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二、被剽窃
遇到骗子投资人是一种悲剧，但遇到真正的投资人，也不一定是福音。因为有个别暗黑投资人，比骗子投资人对创始人的伤害更大。骗子投资人只不过是骗钱，但个别暗黑投资人会骗取创始人最值钱的东西，那就是核心技术和商业秘密。他们没想投资你，但可能想资助或打算投资你的竞争对手，或干脆自己做，就会以投资的名义约你，并索要技术资料或询问商业秘密。这样的投资人是极少数，但对行业的影响极坏。创始人一旦遇到，往往会受伤。
5、软文形式有哪些
——不外乎文字、图片、音频、视频，你可以任选一种，也可以自由组合。企业对外宣传，一般情况下就4种形式：文字、图片、音频、视频，每种都各有千秋，要根据投放的媒体来确定。文字：优点是成本最低，制作效率最高，适用面最广，但缺点是门槛低，谁都能做，竞争激烈，想脱颖而出难。一般推荐在官网、微博、微信、头条、百科上使用。图片：图片可以起到画龙点睛的作用，有图有真相，尤其是介绍产品包装、现场活动、品牌推广，图片传递最快。其不足没有摘要介绍，打开了才能了解。可以使用在微博、微信、头条上。音频：能节省用户时间，甚至在驾车、旅途中都能接受你的信息，但成本高，而且，没有可保存性，一般要结合文字内容使用。用在抖音、头条、官微上。视频：表现力最强，竞争壁垒高，但人们的耐心有限，一般情况下，视频不能超过2分钟，内容最好是经过剪辑上传的。使用范围窄，也就抖音、西瓜。从传递效果和投入费用来看，我们优先推荐文字，图片要少使用，音频尽量不用，视频只有在举办年终大会，经销商大会时，经过剪辑后偶尔用下。
企业架构下的套装软件实施
企业架构到信息系统的落地，通常有两种典型路径，一种是采用成熟套装软件实施，一种是完全的自开发建设，当然还有折中的方式，就是在成熟软件上进行自开发。对于成熟套装软件的实施，与企业架构的结合有几个方面的挑战，首先是成熟套装软件中的管理逻辑是否与业务架构中的一致，或如何将成熟套装软件中的管理逻辑引入到业务架构中并推动业务的改变，然后是延续下来在组织上、流程上、数据上，是否能完全体现业务架构的意图；其次，从整体应用架构上看，成熟套装软件所处于的结构位置，是否与应用架构策略下对应的应用分区、分域、分层结构匹配；第三，从整体数据架构上看，成熟套装软件已经确定的数据标准与数据结构是否与数据架构整体上保持一致；第四，成熟套装软件所要求的技术平台及其参数，是否与技术架构中组件相配。因此，在基于企业架构下的成熟套装软件，由于其固有的成熟性与稳定性带来的价值，在企业架构设计与套装软件设计中“两边相互靠“，在局部采用架构例外的方式的获得更好的兼容。基于实施成熟套装软件，更多通常采用以流程分析的方法进行业务模式的分析和信息平台的分析设计，这样的分析侧重于分析企业业务“怎么做”，能有效进行成熟套装软件的实施和一定程度上的业务变革。而基于业务活动/业务对象的分析方法，是从业务最基本的活动进行层层分解，找到最基本的业务活动，其分析更侧重于企业业务“做什么”与基于业务流程的分析方法比较，有几个关键的差异和特征。企业业务“做什么”依赖行业特征和业务特征，企业业务“怎么做”是在企业做什么的基础上，更多体现企业的管理思想和思路，因此，业务活动分析比业务流程分析更稳定。主要体现在几个方面。首先是容易识别关键业务、抓住业务管理中稳定的和创新的业务部分，更利于对业务基本特性的分析；其次，业务活动是系统功能的基础，以此开展信息化平台的分析，容易形成业务活动对应的系统功能、服务和服务组件等；第三，业务活动所处理、加工的业务对象，是数据架构和数据模型和基本要素，易于建立与业务模型匹配的数据模型；第四，基于业务活动淡化了业务部门的边界，从企业完整的业务角度进行分析和思考，更有利于设计业务间的协同和流程重组。例如在SAP实施上，通常进行高阶设计的时候，会有一个专题设计的环节，对于难度比较大、管理比较核心、创新比较突出、模式争议比较大的业务进行专题的设计，这个设计会基于套装软件的管理思想和逻辑，结合行业和企业的实际情况进行分析、思考和设计，将行业实践与企业管理发展结合起来形成方案，企业架构的业务架构，需要按照这个方案及其共识进行修改，确保架构与业务的共识保持一致，然后再指导和框定系统实施工作。三级以下流程，首先不需要企业架构去梳理，而是应该借鉴SAP中的最佳模板来“往上靠”；做企业企业和业务优化过程，应该有相关SAP顾问参加，才能把最佳的管理实践带进到业务架构中；如果把SAP做为一个技术平台，企业架构的基本上没有差异，SAP并没有“一定不能变的流程”，也没有“一定不能变的功能”，也没有“一定不能变的数据（项）”，但仅仅把SAP做为一个技术平台，显然没有充分发挥其优化，SAP在管理实践中积累的“业务管理最佳实践”，本身就是对企业业务管理优化的最佳引导和参考。因此，在基于套装SAP的实施中，通常会在SAP前对业务进行优化（BPR），这本身就是对业务架构的优化调整，并引申到企业的流程和业务贯通逻辑上。这就引出数字化转型中策略上的问题，即选择通过成熟套装软件的实施推动企业业务的转型也是非常有效的转型策略，由于成熟套装软件中的管理逻辑与管理思想具有普遍性，因此，可以通过启动成熟套装软件的实施，延伸软件实施前的业务咨询与转型工作，然后再进行软件实施，也是推动企业在专业管理上进行转型提升的方式。【案例分析】——“T型”的转型规划与SAP实施在企业数字化转型中，按照传统方法论，当然首先应该进行全企业的战略理解，然后进行整体业务诊断、业务优化与流程优化，然后进行整体的信息化规划，然后再基于数字化规划进行具体的SAP实施。但在具体的实践中，由于各种原因，需要对SAP或其它核心系统（提前/同步）建设，这样是否能行，我在数字化转型中提出“T型”的方法。首先，ERP或其它企业级应用系统，是“刚需”，无论数字化转型规划最终的成果是什么样，都是“迟早要建”、“早建早受益”。其次ERP或其它企业级应用系统的建设与投运，本身就是数字化转型的先期成果，并能更好的激励企业坚定持续的推进数字化转型。最后，ERP或其它企业级应用系统又要遵从整体的架构与规划，而且要结合本身的业务管理优化成果来做，而不能为了做系统而做系统，或做成孤岛型系统。“T型”的方法，先从企业战略理解开始，然后到全业务领域的整体诊断与分析，搭建企业顶层（一级到三级）业务能力和流程框架，明晰ERP实施的价值、内容、与重点，然后聚焦到ERP相关的业务领域，对其业务管理模式、创新场景、业务流程三级及一下进行优化，形成业务领域的业务架构，再由ERP实施团队基于业务架构形成实施的业务蓝图和方案，并向下延伸到配置、开发与测试上线。在ERP团队开展工作的同时，继续进行全业务的分析，逐步完成企业业务领域对应的创新场景与业务流程，并以此形成企业整体的应用架构与数据架构，定义ERP系统与其它系统的关联关系，定义后续业务管理与信息系统建设的内容、路径与策略，然后指导后续的管理转型与信息系统项目的建设。
“私服”事件：化“危险”为“机遇”
2002年国庆节期间，发生了“私服事件”，有人建立了不花钱就可以玩的《传奇》服务器。这个事件直接导致了盛大与韩国Actoz公司的官司，同时，盛大也因此决定要自主研发网络游戏。由于“私服事件”，陈天桥以韩国Actoz公司违反合同为理由停止给韩国厂商分钱，引发了长达一年的跨国法律纠纷。这是盛大最大的一次危机与风险，但也检验了盛大处理危机的能力。盛大那时候完全可以妥协，把《传奇》的代理权保下来。但是性格决定命运，盛大采取了强硬的对策，停止支付分成。同时，盛大自己的游戏《传奇世界》也进入紧锣密鼓的研发阶段。盛大的研发团队拼命赶工，要在合同到期之前把《传奇世界》做成功。否则，盛大既失去了韩国《传奇》游戏的代理权，又没有自己的网络游戏，盛大将会陷入巨大的危机中。经过这次事件之后，陈天桥认识到建设自己的技术中心的重要性。虽然2003年盛大仍然保持了100％的增长速度，但是要想在2004年以及未来保持这种发展速度，只能靠自主研发。2005年，盛大已经建立了４个独立的研发机构，每年可以推出5~6部网络游戏产品。此外，盛大还和浙江大学、华东师范大学等高等学府建立了网络游戏开发研究机构，并在美国、日本收购了多家网络游戏开发企业。陈天桥认定，只有自己掌握了核心技术，才能不断推出自己的产品并掌握市场。网游产业自我研发的收益率是代理经营的4倍，所以中国网游产业要拒绝产业空心化，就要逐步走上自主研发的道路。100万美元可以研发出很好的游戏，但是假如代理韩国的游戏，100万美元只够一个零头。盛大自主研发的战略为中国网络游戏的良性发展带了一个好头，从此，中国的网络游戏企业都非常重视自主研发并逐渐在市场上提高了地位。 
6心到，精益改善无处不在
最近参加一次客户组织的“精益改善之旅”活动，所到之处都能看到员工富有创意的改善案例，令人目不暇接，流连忘返。两个小时的参观活动结束后，客户公司老总感叹道，我们用尽各种办法调动员工积极性，终不得要领，而你们的专家顾问却能够四两拨千斤，招招见效，是何缘故？笔者告诉他，调动员工积极性的关键在于：视管理中的问题为改善机会，把员工的“用心”引向这个机会，并让他们“动脑动手”解决问题。如果企业领导能够由衷地欣赏员工的改善行动和改善成果，员工的参与热情就可以被很好激发。为了理解“心到，精益改善无处不在”的道理，本文讲述几个关于厕所的精益事例。厕所是公共场所，它所反应出来的各种管理问题颇具代表性。了解了厕所管理中的各种精益改善之后，对启发管理者精益改善思维具有重要意义。厕所灯没人关怎么办？因为是公共场所，所以厕所往往很难做到人走灯灭。显然，电灯一直开着，浪费电力。怎么办？有人想到了在门口贴上“人走灯灭”或者“节约用电，随手关灯”等告示语，但基本上没有什么管理效果；又有人想到，可否对不关灯者予以处罚，但要抓住违规者很难，处罚制度注定成为摆设；最后有人想到，在厕所内装上声控延时开关，问题就解决了。在此基础上，某企业还在每个蹲位前面贴着一张温馨提示，内容是：“灯灭请拍拍手；每次开灯延时3分钟，在厕所停留6分钟以上将不利于身体健康。”水龙头不关怎么办？这个问题该怎么解决呢？人们首先想到的是，在水龙头附近贴上“请节约用水”或者“节约用水，人人有责”等告示语，管理效果不佳是肯定的；有人想到采用抓住违反者进行处罚的办法，但抓犯人也不容易；最后有人想到，把水龙头改成感应开关，这样一来问题就解决了，采用机械式延时开关也同样有效，摁下开关出水3~5秒后自动复位关水。为了进一步减少水资源浪费，笔者在几年前上海世博会的厕所里发现了更好的改善，除了自动感应开关以外，采用了高压喷射出水（雾状水珠）方式，可以极大地减少每次洗手的耗水量。这个技术为什么至今没有得到推广，个中原因不得而知。小便池前面滴漏怎么办？为了解决问题，最常见的做法是在墙壁上挂上诸如“向前一小步，文明一大步”的标识牌。也许有用，但实际效果存疑。相反，有这样一个改善，却可以很好地解决问题。即在小便池正上方的墙上挂一幅幽默小故事，题目字体很大，内容字体很小，小到必须前移一步才可以看清楚的程度。因为这个小故事的吸引，男同胞通常会尽可能靠近故事，利用短暂无聊的时间来阅读。在一次总裁班课堂上，有总裁学员听了笔者的讲解之后幡然醒悟，因为他在某酒店看到过故事牌，感觉有品位，就要求装修公司如法炮制，但结果是，装修公司制作的故事牌文字很大，估计男同胞想阅读故事还得退后两步才行。马桶冲水浪费大怎么办？许多马桶并非环保设计，每次冲水估计都会浪费不少水。有员工思考后想到的方法是，往马桶水箱里放砖头。放一块砖头之后发现冲水效果良好，放两块砖头之后发现冲水效果依然良好，放第三块砖头之后发现出问题了。自此，他提交了在马桶水箱里放两块砖头的改善提案，并指出每冲水一次大致可以节省一升水，每个马桶每天冲水20次，可以节省20升的水，如果全公司推而广之可以节省更多的水……洗手池前面滴漏怎么办？不管是在企业或者公共场所，厕所洗手池前总是水汪汪的，再加上人来人往踩踏，还会把这里的“脏”带到其他地方。对于缺少问题意识的人来说，这也许没有什么，时间长了大家见怪不怪。为了解决这个问题，需要了解洗手台前的水是哪里来的？根据观察发现，滴漏源自两个方面，一个是从水龙头飞溅出来的，另一个是洗手者洗手后甩出来的。针对水龙头的飞溅，解决的办法是在水龙头上加装一个调压阀，对水流进行“软”处理，让水流变得柔顺无力；针对洗手者随手一甩，有人发明了干手器，但效果不佳。笔者看到丰田展厅做法比较有个性，在洗手台前放一块很厚实的漂亮毛毯，感觉效果不错。人们脚踩上去之后感觉十分柔软，会不自觉地往下看，多数人会顿生爱惜之心不再甩手，即便有人继续甩手，毛毯也能将水吸之。对于那些号称上了星级的厕所，推荐试一试这个办法，品味很不一般。厕纸浪费怎么办？在一家人性化管理相当不错的企业里，一线员工写信向董事长投诉，厕所里经常没有厕纸，很不体面。领导知道后，马上指示行政部解决问题。行政经理早知道存在的问题，因为众所周知的原因（有人将卷纸偷回家使用），即便清洁工每两个小时到厕所各蹲位补充一次厕纸，也经常会出现厕纸断纸的情况。一直以来，由于费用控制的需要，行政经理面对厕纸断纸的问题采取睁一只眼闭一只眼的态度。现在领导已有明确要求，自己就不得不认真对待了。他把自己知道的事实，以及费用预算不足的问题向领导做了汇报，但领导态度坚决，教育行政经理，管理要以人为本，必须无条件及时补充厕纸。一个月下来，员工的抱怨没有了，但是用纸费用增加了近一倍，在月度工作汇报中因为成本控制不好受到了领导的批评。这位经理当场抱怨，又要无限制供应，还要控制费用，自己很为难。而领导坚持认为，这两件事之所以矛盾，只是管理智慧不足造成的，希望继续动脑筋想办法解决问题。过了几天，行政经理把自己想到的招数请示领导，即希望能给予保安员在员工离开时检查包包的权力，防止员工把卷纸带回家。领导拒绝了行政经理的要求，理由是以人为本的企业是不能检查员工包的。行政经理这下彻底困惑了，不知如何是好？善解人意的领导建议他，自己智慧不够，说不准民间有高手，何不“群策群力”看看。他很快按照领导建议，召集多名改善能手开会，希望大家一起帮忙想想办法。功夫不负有心人，改善建议很快就由一位改善能手提出来了，他的方案是，改小卷装厕纸为装在塑料盒里的大卷装厕纸，这样大卷纸既拿不下来，即便撬开盒子拿下来了又不方便带走，应该可以解决问题。经评估后，公司决定在所有厕所蹲位上加装一个大大的塑料盒子。经过一段时间试用，发现效果良好，纸张费用降了30%多。这在今天看来稀松平常，但在10多年前第一次被员工提出来的时候，它是一个很好的小发明。又过了一月有余，那位改善能手又指出，这个大盒子方案还有漏洞，需要进一步改善。理由是，他通过观察发现，在宿舍里许多人都在使用一段一段的大卷装厕纸，应该是有人在如厕时顺手牵羊带回宿舍的。基于此，他进一步建议，取消厕所内各蹲位的大塑料盒子，把其中的一个固定在大家都能看到的厕所门口。如此这般改善之后，效果十分明显，不仅可以保障随时有纸用，而且厕纸的使用量又下降了许多。除了以上改善之外，其实还可以举出若干厕所改善的例子。介绍这些事例，就想传递一个观念，就是：只要心到，精益改善真的可以无处不在。
序言
连锁药店开发上量一定是OTC医药代表进行连锁药店专业化开发上量的必备的实战宝典，掌握了书中的这些能力对于开发其他OTC线下渠道诊所、单体药店会有很大帮助。这本书不仅是从事一线各级OTC医药代表的销售宝典，也是各级OTC医药经理的销售宝典和培训手册。全文统一称谓为OTC医药代表。为什么本书的副标题是OTC医药代表销售宝典，而不是OTC销售代表销售宝典，因为通过几十年的医药产业的高速成长，行业已经从终端竞争到顾客竞争开始，大家发现没有，终端竞争时代绝大部分的业务员都是以销售目标为到导向，驱动的力量主要收入、目标、客情等主要指标，而顾客为主体的时代到来是围绕帮助客户专业化解决顾客的问题为主要目标，因此应该将专业化管理排在第一位，回归OTC医药代表专业化服务的正规渠道，因此本书的副标题就是OTC医药代表的销售宝典。估计很多医药大健康营销人和管理者很久没有看纸质类医药销售实战书了吧。作者提醒，看书要想有好的效果，一定要拿起笔，画下重点、写出阅读感悟，做好每一节后的选择题和布置的作业。反复学习，争取做到更多A，相信您的业绩一定会越来越好。自1995年初始，作者到跨国公司一线跑终端、跑连锁、跑大卖场，到2014年约20年间，发现连锁药店这个渠道没有设置一门专业课程，当作者在医药大健康产业内首先开讲《连锁药店开发上量》的实战课程时，就受到业内人士的广泛关注和喜爱。2015—2019年期间，凡是到培训旺季就是一课难求。截至2024年底，这门课程已举办公开课几十场，内训200多场。其中，2020年新型冠状病毒大感染流行期间，本课程在抖音做公益课程，出现过在线人数10万+的直播间盛况。目前该课程的内训覆盖了六大类不同类型的供应商和组织。第一类是OTC类型强势品牌生产企业和各类中小企业等供应商。第二类是处方药转型OTC的各类生产企业和总代理等供应商。第三类是大、中、小型医药公司和代理商销售团队等供应商。第四类是保健品及医疗器械生产和销售类等供应商。第五类是政府和行会组织的企业组团等。第六类是连锁药店组织等。某上市连锁药店董事长深知经营连锁药店一定要具备供应商思维，于是在2016年他就让连锁药店高管和医药公司中高管集中学习了这门课程。作者于1995年在快消品的跨国公司做理货员，1997年进入医药行业做处方药RX医药代表，1999年开始从事中国市场操盘与咨询方面的工作，其间与20多家规模大小不一、不同体制的生产和销售类供应商做规划执行辅导，帮助他们专业转型连锁药店的开发上量与OTC品牌咨询打造，给供应商团队反复上这门课程，影响和培养了很多连锁药店开发上量的高手，并和核心设计师合作几百家企业的包装及宣传资料设计。从以上供应商的类型可以看出，能合作的行业、组织、供应商非常多，同时随着人口的急速老龄化，出现了连锁药店非药市场扩大、中医药康养产品和多种业态的服务进入药店、处方药不断院外市场化的趋势。某权威机构预测，2029年院外市场将超过院内市场，院外市场份额将占整个零售份额的50%以上，而连锁药店将占主要部分。因此，需要掌握这门专业知识的供应商起码要几万家，管理者和销售员起码要100万人，光靠讲课很难满足这种市场需求。连锁药店开发上量的实战课程自2014年开课以来，作者每年都会有培训和新的咨询项目，很多知识和工具每年都在升级，而几万名接受过培训的学员也没有办法及时重新继续获得作者的新的实战知识。作者从2023年1月开始，收集自1995年在跨国公司做理货员到2024年近30年的实战经验，以及几百篇原创文章和行业的少数优秀经典文章。同时，作者也再次仔细阅读自己写作的三本大健康销售的实战书《卖不动到畅销》《拿好单开好会》《药店导购实战记录》，以及与好友易楚斌、李本航合著的《集采背景下医药全渠道营销新视野》，进行反复选择，按照营销管理的四大板块进行创作，文章很少重复。连锁药店开发上量的营销管理四大板块分别是：连锁药店开发前的调查和准备。没有调查就没有发言权、没有准备就容易打败仗。连锁药店开发前的规划和计划。没有计划不开发、没有准备难上量。连锁药店开发中的谈判和打样板。没有样板谈欲望、有样板谈好结果。连锁药店的动销上量及管理体系。动销上量是基础、纯销管理是保证。本书分别从理念、流程、案例、工具四部分进行创作，不仅可以学习使用，还具有高复制性，是供应商与连锁药店销售人员和营销管理人员必备的工具书。为了方便读者检验自己的学习效果，基本上每一节内容后面都设置了1~4个难度不等的问题供大家进行选择做答，并设有A、B、C三个答案选项，选择A选项得3分，选择B选项得2分，选择C选项得1分。得分越高，代表读者操作连锁药店的水平越来越高。一个供应商及其团队如果每个月都设计几个重点改善项目，一个季度或者半年做总体统计，看团队打A的选项越来越多，C选项越来越少，相信团队在连锁药店开发上量方面的水平会越来越好，销售和收入也会节节攀升。此外，提醒所有与连锁药店销售相关的上下游供应商，如果已经上过连锁药店开发上量课程，无论是管理层还是OTC医药代表都可以人手一本《连锁药店开发上量》书，而对于处方药、诊所线转战连锁药店的供应商，请先看书，看不懂再上专业内训课程辅导一次。本书还适用于各类大专院校，尤其是医药学院类专业的学生使用，对于未来从事OTC医药代表工作做准备，政府管理大健康产业的官员和协会会员也可以阅读本书。另外，连锁药店的管理层也可以阅读本书，以便能更好地了解供应商和同行的先进知识与工具，不断提升自己的管理水平。最后，感谢那些有名和无名的作者提供的好文章。本书的数据主要来源《中国药店》与中康咨询、米内网，对帮助所有供应商做好连锁药店的业务的机构和朋友们作者表示最高的尊敬和感谢。由于本书内容已经大量客户反复选择和验证，上市前就没有请各位行业人士写推荐语。作者相信，不管什么时候，产品永远是第一位，写书也是一样，用心打造产品才是最重要的，靠口碑做起来的产品才是最好的。本书是作者集30年实战经验、10年讲学经验，历时2年写作，反复修改而成。同时也感谢出版社的认可，以及编辑团队的共同努力，一起反复修改近10次，只求给读者一份最佳精神大餐。一个品牌由品相、品行、品质、品德四部分组成。从作者反复帮助供应商做品牌、包装和CIS手册的经验来看，品德是一个品牌和产品的魂，品质是一个品牌和产品的根，品行是一个产品对用户真心无保留的付出，品相是一个产品对用户的美好记忆。本书内容部分是作者一人写作和编辑，难免会出现极少量过错及争议之处，欢迎大家提出宝贵意见，以便再版时修改，或者在作者孟庆亮工作室的微信公众号原创回答，或者拍摄小视频在抖音、快手孟庆亮说营销、视频号孟庆亮工作室发布。由于篇幅所限，很多好文章和案例没有编辑进来，以后会以直播或者其他线下形式进行培训咨询，或者重写专著。最后，作者向行业征集连锁药店开发上量的好案例、好方法，尤其是结合互联网技术的私域运营的好案例，改编后在作者工作室微信号头条发布，以便大家共同学习。作者的微信号是m13087210017，也可以发邮箱dnmql2008@126.com。孟庆亮于长沙
第九章兵无常、水无形，产业园区营建的定式与非定式
京剧提鞭当马、搬椅做门，一颦一笑、一举一动，唱念做打无不有规则，无不是程式。没有程式就没有固化的艺术形式，但过于程式化的表演形式，往往与时代节奏和大众文化情趣不同步同拍，乃至被边缘化。中国传统武术一招一式皆见功力，每家门派各怀绝技但也各存短板，如若过于沿袭门派与传统招式，则故步自封、难立江湖。我们在搏击比赛中经常看到，单凭传统武术很难适应比赛，具有武术功底的搏击手同时融会贯通拳击、柔道、泰拳、跆拳道等各家之长，往往更胜一筹。从程式化到非程式化，从定式、套路到非定式、非套路，这是与社会时代接轨的不二法则，各行各业皆如此。产业园区/产业地产具有特定的规划建设模式和操盘实战技巧，但同样存在因循模式与经营革新、固有打法与战法变通的关键问题。产业园区/产业地产经营的变与不变、定式与非定式，确实值得我们深入分析探讨。
3、要考虑电商应用
——在单页、媒体上宣传，产品往往会缩小到一寸大小。在为企业服务过程中，或者市场调研时，经常为一些企业叹息：看产品实物，设计的很有美感，但产品名称太小，颜色过于复杂，背景图多而大，当印在公司手册或产品单页上时，就根本看不出来是什么产品了，只能看出颜色不同。有的企业还在天猫、京东开了网店，在产品列表展示的都是产品的缩略图，都比较小，如果在做产品设计时，没有考虑到这些，会严重影响美观和销量。这可不是危言耸听，也不是一个企业犯这样的低级错误，你到淘宝上搜索下康普顿、龙蟠、长城、嘉实多等，会发现他们的缩略图，只能模糊看出产品，但不知道具体型号；但你搜索壳牌，会发现，十分清晰，能看出是哪一款产品来。这就要求，我们在设计产品时，一定要考虑多渠道的展示，具体做法就是：设计完成后，把它缩小到邮票大小，或者把手册打印出样稿来，看能不能清晰的识别产品。如果能看出来，就过关，难以识别，推倒重来。
二、听得懂“话里的话”
文化造就了我们说话的特点——喜欢含蓄，总是希望不施加任何压力或无任何主动提醒的情况下，别人可以了解、揣摩出自己的意思。在与投诉者交流中，如果不深谙此道，就会给与投诉者的交流带来诸多不便。
第五节 训练工具——讨价还价的三个策略
顾客砍价不手软讨价还价有方法时间砍价策略砍价技巧有无做到初期砍价悬念控制突出产品顾客开口问价格不要马上回答他中期砍价决心要大让价要少要店里来说要收款台说要小幅度让价不要上百让价要分几次让价不要一次到底表示受到诱惑实在无权让价顾客表示要走暗示同伴让价后期砍价坚守底线请示领导表示无权让价防止得寸进尺拖着胶着状态逼迫顾客投降顾客死缠烂打请示领导出马担心自己挨骂防止顾客变卦使用方法：1、顾客离店3分钟内填写本表；2、在做到的项目里划“√”；3、顾客产生了价格异议请填写本表格，未产生价格异议不填写。导购员根据这个工具看板，在平常卖车处理价格异议时，多多对照下，讨价还价功力会增加三分。【思考与练习】1、文中提到：顾客一进门就直接问价格，无论你回答多少钱，顾客随口答曰：太贵了！如果你跟着顾客的引导走下去，你只能与顾客在价格上纠缠不休，从而错过介绍产品优点的机会。根据你的理解进行重要性排序（）A、大多顾客对价格很敏感，价格能回避则回避；B、进门问价，这时的焦点在价格上，应转移焦点，先体现价值再明确价格；C、顾客常说：太贵了！不能给顾客说“太贵了”的机会；D、这种情景适用于价格不占优势的品牌。2、文中描述了一个实战情景：“你过来，你过来”，她把我带到收款台前，翻箱倒柜找到一支笔，又随手撕了一张收据，在收据背面写到1980元，价格下面又画了两条横线，然后往收款台上啪的一拍，说：“就这个价格”。根据你的理解进行重要性排序（）A、空口无凭，立字为据，写在纸上的说服力比直接用嘴说更强；B、写在纸上，给顾客营造一种慎重、神秘的购买氛围；C、别人报价都是用嘴，她用纸写，突出了她的与众不同；D、价格是机密，这个机密只让你知道，显示她对顾客的信任及想成交的迫切心情。3、文中提到：要等走出5步、不要太早太迟。根据你的理解进行重要性排序（）A、超出5步，顾客可能就走出了专卖店，在走出专卖店之前要把顾客叫回来；B、走出5步再叫，给顾客营造出一种导购经过慎重思考后痛下决心的意境；C、顾客在走这5步的过程中，也是充满了矛盾的过程，在矛盾正激烈的时候叫他回来；D、大多顾客转身，其实是试探，导购要给顾客一个台阶下。（答案：1、BAC2、BADC3、BCDA4、ADCB）
2.快餐/小吃O+O模式
近几年，互联网改变了包括餐饮业在内的很多行业，线上线下融合发展、协同并进的O+O模式成为很多快餐、小吃企业的迅猛发展的助推器。它们大多以经营特色小吃、爆款产品、快餐为主，辅以少量产品组合，比较受学生、上班族喜爱。餐饮行业的O+O模式一开始都是从堂食向外卖导流，逐步齐头并进，有的甚至线上超越线下，原因在于快餐/小吃线下堂食受限于经营面积，而线上无此局限。比较有代表性的如魏家凉皮、丽华快餐等。部分新兴企业重点发力线上外卖，采用互联网+餐饮模式，如曼玲粥铺等。目前，O+O模式也正在推动很多传统快餐、小吃企业走向连锁经营模式。但O+O模式经营的更新换代非常快，往往倒下一批又新生一批，这就要求这类企业一定要不断迭代升级产品、创新更多大单品，同时提高配送质量和效率，维护好线上线下两个平台。3.连锁经营模式连锁经营是餐饮企业普遍采用的商业模式，通过区域和规模扩张实现规模经营。连锁经营的核心要求是标准化、专业化、简单化，只有做到这三点，才能快速复制推广。要做到标准化，一是作业的标准化，即在供应链、物流、加工制作等方面一体化运作，实现食材、工艺、品质的一致性和稳定性；二是品牌形象的标准化，从店面装修、物料道具、人员形象等方面要标准统一；三是运营管理要标准化，即要有一套标准化的店面运营管理体系，将各项工作流程化、制度化，形成操作手册。专业化即是通过专业化的职能分工，各司其职，形成类似流水线式的作业形式。要从招聘各领域的专业化人才入手，并通过培训和赋能，实现供研产销的各自的专业化，并能够形成一体化协同。简单化即将作业流程尽可能化繁为简，减少经验因素对经营的影响，不能因为门店数量的增加而出现紊乱。连锁系统整体庞大而复杂，必须将财务、采购、物流、信息、运营管理等各个子系统简明化，去掉不必要的关节和内容，制定简明扼要的操作系统、手册操作，方便员工快速掌握和操作。连锁经营主要形式不外乎直营连锁、加盟连锁，各自利弊不在此赘述。此外，模式也可以细分为几种不同的商业模式，企业可以依据自身的资源和能力甄选，包括单品牌单业态模式（蒸功夫、德克士）、单品牌多业态模式（眉州东坡）、多业态模式（聚德华天）、多品牌模式（外婆家）。
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