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7.1别把团队管理成团伙
一群人在一起进行项目工作，不同的项目经理造就了这群人的不同工作表现，有些队伍有很强的执行力和浓郁的组织精神，而有的却缺乏整体凝聚力，各自为政，一遇阻力就陷入无休止的内耗，举步为艰。通过比较这样不同的队伍，我们发现有的是一个“团队”，有的却是一个“团伙”。那么，团队和团伙的区别有以下几个方面。7.1.1统一的目标项目有临时性的特点，导致项目团队也存在最后要解散的结果。但是，在最终交付项目成果之前，全体项目成员都是应该有且只有一个目标，那就是完成项目目标。在这个大目标的前提下，个体利益后退。而团伙则刚好相反，在个人目标和集体目标冲突时，集体目标是后退的。而且，在最终完成项目目标之前，项目团队的目标是不会改变的，这就会使团队的短视行为较少，我们根据项目管理计划按部就班地进行项目工作，速度可能有时慢，但稳健有力，为求大同而存小异，每个成员为了共同、明确的目标紧紧抱在一起，贡献自己的力量。而团伙的目标则往往因为某个人而进行巨大的改变，每个人都盯着眼前的一点点利益，某些人在没得到他眼前一点点利益时候马上就撂挑子不干，或者出工不出力，每个人目标都不一致，结果就是生产力效率骤降，最后导致队伍瘫痪。队伍就变为内部不存在任何逻辑结构和关系的一个混乱的组织，这就是团伙。7.1.2成员间的信任项目团队的成员彼此信任、技能互补、团结和谐，他们相互真诚，敢于承诺和相互托付的，这就使每一个人在团体中都有安全感，因为我们始终相信，每一个人的工作都是他在当时的条件下和环境中能够做到最出色的了。而团伙中成员却缺乏这样的信任基础，因为每个人都在为了自己的目的和利益算计着，一旦有机会，就会通过损害别人而充实自己。7.1.3团队的章程团队章程就是团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件，它包含团队价值观、沟通指南、决策标准和过程、冲突处理过程、会议指南、团队共识。团队章程对项目团队成员的行为进行了明确，比如行为规范、沟通、决策、会议礼仪等方面。我们借助这些所有团队成员都认可并遵守明确的规则，就可以减少误解，提高生产力，并且可以帮助我们了解彼此重要的价值观。团队章程并不是由某个管理者制定，而是由全体团队成员参与制定，这样就可以取得最佳效果，所有项目团队成员都分担责任，确保遵守团队章程中规定的规则。团队则没有一致的价值观，更别说团队章程及沟通标准、团队共识了，几乎是一个人说了算。团伙是人情至上，拉帮结派，以自己或者小圈子的利益为先。彼此只有相互利用，精力多放在研究人的远近亲疏，研究在队伍中如何站对行列，风吹草动时自己如何应对。7.1.4明星团队而不是明星个人项目经理要依靠和信任的是项目团队。项目工作复杂且细分，工作通常都需要团队成员通力合作，并愿意协助彼此成就，才能有良好的整体绩效。人跟人之间的智商并没有像天才与笨蛋这么悬殊的差异，绝大部分人都是在同一个水平线上。只不过在团队中，你擅长的是这个方面，而他是擅长另一个方面。不要以为自己在某个方面的优秀就感觉自己一枝独秀，像一个明星，这样的人在团队中是不会受欢迎的。而项目团队中的各种统一的目标也好、价值观也好，相互信任的氛围及团队章程，都保证了我们团队中不会出现明星个人。而团伙不仅拥有产生明星个人的土壤，甚至很多时候还要靠着明星个人才能得以存在。每个人都想站在塔尖，于是互相打击、压制，一旦遇到问题，“不作为”变成保护自己的最好办法。总而言之，团队1＋1＞3，团伙1＋1≤2。团队力量方向一致，力往一处使，就可以叠加，快速前进。而团伙是力量方向各异，力就相互抵消了，且多是急速递减，说不定还要倒退。简单聊一聊团队和团队的区别，再让我们回到项目团队管理这个主题上。项目团队管理，顾名思义，就是根据项目需要规划并组建项目团队，然后对团队进行有效的指导和管理，保证他们可以完成项目任务，实现项目目标。项目团队由为完成项目而承担不同角色与职责的人员组成。项目团队成员可能具备不同的技能，可能是全职或兼职的，可能随项目的进展而增加或减少。需要注意的是，项目管理团队是项目团队的一部分，负责项目管理和领导活动，如各项目阶段的启动、规划、执行、监督、控制和结尾。当然，一般在小型或者简单项目中，项目管理团队就只有项目经理一个人。在大型或复杂项目中，项目管理团队还包括项目管理委员会、变更控制委员会、项目管理办公室等。项目经理具有领导者和管理者的双重身份。对于大型或复杂项目，领导能力尤为重要。领导者的工作通常涉及三个方面：确定方向、统一思想、指导、激励、鼓舞和带领团队；领导者关注愿景、设定目标，激发信任和创新，保持建设性，确保做正确的事情；而管理者负责实现某个目标，关注结果，依赖管理和控制，确保正确的做事，解决问题和关注近期目标，以及持续不断地为相关方创造他们所期望的成果。
第十章

企业家精神

企业家要懂政治，但不要搞政治，更不能热衷于成为一个政治或明星人物。我希望美的能像欧美大企业那样，即使经营上没有大股东的参与，也能健康运作。到一定时候，我连董事会都可以不参加，让董事会、经营层全部实现职业化运作。
四、镜像法
镜像法也叫影子法，是从迎合客户的肢体语言做起，学着做客户的影子，也就是通过肢体语言向客户传递一个信息——“我们是一类人”，以此与客户拉近距离。那么微商团队长在与客户的实际交往中应该如何操作？微商人更多的是通过微信或者电话与客户沟通，见面的机会很少，所以，我们只能通过客户的声音和语气去判断他的性格和当时的情绪。如果微商团队长面对的客户是一个性格外向的人，他和你交流时语速很快，情绪高昂，提问也很主动，那么你最好不要慢条斯理地说话，要让自己情绪饱满，这样才能和客户更好地交流。相反，当你遇到一个特别稳重的客户，他慢条斯理地同你交谈，你就要收敛一些，说话要注意分寸，表达对他的尊重。你可以简明扼要地介绍产品情况，多向客户提问，引导客户说出自己的需求，满足客户需求，进而成交。迎合客户的情绪不是一件简单的事情，需要掌握要领：注意观察，判断客户属于哪种性格类型。如果是通过电话或者微信发语音沟通，就可以直接听出客户的情绪。但如果是发微信文字信息，我们就要注意观察客户的表达习惯。有些人在发微信文字信息时会礼貌性的带上一些小表情，有些人喜欢发搞笑或者可爱的表情包，有些人则习惯只发文字。我们要尽量迎合客户的表达习惯，既让他们感觉不到被冒犯，也不会让他们觉得我们过分热情。
（二）“命题作文”下的细分研判
上述分析都是政府还未对地块做出明确产业定位时，开发主体主动做出的前置判断和定位。如果政府想好了产业定位，比如政府已经明确了该地块要发展生物医药产业或新能源产业，就要在这个大的定位上，结合当地的条件，因地制宜地细化主导产业，构建细分产业定位。首先，要对产业有整体的认知，分清行业的上中下游都有哪些环节，找到这些环节需要的资源禀赋中最贴合当地实际情况的。比如新能源行业，这个行业包括的细分门类非常广，到底选择哪些作为园区的主导产业，哪些作为机会型发展的产业，哪些作为负面清单的产业，都需要通过翔实的市场调研进行梳理，后续章节会对市场调研的具体内容和方法进行阐述。
组织的效率从哪儿来
分工与协作是人类社会进步的车轮，人类在发展过程中逐步形成了社会分工，不同的人从事不同的工作。人们在狩猎中就开始了原始的分工，男人负责狩猎，女人负责照顾老人、孩子。从原始的结网捕鱼、男耕女织到大量专业工匠的出现，分工与专业化随着人类社会的发展不断深化。在人类的文明进程中，工业革命的影响最广泛、最深刻。如果说从采集、渔猎到农业、畜牧业是人类适应自然的过程，那么，工业是人类主动认识世界、改造世界的过程，是人类从必然王国走向自由王国的过程。工业文明从根本上动摇了以家庭为单位的“家庭社会”，人们走出家庭，离开村庄，进入企业、进入车间班组，成为各种组织中的一员。企业、车间、班组的作用与地位逐步代替了家庭、家族的关系，人类进入了工业社会。在工业社会，人们生产的东西叫商品，生产的目的是出售而不是直接使用，生产者关注商品的价格和成本，购买者关注商品的品质和使用价值。不同的人由商品联系在一起，有了商品关系、经济关系。每个人都成为社会这台大机器的一个零件，就像一组组齿轮，在彼此的啮合中相互依存、传递能量、创造价值，工业化的本质是专业分工与组织化。（一）分工带来的效率300年前，英国经济发展突飞猛进，介于传统手工作坊和现代化工厂形式之间的资本主义工场出现，生产效率获得了几倍、十几倍，甚至几十倍的提高。在英国经济飞速发展的背景下，亚当·斯密开始思考这些问题，即国家的财富是怎么来的？为什么这些年财富创造的效率这么高？他做了大量研究，并于1776年将他的研究结果写成书，这本书即是《国民财富的性质和原因的研究》（又称《国富论》）。他在《国富论》中对生产效率提升的原因给出了自己的解释，即劳动分工导致生产效率的大幅度提升。在《国富论》中，亚当·斯密通过一枚别针的生产的例子生动地说明了新型生产方式的效率来源。生产别针需要截丝、打磨、弯曲等18个环节，在传统手工作坊里，18个环节由一个人完成。一个人先把钢丝截断了、再拉直、再打磨、再弯曲……最后成形，一个熟练的老工匠，一天最多能做20枚别针，如果是一个新手，10别枚针恐怕也做不了。但是，在当时的英国，亚当·斯密发现有些工厂采用了一种新型的生产组织方式，这种方式把18个环节分成18道工序，分别由18个人负责（也有10个人负责的小工厂）。每个人专注于自己的职责，认真而高效地完成自己的工序，拉直的就只管拉直、打磨的就只管打磨、弯曲的就只管弯曲……一天下来能做多少枚别针呢？18个人一天能生产86400枚别针！平均每个人能制造4800枚别针！生产率比原来提升了240倍！工人还是原来的工人，工场还是原来的工场，别针还是原来的别针，唯一改变的是生产组织方式，由集体分工替代了个体单干，生产效率也随之改变。亚当·斯密的这个发现被誉为帮助人类揭开了财富创造的密码，人类的财富创造能力从此开始大幅度提升。为什么组合起来效率就能提升240倍呢？亚当·斯密发现，第一，分工以后，每个人只管一道工序，不用在十几道工序之间来回转换，可以节省大量工序转换及工具更换的时间；第二，每个人长期专注于一道工序的作业和研究，容易积累专业知识和技能；第三，分工以后，每个人的工作由复杂变得简单，原来不可能发明一个机器同时做完18道工序，现在却可以发明18个工具分别完成18道工序。机器和人相比，最大的特点就是可以毫无差错地做重复性的工作，而且毫无怨言……斯密用严谨的分析一层层地剖析了效率提升的因素，揭示分工的效果和财富的密码。后来，查尔斯·巴贝奇进一步发展了亚当·斯密的分工思想，他指出效率提高的原因：（1）节省了学习时间；（2）节省了学习中消耗的材料；（3）节省了工序转换的时间；（4）节省了变换工具的时间；（5）熟能生巧；（6）使用高效率的专业化工具。巴贝奇还指出，脑力劳动同体力劳动一样可以进行分工，如法国桥梁和道路学校校长普隆尼把工作人员分为技术性、半技术性和非技术性三类，把复杂的工作交给有高度能力的数学家去做，把简单的工作交给那些只能从事加减运算的人去做，从而提高了整个工作的效率。亚当·斯密所揭示的道理在生活中同样可以感受到。原来做一件高档雕花红木家具，需要一个工艺大师积累几十年的经验和技术，需要花费几年的时间才能够完成。但是现在，我们通过劳动分工，把雕花红木家具的制造分成几十个简单的环节，每人只从事一个环节的工作，一些从技校毕业不久的年轻人经过简单培训就可以快速地制造出来。原来只有工艺大师级人物才能做到的事情，现在普通人就能够做到。这就是现代人的聪明之处，也是现代经济高速发展、现代企业快速创造财富的核心原因。工厂内部的分工只是分工形式中的一种，除此之外，还有一种分工形式就是市场化的分工。生产别针的企业除了在内部对制造别针的工作进行分工外，还和外部需要别针的农民、牧民、渔民、宾馆从业者、面包师、制衣工人等形成了分工。这些需要别针的人不用自己生产别针，只需向生产别针的企业购买就行了，而生产别针的企业需要消费的粮食、牛奶、鱼虾、面包、衣服等也不用自己生产，只需向专业的生产者购买就行了，这就是市场化的分工。市场化的分工是更古老的分工形式，人类历史上经历了几次大的社会分工，比如，农业从畜牧业中分离出来的分工、手工业从农业中分离出来的分工、商业从手工业中分离出来的分工，每一次社会大分工都对当时的社会生产效率起到了较为重要的提升作用。工厂之外的市场分工体系和工厂之内的组织分工体系，共同构成了现代社会全面的分工体系。在分工的过程中，专业知识得到了积累、专业技能得到了锻炼、专业工具得到了发展，最后，专业化生产的大机器得以发明和应用，人类社会生产效率的提升从此一发而不可收。（二）协作带来的效率亚当·斯密的劳动分工理论确实让人信服，它有效地解释了生产效率提升的基本机理。亚当·斯密所陈述的一系列理由都还只是一种效率提升的可能性，并不意味着必然转化为切切实实的生产效率。真正地转换成效率，还需要一个必不可少的环节，即劳动分工之后的协作，即劳动协同。没有有效的协同，分工所带来的诸多优势就无法真正转换成现实的效率。还以生产别针为例，在一个人做完全部18道工序的时候，不需要特别的协同组织，因为人的大脑会自动组织四肢进行协调。但是，分工以后的协同就不一样了，分工之后是18个大脑、36只手，如何把这么多的脑与手协同起来不再是一件简单的事情。想一想，如果分工以后，18个人各干各的，互相之间根本不配合，可能连20枚别针也生产不出来，这样一来，分工就不是促进效率提升，而是导致效率的倒退。市场化的协同是通过价格机制进行的，参与分工的各方通过议价谈判的方式自由买卖，交易的价格就是买卖双方协商协同的工具。市场交易是一种协同方式，人们通过在市场上的平等议价、自由买卖实现互通有无、相互协同。新制度经济学的鼻祖，罗纳德·哈里·科斯在《企业的性质》中用交易成本和管理成本展示两种不同的协同方式，即企业内部管理协同和企业外部的市场协同。包政教授把市场交易的协同方式命名为“自协同”的方式。与之对应，还有一种协同方式是“组织协同”，即各个市场交易主体内部的协同。工厂内部的协同的必要性、重要性和复杂性，直到作为企业家和管理学家切斯特·巴纳德的出现，才作为一个重要命题得到应有的重视。切斯特·巴纳德在其《经理人员的职能》一书中系统提出，包政教授将其命名为“管理协同”。巴纳德指出组织内人与人之间的有效协同不会自然而然地产生，必须进行管理。要想达到有效的协同，组织成员之间必须确立共同的目标、必须建立顺畅的信息沟通系统、必须拥有足够的贡献意愿，这些都必须经过管理职能的履行才得以实现。其中，每一个条件的实现都不是容易的事，都需要经理人员的卓越才能、正直人格和辛苦努力，都需要耗费组织的资源，增加组织的成本，削弱组织的效率。在实践中，企业不可能无限地扩大规模，企业规模大到一定程度就存在效率递减的现象，即规模不经济。这是因为企业内部的管理成本有问题，许多组织寻求协同的努力是无用的。切斯特·巴纳德的组织协同理论弥补了亚当·斯密分工理论的缺陷，同时也提出了组织管理的重大命题，即组织分工之后的协同问题是组织效率提升的前提条件。相对于分工而言，协同比效率提升更重要。【延伸阅读】对效率的探索美国经过南北战争（1861—1865年）以后，资本主义得到较快的发展，到1900年，美国人口达7600万，其中职工达2700万。许多工厂发展为生产多种产品的大企业，由于管理落后，企业的产能不足60%，企业主采取延长工时的做法也引起工人的反抗。于是，一批以泰勒为代表的美国机械工程师转向工厂管理，发起“科学管理”的效率运动（Efficiencymovement），开启了现代企业管理的实践。起初，效率工程师企图通过改善生产作业流程提高效率。不久，他们意识到生产作业工人是“活生生的人”，而不是机器设备、原材料和作业场地，他们的工作行为受自己的动机或心理因素支配。因此，不能像对待机械装置那样驱使人工作。然而，这些效率工程师没有自己的管理理论，只能借用古典经济学的思想，把工作中的人定义为“经济人”，发明了“计件工资制”，企图通过简单的经济利益杠杆调动人的工作积极性，协调人和人的工作行为。结果事与愿违，工人们对不断降低的“工资支付率”表示强烈不满，并采取集体怠工予以抵制。泰勒认为，必须采用科学的管理手段建立劳资两利的条件或基础，减免冲突。泰勒相信，只要减少多余的动作，就可以减少单位作业时间，从而减少劳动消耗。在劳动消耗一定的前提下提高产量，或在产量一定的前提下降低劳动消耗，用科学管理的方法缓和劳资矛盾，实现劳资两利。然而，结果令人失望，1909年，威特吐温兵工厂引入“泰勒制”，1911年爆发工人大罢工。劳方认为，效率的提高并没有给工人带来实际的好处，相反，导致收入差异上的不公正，以及管理上的专制，把工人当作机器附属，无视人性等。至今，人们依然把“泰勒制”和“血汗工厂”联系在一起。因此，必须在总体上、在组织的层面上，有效地处理各方的利益关系，保持各方利益的均衡，才能维持组织内的长期合作关系，谋求企业长期的稳定和发展。【延伸阅读】艺术的分工与协作：深圳大芬油画村上海世博会城市最佳实践区的深圳案例馆内，藏有全世界最大的“蒙娜丽莎”像。它由999块相对独立的像素板组成，通过被解构像素，模拟在视网膜上的成像。这幅名为“大芬丽莎：这不是蒙娜丽莎”的创意作品特别引人注目，作品长43米、高7米，整个画面达300平方米。这幅高墙一样的巨作，是由大芬村507名画工历时4小时在999块画板上分别绘制后拼接而成。深圳案例馆要展示的大芬油画产业工业化分工协作模式，也暗喻了城市的工业化进程即使在艺术创造中也不例外。一副油画作品像工厂流水线一样绘制完成，这正是0.4平方公里、有着300多人口的大芬村油画产业的缩影。油画是一门“高大上”的艺术。深圳大芬油画村，它的油画占世界的6成，2012年产值达40亿元，至2015年，预计年产值将达100亿元。这个文化产业模式是什么呢？大芬油画村位于深圳市龙岗区布吉街道大芬社区。核心区域共202栋原村民住宅，村内却聚集油画从业人员约6000人，加上周边社区从业人员约2万人。说起大芬油画村，人们首先提起的是香港画师黄江。25年前，黄江把油画加工出口模式引入深圳，因而被称为“大芬油画村”开创者。中国的油画行画（从国外引进的一种艺术品复制的方法，以临摹世界名画为主，是欧美文化消费品之一）是由韩国和中国香港流行进来的。20世纪80年代中后期，香港的画师月薪在20000元左右，这让画商们吃不消。中国内地廉价的劳动力吸引了画商们，于是韩国和中国香港的画商们开始在广州和深圳开厂授徒，用同样的工价可以支付大约20名画师的月薪，油画行画开始在中国内地兴起。1989年，黄江带着26名爱徒来到大芬村。因为成本低，“薄利多销”的黄江，生意好得不得了。有时客户一个订单就是10多万张画，一天能进账几十万元。看着红火的油画加工出口生意，村民们开始“眼红”了。不少人让自己的小孩学画去。于是，黄江的画工队伍不断壮大，最多时将近200人。他用当时普遍的“特区加工模式”——“流水线工序”，采取专业分工和高度协作的方式，一个工位就画几笔，经过长时间的练习，每位画工在特定的领域内成为专家、工匠，其他的内容由其他人配合完成，就像流水线生产一样。专业分工快速提高了画工技能，同时，也减少调颜料、换笔的时间，提高了工作效率。将一幅画像汽车那样分解成一个个零件，由一道道工序完成。既保证了油画的品质，又能提高作画效率，大大降低了油画成本，让大师名画落入寻常百姓家。黄江的画坊每个月可制造出至少10万幅油画。1995年左右，黄江的很多亲密弟子慢慢成长起来，耳濡目染之余都学会了这套商业流程。有些徒弟因帮黄江完成大订单而“自立门户”；有些翅膀硬了要“单飞”；有些干脆“复制”老师的方式，开画廊做起海外生意……很快，几千名画家、画工聚向大芬村，画廊裂变为600多家。随着越来越多的画师或画工纷纷在大芬村安营扎寨，在黄江之外，又出现了两家规模较大的专门经营油画收购和外销的画商，每个画商的周围都聚集了一批专门为其供货的画工。大芬油画村的规模一年年地扩大，名声也一年年地提高。那时，大芬油画村的模式极其简单，一间间的行画作坊里，画工们临摹凡·高的《向日葵》、达·芬奇的《蒙娜丽莎》等世界名画。这些价值几千万美元的名画，大芬村的每个人每天都能克隆出10幅左右，他们卖给画商是100元，如果运到美国能卖几百美元。每个作坊都是一个师傅带着几个徒弟，稍大的作坊已开始企业化运作，并采用流水作业方式生产行画。大芬油画村以油画为主的各类经营门店近1300家，居住在大芬村内的画家、画工1万多人。大芬村的画师中，有不少是各省市美术家协会的会员甚至副会长，有30%的画师毕业于正规的美术院校。它已经形成了一条相当完整的油画销售产业链，从油画到画框甚至挂钩都可以一站式采购，商业画的品种除了油画、水彩、国画外，更覆盖了刺绣、剪纸等。“大芬模式”就是把油画从艺术转化为产业的过程。“大芬模式”有完整的产业链条，画工、画师、画家、画商、代理商和经纪人分工明确，职责到位，他们构成了大芬油画市场的主体，从事油画创作与生产的龙头企业和专门负责承接订单及市场营销的经销代理商，造就了具有一定规模的油画交易市场。在市场经济的调节下形成产、供、销一体化的产业链条，形成了“画家+企业”的文化产业群体。分工合理、竞争有序的生产组织方式适应了文化产业发展的特点，形成了一个独特的油画艺术商品制造基地。大芬村的本质是“商”，而艺术更多的是一种工具。
（三）经销商选择代理产品时，要研究自己的经营情况
我走访了几个雪花啤酒的经销商，他们有一个共性：啤酒厂家将市场细分切割，分为餐饮和流通两个板块。一个经销商只负责自己固定区域和渠道的市场，其中一个餐饮经销商经营雪花啤酒五年，合作餐饮网点200个，这五年服务的网点没有大的变化，很稳定，年销量大约15万箱。头两年他专营雪花啤酒（啤酒的竞争主要是通过买店的形式进行），后来竞争越来越激烈，费用越来越多，新增网点投入大产出低，后来干脆放弃新开，维护现有网点，对现合作的餐饮店进行全品项供货，又代理了椰子汁、矿泉水、苏打水，以及饮料、白酒、牛奶甚至部分调料等餐饮店需求的产品，承包了200家餐饮店所有的产品。一年下来利润翻了好几倍，费用降低了三分之一（自己做的产品涉及的厂家都有费用投入），并且这200个合作客户的稳定性大大增强。这个案例告诉我们一个道理：如果你的网点增加起来费效比很低，那么你就可以考虑如何在现有的网点上将利润最大化，在选品上要从自己的经营状况为出发点，产品选择没有最好的，只有最合适的。
（四）标题中可以添加商品的属性，但是不要故意去模仿其他的商品或者店铺
标题中可以添加宝贝的属性，但是不要故意模仿其他商品或者店铺，例如现在比较热门的词、流行的词，类似呛口小辣椒、柠檬绿茶这些，搜索部门会定期进行屏蔽。
重塑文化内涵，开创黄山品牌新世界
一句“一品黄山天高云淡”成功开创出一个烟草行业的全国性品牌——“黄山”。“黄山”更是被列为“全国烟草行业十佳品牌”，荣获“中国名牌产品”、“全国名优卷烟”等诸多荣誉称号。然而在烟草行业“大品牌、大市场、大企业”的战略整合背景下，全国各地的烟草工业企业、品牌纷纷快马加鞭进行战略兼并、重组，谁的脚步慢了，谁就将变得被动。在行业和企业双重整合的背景下，安徽中烟工业公司迫切需要打造“黄山”的新品牌形象。为此，安徽中烟工业公司携手采纳品牌营销顾问机构，展开了黄山品牌的重塑之旅。一、挑战：物理诉求还能走多远采纳营销专家经过对省内、省外共12个目标城市的调研，发现“黄山”品牌存在一系列问题，如品牌形象、品牌口号、品牌广告、品牌忠诚度等已经出现衰弱问题。、调查发现“黄山”品牌存在的一个严重问题：产品化太强，停留在较低层次的物理诉求。指向自然的黄山多于香烟的黄山，与行业属性相隔甚远；太过具象的诉求，缺乏内涵和包容性。事实上，中高档香烟在中国市场已基本脱离产品吸食的功效作用，转化成一种身份、品位、归属、交际的象征，是消费者自我价值的体现和物化，烟如其人。而无论是国际还是国内著名香烟品牌都早已脱离了物理诉求的层次，成为一种精神文化的代表。很显然，作为要冲击中高档，快速提升品牌实力的“黄山”品牌，如果还停留在较低层次的物理诉求，必然走不远。那么，出路何在？二、“四位一体”价值重塑，抢占消费者心智采纳展开了黄山品牌“四位一体”的价值重塑计划，即品牌主张价值重塑、品牌形象价值重塑、品牌体验价值重塑和品牌传播价值重塑，全面立体地落到实处的价值重塑计划，将黄山品牌势能提升到新高度，占据消费者心智制高点。（一）品牌主张价值重塑：从“一品黄山，天高云淡”上升到“一山一世界”黄山品牌原有的主张“一品黄山，天高云淡”，着眼点依然更多停留在黄山的自然属性上，而在新品牌核心价值、品牌主张的创作中，采纳公司突破自然的“黄山”限制，挖掘出黄山人文和精神层面的真谛：自然的黄山：一个包容的世界、和谐的世界。透过黄山的四季感悟人生旅途，思于斯感于斯用于世。一座山一个世界，一个世界一种境界。人文的黄山：山激人之智兮，水启人之心。文传山之美兮，诗赋水之灵。一座山就像一部论语，修身齐家平天下，参悟了整个人生。一座山启发整个世界，一个世界一种境界。精神的黄山：心若无一物，一花一世界，一草一天堂。参悟之后，一花一草便是整个世界，整个世界尽纳心中。一座山就是一个世界，一个世界一种境界。自然的黄山是包容世间万物，和谐共处的世界；人文的黄山是人生的世界，一座山启发了一个世界；精神的黄山是思想的世界，一座山悟出了一种世界。黄山，是自然的世界、人文的世界、思想精神的世界，是一切的世界。由此，提炼出黄山的新品牌主张，如图12-13所示。图12-13黄山的新品牌主张（二）品牌形象价值升级：全新形象聚集关注黄山品牌形象价值升级，将改变以往较为分散、具象的品牌形象，建立统一、系统的全新品牌形象，主要从品牌主形象、品牌新标识、新品包装等方面展开，保证黄山品牌在任何时候任何地点都做到同一个声音、同一个形象。在品牌新标识上，着眼于“大黄山”品牌构架，力图展现出安徽中烟雄阔的胸襟和气势。设计思路源于新品牌主张“一山一世界”，简洁大气、独创性强、立体感强，成为“黄山”品牌独有的视觉符号。在新品包装上，推出全新的“黄山1993”包装形象。“黄山1993”以水墨黄山为包装元素，传承中国传统文化的哲学思想和精神内核，用水墨“冲淡、空灵、虚静、玄逸”的特质描绘出黄山品牌无尽的自然、人文、精神特质。如图12-14所示。图12-14全新的“黄山1993”包装（三）品牌体验价值重塑：大师级斯诺克对抗赛，传递高尚价值2008年，安徽中烟跳出行业的一贯做法，引入高端品牌事件营销的做法，邀请国际顶级斯诺克大师奥沙利文、亨德利、傅家俊、墨菲等，举办“2008年黄山杯斯诺克国际对抗赛”，通过高端的大师级的斯诺克比赛，传达和提升“黄山”品牌的文化内涵和高价值感，实现与消费者的互动沟通。（四）品牌传播价值重塑：盐模式传播，品牌形象无处不在盐模式传播是体验营销的一部分，所谓盐模式传播，是把所要传播的品牌、产品、广告、活动隐藏起来，将广告做到深入老百姓的日常生活中，就像食盐一样，成为生活的必需品，自然而然润物细无声似地接收品牌信息。除以往常规的传播外，安徽中烟成立“黄山俱乐部”，定期举办相关的俱乐部会员活动，并出版《黄山俱乐部》杂志，与消费者进行信息、资源等交流沟通，将黄山品牌的内涵和个性，润物无声地植入消费者的心田，达到最大化的情感沟通、价值共享。如图12-15所示。图12-15《黄山俱乐部》杂志一些封面
第三节财务思维生态管理
财务思维生态管理是一种全新的管理理念，它强调企业作为一个生命体，需要构建一个生态管理系统来确保各个组织与细胞能够协同工作，从而实现企业的自主运营和持续发展。一、企业新生问题常态化随着外部环境的不断变化，企业新生问题层出不穷，企业内部管理标准需与外部直接环境保持动态匹配。（一）员工成长与企业发展的同步性员工的成长速度应与企业的发展速度保持同步。只有当两者同步发展时，企业的业务和管理标准才能稳步提升。员工的薪酬增长率应大于或等于企业的平均薪酬增长率。若员工薪酬增长率低于企业平均增长率，说明员工成长速度滞后于企业发展，可能阻碍企业的进步。（二）员工任务变动率的挑战员工任务变动率的高低直接影响企业的发展。随着企业任务的不断变动，员工需应对两种原因：一是企业战略微调；二是企业发展加速，业务量增加，导致员工任务量增大。高任务变动率是企业新生问题的常态，考验员工的应变能力和工作效率。（三）员工利润中心的动态变化员工利润中心构成企业的总体利润中心，其变动率影响企业的利润变化。若员工利润中心变动率持续提高，企业利润也会相应增长。若变动率不变，企业利润可能遭遇瓶颈，发展停滞。管理者应密切关注员工利润中心的变动情况，实时监控变动趋势，实现企业与员工的共同成功。（四）企业战略方向的灵活调整面对日新月异的外部环境（如经济、政治、竞争对手等），企业战略方向需不定期评估和调整。管理者应在突发事件前根据逻辑决策，结合全球趋势确定企业战略方向。战略方向的灵活调整是企业发展的必备要素。（五）企业管理内控的重要性与变动企业管理内控变动是企业发展的常态，涉及企业内部管理的风险控制能力。良好的内控管理增强企业核心竞争力，使企业无惧恶劣环境；内控是企业发展的基石，缺乏内控的企业难以应对竞争对手和外部环境的挑战。（六）适应与应对企业外部环境变化企业外部环境变化是不可抗力的常态。管理者应深知外部环境无时无刻不在变化，并受到各种因素（如政治和经济政策）的干预。因此，企业需要灵活适应并应对这些变化，以保持竞争力和稳健发展。二、员工自主解决新生问题企业内部问题的日新月异与员工对新状况的敏感度息息相关。企业的发展与合适的员工密不可分。（一）员工对突发事件的监控作为企业最前线的执行员工，员工应具备对外部环境变化影响的突发事件进行敏锐嗅觉的能力。他们需要及时预警和进行不定期监控，每天抽出30分钟时间进行敏感分析。（二）员工对预警事件的监控企业内部控制的管理风险事件属于预警事件，这些预警事件往往是由企业内部管理失控所导致的。员工对预警事件的敏感程度取决于企业预警事件监控的落实情况。监控意味着执行员工在企业管理中需要善于发现并报告管理漏洞以及制度流程的变化需求。三、企业的发展战略动态化企业的发展战略是动态的，不是一成不变的。当企业预判到未来外部环境可能限制其战略发展方向时，企业的管理者需要决策进行战略方向的转型。（一）转型的依据企业发展战略的转型依据需要结合外部环境和内部环境两层条件。对于外部环境而言，当政治经济条件成为企业发展的瓶颈时，企业必须调整战略发展方向，否则企业的发展就会受阻。对于企业内部环境而言，当企业内部环境的风控方法落后于企业的发展时，企业的发展战略达成的速度就会降低，企业需要重新梳理战略达成的时间与收入金额。（二）转型的条件企业战略转型的条件是战略达成的必要环节，无论管理者是否愿意，都需要进行转型。主要的转型条件需要具备以下两个因素：1.预判政治文件和经济政策管理者需要评估政治文件对企业战略发展方向的影响力度。影响力度越大，企业战略调整的速度越快。国家政治经济政策的调整直接影响企业战略发展。管理者需要及时预判企业面临的环境对企业未来带来的消极影响。预判的依据包括企业执行员工的反馈信息、过去国家执行的政策，以及国家和全球的未来发展趋势。预判成功后，企业的发展会面临约30年的红利期；如果失败，企业的发展将举步维艰。一旦错过最佳调整期，企业的处境会急转直下。2.实时评估内部控制以助力企业战略达成企业内部控制方法需要与战略发展速度保持一致，内部控制方法反映企业的核心竞争力。通过实时评估员工的薪酬增长率，可以发现企业战略发展速度是否遇到瓶颈。如果员工的薪酬增长率遇到瓶颈，说明企业战略发展速度也遇到瓶颈，需要进行战略发展的动态调整。（三）转型的调整转型的调整指企业按照战略规划管理指标重新梳理和调整原有的内部治理机制。管理者需要在识人、用人方面进行全面的梳理和评估。例如，当企业员工平均薪酬增长率持续下降时，管理者需要对高管的能力进行进一步提升。根据企业战略发展方向，需要找到匹配战略快速发展的高管来解决企业内部高管能力提升的瓶颈问题。（四）转型的预判转型的预判主要指管理者对企业发展中可能遇到的突发事件和预警事件进行整理、分析和归档，形成可参考的管理案例，作为企业未来预判的依据和标准。同时，需要修订企业的经营宝典，以解决企业发展的轨迹问题。关键还在于员工，只有当员工的眼睛都成为企业管理之眼时，企业的发展才是可持续的。
第四节创建沟通文化
【“跨越鸿沟”计划】第三项计划创建沟通文化计划内容：以“沟通”为主题，通过多种方式的宣传引导，建立M公司的沟通文化。实施策略：（1）以促进沟通为切入点，推动新企业文化理念的宣贯。（2）利用办公大楼搬迁契机，辅助企业文化理念的推广，进行环境布置。（3）以分层培训的形式宣贯新的企业文化理念，达到全员认知。（4）以网络、内刊、文化产品为辅助，大力宣传新的企业文化理念。【实况】一番紧锣密鼓的布置之后，新的办公大楼终于落成了。新的价值观以及行动原则成为办公大楼布置的主要元素，电梯、走廊、各部门办公室门口等，都成了张超他们的“文化宣传阵地”，形象化的图片加上内涵丰富的文本，图文并茂的设计令这些宣传阵地极具文化气息与现代企业管理特点。他们还成立了一个展览中心，将两家公司的荣誉、经历公开展出，展示企业荣耀的同时成了激励员工的“根据地”。办公大楼搬迁那天，他们随处都能看见同事们或惊奇、或感叹的表情，这成为继大讨论之后的第二个高潮。随后，工作小组发布了本年度的企业文化建设规划，以“沟通”为主题，通过层层培训并辅以多种形式的传播手段，来建立M公司的沟通文化。“跨越鸿沟”的改善沟通计划从此开始正式走进员工的日常工作中。【分析】沟通文化可以看作是一家公司企业文化的一个组成部分，因其创建也符合企业文化建设的一般规律，也可以运用企业文化创建的方法、工具和途径。以主题式的文化建设为核心，构建立体式的企业文化传播途径，是企业文化建设的总体思路。一、以“沟通”为主题的文化建设我们引入这家处在困难时期和变革当中的M公司作为例子，形象地说明企业内部沟通会遇到的问题、企业文化建设的困难、如何改进沟通状况等一系列问题，在一定程度上有些“取巧”。因为，企业在这种时期具有特殊性，与之相关的沟通、企业文化建设也有一定的特殊性，这个时候的企业往往面临两种极端；要么不能从泥沼中走出来，从此一蹶不振，要么就是困难成了激发大家斗志的良药，公司借此机会解决问题，从此走上新的发展阶段。如果企业在这个时候比较“幸运”地处在一位富有远见的领导之下，那么第二种情形出现的几率会大一些。这时候，企业文化建设比较容易找到切入点，发挥作用，如很多企业提倡的“二次创业”，往往能重新点燃那些老员工的创业激情，进而感染新人。但是，这显然不是问题的全部，企业文化的建设更多面临的是在原有基础上如何巩固和提升。常有人问这样的问题：“基于理念体系比较成型且认知率较高的基础，企业文化建设该如何做？”这种情况下的价值观已被传承了很多年，大家已耳熟能详，那些老员工们说起来头头是道，来龙去脉比文化部门的人讲的还要绘声绘色，价值观还需要再对大家一遍遍地讲吗？经过价值观提炼和宣贯的热潮之后，企业文化建设已不再是一场轰轰烈烈的“运动”，而成了企业内部的一项日常工作，这时就会有人问；“你们企业文化部的价值在哪里？企业文化建设如何促进生产经营？”是的，价值观的宣贯不能再“干巴巴”、“空对空”，企业文化的建设也不能再“漫天放炮”，而需要找准与企业当前工作的结合点，开展特定主题的文化建设，从而发挥其对企业经营的促进作用。这就是我们所说的主题文化建设——为一个阶段的企业文化建设找到一个主题，这个主题不仅是企业文化建设的内容，更是它的契机——与企业当前突出问题结合的契机。二、善用环境建设环境对人具有巨大的影响作用，否则就不会有“孟母三迁”、“近朱者赤，近墨者黑”之类的故事。无论将沟通的理念提到何种高度，无论高层如何重视沟通文化的创建，无论成立了多么强有力的推进组织来支撑这一计划的实施，如果没有让员工感觉到、接触到这种沟通文化的存在，那么，文化潜移默化的作用就难以发挥。这就是沟通文化建设对环境的要求——令员工置身其中。对于沟通文化建设的辅助环境营造，我们可以从两个方面来入手，一是对随处可见的对沟通文化某些要素进行宣传的软性环境布置，令沟通文化“物化”，二是建设有利于沟通开展的硬性环境。环境建设将企业所倡导的沟通文化的内涵加以系统挖掘，形成布置环境的基本要素，如坦诚、合作、开放、换位思考、积极倾听等基本理念。选择办公大楼、办公室内部一些适合布置的场地作为布置对象，图文并茂地宣传这些理念，从而令员工能够在日常工作中看到和接触到这些理念。这样的环境布置起到的作用除了渲染氛围外，还能有一种提醒和约束的功能，毕竟在耶稣圣象面前讲脏话的人是少数。所以，在办公室内部也可以适当地进行一些环境布置——当然，是在不令员工感觉拘束和反感的前提下。然而，这种环境塑造需要注意避免两个极端。一是极端是过度“美化”。因为是环境布置，那么就必然要求要有“美感”，不能像“打补丁”、“贴小广告”似的将我们提炼的那些理念到处张贴。然而，过度追求布置的效果，则很容易冲淡本身的宣传主题。二是过度“泛滥”。如果文化建设的环境布置像文革期间的大字报似的到处都是，那么就不是在渲染环境，而是破坏环境了，结果也往往是适得其反——不能引起员工对沟通文化的认同，而是引起他们的反感。三、构建沟通文化的传播体系全方位的传播体系是构建沟通文化的有力保障。传播体系应该包含以下一些要素：（一）传播平台是对开展沟通文化传播的有力支撑平台。具体包括：（1）组织平台。沟通文化创建的组织支撑不应该只有企业文化部门自己，还应包括培训部门、党群活动部门（如果有的话）、行政部门、人力资源部门等。形成系统配合的组织支撑平台，方能很好地推进沟通文化创建的进程。（2）宣传平台。也可以说是宣传阵地，比如网站、内部刊物、宣传栏、车间板报等。这些宣传平台应该经过合理的规划，各自发挥不同的作用。（二）传播工具多样化的传播工具是创建沟通文化的最好助手，常用工具有各种类型的文化产品（包括纸质产品、声像产品等）、企业案例或者故事等。（1）纸质产品。纸质产品是最常见和常用的传播工具，比如文化手册、漫画册等。（2）声像等多媒体产品，比如歌曲，根据典型案例改编而成的动画、小品等。结合信息化技术手段，还可开发相应的桌面、屏保、电子书、电子台历等。（3）企业故事。企业故事是最具感染力的传播工具，比如最富有传奇意义的可口可乐的故事、海尔砸冰箱的故事等。作为沟通文化建设，也可以挖掘企业内外部与沟通有关的典型故事。（4）典型人物（或者榜样）。都说“榜样的力量是无穷的”，如果能在企业内部树立起有效沟通的典范人物（包括领导、员工），作为大家参照的标准，其形象化、具体化的传播效果要远远高于其他传播工具说教式的引导。（三）培训与活动文化培训与活动是集中进行是文化塑造的有力途径。（1）培训。以沟通文化为主题、面向不同群体、形式灵活的培训不仅能集中宣扬公司的沟通理念，还能以最直接的方式引起员工对沟通的重视，并辅助提供改善沟通的技巧等。（2）活动。可以举办以沟通为主题的文化活动，比如开辟总经理沟通日、员工沟通会，甚至与此没有直接关系的文娱活动也可以在增进大家关系的基础上帮助沟通的顺畅开展。
三、案例解读
（一）案例背景鲁胜石油开发有限责任公司（以下简称鲁胜公司）是中石化胜利油田旗下一家专业从事难动用石油开发的油公司。该公司1994年10月5日正式挂牌成立，在胜利油区15个油田内有25个开发单元，这些区块大多属于油稠、出砂严重、高压低渗透区块，油区横跨东营、滨州、淄博等三市十县区，点多、线长、面广。探明含油面积73.29平方千米，探明地质储量8623.29万吨，动用储量6317.94万吨，拥有各类油水井600余口，截至目前已累计生产原油522万吨。在历经二十多年的发展后，该企业步入转型发展期，鲁胜公司由三级单位升级为二级单位。公司升级后，鲁胜公司在企业文化、经营管理、人才战略等方面的问题不断暴露、凸显出来，这些问题严重阻碍了鲁胜公司发展的脚步。面对这些问题和新的挑战、机遇，鲁胜公司新一届领导班子通过系统思考，认真地分析当下形势，认识到企业自身的发展不仅需要企业本身不断努力和迎难而上，还需要一个有实力的外脑作为企业发展的强大外力，助推企业迈向新的高度。在这样的背景下，鲁胜公司企业文化管理咨询项目应势而生。（二）案例内容鲁胜公司企业文化管理咨询项目（第一期：铸魂工程）共分为三个阶段：第一个阶段是项目准备阶段。项目咨询团队前期通过收集鲁胜公司资料、研读鲁胜公司资料，对鲁胜公司状况和特点有了初步了解和认识。2013年7月4日，鲁胜公司企业文化项目启动大会胜利召开，企业文化启动大会召开代表本次文化项目正式启动。第二个阶段是调研访谈阶段。项目组同鲁胜公司项目小组组成联合项目小组，按照项目推进计划，统筹兼顾，合理调配时间、地点和访谈人员，调研访谈工作按部就班开展。在访谈过程中，项目团队根据鲁胜公司的组织架构，按照先访谈总部再走访部分二级单位的计划，通过一对一访谈、多对一访谈、团体探究式访谈、团体验证式访谈、反差式团体访谈等多种形式，对鲁胜公司总部高层领导、中层干部、基层员工、二级单位及外部合作客户共计113人进行了深度访谈。同时，在访谈过程中，项目团队根据调研访谈了解的情况，制作符合鲁胜公司自身特色和个性的调研问卷，本次问卷发放面广，涵盖公司内外各个层级和部门，共计发放498份。旨在通过定性和定量两个方面，对鲁胜公司优秀企业文化基因、关键成功要素、企业文化现状、企业文化期望和存在的问题等进行梳理、提炼，为形成鲁胜公司企业文化的全面调研成果打下坚实的基础。整个访谈阶段，鲁胜公司的领导和员工对企业文化项目表现出了极大的热情和极高的期望，并积极配合项目团队的工作，在访谈中坦诚吐露自己的心声，从各个视角反映了鲁胜公司的真实情况。项目团队根据资料调研、访谈调研和问卷调研的情况，通过系统、科学的梳理、分析，形成了三个阶段成果《鲁胜公司企业文化调研报告》《鲁胜公司员工满意度报告》和《鲁胜公司员工敬业度报告》。报告通过几百个分析图形、十几万个分析数据，对鲁胜公司过去、现在、未来三个层面，通过各条线、各年龄段、各来部时间、各学历层次等方面进行全面、详尽、系统地分析，提炼、梳理出鲁胜公司优秀企业文化基因、关键成功要素、企业文化现状、企业文化期望和企业存在的问题，对鲁胜公司员工满意度和敬业度进行测量分析，三个报告为鲁胜公司经营管理、战略的制定和解决发展中存在的问题提供了坚实的理论依据和支撑。鲁胜公司领导听完汇报后，认为把脉、诊断的很准确，高度认同调研情况。第三个阶段是鲁胜公司企业文化理念体系形成和汇报阶段。项目团队根据第二个阶段调研的情况和成果，通过项目组团队、咨询师团队和企业文化专家团队的层层研讨、层层把关、层层审核，提炼出了具有鲁胜公司个性的《信·新之道》理念体系（如图4-3所示）。在成果汇报会上，鲁胜公司领导班子听完汇报后，高度认同《信·新之道》理念体系，一致认为理念体系体现了齐鲁文化深刻内涵，彰显了鲁胜公司的核心。同时，《信·新之道》理念体系一句未改动，一次性通过，项目团队再次实现了所撰写理念体系一句未改，一次性通过的壮举。图4-3《信·新之道》企业文化理念体系的提炼、构建成型仅仅是企业文化管理工作万里长征中的第一步，如何以文化心、以文化行，用文化理念塑造员工的行为、引领企业的发展、实现企业文化的“植·行”，这是企业文化管理的关键所在。在双方第一期“铸魂工程”圆满落幕后，第二期“植·行工程”的大幕徐徐拉开，以文化行，精彩继续……作者：高立春，企业文化管理咨询实战派，先后为中石化、华电集团、国家电网、神华集团等近百家客户提供过企业文化管理咨询服务，研创和提出“企业文化管理沙漏模型”“企业文化五维提炼法”“企业文化植·行理论”等工具和理论，并成功用于实战。
六、官僚资产阶级与宗教人士
官僚资产阶级是一个新兴的阶级，他们由国营企业的经理组成，管理着油田、工厂、基础设施和一些服务类企业，拥有相当的权力。在产油国，规模最大的企业几乎全部是国营企业。国企经理的任命时常受到家族裙带关系的影响，从而影响到他们的素质。这些企业通过订货、发包工程等渠道与私人企业相联系，而一些国营企业的经理在离职后常常会进入私人企业任职。宗教人士是一个传统的、权力显赫的社会集团，曾经长期控制着教育、司法大权和大量土地、不动产，宗教学校的毕业生也是官僚的重要来源。然而，战后现代教育的迅速发展、司法的世俗化和宗教阶层的官僚化逐渐限制了他们的传统特权。在沙特，1970—1971年度培养宗教法官和宗教教师的宗教学校在校生仅为8，800人，而各类现代中学在校生总数高达92，479人。此外，沙特宗教大学的专业也进行了改造，设置了社会学、教育学、工程学等专业。25470年代初，沙特的大穆夫提去世后，政府取消该职务，同时设立司法部。一些学者指出，在沙特，海归派地位最高，世俗大学毕业生居中，宗教大学毕业生最低。但是，除伊拉克外，其他产油国的宗教界依然享有相当大的权力和影响，像沙特的宗教人士继续控制着宗教教育局、女子教育总局，并参与国家大政。在伊朗，宗教阶层遭受政府的强力压制，双方的关系极为紧张。
  
    
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