热门：快消品零售营销老板
5.接手辽宁市场
第二天，简总和林总找我谈话了，新接手辽宁市场的新销售走了，林总推荐我接手辽宁市场。简总问了我的情况，说：“虽然你还在试用期，不过你还是很努力的。辽宁市场原来是出单大省，在长江以北排前五名的，原来老客户就比较多。林总看好你，你不要辜负林总的推荐啊。”我有点儿激动：“谢谢领导，我马上安排出差去辽宁。”林总说：“不要着急出差，现在会陌拜了就知道往前冲，先待在北京，把辽宁的客户电话全打一遍。记住，这里面肯定有正打算采购的，先把这些单子拿下来。”我说：“好的。”等我拿到辽宁的客户信息表，又傻了，这里面也没多少客户信息。仔细一看，表格里登记的信息是四年前的信息。我问老销售，前任负责辽宁省的销售，来公司干了几年？老销售说：“来公司三年多。”然后他笑嘻嘻地问我：“是不是公司给你的客户资料都没什么有用的信息？这些客户都是我们一趟一趟跑出来的，公司把市场交给我们的时候可没这些客户，所以老销售走的时候都不会把真正的客户资料交出来。”我心里知道，还没有用上CRM系统的公司，客户的资料确实掌握在销售个人手里。现在让公司上CRM系统也来不及了，人都已经走了。现在应该怎么办呢？
第1节.​ 辟儒墨
四、预算管理过程的问题
(1)​ 经营成果与预算关系不大，导致预算权威不断淡化过去几十年，许多企业抓住机会做大了。在这个过程中，似乎商业敏感性与机会把握是关键原因，并不需要太多的财经管理与预算管理支撑。在生意属性比较重的商业阶段，到了年底，老板带着高管盘算一下，有了下一年的大体思路及过往的资源积累，只要不犯明显的错误、不出现大的危机事件，一年下来也能干得不错。这种粗放式的野蛮生长习惯了，按财经逻辑做预算这样一件看上去比较复杂、要求比较高的工作，就自然被放到一边了。在经营过程中，许多企业往往没有翔实的财经数据积累，所以我们看到很多企业缺乏数据基础，基本是老板怕脑袋定个目标，各部门领目标再平均到每个月，然后过程中跟进一下重点工作。因为总体上经营还过得去，哪怕经营上出问题往往也是直接关注业务、产品、客户、人才，很少分析预算管理，因此预算管理不被重视，越来越边缘化了。(2)​ 缺少对预算执行的有效管理预算制定好，才是预算管理的开始，应该严格执行，并且对各种问题要按照财经逻辑及时应对、认真分析、找到方法、不断检验，保证预算正常推进。如果不按照财经逻辑进行过程管理，预算管理就失去了最关键的意义。如何有效地面对过程进行分析，对管理者在态度与能力方面都提出了更高的要求，这是一个现实的挑战。其中不仅涉及专业能力的问题，还涉及企业内部是否有直面差距的文化的问题，以及内部是否有及时整改、不容回避的管控手段的问题。这些预算执行管理的缺失或不足，都是预算管理中存在的现实问题。
1.3.2投机的风险
外资并购国内企业，主要是谋求产业链的定价权，按照产业链和产业发展规律进行的并购。例如雀巢并购徐福记，雀巢作为另一家大型糖果供应商，通过并购徐福记后实现跨越式发展，获得对市场的定价权，剥夺经销商与他的议价资格，从而在商超价格战中处于绝对优势地位。任何企业要做得好，都需要抓住“两头”定价权：一个是市场终端定价权；另一个是供应链和供应商议价定价权。俗话说：“买啥啥便宜，卖啥啥贵。”这样的企业一定能做好。所以我们往往看到，外资企业国内并购的目标就是产业链的定价权，我们接手过很多外资企业并购中国原材料的案例，如并购矿山，都是进行供应链的并购。而中国企业海外并购更看重的是赚钱机会。这不像投资思维而更像投机，哪边赚钱投哪边，如购买美国资产，并没有考虑到能否把自己的产业链延伸到国外，只是投机赚钱。“走出去”的动机本身就隐藏了巨大风险，中国企业家出去的思路可能跟中国大妈买黄金的思路一样，如买酒庄、买土地、买银行等。笔者曾听过某大型企业G总的一个讲座，当时他们去法国考察酒庄，一路上向导给他们热情地介绍：这是国内某某明星买的酒庄，那是国内某某明星买的酒庄，仿佛一路上所有的酒庄都给国内的明星买走了。而一年后他们再去法国时，发现那些中国明星购买的酒庄一片萧条，显然这种以投机为主的并购，看似“馅饼”却可能是“陷阱”。可能有朋友说：“这是明星投资，他们不专业，更不靠谱。”笔者告诉读者，曾经也有国内某著名投资机构在欧洲收购银行，但马上转手又卖掉了，这说明“不靠谱”的并购不仅发生在明星身上，还发生在专业机构身上。
第4节 校园招聘的蓝海在哪里
近年来，校园招聘领域竞争日趋激烈，已逐渐进入“红海”，如何提前寻找并开拓蓝海，是摆在企业面前的重要命题。根据世界知名企业近年来对校园招聘做出的实践探索，可以判断校园招聘的蓝海在于往前端延伸，主动融入大学生的成长历程，并在此过程中提前识别、锁定人才。校园招聘在发生什么变化相关行业企业（如IT/互联网、电子通信、金融、房地产、生物医药、制造业等）招聘力度加大，吸引力增强，特别是互联网行业起薪、氛围对学生比较有吸引力。各大企业的校园招聘都在“赶早集”，除了提前进校招聘外，还采取了多种措施提前影响低年级学生，如实习生活动、校企联合人才（如华南理工的腾讯创新班）、高校俱乐部等。针对新生代学生特点，不少企业采取了更为人性化、娱乐化或游戏化的宣传与招聘方式，如德勤的“拍客大赛”、谷歌的“多米诺创意大赛”、爱立信的“微电影”，还有其他企业的模拟招聘、技术难题悬赏等。学生对大量企业每年9月至10月密集的校园招聘宣讲会与面试，已经产生了审美疲劳，往往走马观花，对企业的了解是不全面、不深入的。而企业通过短时间的几轮面试就选定人才，选才效度值得怀疑，同时，短时间内“逼”学生仓促签约，后续“违约”的风险也比较大。蓝海可能在哪里校园招聘的蓝海在于大多数企业还没有“染指”的非毕业生群体，如大一到大三、研一到研二的学生。因为这部分学生早晚会进入求职就业的大军，企业可以提前介入。（1）主动融入大学生的成长历程，针对本科、研究生“生命周期”设计融入方案，主动引导、影响学生的成长，在其学习生涯中留下本企业的“烙印”。（2）在招聘过程中，不仅推荐企业的“产品”——职位，更要植入企业的“品牌”。（3）我们的常态化招聘模式往“泛化”的方向发展，即对象的扩大。相关招聘宣传、招聘活动不仅覆盖即将毕业的大学生，还应覆盖在读的低年级学生。（4）针对不同年级的学生开展差异化的招聘活动，资源投入也有所差异。企业可以做哪些工作招聘组织：组织到位最重要。为了支撑这种对象“泛化”的校园招聘，企业的招聘组织结构需要发生变化，需要更大的招聘人员的投入，招聘人员的职责范围需扩大至非应届毕业生的宣传沟通与优秀人才物色。招聘政策：需要有相应的配套政策，比如，企业与高校的合作模式（如联合培养）、对学生的锁定模式（可以提前一两年“发offer”，与学生建立“心理契约”）。招聘流程：很多企业需要改变目前的招聘流程，比如，从两三个月的校园招聘准备工作、一两个星期的几轮面试，走向时间跨度更长的“面试”，比如，用一两年时间识别人才，这种流程肯定是不一样的。另外，如何通过持续的多种相关活动、多个场景去识别、评价学生的能力，而识别、评价的信息是可以延续并归一化处理的。招聘活动：招聘活动可以更灵活、创新、IT化、人性化，比如，在线参观与分享、学习类项目赢取积分、线上技术大赛或创意大赛等，使其符合新生代学生的心理特点，持续推动与学生建立良好的沟通环境。
22.成为消费者中的一员
企业文化、价值观等建立的基础是深刻的。比如素食文化，仅仅口号式的、案例式的、理论式的说教宣及推动，谁都看得出来这背后的动机是什么。那么，谁会认为你真的是素食主义呢？真正的素食主义者会与你交朋友吗？深刻是什么？素食主义难道与动物权利、环保、宗教、人性化、人文精神、生死观等无关吗？如何看待死亡，如何看待灵魂，如何看待一个人、一个动物或植物的生命，如何看待地球以及地球的持续发展在生活中的意义，如何看待爱、友好、互助在生活中的意义，我们有艺术素养吗（这意味着美，而即爱心）？如果没有这些实质性的思考和行为，那我们宣扬素食主义的动机又是什么呢？深刻，意味着你是真的。我们有了爱心，意识到自己的行为对他人、环境的责任，你看到一个人或动物、植物的生命的唯一性即价值，也看到了动物流泪、伤心、恐惧，小动物对其父母的依赖，看清楚了死亡就是生活的彻底结束，自然就是一个素食主义者。那么，我们的每个思想，每个行动，都透露着对自然和生命的热爱和尊重。记得电影《诺丁山》中那位女士只吃自然落下的水果。她指着葡萄酒说，这是在谋杀葡萄。我不提倡这种有点极端的素食主义（实际上我非常尊重这种做法和观念）。而是说，我们是否看到了，什么是一个真正的素食主义者的行为、思想、价值观？它融入了她的每天的生活中，不只是说说而已。她知道她的过激观念一定会引起很多人的抵触、惊异、被看作是怪人。确实，在电影中，她相亲失败了。如果企业提倡素食文化，那就去接近他们，了解他们，深入他们的生活，尤其是观察他们的真实生活。甚至，成为他们中的一员。这才是动真格的。
二、功能测试
相比检查各个元件是否被正确地焊接到指定位置上，功能测试（FunctionalCircuitTest，FCT）主要关注电路板的高级功能。比如，做功能测试时，可能需要把测试固件装载到待测PCBA的处理器中。让处理器在内存和周边器件上运行诊断程序，然后经由串口把测试结果输出到个人计算机上。个人计算机将根据诊断结果在屏幕上显示为“通过”（绿色）或“失败”（红色）字样，并把详细的测试结果记录到数据库中，留待工程人员做进一步分析。功能测试的目标是检查电路板上的各种元件能否作为一个整体协同工作，它也可以测试那些在线测试期间因探针接触不到而未能检测到的电路。比如，当一个测试点无法访问某个芯片的引脚时，你可以对该引脚进行功能测试。方法是在引脚上执行一个操作，只有引脚被正确焊接到电路板上并且功能正常时，操作才能成功。功能测试的缺点是往往不像在线测试那样可以彻底地检查电路板的连接，最保险的做法是在线测试和功能测试都做。功能测试既可以作为在线测试的一部分，也可以作为一个单独的步骤，它通过串口、USB、以太网或其他接口与PCBA通信。对大部分产品来说，最后的功能测试要等到设备完全组装好才会进行。多数情况下，在产品制造过程中的某个时间点上也会做功能测试。比如，在多板系统中，每个PCBA可能都需要做功能测试，保证其组装正确。
第2章 何为深度营销
渠道是农资营销运作的核心。在20世纪和本世纪初的3~5年，市场处于“供小于求”的状态，企业借助批发商的网络效率就能实现快速分销，市场和渠道运作的关键是批发商环节，因此，企业也不必实施深度营销。时至今日，虽然土地流转导致规模化种植和工厂式养殖越来越普遍，但是在可预见的5~8年内，消费结构总体上还是以散养、散种为主，而且市场竞争越来越激烈。对于大多数制造商来说，纯粹的批发商通路“梗阻”将会越来越严重，因此，以深度营销模式拓宽和打通流通渠道就成了众多厂家越来越迫切的需求了。一、通路“梗阻”症因（一）网络覆盖面窄，市场渗透率低由于地域分布广且以散种、散养为主，导致终端分布比较广。以前，终端店主要分布在乡镇上，现在，在村里尤其是交通方便的村庄的农资店越来越多。村里的农资店人脉更广、服务更周到，对乡镇终端的销售分流能力越来越强。从三北地区到中原地区再到南方地区，越往南这种终端网络的特征就越明显。然而传统经销商，终端网络依然以乡镇为主，缺少按照一镇一户的基本方式开发的村级终端网络。也有很多经销商出于与厂家“博弈”的考虑，经销好几个厂家的产品，谁给的支持多、谁的客情关系好，就多卖谁的产品。另外，也有经销商出于管理和维护市场秩序的考虑，每个品牌在每个镇只设立一家终端店，或者有的品牌只在镇上设立终端店，有的品牌只在村里设立终端店等。由于终端对农户有较强的购买影响力，甚至有较强的控制力，经销商这样做既能保证终端利润水平，又能很好地控制市场秩序，因此，经销商、终端商都比较认同这种销售方式。然而，对于厂家来说，这意味着网络覆盖率低、市场占有率提升困难。（二）终端主推率低，单店销量有限终端主推的理由要么是利润高，要么是利润尚可、客情关系好。当然，产品质量可以不太好，但也不能有明显的不足之处。在批发通路模式下，只有经销商客情，没有制造商客情。那么，如何取得和维持高利润呢？无非两条路，要么降低终端进货价格，要么抬高终端零售价格。降低终端进货价格，需要厂家具有较强的低成本制造产品和分销产品的能力，很多厂家做不到，尤其是从事复合肥、饲料行业的厂家，因为原料成本占80%以上。抬高终端零售价格，最简单、最快的方法就是做广告、做宣传，迅速提升品牌形象和产品销量并保证终端的利润。复合肥行业的史丹利就是最典型的例子。从美国合资企业、农化服务直升飞机、外国专家义诊到从2005年开始不间断的中央一套天气预报，极大地提高了史丹利的品牌知名度。随着“黄土地、黑土地，施肥就用史丹利”的广告语被广大农民传颂，零售价格高于鲁西、中化、洋丰等名牌产品300~400元/吨也被农民接受了，终端的利润得到了保证，史丹利产品销量也得到了保证。复合肥行业产销量第一的湖北洋丰，也跟随史丹利投放央视一套天气预报广告。很多复合肥企业既不做终端建设和客情维护，又不进行大力度品牌传播，在以批发通路为主的情况下，只能看着洋丰、史丹利等行业后进入者迅速发展。（三）农户认可度低，有效出货不稳在农资行业，很少有产品能做到像拜耳锐劲特、杜邦康宽、先正达爱苗那么强大的产品力，农民一旦用了产品都是比较忠诚的用户。大多数产品都是可替代的，关键是终端推销谁的产品、谁的产品促销活动好、谁的产品宣传多、谁的产品口碑好。品牌识别性差、产品认可度低，即使送到用户家里，用户也有可能不用。二、深度营销的基本思想深度营销核心思想就是通过打造管理型营销价值链获得竞争优势。农资深度营销的基本思想包括以下六个方面的内容。第一，区域精耕细作，建立根据地市场，滚动复制发展。这个思想源于毛主席的战争思想，采取集中优势兵力、攻击敌人薄弱环节的方针，建立根据地市场，以“星星之火可以燎原”之势，不断发展壮大。企业应该以终端网络覆盖率和动销率提升为目标精耕细作市场，打造根据地的NO.1市场，或者说利基市场，再逐步滚动发展壮大自己。第二，强调与渠道协同共赢，提供系统支持，深化客户关系。有句话是“一个企业的成长背后是一批经销商的成长”。在农资行业，即使产品力再强，没有渠道支持也是不行的。拜耳锐劲特产品力很强，效果很好，但是，终端不愿卖，最后退出了市场。杜邦康宽吸取了拜耳锐劲特的教训，以平价返利的价格策略，较好地保护了经销商、终端商的利润，市场占有率迅速攀升，不到两年时间，就成为全国的单品冠军。对于产品同质化程度高的企业来说，“独角戏”是行不通的。与渠道协同运作实现双赢，不仅要维护经销商的利润，还要系统支持经销商有效地运作市场，具体包括产品组合、网络开发和建设、传播与推广、促销等方面的指导和资源支持。例如，杜邦康宽给予的支持很简单——选择代表性的村子，赠送每村一定数量的产品，让产品说话。我们在运作复合肥企业时，给经销商提供围膜、举办市场搅动活动，也取得了很好的效果。有效地支持经销商，经销商干劲足了，说句过头的话，市场想做不好都难！第三，降低营销重心，强化终端建设，把握市场主动权。营销重心高，对终端管理力度弱，缺乏有效的地面推广方法，企业很难主动把握市场机会，很多企业销量增长乏力的症结就在这里。降低营销重心，不是意味着渠道扁平化，而是要砍掉无功能渠道环节和降低渠道管理重心。有些企业认为降低营销重心就是直销终端，这是片面的观点，是否直销终端是由效率、效益决定的。有些企业盲目直销终端，网络覆盖率降低了，没办法保证物流及时性，运营费用就会越来越高，销量严重下滑。砍掉经销商，环节是少了，但功能没了，得不偿失。第四，强调与农户互动沟通，实现精准传播，有效提升品牌形象。农民的消费思维是眼见为实，耳听为虚。采取集市搅动活动、打造科技示范户、公益性主题促销活动等互动沟通形式，会显著提高传播的共振性，从而提升品牌形象和产品销量。第五，贴近用户解决问题，实现价值导向的服务营销。产品高度同质化，以有效的服务创造差异是提高终端动销水平的重要策略。协同终端开展技术讲座、搭赠技术单页、终端农业科技宣传栏、庭院式教学都是有效的、可行的活动。虽然这些活动有造势促进销售产品的效果，但是，也会有切实的价值。第六，整合市场相关资源，实现可持续发展。除了经销商、终端的资金、仓储、人员、车辆等低成本资源之外，有很多农业科技人员、粮经纪、兽医等社会资源都是可以低成本整合的，另外，企业还可以借助政府政策和资源。例如，我们在做正虹饲料营销咨询项目时，在养殖发展情况一般的地区，建立以“本地业务代表+终端经销商+养殖示范户+散户”的用户组织体系（如图2-1所示），以及普惠性的兽医服务体系，即企业与终端经销商共同聘请当地优秀的兽医，提供免费防疫和养殖技术咨询等服务。同时，积极嫁接和整合当地信用社、屠宰加工企业或个体、良种场和原料经销商，结合当地养殖发展的具体要求，系统地为养殖户提供综合服务，饲料企业则在宣传组织、技术培训、药品物资、市场信息和人员管理等方面提供支持。图2-1“本地业务代表+终端经销商+养殖示范户+散户”的用户组织体系 三、基本模式和运作要点（一）深度营销基本模式如何理解深度？深度是市场运作和管理深入到终端和农户，而非停留在经销商环节。具体包括以下三个方面。第一，渠道线。打造管理型渠道价值链，培育核心经销商，进行合理的终端网络布局，实现有效地市场覆盖和出货。核心经销商不仅是销量大，更主要的是能够配合推进深度营销模式的经销商。第二，推广线。协同核心经销商和终端开展传播、促销、搅动活动，提高产品销量，促进网络开发和提升终端主推意愿。第三，管理线。要想把渠道线和推广线的工作做到位，就必须有管理上的保证。管理上的保证，一方面依靠深刻领悟深度营销模式的营销队伍——客户顾问和业务代表；另一方面，依靠机制牵引和制度约束，主要还是靠机制牵引。机制牵引主要依靠返利、奖励制度，例如，厂家提供资源，核心经销商配合开展20家终端店、20场搅动活动、20场农业科技讲座的工作，全年累计打款50万元以上，给予3%的进货折让或年终返利。这样的要求对于核心经销商来说，很容易接受，甚至求之不得。如图2-2所示。 图2-2深度营销基本模式图解                      （二）深度营销模式运作要点第一，打造利基市场，滚动发展。市场集中滚动发展，不仅是集中资源把市场做深、做透的要求，同时，也是历练队伍、发育组织、改进管理和积累经验的要求。根据地市场的选择一般按照竞争优势和市场质地两个维度选择。如图2-3所示。在巩固利基市场的同时，选择一部分竞争性市场和发展性市场将其打造成为利基市场，逐步扩大利基市场的数量和范围。图2-3区域市场发展规划 站在全国、全省角度考虑，利基市场以县、区为基准单位；站在县、镇角度考虑，利基市场以镇、村为基准单位。对于种植类农资行业——农药、化肥、种子行业来说，市场质地可以用耕地面积作为衡量指标，另外，将种植习惯和作物结构作为调整的参照指标。农资行业市场集中度一般都不高，因此，竞争优势可以用与市场排名第一、第二的主要竞争对手的销售规模的比例来衡量，另外，将区域经销商实力和配合度作为调整的参照指标。由于农资行业市场集中度很低，具有绝对竞争优势的情况比较少。例如，九化尿素在江西、鲁西尿素在聊城、杜邦康宽在局部区域市场有优势，因此，可以用市场占有率指标作为区分市场类型的指标，这样既简单又直观。另外，对于绝对销量大的市场，也可以提高市场类型等级。例如，复合肥行业可以采取万亩施肥量作为划分市场类型的指标。如表2-1所示。 表2-1市场类型的划分标准 区域市场类型市场分类的基本标准一类利基型市场销售量2000吨/年以上二类利基型市场每年施肥量20吨以上/万亩或1500吨<销量≤2000吨发展型市场每年施肥量10~20吨/万亩或500吨<销量≤1500吨开发型市场每年施肥量10吨以下/万亩或销量500吨以下为了使区域滚动的市场发展战略管理更形象、更具体，可以设定万吨县、千吨县、千吨镇等更朗朗上口、简单易记的市场建设目标。第二，厂商共建区域平台。厂商协同运作，各司其责、取长补短，才能保证各项工作落实到位。还是那句话，无论厂家，还是商家，“独角戏”都是唱不下去的。厂家、商家的职责定位如表2-2所示。表2-2厂家、商家的职责定位厂家定位商家定位•        规划市场布局、制定销售政策•        维护区域市场秩序•        策划和组织区域推广活动、造势•        综合服务与支持•        区域市场运作主体•        承担物流、结算等具体业务•        参与市场推广和用户服务工作•        终端网络建设与维护 四、深度营销成功的关键（一）转变组织和管理模式用海尔首席执行官张瑞敏的话说：“什么是不简单？能够把简单的事千百遍都做对，这就是不简单。”持续做好POP张贴、农化宣传栏更新、集市搅动活动的开展、终端网络开发、终端客情的深化等深度营销的具体工作，就会转化为销量、利润，就会成为企业的核心竞争力。那么如何保证做到这一点呢？靠组织体系、靠管理机制。没有组织职能支持，这些工作就推进不下去；没有管理机制激励和约束员工，上述工作就不能持续做下去、不能达标。从这意义上说，推进深度营销模式是业务模式的变革，更是组织的变革。（二）建设客户顾问队伍深度营销模式将市场竞争优势建立在营销价值链各环节有效协同的基础上，具体表现为：凭借优秀的客户顾问式营销队伍有组织的努力，为渠道和客户提供全方位的经营指导、业务培训和助销支持等服务，以获得协同和配合，提高产品和服务的差异化和增值，从而建立取得市场优势的基础。同时，由于市场的不可预测性，也要求营销队伍保持快速的响应能力，以便及时调整市场策略，使营销模式保持动态的领先优势。所以，营销队伍往往是深度营销模式成功导入和发挥效能的关键。具有操盘能力、对经销商有指导能力的客户顾问毕竟很少，客户顾问是有培养周期的。因此，为了降低对队伍素质和能力的要求，营销队伍需要分层分类配置。为客户顾问配备具体执行的基层业务员，这样做既降低了对人才的要求，又降低了人员成本，同时，也疏通了员工成长的职业通道，可谓“一举三得”。深圳芭田股份推进深度营销模式就是按照分层分类的方式配置营销队伍的。在深度分销的主要市场，配置区域经理、督导和营销员，提供全方位的套餐服务；在中度分销的战略市场，配置区域经理，不配置督导，在部分县、市的样板市场配置营销员，提供部分深度服务；在浅度分销的辐射市场，不配置督导、营销员，只派驻地区域经理，提供有限度服务。 
四、消费者眼中的店面终端
消费者是如何选择商品的？我们可根据消费者认识终端的过程，采取相应的措施，如表1-1所示：（1）“耳闻”：消费者选择商品，首先是听过广告或听别人提到过等。若是消费者听说过的品牌和商品，对于消费者的决定购买起很大的作用。对于消费者一点都不了解的品牌，商品金额越高，购买概率就越低。（2）“眼观”：通过看到商品所在的店面外部及内部的布局、陈列等，进行初步的品牌定位和判断。这个判断过程对消费者来说是最直接的，通过对店面综合环境、产品、促销活动、店员等几个方面，有没有“感觉”可能就是这一眼或几眼。为了消费者的这“一眼”，店面要付出巨大的努力。（3）“身触”：如果有幸这“一眼”感觉还好消费者会更进一步进行判断，从产品的陈列，到店员的接待等，去检验产品价值，这是最关键的一步。店员的能力和技巧在这一步发挥着关键的作用。（4）“心证”：如果消费者对商品比较满意，达成了交易，对于店面来说，也不是万事大吉，因为消费者还有一个“心证”的过程，就是会看商品使用效果能否达到预期。如果没有达到理想目标，麻烦就来了，售后服务在这一个过程最为重要。（5）“口说”：如果一切顺利，甚至购买过程、商品效果超出预期，消费者就会开始对其进行赞美，对外的广告传播就是完全自发的。东西好不好，这才是真功夫。所以，一些只看中店面交易，而不注重售后环节的品牌企业，是目光短浅的。 表1-1消费者认识的终端分析过程描述思考耳闻外在的感知，通过广告接触和品牌印象实现对品牌的初步印象。口碑如何，形象如何？品牌印象如何？眼观市场的感知，通过眼观所在市场的氛围，店面布局，对品牌的整体印象进一步加深。店面的空间布局、产品陈列如何？身触店面的综合感知，通过进入店内，对店面布局、产品陈列、接待感受、产品等判断是否值得购买。导购形象、话术如何？价值如何感知？工艺、流程，或动画演示？心证对效果的感知，通过装修效果、使用过程中印证产品是否如其所说，是否达到原来的预期目标。我们的产品和装饰效果令其最终判断如何？口说对售后的感知，通过售后服务及上述对产品的综合判断，如超出其预期，则会进行口碑传播。我们如何能让消费者说出来？
一、创造一个品类，并且成为品类的先驱者和领导者
一个企业通过自己的创新创造出一款产品，并成为这个类别的领导者。其他企业的同类别产品都处于跟随状态，那么这款产品就是一款超级单品。莫斯利安是由光明乳业开发的一款常温酸奶产品，在过去的五年里，莫斯利安从零做起，已经做到了超过50亿元的销售规模。随着市场规模的不断扩大，这款产品也得到了广大消费者和同行的认可。于是在市场上相继看到了各种同类型的产品出现，包括乳业巨头蒙牛、伊利等都推出了这样的单品。在我们的观念里，饼干是作为休闲零食出现的，而江中集团的猴菇饼干通过创新打破了饼干行业的传统认知，赋予了产品的药用功能，这款产品也成为饼干行业近几年发展最快的品类。暂且不论这种饼干的实际功能，但不得不承认大街小巷都是猴菇饼干，大小企业都在竞相模仿。

6.1.4 ​ 推行解决方案

在实际推行过程中，该公司非常强调顺畅的沟通。为减少规划工作难度，特意将准备周期拉长，这样可以使产品规划团队有时间去收集分析市场信息；在规划过程中，强调规划团队的充分研讨沟通，集思广益，使大家共同创造的成果；在规划成果决策之前，产品经理与公司领导进行了反复沟通，将自己的思路汇报给领导，同时也获得了很多宝贵的专业指导。初步的产品规划工作是令人满意的：公司上下对规划成果取得了一致性的认同，资源配置矛盾有了很大程度的好转。最重要的是，按照规划和立项过程定义的产品，具有鲜明的市场目标和功能特色，尽管还不能说具有竞争优势，但是原来混乱、含糊、自相矛盾的局面得到了遏制，产品管理正在步入正轨。
三、管理咨询行业发展趋势：从 “保健按摩” 到 “价值服务”
（一）行业发展回顾：未达预期的原因90年代末期，国内管理咨询业起步时，业内普遍预期该行业会迎来巨大发展。然而，实际发展情况却未达到初期预期。一个重要原因在于，管理咨询本质上是市场化的产物，而过去中国经济的大发展，很多并非源于管理的提升，而是依赖土地、资源等其他要素。例如，地方政府过去以土地出让换取开发资金，实现了高增长；房地产行业的繁荣也并非完全得益于管理水平的提高。（二）当下行业面临的挑战1.  需求端：企业因面临下行压力，普遍采取降本增效策略，对管理咨询的投入减少，甚至将其视为“可花可不花”的支出。同时，部分企业对管理咨询存在质疑，认为管理咨询公司无法解决当前的复杂问题。2.  供给端：管理咨询行业自身存在诸多问题。例如，一些管理咨询公司内部资源整合能力不足，业务模式几十年不变，难以提供有价值的服务。正如祝老师开玩笑所说，过去形势好时，管理咨询像是“保健按摩”，而现在企业要求“救命”，但部分咨询公司却缺乏“救命”的能力。（三）行业的机遇与转型方向尽管面临挑战，但当前企业面临的巨大不确定性，也为管理咨询行业带来了潜在机遇。企业要实现业务创新、组织创新等，需要第三方的有价值服务。管理咨询行业正从过去的传递管理理念、建立体系、解决问题阶段，进入“价值服务”时代。在这个时代，咨询服务的价值要可衡量、可感知、可实现，咨询顾问与客户的关系也从“老师”“教练”向“陪跑者”转变。陪跑者需要陪着客户一起应对挑战，在过程中不断调整策略，这对咨询公司的资源整合能力、专业水平和创新能力提出了更高要求。
  
    
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