道，会发现实际生活中很少有人能真正做到。其原因并非是表面上看到的问题，包括物质欲望过强、购买习惯不佳、自律精神不足等等。本质上，是否能做到“断舍离”与一个人的安全感有直接关系。以老人为例，中国社会中的老人极为反感“断舍离”的理念，这是因为他（她）们吃过苦，赶上过物质匮乏的年代，在物质上缺乏安全感。笔者把“断舍离”的理念引申到企业管理领域，谈谈企业采用极简战略的重要性。（民营）企业家是非常缺乏安全感的群体，无论表象如何，优秀的企业家总会看到当前业务的问题和劣势，包括自身的盈利能力以及竞争者的虎视眈眈。如果遇到一个看似很美好的机会，企业家会不会心动？如果恰好企业中有合适的人去做，账上又有富余的现金流，企业家和管理层很难压抑住内心的冲动。有些企业家会说，我们必须发展新业务，因为老业务的空间已经不大了——大多数情况下这是一个伪命题——老业务一定还能做得更好，即使是市场空间不大，也能在市场占比、产品品质、品牌形象等方面更上一层楼，进一步推高企业的市场占有率。我服务的一家上市企业，服务之初其产品占全球市场20%左右的市场份额，似乎主营业务已经封顶、很难继续成长。但在几年后，该公司主营业务的全球市场占有率接近翻番。如果企业在主营业务尚未形成绝对优势的情况下又去追寻另一个看起来很美的机会，继而是两个、三个，慢慢的就会形成一种惯性——员工习惯于粗放经营的模式，老板习惯于讲美妙的故事——离一家真正优秀的企业越来越远。笔者看到过一个关于舞蹈培训行业的故事，有一定代表性。为了更好地说明问题，笔者将其中的内容做了引申（案例内容为虚构）。-----------------------------------------------------------------------舞蹈培训行业可以细分为拉丁舞、爵士舞、肚皮舞、钢管舞、民族舞、芭蕾舞、街舞、现代舞等等，其中拉丁舞又可以细分为伦巴、恰恰、牛仔、桑巴和斗牛五个类别的舞蹈，创业者W很擅长伦巴舞，由于中国人更舍得为孩子花钱，所以创业者W将创业方向（利基市场）确定为儿童伦巴舞蹈的专业教学。由于定位精准、竞争对手很少，W儿童伦巴舞蹈培训的业务开展得比较顺利，很快实现了盈亏平衡并且在不同街区开设了两个分店，但创业者W也有自己的苦恼：由于所选行业过于窄小，招生有些困难，收入和盈利增长过于缓慢。这时，一场斗牛舞的热潮席卷全国，W恰好在斗牛舞方面也有一定的功底，他有点犹豫，是否再开一个成人斗牛舞的业务方向。朋友很赞成他再开新店，并给予他资金支持。W的运气很好，恰好赶上舞蹈消费的爆发期，几年后，伦巴舞和斗牛舞业务都带来了利润，业务团队的人员由原来的十几人发展到现在的超过50人。但W依然有很多困惑，目前面临的主要问题是市场空间不足，伦巴舞和斗牛舞已经开了近十个分店了，所在城市基本饱和，要让公司的收入和利润再上一个台阶困难非常大。同时，两个业务的招生仍然困难而且不稳定。同时，一旦社会风尚或者政府政策发生变化，拉丁舞培训很可能受到冲击，业务会急剧下滑也未可知。这时，W团队中的创业伙伴Q提出了一个新项目，某个城市智能语音产品正在寻求城市合伙人，产品面向教育机构，Q有关系和渠道能做推广工作，而且学员里面恰好有好几个人所在单位是这个产品的机构客户。目前相关的代理协议非常优厚，一旦销售额上去了，获利空间很大，相对与培训服务行业而言，产品销售好像更容易做而且更容易挣钱。是否要跟进这个业务方向，W陷入了深思……-----------------------------------------------------------------------这是发生在身边普通企业的故事，不过，优秀企业的发展路径绝对不是这样！继续来看W的舞蹈培训业务：-----------------------------------------------------------------------W拒绝了斗牛舞的诱惑，他决定先将儿童伦巴舞蹈培训做大做精再说。随着业务的逐步深入，W发明了一些儿童伦巴专用的培训技巧，并出版书籍，多年来在各种媒体上坚持宣传。慢慢地，“W儿童伦巴”开始在全国范围内有了一定名气。W在所在城市已经开了9个店，他琢磨着可以逐渐进行跨区域经营，为此他早早地开始自己培养和储备人才，并从社会上招聘了懂连锁直营和商业推广的人才。经过8年的不懈努力，“W儿童伦巴”成为全国舞蹈培训领域的一面金字招牌，在全国各大城市开了上百个分店，在儿童伦巴的细分行业中成为绝对的老大，营业额虽然不算很高，但利润率相当可观。-----------------------------------------------------------------------在线支付品牌贝宝（Paypal）的创始人，著名企业家、投资人蒂尔（PeterThiel）在《从零到一》中详细阐述了关于企业发展的心得，他认为，企业和企业之间并非我们所想象的那样差别不大，而是呈现出两极分化的状态（或完全竞争、或业务垄断）。35蒂尔认为，创业者在找到利基市场后，要做的就是想尽办法去垄断该利基市场（与德鲁克关于利基市场的论断类似）！竞争是人的天性，但把竞争意识用在商业上却不能给企业带来根本性的提升，而是对企业的发展有不良影响、充满破坏力！他的认知颇有些振聋发聩，笔者将之拆解为三点：1、​ 现实之中企业呈两极分化的状态蒂尔指出，我们对垄断和竞争的认识很模糊，实际上多数企业都更靠近垄断或更靠近完全竞争。比如现实中的老干妈辣酱和其他品牌的辣酱、王致和腐乳和其他品牌的腐乳、特斯拉电动汽车和其他品牌的电动汽车、苹果手机和其他品牌的手机、微软个人电脑操作系统和其他操作系统、微信和其他即时通讯APP……不一而足。2、​ 垄断令科技企业能够不断创新在经济学理论之中，完全竞争是市场的理想状态。在完全竞争状态下，市场上供求平衡，企业也各得其所——如果还有利益可图，就会有新公司加入，造成整体市场供给上升价格下降，随之就会有企业亏损退出，市场保持平衡。表面上看，这样的市场简直是再公平不过，传统经济理论告诉我们，垄断会阻碍进步，市场垄断会造成小企业难以生存、企业创新裹足不前。当矿产资源、政府政策是垄断源头的时候，企业垄断的确对于社会发展有不好的影响，它只会阻碍产业发展和社会进步。而当科技成为社会发展的主要动力之后，情况发生了改变。由于科技创新能给人类社会带来巨大进步，为了保护科技发明人的权益，政府设立专利局，给勇于创新创造的企业带来法律保护，让他们得以独享垄断收益。正因如此，垄断企业反而坚持鼓励突破性创新。同时，垄断让企业能够获得超额收益，也能够投入足够的资源用于创新，从这个角度来看，垄断是企业的理想状态36。3、​ 垄断不但能够给企业带来超额利润，还能让大众受益谷歌（Google）有一个很著名的原则叫“永不作恶”（据说已经在2018年删除），它为什么能够多年坚持不作恶，某种程度上正因为谷歌的垄断优势，致使谷歌即使不作恶也有足够的空间生存、扩张、发展。此外，真正的垄断企业无不重视社会形象和企业的社会责任，非垄断者则无法做到这一点，处于完全竞争状态的企业往往会拉低社会的道德下线，制售伪劣产品的黑心作坊就是一个例证。问题在于既然竞争对企业不利，为何有如此多的企业乐此不疲？有的管理者会说，竞争无处不在，它就在你身边，它太重要了，你总不能视而不见吧？！我们当前的教育体系是基于工业时代的普鲁士教育体系，它倡导公平竞争，用成绩作为每个学生竞争力的精准度量，分数高的学生既能够上更好的学校也能够取得更高级的证书、收获更好的工作机会。在这样的教育体系指引之下，竞争成为了每个人脑海中最重要的事情。于是，在走上工作岗位后，与其他企业竞争和“内卷”成了企业发展的唯一选择。蒂尔（PeterThiel）认为，竞争是上一个时代的陈旧观念，它扭曲了我们的思想——企业失败的原因只有一个，即无法逃脱竞争。他在美国创办了旨在鼓励高中和在校大学生休学创业的“20under20”（后改名为蒂尔奖学金），每年选出20~25个20岁以下的青年天才，开始创业之路。这个项目的背后思想是避开竞争性思维，直击突破性创新。-----------------------------------------------------------------------W的“儿童伦巴”获得了成功，但他也有这个阶段的烦恼：儿童伦巴项目是有上限的，他觉得已经极难再进一步扩大规模了（似乎不再是借口）。但W和团队都希望企业能更上一层楼。摆在眼前的有两个可能的业务方向，一个是将定位扩展为“W儿童舞蹈”，不仅仅培训伦巴，而是将业务扩展到整体儿童舞蹈教育行业；另一个是“W拉丁舞”，即不仅仅定位为儿童，而是将成人拉丁舞教育作为主攻市场（拉丁舞的其他几个品类也更加适合成人）。当然，还有第三个选择，就是将这几年挣的钱拿出来投入火热的股市，也许能挣个盆满钵满，有定力的W忍住了诱惑，pass了第三个选择。无论是选择拉丁舞还是儿童舞蹈作为未来的主业方向，也许都是可以的。面对德鲁克的灵魂质问“谁是我们的顾客”这一问题，答对了第一题的W接下来面对的是认知拓展问题。-----------------------------------------------------------------------对于成熟产品（不是成熟企业）而言，顾客是谁清清楚楚，销售数据也明明白白。不过，产品越是成熟、认知障碍也会越严重——我们遇到的敌人是我们自己。在这种情况下，最需要的是重新拓展企业经营者的认知：1、初级的认知拓展是扩大顾客的范畴（最常见）。例如一个炸油条的小贩，如果问他顾客是谁，他会告诉你是早晨来他的小摊上买油条的人，或者会告诉你是周围几条胡同的住户。你可以告诉他，他真正的顾客是早晨需要吃早点的人，事业是早餐业，或者扩大地域，告诉他，他的事业是整个城市的早餐业。对于成熟产品而言，扩大顾客范畴代表着一种新的角度和挑战。听上去似乎是上世纪90年代何阳的点子论，其实早在1960年，哈佛商学院教授李维特（TheodoreLevitt）就发表了《市场营销近视症》一文，其基本观点是企业定位应该以大产业导向为依据，而不是根据自身产品或技术来定位自己。比如说铁路公司应当把自己看作运输企业，炼油厂应当把自己看作能源企业。2、中级的认知拓展是分析顾客的关键信息，在现有顾客范畴的基础上深挖顾客的内涵。例如在互联网零售业中，针对干果零食的利基市场，可以通过购买时间（Recency）、购买频次（Frequency）和购买金额（Monetary）三个指标，坚持以大数据为核心的评估，将客群详细分类，为典型顾客（超级顾客）画像；此外，根据零食业的品类特点，对不同地域顾客的零食偏好、口味、购买偏好等进行深入分析；第三，和顾客保持密切接触。比如顾客见面会、推广体系和互动营销，以及定期的顾客问卷调研等。3、更高层次的认知拓展是企业和顾客“一体化”——购买产品的顾客同时也是开发者和维护者。比如维基百科、Quora、知乎等信息传播分享平台的商业模式都是如此——每天都有来自全球的顾客在平台进行数以万计的编辑和更新，消费者和生产者融为一体。其本质是将企业和顾客进行直接链接，从供求分离到供求一体化，与之类似的还有流行的社区商务方式37。在进行认知拓展之后，企业未来的顾客是谁、在哪里，用什么的模式获得顾客会越来越清晰，这时候在业务方向上做加法（蒂尔称之为并集∪）方才恰逢其时：-​ W的定位：儿童伦巴+儿童街舞+儿童芭蕾=儿童舞蹈培训在业务拓展的过程中，早期主业打下的基础至关重要，基础直接决定了新业务展开并且获得垄断地位的难度。如果W继续在儿童舞蹈培训业务领域获得垄断地位，那么同样的逻辑可以再次上演！我们有时候会惊诧于某些企业巨头怎么会有如此大的能量，在企业市值（不是年收入）和国家GDP混排的榜单上，谷歌公司的市值居然超过全球大多数国家的GDP，排名第17位（2021年数据），而排在谷歌之前的还有苹果、沙特阿美、微软和亚马逊！但如果我们了解了“多米诺效应”，就知道这件事是自然规律之一：一件事情的初始能量不大，但如果做得足够好，它就能推动更大的事情！“2001年，旧金山科学博物馆的一位物理学家基于怀特黑德（LorneWhitehead）的发现，用8个胶合板做成多米诺骨牌重现了实验：每块胶合板骨牌依次比前一块大50%，第一块骨牌高2英寸，最后一块高近3英尺。这场多米诺表演由一声脆响开始。若称一般的多米诺现象为“线性”推进，那么我们可视怀特黑德的多米诺现象为“几何级数”。所以，继续实验只能靠想象了。第10块牌已经和美国国家橄榄球队的四分卫佩顿·曼宁一般高，第18块媲美比萨斜塔，第23块赛过埃菲尔铁塔，第31块超过珠穆朗玛峰3000英尺，而第57块，足以到达月球！”38谷歌的第一件事“搜索引擎”做得足够好，这使得它在做并集的时候能够继续前进，这些年它陆续涉足搜索引擎、操作系统、人工智能、生命科学和图像处理等各个领域，谷歌公司逐渐成为越来越大的领域垄断者（当然，还有很多产品和项目失败），领跑若干个行业领域。谷歌所涉足的领域，初看起来似乎彼此之间并没有关联，完全是不同的赛道，但德鲁克早在50年前就已经给出了清晰的答案：“企业应在产品、市场和最终用途上实现多元化，并在其基本知识领域上实现高度的集中化；或者，它应在其知识领域上实现多元化，并在其产品、市场和最终用途上实现高度的集中化。任何介于中间的模式很可能都无法取得理想的效果”39。此外，在企业发展的过程中，执行团队达成共识也很重要，比如说：-​ 我们的业务是什么──以及它应该是什么？这个问题的思考和回答并不需要花费太多时间，甚至于在团队中达成共识也不难。难点在于定期反复讨论，在达成共识后坚持不懈。
  
    
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