热门：快消品零售营销老板
二、节日传播，怎么打动目标消费者
世界级企业一样会犯错，而且也会犯一些看似低级的错误。热播的百事可乐新年主题系列广告便是如此。最近总有这种感觉：百事可乐的广告越做越“回去”了。龙年春节，百事可乐及时推出了一个新年主题广告——把“乐”带回家，这个广告是以短剧的形式展现的。地铁、公交、电视，到处可见该系列广告，特别是在地铁和公交上，一播就是好几分钟。说明星，百事可乐的所有广告都是星光闪耀的；说主题，如世界杯、运动会等，都与百事可乐的品牌和形象吻合。本来，过年的时候推出一些喜庆、有团圆气氛的广告也无可厚非，但这次的创意过于煽情，拖沓的剧情和以“亲情”为主线的诉求有待商榷。从专业的角度来说，最重要的还不是煽情、剧情拖沓等问题，广告的主题——把“乐”带回家，与亲情不能紧密结合。换句话说，“乐”并不能完全诠释亲情的内涵，更多时候，“乐”是一种轻松的气氛，而不是催泪的气氛。另外，百事可乐一贯的风格是什么？百事可乐在消费者心中的形象是什么？是年轻、是新一代的选择、是激情、是梦想……不是沉重。所以，无论是主题广告还是常规的传播广告，一定要与自身的定位吻合，与自身的属性相关联，不要偏离主题。春节对中国人意味着什么？几年前，国家为了保护中国的传统节日，将中秋节、清明节、端午节都设定为小长假，但我认为，春节是不需要保护的，因为劳动人民自己会保护这个节日。春节仅仅是放几天假吗？仅仅是为了回家休息一下吗？仅仅是团聚那么简单吗？我想应该不是，春节是老百姓精神的寄托，是劳动者对自己一年来的“最高”肯定。（一）“亲情”难以演绎渴望的“极限”微博上疯传过一个回家过年的故事：一个在深圳上班的昆明的小伙子，订不到过年回家的2300元的飞机票和火车票，毅然选择了“曲线救国”，订了当月19日深圳飞曼谷的特价票和20日晚上曼谷到昆明的8折飞机票，加起来共2200元，为神州大地谱写了一个悲壮的跨国回家的故事……春节是一种精神寄托，从根本上说，回家看父母也仅是寄托中的一种。但热闹的、煽情的画面很难打动目标消费者，因为中国人不是那个样子的。为什么不突出某些群体回家的渴望呢？买票那么难，回家是渴望，谁也阻挡不了我回家的脚步，因为有你——百事可乐；忙碌了一年，该回家了，莘莘学子、农民工、职员等该回家了，回家的渴望——有你百事可乐。（二）“乐”难以支撑亲情的“厚度”“乐”的范围太广了，所以将其作为一个大的主题，仅用亲情演绎它，基本不会打动目标消费者。但为了做到这点，就要用一招——煽情，夸张的表现父子之情、父女之情，在现实生活中是不太可能发生的。有人说：“广告就要夸张，不夸张还算广告吗？”我认为，这话不全对，有些广告在创意上要夸张，以此来吸引观众，但要注意，如果一个严肃的，不适合搞笑、调侃的广告能那么做吗？如果要融入“乐”的主题，如天伦之乐等，范围又太窄了，不适合春节的气氛，尤其是百事可乐以年轻人为主的个性、特点。那么，“乐”真的不适合春节以家庭和亲情为主线的演绎和推广吗？为什么不试试别的，比如，爱——爱父亲、爱子女，爱……（三）何不试试把“爱”带回家将“爱”作为演绎的基础，将家庭作为演绎的载体，把亲情融合到百事可乐的“渴望”的大主题和大背景下。我们需要更多的温情，拒绝冷漠，无论对陌生人还是亲人。爱的反义词不是恨，而是冷漠。社会的价值观和导向出了问题很可怕，人人急功近利、不顾一切、极度冷漠。因此，整个社会都需要“爱”，都在呼唤“爱”，都需要重新唤起心中的“爱”。春节，渴望回家，把“爱”带回家——百事可乐。
三、深度分销之道
销售渠道主要分为厂家直销和通过经销商分销两种。与直销相比，经销渠道的主要缺点是厂家对产品售后控制力弱，市场的沟通协调成本大，对市场变化的反应慢。为了解决这一缺点，目前，在快消品领域，“深度分销”的概念非常流行。深度分销是厂家对于网络运作有很深的参与度并占有主导地位的一种分销模式。采用这一模式要想取得成功的前提是厂家自身的营销资源和能力强，渠道成员特别是终端成员数量多、较为分散。深度分销是应“厂商博弈”而生的。为了应对越来越激烈的市场竞争，厂家希望经销商能够精耕细作市场。但是，对经销商来说，再赚钱的品牌也是厂家的，他们注重短期利益和较低的风险，往往不愿对市场进行高投入和长期的培育。有的厂家误以为深度分销就是撇开经销商自建分销渠道，于是花费大量的人力、物力将销售渠道深入二三级城市以至于乡镇市场。这样做虽然能让厂家更直接了解消费者的需求，对市场变化做出更快的反应，更好地控制价格和防止窜货，但给厂家的人员配置成本和物流配送成本带来巨大压力，结果收入和利润的增长远不能弥补费用的开支。其实，深度分销的关键在于理顺厂家和渠道成员之间的关系。它包括以下要点。（一）厂家把控市场、管理质量经销商业务人员负责对终端的开发和日常拜访工作。终端开发要求数量要多、成活率要高；日常拜访要完成终端陈列、POP张贴、产品知识的介绍和宣传、促销活动的执行和一线市场信息的反馈等工作。市场管理的关键是经销商业务人员一定要保证工作质量，所以最好能像宝洁一样由厂家负责对经销商业务人员的招聘、培训和考核，厂家也能借此掌控终端。（二）产品毛利在渠道成员间的合理分配厂家在把产品交给经销商代理的初期，一般给经销商较高的毛利率，以弥补市场开发的费用。当产品打开销路以后，厂家必须调低给予经销商的毛利率，将这部分利润适当地分配给二批商及销售终端，以提高他们的销售积极性。同时，在销量增加的基础上，保证经销商的利润总额不变。如果渠道利润分配不合理，就容易出现“吃肥的经销商不思进取，想卖产品的二批商和终端却因为没钱赚而移情别恋”的局面。厂家应不通过经销商而是直接给二批商返利，这样可以防止二批商窜货、乱价，保证厂家提供的渠道促销利益不被经销商截留，厂家的进货及备货奖励政策可以直达终端，达到有效掌控二批商的目的。 以华东某市场为例。厂家要求办事处大力拓展周边乡镇市场，于是办事处便召开经销商会议传达了这一指示，经销商也召开了分销商会议传达了这一要求。但是在接下来的一段时间，没有分销商去做这件事情，问题出在哪里呢？经销商说分销商不好，要换掉一些分销商，而分销商说经销商不给支持。后来经过调查，发现问题出在渠道成员的责、权、利不匹配上。经销商有10元/箱的利润空间，分销商只有2元/箱的利润空间，这样，如果让分销商去开发周边市场，就意味着分销商要承担仓储、配送、终端理货、终端形象维护的工作，为此就要专门增加人手，显然费用支出大于收入。这部分工作如果让分销商承担，经销商就要每箱让利3元给分销商，也就是保证分销商每箱有5元的利润空间；或者业务人员的工资由经销商出，分销商只负责仓储配送，分销商的利润空间加大到3元/箱。后来办事处重新调整了价格体系，把分销商的利润空间提高到5元/箱，把经销商的利润空间缩小到7元/箱，这一调整发挥了非常大的作用。第二年，该厂家的产品在该地区的销量同比增长50％，增长几乎全部来自周边乡镇地区。（三）经销商的职能升级除了承担周转资金之外，主要专注于渠道开发、物流配送、订单处理、销售预测、渠道维护、信用管理和客情关系建设等专业职能。（四）尽量精减流通环节某沿海省市市场可以分为两种类型。一种是经销商依赖二批商销售产品的市场，称为A市场。另一种是经销商直接控制终端，业务员拜访市场频率高并且直接送货上门的市场，称为B市场。A市场与B市场有很多不同之处。（1）市场管理粗放、销量提升乏力。A市场的销量虽然在全国位居前茅，但其实销售质量并不高。如果将占有市场内的人口数与销量对比，A市场远远不能和B市场相比。2006年，笔者曾在A市场走访农贸市场。粮油店老板反映说除了偶尔有人来贴一下宣传物料，就没见过业务人员来跑市场。我问粮油店老板：“为什么销售某品牌的菜籽油？”粮油店老板回答说：“该品牌送货上门，同等条件下当然尽量推它们的货，何况该品牌也不差。”不经常联络感情，不对市场精耕细作，粮油店老板自然缺乏对产品的忠诚度。（2）高端油种推广不力。A市场在传统渠道主要铺的是豆油、菜籽油和调和油等中低端油种，鲜见花生油、玉米油和葵花籽油等高端油种。B市场的传统渠道则铺了不少玉米油、葵花籽油、芝麻油等高端油种。为什么呢？二批商卖油每箱只有几元钱的赚头，他们必须通过货物的快速、大量周转才能赚到适当的利润。货物要快速、大量周转，就只能卖已经被市场接受了的中低端油种。二批商对销量小、收益慢、需要市场建设的高端油种是不感兴趣的。（3）渠道环节多，利润分割多。我和A市场粮油店的老板聊天，他们就抱怨说：“你们为什么要把货给二批商呢？二批商拿货虽然多，但他们得靠我们卖货。你们还不如把货直接给我们。多一点钱赚，我可以保证不卖别的牌子的产品，只卖你一个品牌。”渠道环节多，厂家给的终端促销资源，如促销品及进货奖励等，也容易被中间层次截留。（4）二批商还是许多市场麻烦事的根源。由于二批商必须要快速卖货，绝对不能积压资金。一旦市场不好做，他们就倾向于用低价、窜货来走量。反正市场也不是他们的，他们只重视眼前的进销差价。这样一来，价格体系被窜货扰乱，正常的市场秩序也被扰乱了。当然，二批商也有其重要作用，主要表现在两个方面：（1）市场开拓初期，依靠二批商可以迅速走量、打开市场；（2）渠道难以下沉，依靠二批商能辐射周边的空白市场。对于一个成熟品牌来说，为了精耕细作市场，必须优化二批商。成熟期的品牌基本上都开发到了县级经销商，很少有空白市场。即使有空白市场也可以要求经销商用车销（车辆流动销售）解决，用不着批发市场来辐射。在条件许可的情况下，应尽可能取消二批商和批发市场渠道，经销商直接给终端送货上门。如果经销商对市场的服务不到位，应将其市场切割，将二批商升级为新的经销商来负责这个市场的终端服务工作。这样不仅能增加终端利润，还能提高对终端的服务水平。目前，排名前列的小包装食用油公司都在努力朝“深度分销”的方向努力，只是具体做法有差异而已。2008年，鲁花拥有2100人的营销团队，在全国各地建立了61个销售分公司，发展了2026家经销商。益海嘉里则拥有1000人的营销团队，在全国各地建立了60个分支机构，发展了635家经销商。两相比较可以看出，鲁花倾向于将大城市抓在自己手中，并且将经销商的区域划小，其经销商只相当于益海嘉里的二批商。益海嘉里则由于历史原因，在销售上一直倚重经销商，开展深度分销工作的难度相对较大。益海嘉里的渠道变革方法是分割市场，每个城市只有一个经销商。如果某个经销商拥有多个城市的市场，就必须在各个城市单独设立公司进行管理，哪个市场达不到益海嘉里的销售要求，益海嘉里就会强硬地收回市场并分配给其他做得好的经销商。
二、门店运营管理
门店运营流程及主要事项，如图6-2所示。图6-2门店运营流程及主要事项
能预知到最坏的结果，才能把事做成
原文：故不尽知用兵之害者，则不能尽知用兵之利也。【详解类引】这句是承上启下的句子，也是讲“用兵之害”与“用兵之利”的关系，用兵之利是针对用兵之害而言，也就是说用兵之利是用兵之害的解决方案。前文讲了两条用兵之害：一是费钱，二是久胜。接下来就要告诉我们，针对这两条用兵之害的解决方案：针对费钱，靠抢；针对久胜，靠快。李筌注解说：“利害相依所生，先知其害，然后知其利也。”杜牧说：“害之者，劳人费财；利之者，吞敌拓境。苟不顾己之患，则舟中之人尽为敌国，安能取利于敌人？”杜佑注解说：“言谋国、动军、行师，不先虑其危亡之祸，则不足取利也。若秦伯见袭郑之利，不顾崤函之败；吴王矜伐齐之功，而忘姑苏之祸也。”注家们都在讲利害之间的关系这实际上也是讲利害思维，只有全面掌握用兵之害的人，才能完全了解用兵之利。这告诉我们一个也是说做事的基本逻辑，就是凡事要先做最坏的打算，然后针对这最坏的结果制定针对性策略，这样才能把事情做成。但很多人的毛病是，喜欢一厢情愿的想事情的好处，而忽略事情不好的结果，人们往往将这归结到运气上，总是认为自己的运气不会那么差，那事情之害怎么会落到自己身上呢，孙子说，不知其害，就难以知其利，更得不到其利。带兵打仗如此，做事、经营亦如此。我们周围多是秦伯、吴王这样的人，只看到好处，而不知其害，秦伯看到了攻打郑国的好处，却忽略了崤函关之险，崤函关之败；吴王也指看到了伐齐之利，而忽略了自己背后越王勾践这个心腹大患，伍子胥不同意吴王伐齐，理由就是越王勾践食不重味，与百姓同苦乐，正卧薪尝胆等待机会呢，吴王不听，最终吴国被越国所灭。杜佑的注解讲得很透，只有做最坏的打算，先考虑到危亡之祸，然后先把这最坏的情况解决掉，就可以取其利了。能够充分预料到事情中的各种不利情况，需要对事物本质的把握，也需要人的阅历和见识，人们常说：“没吃过猪肉，还没有见过猪跑吗？”这二者的距离是十万八千里，即便见过猪跑的人，依然不知猪肉是什么滋味，没有过经历、没交过学费的人，很多困难即便能够想到，也不知其害到底在哪里，其危害到底有多大。这句更多是总结前文的用兵之害，衔接后文的解决方案——用兵之利，贾林在注解中又加了三条用兵之害，也可以参考。贾林说：“将骄卒惰，贪利忘变，此害最甚也。”无论带兵，还是经营，骄傲、懒惰、贪利都是大忌，都是用兵、做事之害，有这三种心态，难以将事情做好。
3.中国企业“东施效颦式”的管理该进化了
这里，我们先套用克林顿在美国竞选的时候与老布什之间区隔的一句名言，表达一下我们的观点。即：笨蛋，不是绩效指标，是人的能力。我们反思一下中国企业的绩效指标管理。大致有以下几个观点：一是单纯的绩效指标管理，用“生冷数字”化的管理，难免会出现短期行为。我们的实践和研究发现，很多企业的管理口号是“数字说话”。数字是绩效衡量的唯一标准。数字就是业绩，业绩论成败无可厚非，但我们应该为绩效指标加点“人性化”的温度。如何“生冷数字”变成带有温度的数字？2012年以来，中国的经济进入新常态，我们的经济从高速增长转变为中高速增长。绝大多数企业的规模增长进入了瓶颈期，管理层的战略愿景和战略目标增长导向受阻。而管理层为了实现“自我理想”，没有深入思考实现绩效指标的路径和方法，只是简单的通过向员工施压，即不顾客观现实情况而单纯的提高绩效指标。导致很多企业的绩效考核体系崩盘，员工因为付出了百倍的努力而没有收获，也怨声载道。当绝大多数员工没有完成绩效考核的时候，最该考核处罚的是管理层，是决策者。中国素有“法不责众”的基本法则。但是，面对客观情况的变化，管理层应该从管理绩效指标转变为关注“完成绩效指标的人”，遗憾的是，我们的绝大多数企业管理层，面对绩效指标完不成，没有关心人的能力，而是用“鸡血式”管理行动去改变人的态度。这让我们想到了《火烧圆明园》电影里的一幕，当八国联军拿着手枪，大炮挺近圆明园的时候，我们的义勇军领导者以“焚香磕头”的方式，指挥者团队拿着大刀长矛冲锋陷阵，结果可想而知。二是用表面化的绩效指标数字的理性化掩盖了实质上的“人的能力”的理性化。中国企业之所以接受了西方的绩效管理理念，实施了绩效指标管理。是因为我们接受了西方管理的“数字化”就是科学化的管理理念。中国企业认为，绩效指标管理是科学管理，尤其是推崇KPI管理的企业，一切以数字说话是管理的最高指令。不可否认，绩效指标管理是具体化的管理，是可以简单直接衡量的考核方式。但是我们要思考支撑绩效指标达成的前提是什么？一是客观环境和企业资源，二是人的能力。面对经济下行，面对总量过剩，产品同质化的恶性竞争。我们的管理者不应该思考客观环境和企业资源吗？当规模成长成为逆势的时候，我们的管理者是否深入思考了环境与资源了呢，我们是否应该从经营战略和发展战略方面对绩效导向做出反思呢。一味的绩效指标导向，采取“生冷数字”的高压政策，只会导致我们的考核体系崩盘，只会导致我们的团队分崩离析。彼得原理告诉我们的管理者，随着企业的发展，客观环境的变化，每个员工都会被推到力不胜任的岗位上，从力不胜任到工作出色，就是企业的发展。我们的企业管理层应该明白，即使忽略每年被提拔的员工，环境急剧的变化，每个员工在现有的岗位上都已经力不胜任了，管理者应该思考如何通过学习体系的建设，让每个员工的能力得到提升，让每个员工的能力与其所承担的绩效指标相匹配。我们的管理者必须从研究绩效指标到研究如何达成绩效指标。避免“生冷数字”的高压政策实施，才能凝聚团队的力量，才能做到人的潜能与潜力最大化。三是管结果更要管过程，没有过程就没有结果。这是一个老生常谈的话题了。但是，企业面对“不确定性”的时代到来，把这个老话题在这里重复一下，更具新意义。绩效指标管理就是结果管理。也就是结果论英雄。我们的管理者应该明白，当下的工作确实比之前更难了，即使员工是付出比之前更大的努力，能达成管理者并不满意的结果，也要得到一种肯定。反之，以单纯的绩效指标评价员工的工作，忽略了客观上的工作难度，就是一种管理失察。我们管理者必须深入系统的思考，中国革命胜利的法宝，就是把“支部建到连队”。这是管理下沉，做好过程管理的典型案例。支部建到连队，就意味着管理者能和员工同吃同住，一起研究，一起定方案，一起想办法克服困难。而绩效指标的管理，以结果来衡量工作，是一种“懒政”行为。以结果来管理，看似非常合理，非常客观，非常公正，实质上有“钓鱼执法”嫌疑。我们的管理者一定要明白，管理不是以惩戒为目的的，管理的本质是责任，服务。世界管理学之父德鲁克先生在其经典著作《管理的实践》一书中，谈到管理和管理者，几乎没有谈到权利，而责任与服务占这本书90%的内容，这两个词都出现200次以上。面对客观上的压力和困难，管理者必须反思自身：你为员工达成绩效做了什么？而不是用“生冷数字”和“结果论英雄”的腔调对员工指手画脚。四是绩效指标管理，给指标更要给权利，给指导。西方企业的绩效管理，并不是单纯的数字摊派，而是权利和义务的对等。我们的研究发现，西方绩效管理的模式中国的大部分企业都学会了，但是我们忽视了西方管理的精神和理念。我们绝大多数企业绩效指标的背后，不但没有对等的权利和资源，而且也缺失了管理责任和服务行为。面对员工的绩效指标没有达成，所有的管理者都可以横眉冷对，都可以指手画脚，甚至踏上一万只脚，绩效指标面前让员工永不得翻身。企业学习任何一种模式，都要学习这种模式的精神，而非模式本身。我们学习西方企业的管理模式，更要思考管理模式的背后，西方企业对人的关注，人本思想。我们去国外的企业参观，经常会惊诧他们的员工的精神面貌，他们员工的“随意”。我们以访问学者的身份参与到西方企业，发现他们的绩效指标背后，是对人的绝对关注。正如孔子《论语》中的名句“成人达己，成己达人”。中国企业的管理重构就是要从关注绩效指标转变为关注人人本管理是中国企业管理的要义。企业的管理者必须深刻思考，未来企业面对的挑战不是环境的变化，而是企业经营要素的“不确定性”。应对这种不确定性的挑战，就需要我们的管理者从关注企业经营要素到关注人。关注人的能力。面对不确定性时代，每个人的能力都受到了极大的挑战。默守陈规，就会出现经验丰富成了经验包袱。关注人的能力要从管理者的能力提升开始，要先从管理创新开始。发挥人的能力与潜力要先从管理者的示范开始，只有管理下沉了，员工的能力才能提升。关注绩效指标，要从关注承担绩效指标的人开始，管理者要承担绩效指标协同的责任，而不是轻描淡写的二级责任，即“管理连带责任”。我们的实践和研究发现，管理者手里拥有一级管理权力，而承担了二级管理责任，下级完不成绩效指标，上级就可以指着鼻子骂娘，而上级的上级只能对下级的管理者追究“管理连带责任”。
第四章性格画像大揭秘
世界上没有两片同样纹路的树叶，同理也有没有两个完全一模一样性格特点的人，我们基于大数据的分析角度归纳出17种性格画像，通过性格特点详解，沟通风格，思维方式，工作中的他，工作环境偏好以及如何更好管理他的建议这6个方面进行详述。前面三个主要是介绍他是什么样特点的人，帮助大家识别出每种性格类型人的共性，学会更好地理解自己和他人。后面三个是基于工作场景了解他在职场中的表现，帮助大家更好的管理自我以及管理他人。
六、5千与6千大有不同
费用管理是企业关注的重要事项之一，但费用并不能无限压缩，否则将影响企业的正常生产经营。企业费用控制的极限是维持其基本运营的支出水平，低于这个水平，企业将难以为继，高于这个水平，则尚存削减的空间。当然，有些企业在效益较好的情况下，也会有意让费用支出相对松弛，将其视作员工激励的一种手段。家庭的费用支出也有着类似特征。网上常见到这样的文章—《月薪X万，我活的像条狗》，但也有另外一类文章——《我和老公都是工薪族，已经买了三套房》。月薪数万的人可以生活得一副落魄，而收入并不那么高的人却积累了可观的财富，正常的生活费用到底多少才合适呢？对于个人来讲，生活费用的最低标准就是能够维持劳动力的再生产。所谓劳动力再生产，是指劳动者劳动能力的恢复和更新，它包括劳动者自身劳动能力的维持和恢复、劳动技能的积累和传授，以及新的劳动力的繁衍、培育和补充。按照马克思的观点，工人得到的工资就是资本家按照能够维持劳动力再生产的水平支付的。如果生活费用达不到这个水平，就会带来营养不良、健康恶化、劳动技能退化、新劳动力无法补充等问题。有时候我们问一个人收入情况如何，他可能会谦虚地说“能让生活打得走”，这个“打得走”，即是说能够满足日常开支，能够维持劳动力的再生产。假设维持劳动力再生产的基本费用是每月5000元，那么月薪5000元的人就会是月光一族，而月薪6000元的人，如果按照维持劳动力再生产的水平进行开支，则每月会有1000元的结余。有了这1000元，就可以用来做其他有着更长期影响的事情，比如学习、投资理财等，而不再是简单的劳动力再生产，从而提高未来获取更多收益的可能。可以预见，这种状况如果持续下去，在没有其他外在因素影响的情况下，月薪5000元的人只是日复一日的重复着日子，月薪6000元的人则有着改善的希望。是否能够对未来有所期待，这就是两个人的本质区别。很多家庭之所以几十年如一日的贫穷，并看似形成了代际遗传，其实跟他们获取的收入始终停留在维持劳动力再生产的水平有很大关系。一位著名的媒体评论人曾在脱口秀节目讲到：“‘穷人思维’的说法特别过分，过分在哪儿呢？人穷本身资源就少，他的眼界就窄，这几乎是一定的，它不是你嘲笑他的理由，‘穷人思维’有很大程度上是瞧不起穷人。你想，你给穷人一对兔子让他养，他得买饲料吧！他饲料钱从哪儿来？他得搭个兔子圈吧！这兔子圈怎么搭？他什么什么都没有的时候，这兔子在手怎么办？他只能把它吃掉，那还能怎么办？所以，‘穷人思维’它好多东西不是思维的问题，而是确确实实他没有办法。”当一个家庭的收入长期维持在劳动力再生产的水平上，如果这个家庭不想方设法去实现一些突破，或者通过压缩开支来形成结余，并投入到能够创造更多财富的事情上，这样的家庭就看不到财富改善的希望。话说有一个穷人，天天抱怨上天不公，为什么我干活最多、最累，却只能得到一点，而富人一天什么事都不干，却拥有的比我还多。后来穷人就拉着富人来到了上帝面前，质问上帝，为什么富人整天不用干活，拥有的东西比我多，吃的住的比我好，开豪车，住豪宅，享美食美色，为什么我天天辛苦干活，却只能住最差的房子，我不服，我要求把他们的东西平均分配！上帝说，那好，现在我就把你们变成一样的穷人，看看最后的结果。上帝把富人也变得和穷人一样，分给他们每人一座矿山，并对他们说，给你们一个月的时间，看你们谁挖的矿多，赚的钱多。穷人和富人都答应了。这时穷人很高兴，心想我天天干体力活，身体结实，肯定我挖得更快更多。第一天，穷人很卖力地挖矿，并拿到集市去卖掉，赚了一些钱，晚上买了很多美食回去跟家人一起享用。而富人第一天干苦力活，总是干一会儿停一会儿，一天下来累得半死，矿没挖多少，也没卖几个钱。到了晚上，富人买了几个馒头填饱肚子，把剩下的钱拿去请了一个五大三粗的壮汉来帮他挖矿。穷人每天都自己拼命挖，而富人把每天赚来的钱都留出一些用来请更多的人。一个月过后，穷人的那座山，只挖了一点点，而富人却已经把他的那座山挖完了，赚了很多钱，家人的生活也早已做了改善。看完这个故事，我们再来看那位媒体评论人对“穷人思维”这个说法的批判，似乎就不那么有道理了。主要是他把生活费用看成了刚性，忽视了其弹性。当把一对兔子交给穷人的时候，他不一定要买饲料，找点野草喂它也是可以的；他不一定要盖标准的兔子圈，捡点废弃木板随便给兔子搭个窝，能遮风挡雨也是行的。就像故事中的穷人和富人，每顿饭不一定都非要四菜一汤，短时间内只吃馒头稀饭也是能生存的。当然，当一个人能够支配的钱财低到极点的时候，再让他每月留出一部分结余做长期资产构建可能确实有些苛刻。但是，在大多数情况下，人们具备对费用开支在一定范围内进行自由配置的可能，能够为自己创造投资长期资产的条件，不然，有些拾荒老人能够多年坚持捐款行善是怎么做到的呢？
3.术语与定义
本手册采用ISO9001：2015&IATF16949：2016标准的有关术语与定义，包括：①IS09001：2015。②IS09004：2015。③IS09000：2015。④IATF16949：2016。⑤法律法规及相关方面要求等。3.1汽车行业的术语和定义3.1.1配件AccessoryPart在交付给最终顾客之前（或之后），与车辆或动力总成以机械或电子方式相连接的顾客指定的附加部件（如线材等）。3.1.2产品质量先期策划APQP对开发某一满足顾客要求的产品或服务提供支持的产品质量策划过程；APQP对开发过程具有指导意义，并且是组织与其顾客之间共享结果的标准方式；APQP涵盖的项目包括设计的稳健性、设计和规范的符合性、生产过程设计、质量检验标准、过程能力、生产能力、产品包装、产品试验和操作员培训计划。3.1.3售后市场零件并非由OEM（汽车行业整车厂）为服务件应用而采购或放行的替换零件，可能按照或未按照原始设备规范进行生产。3.1.4授权对某（些）人的成文许可，规定了其在组织内部授予或拒绝权限或制裁有关的权利和责任。
9.2.2并购谈判要点二：创造备选方案
笔者经常参加并购谈判，有一次我们的交易对手买方律师对我们说：“买方一直都很强势，因为他们的客户经营好，发展势头好。”于是在谈判桌上，买方受到了鼓励，也开始强调自己是强势的一方。这种情况在并购谈判中是经常遇到的，常常双方或者一方都表现出很强势，或者在某个问题上非常坚持、僵持不下，交易也常常因为这样的情况而破裂。是针锋相对让谈判破裂，还是说一些软话做一些利益上的让渡？如果仅图嘴巴一时痛快，故作强势，这种强势就是“伪强势”，外强中干，嘴巴硬但手中没牌就比较麻烦了。最好的做法是，提前留有“底牌”再表现强势。那么什么才是谈判中的“好底牌”呢？作为买方，有没有其他目标公司可供选择？作为卖方，有没有其他备选方案或意向买家？如果没有，谈判一定会陷入被动，给对方“牵着鼻子走”。在实践中，卖方团队往往陷入自身标的“无人问津”的思维误区，导致谈判时“无牌可打”。对于这一问题，笔者坚信：我们永远有备选方案，因为至少可以选择不卖，有时自信只是换个角度思考的问题，这也是笔者在一次并购谈判中跟一位老板学到的。如图9-3所示。图9-3谈判中的“好底牌”对于卖方而言，除了提高谈判自信，引入竞争机制也是不错的选择。其实，在欧美，很多卖方企业都采取竞拍模式进行交易。这种竞拍模式就是为了引入竞争机制，让买家们进行竞争性方案报价，从而形成对出售方最有利的选择。在卖方决定出售企业后，卖方和顾问团队（并购笔者）的首要目标，就是要确保有尽可能多的买家参与竞拍，并鼓励他们彼此竞争。【并购案例】联合煤炭竞购大战2017年1月24日，力拓和兖州煤业同时宣布，就力拓向后者子公司兖煤澳洲出售“联合煤炭”100%股权一事，与兖煤达成约束性协议。当时约定的交易方式包括2种：一是一次性支付23.5亿美元对价；二是采取首期支付19.5亿美元，并在随后5年每年支付1亿美元，总对价24.5亿美元（折合人民币近170亿元）。就在这件事情顺利推进的过程中，6月矿业巨头嘉能可加入对联合煤炭的竞购战，嘉能可在6月9日首次提出25.5亿美元的报价，高出兖煤澳洲1亿美元。兖煤澳洲6月20日紧急反击，将交易方式修改为在交割日一次性支付24.5亿美元。同时，兖矿集团也在财务方面给出保障。不甘心的嘉能可23日再次出招，将报价提至26.75亿美元，而且是“一次性付清”，同时给力拓2.25亿美元保证金，如交易失败则放弃保证金。如果到2017年9月1号还未交割，每拖一个月将付给力拓税后2500万美元。对此兖煤澳洲25日迅速反应，再次优化竞购方案，提出除一次性支付24.5亿美元之外，还增加2.4亿美元的特许使用金，将以非或然特许使用权费形式分五年支付。此外，兖矿集团还将押金金额由1亿美元提高至2.25亿美元。6月29日力拓官网消息，力拓分别于6月27日、29日在伦敦和悉尼举行的股东大会正式通过了关于出售力拓旗下联合煤炭的收购邀约方案。兖州煤业旗下的兖煤澳洲凭借超过180亿元的收购报价及更为明确的融资、交易时间表，成为这场中外资源并购战的赢家。笔者认为：在这起并购案中，最大赢家是力拓，就是因为多了一个竞价者，卖家多收了10亿元人民币。
第三节如何拍出高端大气的朋友圈图片
微商团队长的朋友圈其实就像一本具有营销目的的杂志，通过文字和图片的渲染来打动、刺激朋友圈里面的潜在客户，从而达成交易。如果这两张照片，如图2-13、图2-14所示，同时出现在你的朋友圈，你更愿意点开哪张？图2-13朋友圈照片图2-14朋友圈照片事实证明，大部分人会选择图2-14的照片。那么，这两张照片是怎么拍出来的？是由专业人员用专业相机、在专业摄影棚里拍出来的吗？实际上，这两张照片是用手机拍摄的，再做简单的后期处理。我们每天都会在微信朋友圈中浏览大量图片，但真正能够给我们留下深刻印象甚至能够打动人心的图片是非常少的。那么，如何用手机拍出惊艳朋友圈的照片，让潜在客户刮目相看？其实很简单，只需注意以下四点：第一点：选择拍摄背景。第二点：选择光线。第三点：精心构图。第四点：后期修图。
（一）业务部统筹二级文件
程序文件××-02-01合同评审控制程序合同评审管理程序POreviewcontrolprocedure文件编号Code/版本Version：××-02-01/A0制订部门：业务部修订记录EmendingResume本管理体系受控文件为公司财产，严禁复印和外流。TheMSdocumentwhichisthebelongingsofSuccesscompanythatnotallowtocopyandflowout.1.目的明确客户的需求和法律法规的要求，通过评审以确保能达到这些需求，从而满足客户的需求。2.适用范围适用于本公司所有销售合同/订单的评审控制。3.职责3.1业务部是合同评审的主导部门，负责识别并确认客户及相应法律法规的要求，必要时组织相关部门对合同进行评审。3.2PMC部负责对满足合同/订单要求的物资采购能力和生产能力的评审。3.3品质部负责对满足合同/订单要求的产品检测标准及检测能力的评审。3.4工程部负责对满足合同/订单要求的新产品样品制作能力及新产品的工艺和生产能力的评审。3.5总经理负责合同的批准。4.定义4.1常规合同/订单：指已和本公司签订长期销售合同的客户发来的采购订单或电话、传真。4.2特殊合同/订单：指新产品合同，有特殊要求或有附加的技术要求的订单。5.作业内容5.1新样品制造可行性评审5.2订单评审流程6.相关文件6.1APQP控制程序7.使用表单7.1生产通知单7.2订单评审表7.3送货单7.4订单跟踪表程序文件××-02-08售后服务控制程序客户满意度控制程序文件编号Code/版本Version：××-02-08/A0制订部门：业务部

三、魅力无穷：音乐和乐器

印度人能歌善舞的秉性在音乐方面得到了充分的体现，印度音乐魅力无穷，令人陶醉。印度音乐历史悠久，渊源很深。早在上古时期的吠陀时代，印度音乐艺术就已经颇为壮观。四部吠陀中的《沙摩吠陀》就是专门记录祭祀歌曲的，共有1875节配曲调演唱的歌词。因此，印度人认为，音乐的起源是神圣的，音乐的目的是帮助人们信仰天神。吠陀时代，已经有了专门的歌手，并且已经有了维拉、喀尔喀利之类的弦乐器和横笛之类的管乐器，今天流行的不少乐器是从古代流传下来或由此发展而来的。史诗时代，印度音乐得到不断的发展。两大史诗中多次论及音乐的音阶和乐器，提到的乐器有20种以上，对音阶的划分也相当发达。音程共有22个，不仅包括现代西方的12个音程，还有附加的10个音程，用来产生许多处于半音节的半度之间的音，并且可以作为精心控制的滑音出现，这种称为米尔的滑音艺术在西方音乐中找不到可以与之对应之处。从22个音程中挑选出7个音，构成作为音律基础的七声音阶和七个基本调式，形成一套相当完善的转调体系，这七个音的简称作为唱名，仍一直为印度人广泛使用。《舞论》是印度音乐理论方面最古的专门文献，它以歌诀式诗体写成，广泛地论及音乐。《舞论》较科学地把乐器分为4类：弦乐器、革鸣乐器、体鸣乐器和气鸣乐器。印度音乐主要使用各种类型的鼓、笛子和维拉，其中以打击乐的鼓为主，如托尔鼓、波卡维吉鼓、黑杰尔鼓等。印度现在最为有名的乐器叫维拉，最常见的为7弦，琴头下弯，琴的下方有两个葫芦状的共鸣箱，与中国的琵琶有“血缘”关系。图3-6古典乐器中世纪，印度出现了真正的音乐学。《音乐宝典》是介绍和研究印度音乐最详细的专著，书中谈到印度南北音乐的不同特点，以及音乐、乐器和舞蹈三者的关系。后来又有《音乐丛书》《拉格门吉利》《纳格威包特》《桑吉德达尔巴郎》、《桑吉德巴里贾德》《纳格摩艾阿斯菲》《音乐纲要》《桑吉德格勒伯德尔摩》等音乐书籍相继问世，对印度音乐学的发展起到了积极的推动作用。莫卧儿王朝的阿巴克大帝酷爱和欣赏音乐艺术，他资助了36位歌唱家，其中最著名的是宫廷音乐大师坦森。坦森对印度音乐的发展开辟了新的道路，做出了卓越贡献。关于坦森，著名历史学家阿布勒·法兹勒写道：“最近一千年印度没有过像他那样的歌唱家”，人们形容坦森的歌声有“呼风唤雨的神力”。坦森的陵墓安葬在瓜廖尔城，该城因此有“音乐和艺术堡垒”之称。每到坦森诞辰日，印度各地的音乐家都云集在瓜廖尔城，演奏他的歌曲，悼念这位伟大的音乐奠基人。这一时期，北印度的音乐进入了黄金时代。到了近代，随着印度沦为英国的殖民地，印度的音乐也引起了英国等西方国家学者的兴趣。孟买和加尔各答等地建立了许多音乐学校，加强了音乐的研究，推动了印度音乐艺术的发展。今天，印度音乐更加繁荣昌盛。除了几千年流行不衰的古典音乐外，霍利歌和雨季歌等民间音乐也很流行，此外，迪斯科和摇滚乐等流行音乐也相继传入印度，这些不同风格的音乐彼此影响，相互补充，促进了印度音乐艺术的繁荣与发展。在漫长的岁月里，印度音乐也对世界其他国家和地区产生了很大影响。从汉代开始，印度音乐随着佛教的传播传入中国，公元3世纪，中国已有梵呗流行。印度的七声音阶于隋唐时代传入中国，对中国的音乐产生了很大影响。唐代音乐中还吸收了天竺乐、龟兹乐、安国乐、康国乐、西域乐等直接或间接来自印度的音乐。印度音乐对伊朗、阿拉伯和欧洲影响也很大，古希腊人曾承认，他们的音乐受到印度的影响，印度的维拉、弦琴、横笛等，很早就传到了欧洲。音乐已经成为印度人生活中不可分割的一部分，王树英先生对此做了生动的描述：“不管你走进人潮如海的城市，信步于大街小巷，还是来到人烟稀落的乡村，漫步于空旷的田野，不是歌声四起，使人陶醉；就是乐声阵阵，悦耳动听。在印度，不管是穿着讲究的富者，还是衣衫褴褛的穷人，他们对音乐都享有同等权利。劳动之余或茶余饭后，或中间休息，有些人不是轻声低吟，就是引吭高歌，有的击掌敲盘（印度人吃饭用盘）自奏自演；有的三五成群翩翩起舞。那种优美动听的音乐歌声，疲惫人听了顿时去乏除累，力气倍增，忧愁人听了立刻会消愁解闷，心旷神怡。而久居印度的外国客人听了也会冲淡乡愁。”尚会鹏先生也曾就此写道：“在印度公共汽车上，有时会突然听到有人敲打手鼓，伴着复杂的节奏演唱起来，走遍印度的每个角落，都可以看到孩子和成年人用各种类型的鼓来表现节奏。偶尔还可以看到这样的少年，他能够在木箱上或者用空盒子敲出相当复杂的节奏，使人不能不佩服印度人的音乐天赋！”笔者在美国圣约翰大学进修时，也切身感受和领略了印度音乐的美妙。当时，圣约翰大学亚洲研究中心举行一年一度的“亚洲研究之友”（AnnualFriendsofAsianStudies）晚会，晚宴后在圣约翰大学剧院观赏了印度传统音乐会。三个身着印度传统服装的小伙席地而坐，两个弹Sitar，一个敲手鼓，演奏了优美的印度古典乐曲。他们演奏地很投入，配合很默契，不时相视点头微笑。鼓声和琴声相互交织，时而铿锵有力，繁音流泻，时而婉转悠扬，娓娓动听，观众听得如醉如痴。笔者在印度进修期间，更是多次参加音乐会；在拉脱维亚工作期间，也经常参加瑜伽节和印度新年活动，陶醉于印度音乐舞蹈的曼妙之中。总之，印度人离不开音乐，音乐伴随着印度人，印度人的生活是在快乐的音乐声中度过的。
  
    
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