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一、“说不清”的企业文化
正如文化的定义纷繁复杂一样，企业文化的定义也是众说纷纭，莫衷一是。几乎每一个研究企业文化的学者都会根据自己的理解给出一个企业文化的定义。有人曾统计过国内外企业文化的定义之数量，共有400种之多。以下列举其中多为一些著作所引用、且具有代表性的定义。美国学者威廉·大内的《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》一书是企业文化研究初期的代表作，他认为：“企业文化就是守势、进取和灵活性，即确定企业行为方式的价值观”。另两位美国学者雷特·迪尔与阿伦·肯尼迪在其合著的《企业文化》中指出：“企业的文化应该有别于企业的制度，企业文化有自己的一套要素，即价值观、英雄人物、典礼仪式、文化网络。这四个要素的地位和作用分别是：价值观是企业文化的核心；英雄人物是企业文化的具体体现者；典礼及仪式是传输和强化企业文化的重要形式；文化网络是传播企业文化的通道”。美国著名社会学家埃德加·沙因在其《企业文化生存指南》一书中指出：“企业文化是由一些基本假设所构成的模式，这些假设是由某个团体在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中所发现、创造和形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系，包括共同意识，价值观念，职业道德，行为规范和准则等”。约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特在《企业文化与经营业绩》书中指出：“所谓‘企业文化’通常是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践”。西方的企业文化理论从20世纪80年代后期开始传入我国，引发了国内学者的诸多关注，并就企业文化展开了深入研究。中国企业文化研究会原常务理事长张大中先生认为:“企业文化是一种新的现代企业管理理论，企业要真正步入市场，走出一条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、使经济协调发展的路子，就必须普及和深化企业文化建设”。原文化部常务副部长高占祥先生认为:“企业文化是社会文化体系中的一个有机重要组成部分，它是民族文化和现代意识在企业内部的综合反映和表现，是民族文化和现代意识影响下形成的具有企业特点的群体意识以及这种意识产生的行为规范”。陈佳贵在其主编的《企业管理学大辞典》中解释为：“一个较为完整、准确和科学的企业文化的概念应包括以下几个基本点：①文化背景。企业文化是社会文化一定程度上的缩影，是企业在建立和发展过程中逐步形成并且同趋稳定下来的文化积淀。②实体内容。企业文化应包括企业价值观、企业精神以及以此为主导的企业行为规范、道德准则、生活信念和企业风俗，及在此基础上生成的企业经营意识、经营指导思想、经营战略等。③复合形态。企业文化应包括三种基本形态：观念形态文化、物质形态文化和制度形态文化，是这三个层次的复合形态。④功能形态。企业文化的功能赖以发挥的关键，在于企业生产经营中生成的社会群体文化氛围和心理环境”。学者刘光明在其专著《企业文化》中指出：“企业文化是一种从事经济活动的组织之中形成的组织文化。它有广义和狭义两种理解。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合”。中国人民大学著名管理学专家彭剑峰教授对企业文化这样理解：“企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有延续性的、共同的认知系统（即形成组织效能的群体意识形态）”。华南理工大学陈春花教授在其出版的《从理念到行为习惯：企业文化管理》中指出，企业文化是指企业在实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。清华大学张德教授在其编撰的《企业文化》一书中，将企业文化划分为三个层次：符号层，作为企业文化的外在表现和载体；制度层，约束和规范符号层及观念层的建设；观念层，是企业文化的核心和灵魂。纵观国内外专家学者的各式定义，可以发现，关于企业文化的定义普遍存在两个典型问题：第一，定义形式较为抽象，不易记忆和理解，埃德加·沙因是此类定义的代表。他所使用的诸如“模式”“范式”等词汇实际上并不比企业文化本身更容易理解，对于什么是企业文化一头雾水的读者而言，用来阐述企业文化的“模式”更是使其无法捉摸。诚然，企业文化确实是一个非常抽象的概念，我们只有给予其一个浅显通俗的解释才能够让大多数人理解。第二，定义过于宽泛，几乎无所不包，类似于“企业文化是……的综合”的描述便是此类定义的代表。这类定义将企业文化涵盖内容过多，成了无所不包的“口袋”，以至于很难使读者对于企业文化有一个总体的轮廓，也难以把握企业文化的重点，现实中更不知从何处着手。对于企业文化定义的困境直接影响到企业文化建设的实践，过于艰涩难懂的定义使不少企业家感到自身没有“文化”，无法真正理解“企业文化”，对之望而却步；另一方面，过于宽泛的定义让很多企业家产生某种错觉，认为企业文化就是一个筐，什么东西都可以往里装。理论上说起来非常重要，但现实中做起来却不知如何着手，最后往往都不了了之。这是现实中企业文化建设的典型现状。
五、强强联合实现厂商深度合作
几乎每家企业都知道要和经销商合作，但却并不是每家企业都知道怎样与经销商合作。在调味品行业中，通常存在以下几种厂商合作形式：(一)交易型的合作形式这是最传统的厂商合作形式，简单来说，就是商家给厂家打款，厂家给商家发货，至于产品在市场上应该怎样销售，厂家并没有过多的要求，基本上由商家说了算。在调味品行业中还有许多厂商以这种形式合作，采用这种形式的厂家大多销售规模不大，业务人员也很少，有的厂家一个省只设立一名业务人员，还有的厂家甚至多个省只有一个人。这些业务人员的主要职能就是招商，以及和主要经销商维系必要的客情，至于区域市场的具体拓展，包括产品规划、渠道规划、渠道政策、终端管理、促销推广等，基本上无暇顾及!而采用这种方式的商家有两种类型：一种是销售规模不大，业务人员很少，基本上靠着老板和老板娘两人亲力亲为，再带着一两个家里的亲戚，以批发市场为阵地开展业务，他们更多是依靠价格优势进行销售，对于渠道拓展和终端维护等缺乏足够的实力；另一种是具有一定销售规模的经销商，有自己的业务团队和渠道网络，经营理念也不错，之所以采用交易型的合作方式，有的是看好厂家的某款产品，有的是有自己的经营思路，不希望厂家过多干涉，还有的是不得已，由于厂家缺乏足够的实力来提供帮扶，但产品还能走得动，可以赚点小钱，合作也就变成交易型了。这种形式下厂商之间的合作谈不上什么深度，一手交钱一手交货而已。(二)配送型的合作形式这是除了上述类型之外较为广泛的合作形式，其诞生于20世纪末开始兴起的“深度分销”,在调味品行业中很普遍，其核心思想就是渠道精耕，为此厂商之间重新界定了各自的职能。厂家的主要职能是市场规划、渠道拓展、终端维护、促销推广等，而商家的主要职能是资金结算、仓储、配送。在这种合作形式下，厂家对合作的掌控权大幅提升，整个市场拓展基本上都直接由厂家推动，而商家的职能相比以前则被削弱了很多，基本丧失了对市场的主导权，当然也减少了经营过程中的风险。在这种合作形式中，厂家要付出更多的销售费用，包括人员工资、差旅费、进场费、退换货、补损等，而且在和大型零售商直接合作时还要承担较长的账期，相比以前要承担更多的市场风险；商家虽然经营风险不大，但也失去了一部分利润空间，更为重要的是削弱了其运营市场的能力，除了将产品直接送到终端，对于应该如何有效地运作市场，商家逐渐失去了这种能力。这种形式虽然强化了对渠道的精耕细作，但就厂商之间的合作而言，还是没有多大的深度，商家的职能受到了很大的制约。随着目前人口红利的失去，厂家也不可能投入太多的人力来运营市场，而此时商家的运营职能已经弱化，无法替代厂家来行使这部分职能，由此造成渠道无法实现充分地精耕。(三)大包型的合作形式这是带有调味品特色的一种厂商合作形式，看起来与快消品行业通行的渠道下沉、商家职能弱化相反，这种形式更强化了商家的运营职能。要说明的是，在交易型合作形式中也存在大包，但“此大包”并非“彼大包”。此处的大包是指厂商之间专门确立的一种合作，并非只是简单的交易，厂商之间根据各自的战略需求和资源能力，先由商家根据市场状况提出相应的产品及价格需求，然后再由厂家根据商家需求提供相应的产品、销售政策和品牌宣传，并制定相应的销售目标，最后由商家全权对市场进行独立的运营。在这种合作形式下，厂商之间都会经过充分沟通，虽然厂家不参与商家自身的经营，但也会提出相关的建议，而商家拥有更大的运作空间和利益保障，也愿意投入更多的资源和精力来运作产品。在调味品行业中，采用这种合作形式的大多是具有一定规模的厂家和具有很强渠道运营能力的商家，也产生了多个合作的典范。比如上海荣进实业与山东欣和及四川千禾、上海美宝和老干妈、东古和大连天信达及哈尔滨德盛干调等，这几个都是厂商之间采用大包进行合作的成功案例。(四)管控型的合作形式这是一种厂商之间职能分配较为均衡且优势互补的合作形式，是在交易型和配送型两种形式之间寻求的平衡，既不是合作后不理不问，也不是削弱商家的职能单靠自己。管控型的合作形式还是将市场运营的主要职能交给商家来承担，但厂家对此并非不管，而是变化了方式，通过规划、指导、支持、激励、培训等手段推动商家按照厂家的要求来具体实施，而商家承担了完整的市场运营职能，包括渠道拓展、终端维护、促销推广、资金结算、仓储配送等，这就比单靠企业自己来运营市场具有更高的效率和持续性。我们可以将此种合作形式称之为“联销型”,也就是厂商之间建立战略联盟，共同对区域市场进行有效的拓展运营。如此一来，厂家既充分调动了商家的积极性，利用其拥有的资源和能力，减少了资金投入的压力，同时保留了对市场的掌控权；而商家虽然承担了较多的职能，但也得到了厂家提供的更多支持，提升了自身公司化运营的能力，其结果还是双赢的。(五)资本型的合作形式这是厂商之间通过资本纽带来形成的合作方式，在调味品行业中基本上都是经销商反向入股厂家，比如郑州阳明商贸就联合其他经销商，共同投资入股山西东湖醋业和宁夏草原阿妈，然后借助这种关系与企业加深原有的经销合作，从而在市场上取得更好的成效。还有的厂家在上市时将经销商纳入为股东，既吸纳了一定的资金，也通过股东身份加深了与商家的合作。当然，资本型的厂商合作形式并不一定意味着在具体的运营中双方合作就很深入，也有可能出现很粗放的局面，因为厂商合作的深度更主要是从市场运营的层面体现的。在上述五种厂商合作形式中，最具深度的还是管控型的合作形式，厂商之间的资源和能力都得到了充分发挥，双方的优势也得到了充分互补。关键是在整个渠道运营的价值链中，厂商双方都可以参与每一个环节，并根据各自的职能进行密切配合，这样产生的合力是最大的。如果还想取得最深入的合作，厂商还可以将“管控型”和“资本型”结合起来，这就从资本和运营两个层面将厂商更加紧密地融合一起，由此产生的成效将是突破性的。实际上，厂商之间的合作要真正实现双赢，最终还是要走到“强强合作”上，任何形式的“强弱合作”都不可能产生最佳的效果。厂家强、商家弱，厂家的整体战略也很难得到有效落地；厂家弱、商家强，厂家则无法对商家提供充分的支持和帮扶。所以，只有“强强合作”才能获得持续发展，厂家不要怕商家强大，而是要提升自己的核心能力，给商家提供更加专业的服务，只要做到这一点，商家是绝对举双手欢迎的。
第二节 房企的下一波红利在于城市群经济结构的梯次转型
在战略思维一里，我们说当下规模为王的时代，宇宙第一房企大概率会出现在珠三角城市群。那么规模化究竟属于什么时代？下一个时代又是什么特征？我们该如何应对呢？回答这个问题，我们需要换一个维度，从社会学视角找寻答案。我们说规模为王的时代，从社会学理解其实就是生产型社会，生产型社会有三大主要特征：一是社会目标单一，全社会为了创造更多的财富而拼命努力，企业追求规模，城市追求GDP；二是产品单一且标准化生产，生产型社会的最显著特征就是一个产品打遍天下，做爆款产品，之后开动马力标准化生产，然后找到客户群把产品卖出去。从某种意义上讲，商品社会就是生产型社会；三是社会需求单一，人们更多的关注是物质满足，希望先解决有的问题，比如能住上一个满足基本品质要求的大房子。这个时期，社会的主要矛盾是人民日益增长的物质文化需要同落后的社会生产之间的矛盾。在以追求规模为王的生产型社会，做大规模严控成本产品倾销是房企制胜的法宝，于是以碧桂园为代表的高周转房企在这一轮脱颖而出，碧桂园近些年飞速发展，合同销售额从2009年的232亿元，到2013年跻身千亿房企，2016年位列中国房企前三强，2017年以5500亿元销售额登上宇宙第一房企的宝座。碧桂园靠什么取胜，两个基因一个风口。碧桂园自带两个基因，其一是城市群基因，珠三角作为制造业和贸易发达的地区，深谙外贸出口之道，做个品质还说得过去的产品，标准化之后压缩成本，然后贴个标签卖出去，显然是他的拿手好戏，其实在这些来自广东的企业家看来，卖房子和卖家电没什么区别，同样出自顺德的美的后来也学着做地产，一样做的风声水起，就是最好的例证。其二是三四线城市基因，碧桂园不去那些需求比较多元的大城市发展，而专一扎在大城市周边郊区和三四线城市，不是不想吃利润，而是因为他的产品满足不了客户需求，所以最简单的逻辑，降价倾销，产品减配，糊弄糊弄那些没见过世面的小地方客户，割一轮韭菜还是没啥问题的。而这个风口，有人说是抓住了中国城镇化的风口，我认为不准确，房地产行业整体是依托中国城镇化的发展而发展的，为什么只有碧桂园式的房企快速扩张成功，而其它房企没有赶上这波红利呢？我们看几个数据：　碧桂园销售额一产占比二产占比三产占比2009年23210.60%46.80%42.60%2010年32910.20%46.80%43.10%2011年43210.10%46.80%43.10%2012年47610.10%45.30%44.60%2013年106010%43.90%46.10%2014年12889.20%42.60%48.20%2015年14029%40.50%50.50%2016年30888.60%39.80%51.60%2017年55007.90%40.50%51.60%2009年至2012年，碧桂园的销售额也就是三、四百亿规模，而同期全国三产占比也基本维持在43%左右；真正发生变化的是在2013年，碧桂园突然发力跻身千亿房企，而这个时间对应的是全国三产占比首次超过二产占比，且一产占比降到10%以下。2013年之后，碧桂园规模迅速扩张，对应的是全国三产占比已经稳稳超过50%。这些数据的背后，是一个真实而巨大的投资逻辑。好了，简单些说吧，2013年开始，我国已经由生产型社会转变成消费型社会；而绝大部分房企是在四年以后才得出了这个判断：2017年10月，党的十九大提出，我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。这四年是碧桂园发展的黄金时期，读懂了这个密码，2017年碧桂园已然成为宇宙第一房企。解读到此，很多人会问我是不是错过了这波红利。呵呵……头等舱已经没位置了，如果你抓点紧，有可能还能赶上这班车。能赶上这班车的你要感谢中国庞大的经济体量，中国的这次转型有两个特点，一是转变需要一个较长的时间跨度，二是由于我国区域经济不平衡的特点导致这一转变是以城市群为主体梯次展开的。城市群第三产业增加值地区生产总值三产占比三产与全国三产占比长三角7879714719453.5%20.5%珠三角464928725153.3%12.1%京津冀440097704357.1%11.5%长江中游301637254241.6%7.9%成渝206874817742.9%5.4%中原242095954340.7%6.3%山东半岛312126721546.4%8.1%淮海91062110543.1%2.4%辽中南98141882552.1%2.6%关中74331643445.2%1.9%海峡西岸211954844043.8%5.5%太原3464657552.7%0.9%全国38422174412751.6%100.0%从三产占比和人均GDP指标来看，我国长三角、珠三角和京津冀已经进入到消费型社会，其它城市群正处于生产型社会到消费型社会的转型期，是最好的上车机会。其中中原城市群、长江中游城市群和成渝城市群三产占比在42%左右，按照规模化生产的高周转模式，仍具有较大发展空间。这一红利还能吃多久呢，按照全国三产占比上升速度来看，从2009年三产占比42.6%到2015年三产占比超过50%，大约用了6年时间；考虑到各个城市群的经济发展速度不同，即使是三产占比最低的中原、长江中游和成渝城市群，最多也就再有5至8年的红利期，之后全国大部分地区都进入到消费型社会。消费型社会的投资逻辑会发生巨大的改变。生产型社会我们提供的产品是要满足百姓的物质文化需要，而消费型社会我们提供的产品是要满足百姓美好生活的中国梦。日本在上世纪90年代进入消费型社会后，提出的口号是“从猛烈到漂亮的转变”，猛烈指的是拼命工作，漂亮指生活潇洒。这个时候，房产家电都普及了，衣食住行各个方面发达了，人们开始追求更丰富的生活内涵。对应消费型社会也有三大主要特征：一是社会目标多元，全社会不再只是创造财富，开始关注享受生活；二是产品多元化，个性化定制式产品成为主流，产品技术更新迭代速度加快，创意设计成为标配；三是社会需求多元，人们更多的关注是独立个体和个性张扬，希望具有身份标识的独一无二的产品，圈层文化成为主流。这个阶段，房地产属性已经跨越了居住、投资等属性，发展回归到本质的社会属性。消费型社会带来的最大的困惑是社会的总体目标模糊了。生产型社会和消费型社会最大的不同，生产型社会是一个有目标的社会，国家和城市发展有GDP目标，企业发展有达超规模排名的冲动，百姓有拥有大房子的愿望；而一旦真正进入到消费型社会，我们都傻了，城市发展不评比GDP政府官员不知道怎么才能出政绩，企业不看销售额排行榜也无法知道行业地位和发展方向，百姓则压根不知道该要什么了。这个时期，有强大文化基因，能帮助百姓树立生活目标的房企将会获得消费型社会带来的红利。这个时候，房企卖的一定不只是房子，而是一种有目标感的新型生活方式。谁能做到这一点，谁就是消费型社会的TOP房企。从城市群角度看，在消费型社会，中国第一房企大概率会出现在京津冀城市群。从世界城市群发展史看，引领消费需求的一定是权贵阶层，中国的权贵阶层集中在北京及周边，中国现职省部级以上干部大约有3000人，一多半在北京，离退休的省部级干部大约有3万人，一多半都在北京；中国独角兽企业100强中52家位于北京，小米等互联网新兴企业一旦上市将迅速培育出一大批新兴权贵，他们的消费需求可能就是下一代人理想的生活目标。从这个角度看，京津冀城市群是新型房企腾飞跨越进入消费型社会的最好平台。
一、薪资设计
薪资设计直接决定了薪资预算和薪资支出。（一）薪资设计原则薪资设计理论繁多，但至少应坚守如下三个原则：◎公平性原则。按照承担责任大小、能力要求高低及工作属性的不同，在薪资上合理体现不同职系、不同岗等、不同岗级的价值差异。◎激励性原则。一是本企业的薪资在地区、行业中应具有一定的竞争力；二是基于目标导向的绩效考评应在薪资中得以准确体现，以激励员工沿着正确的方向做正确的事情；三是开设不同的薪资通道，使不同职系、不同岗等、不同岗级的员工均有发展的空间。◎经济性原则。薪资应在符合国家、地区相应法律法规的基础上，充分考虑企业可承受的支付能力范围（如薪资预算）进行设计，任何薪资的增长必须推动企业生产力和效益的增加，并且薪资的增长应低于企业生产力和效益的增长速度。不同行业、不同企业的实际情况各不相同，经营决策者在设计本企业的员工薪资时必须综合考虑企业的发展阶段、策略诉求、文化特点和管理现状等因素，确保薪资体系的易操作性和灵活性。（二）薪资设计的一般作业步骤及注意事项第一步，确定薪酬策略。薪酬策略必须与公司既定的业务策略、职能策略保持协调一致，以支持企业经营目标的实现为出发点。实践中，企业薪酬策略往往将预算支出总额策略和薪酬结构组合策略一起结合运用。第一，薪酬预算支出总额策略包括：◎领先型薪酬，企业薪酬水平在同行业的竞争对手中处于领先地位。◎跟进型薪酬，企业建立或找准了自己的标杆企业，企业的经营与管理模式向自己的标杆企业看齐，薪酬水平跟标杆企业保持一致或差距不大。◎成本型薪酬，企业在制定薪酬水平策略时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能地节约企业生产、经营和管理的成本，这种企业的薪酬水平一般比较低。◎混合型薪酬，企业针对不同的部门、不同的岗位、不同的人才，采用不同的薪酬策略。第二，薪酬结构组合策略包括：◎高弹性薪酬，奖金、绩效薪酬比例较大，基本薪酬比例较小。◎高稳定性薪酬，奖金、绩效薪酬比例较小，基本薪酬比例较大。◎调和性薪酬，奖金、绩效薪酬比例适中，基本薪酬比例适中。薪酬结构组合策略如图1.19所示。图1.19薪酬结构组合策略矩阵第三，经营决策者选择什么样的薪酬策略，或薪酬策略组合必须充分考虑企业策略、业务策略、职能策略、五年发展规划蓝图及薪酬设计三原则等因素。第二步，组织设计。企业因为消费者而存在，组织因为企业而存在。组织之于企业，有如器官之于人体一样。组织设计一般包括如下五个作业要点：◎确认组织的生存环境，如股权结构、行业特性、组织目标等。◎确定组织的层级结构，如依据企业规模、管理复杂程度等设立管理层级。◎赋予职能价值（参见图1.20）、确定职能构成及相互关系。◎完成各职能的内部单元构造，如质量部门内设IQC、IPQC、OQA等。◎绘制企业的组织架构图，如直线领导型、直线职能型、事业部型、集团控制型等组织。组织设计，从企业注册筹备开始便伴随企业动态成长，它是一项动态、持续完善的工作，但也需要有一定前瞻性，不可频繁变动——从而影响组织、团队建设。图1.20企业职能价值定位第三步，岗位设置。不同岗位在组织中发挥不同的功能、创造不同的价值，因此不同岗位对人才综合素养及核心胜任力的要求往往是不同的。岗位设置完成，应输出岗位编制系列清单（参见表1.15）、岗位说明书（参见表1.16、表1.17）。表1.15岗位编制系列清单（示例）×××公司岗位编制系列清单岗位序列岗位名称决策层系列（MP序列）董事长、总经理高层管理序列（MA序列）副总经理(分管品质/采购/PMC/采购部)、副总经理(分管营运发展/信息管理/人力资源/财务部)、总工程师中层管理序列（MB序列）市场部经理、开发部经理、品质部经理、采购部经理、PMC部经理、生产部经理、营运发展部经理、信息管理部经理、人力资源部经理、财务部经理基层管理序列（MC序列）生产科主管、生产工程科主管、SMT/邦定科文、扦件/装配/包装科文、生产线修理组长、SMT组长、邦定组长、扦件/装配/包装组长、调试组长、扦件/装配/包装/SMT/邦定副组长、调试副组长、计划科主管、报关科主管、仓库管理科主管、仓库管理科组长、品质检验科主管、品质工程科主管、质量体系管理科主管、计量科主管、IQC组长、QC组长、QA组长、产品工程科主管、经营管理科主管、企划投资科主管、行政后勤科主管、保安队长、安全主任、保安班长、食堂班长、维修班长、绿环班长、销售科主管、客户服务中心主管、广告科主管、财务科主管、成本科主管研发序列（R序列）项目开发经理、电子设计工程师、结构设计工程师、软件设计工程师、外观设计工程师销售序列（S序列）区域经理、销售助理技术序列（T序列）包装工程师、电子工程师、结构工程师、IE工程师、包装技术员、电子技术员、结构技术员、IE技术员、PE工程师、PE技术员、ME工程师、ME技术员、生产线修理员、SMT技术员、邦定技术员、QE工程师、IQC工程师、QE技术员、计量科技术员、计量员、应用工程师、系统工程师、开发工程师、网络工程师、助理网络工程师、客服技术员、广告设计技术员职能序列（O序列）审计会计、税务会计、应收款会计、成本会计、材料会计、应付款会计、价格审批专员、出纳、人事事务专员、绩效考核专员、薪酬管理专员、培训管理专员、人事事务文员、薪酬管理文员、绩效考核文员、培训管理文员、员工操作指导员、产品工程科工程助理、生产科统计员、生产科文员、物料员、产品工程科文员、报关员、PMC统计员、PC员、MC员、仓务员、销售科文员、销售科PC员、客服中心文员、行政事务员、厂刊编辑、文娱文员、信息管理文员、品质检验科统计员、质量体系管理科文员、IQC员、QA员、开发部文员、开发部工程助理、采购代表、采购助理、采购部文员、审计师、法律顾问、高管秘书后勤序列（L序列）医生、司机、总务文员、前台接待、安全员、保安员、厨师、厨房杂工、花工、木工维修工、水/电维修工、清洁工生产序列（F序列）MT贴片机操作员、邦定机操作员、调试员、生产设备操作员、SMT/邦定/扦件员工、SMT/邦定/扦件检查员、普通操作工、仓库操作员、QC员表1.16岗位说明书（示例1）岗位名称经理岗位编号JXG-001所属部门工程开发部岗位定编1人直接上级董事总经理薪酬类型高管—技术类直接下级产品副经理、工艺副经理、模具副经理、设备副经理、专利主管、经理助理薪酬等级II级团队人数126人编制日期2015年10月18日岗位价值价值1：精准识别客户需求，提供具有竞争力的厨具问题系统解决方案价值2：为订单实现提供安全、高效的作业依据岗位目标目标1：产品解决方案中标率≥40%目标2：产品成本预算精度≥95%目标3：专利件数≥3件/年职责描述职责综述：依据客户要求设计划产品、开发产品，并及时解决产品量产及持续改进中的问题职责一：确立工程技术发展战略，协助经营决策者拟定产品战略→以公司中长期经营目标和战略规划为基础，拟定工程开发职能战略→依据科学技术发展、市场趋势及公司技术力量建议各时期的产品战略职责二：精益研发体系建设→工程开发流程、机制塑造及持续优化→工程技术团队人才的持续培养→工程技术研究与传承职责三：项目统筹及管理→项目安全、法律法规、可行性审定→产品前期策划及项目计划审定→项目预算及成本核算审定职责四：技术攻关及技术改造→协调内外部科学家、技术专家联合攻关，研究并夯实产品基础应用科学→产品、工艺、模具、设备等技改方案审定行使权力人事权：所属范围内人员的任免权财务权：预算范围内的支出批准权、预算外10000元人民币支出批准权行政权：所属范围内人员的晋升审批权、考核权、激励权协作关系内部协调：各子公司、事业部、职能部门经理外部协调：客户、供应商、政府技术单位、大专院校、研究及测试机构任职资格人格特质：创新、务实、严谨、敏锐教育水平：本科、（在）职研究生专业需求：机械、工业工程、工商管理知识结构：优秀的综合职业素养、以技术为核心的复合型人才工作经验：世界500强企业相同岗位或相关岗位同级别6年以上经验能力要求：优秀的系统、创新、问题解决、统筹指挥及沟通协调能力职业资质：工程师、高级工程师年龄需求：35周岁以上软件平台：办公软件工作环境室内表1.17岗位说明书（示例2）一份填写完整的岗位说明书实际上就是某个具体岗位的工作指导手册，岗位说明书的设计质量直接影响岗位设置的出发点。第四步，岗位价值评估。比较企业内部各个岗位的相对重要性得出各职位等级序列，从而为薪酬建立统一的职位评估标准是岗位价值评估之目的。岗位价值评定要素的设计受企业特性、企业对岗位的期望、岗位在组织中承担的功能等强烈相关，因此岗位价值评定要素没有绝对统一的标准，也不会在同一企业里一成不变，但任何岗位都是将输入通过过程经营活动转化为输出的增值器官，由此可以依据各具体岗位输入的专业知识与经验、管理技能、输出的成果、影响，以及过程经营活动的人际沟通、问题复杂性、风险管理涉及程度、决策等要素设计岗位价值标准表（参见表1.18）进行各岗位的价值评估，形成岗位价值评估汇总表（参见表1.19）。表1.18一般制造型企业岗位价值评估表（示例）序号评估因素子因素配分（%）1分2分3分4分5分1对企业的影响营业收入××成本控制××产品质量××成长促进××2解决问题复杂性××创造性××3责任范围工作独立性××工作内容的广度××知识的广度××4监督人数××下属素质××层次类别××5知识经验（任职资格）知识××行业经验××职务经验××6沟通沟通频率××沟通技巧××内外要素××7环境风险生理条件××自然条件××工作风险××表1.19岗位价值评估汇总表×××公司岗位价值评估汇总表岗位序列岗位名称岗位价值评估得分明细岗位得分占总计分比(%)排名对企业的影响解决问题责任范围监督知识经验沟通环境风险决策层系列董事长总经理高层管理序列×1副总×2副总中层管理序列基层管理序列研发序列销售序列……总计分第五步，岗等岗级设定。一般制造型企业需依据企业实际情况、岗位价值评估汇总表划定岗位价值得分范围，完成岗等设定，具体可参考表1.20示例。表1.20职系与岗位等级对照表（示例）岗位价值得分范围岗位等级规划经营类职系技术类职系营销类职系财务类职系生产类职系质量类职系……职系…～…九级董事长…～…八级总经理…～…七级副总经理管理顾问总工程师总会计师…～…六级工程经理技术顾问高级工程师营销总监财务经理经营分析师注册会计师生产经理生产厂长计划经理质量经理高级质量工程师…～…五级工程副经理工程师工程主管渠道经理品牌经理区域经理财务副经理/会计师/经济师生产副经理生产副厂长计划主管质量副经理质量工程师…～…四级初级工程师工程组长业务主管业务主办成本专员审计专员车间主任采购主管/仓库主管/计划员质量主管…～…三级助理工程师业务员助理会计班长/线长/组长/采购员质量组长助理质量工师程…～…二级技术员业务助理业务跟单财税专员出纳多能工/作业能手/仓管员测试技术员品管员…～…一级作业员帮工检验员岗级设定的关键在于岗级的起始值、差值、平均值确定。在一般制造型企业里，各岗等的岗级差值是不同的，等级越高岗级差值往往越大，一般都遵循：决策者层（岗等九级）＞经营层（岗等八级）＞管理层（岗等六级、七级）＞执行层（岗等三级、四级、五级、六级）＞员工层（岗等一级、二级、三级）级的价值差异，但差值的具体大小需依企业实际情况而定。岗级，同样也可以有1~9级，企业可视规模大小进行缩减或增加级数，但通常都会保留前3级。岗等岗级的设计输出用表，可参考表1.21示例。表1.21岗等岗级标准表（示例）第六步，市场薪酬调查及分析。企业应及时调查市场薪酬现状，作为本企业薪酬定位的决策输入。市场薪酬调查已经十分成熟，如委托专业机构完成或订购专业的行业薪酬调查报告等。第七步，薪资结构设计。依据企业既定的薪酬策略、岗位价值评估汇总表、岗等岗级标准表等确定各系列各岗位的薪资结构表（参见表1.22）。表1.22薪资结构表×××公司各序列薪资结构标准表岗位序列代码基本薪资∶加班薪资∶绩效奖（月/季/年）实施初期实施中期实施成熟期决策层系列（MP序列）MP高层管理序列（MA序列）MA7∶0:26:0:45:0:5中层管理序列（MB序列）MB7:1.5:1.56:1.5:2.56:0:4……销售序列（S序列）S技术序列（T序列）T生产序列（F序列）F第八步，确定企业薪点值平均值。依据企业基本薪资预算（取自薪酬预算总额之中）、岗位价值评估汇总表核算基本薪资薪点值，即：企业薪点平均值=企业基本工资预算金额/∑（岗位价值评估得分×岗位定编人数）。第九步，设定岗位基本薪资。原则上，某个具体岗位的岗级基本薪资=企业薪点平均值×岗位价值评估得分，随后代入表1.21以形成岗级基本薪资对照表即可。企业发展受内外环境的制约因素和程度是动态变化的，企业在不同阶段、不同时期的追求和关注焦点是不同的，因此薪酬策略、组织结构、岗位设置、岗位价值、薪资结构、薪点值等均应定期检视并适时进行合理化调整。
七、圣迪乐村：核心价值铸就大品牌
（1）兄弟文化。优秀的公司必拥有卓越的核心价值理念，众所周知的华为狼性文化——“胜则举杯相庆，败则拼死相救”成就了华为狼之队，而圣迪乐村的兄弟文化则是蛋品行业的狼文化，打造了一支铮铮铁骑军队。圣迪乐村的兄弟文化与华为的狼性文化最大的区别在于：不但对外抱团打天下，更强调对内重情又重义。在圣迪乐村看来，只有快乐的兄弟伙，才有快乐的公司，公司形成以“人为大、诚为本、情为重、义为先”为核心的价值理念。在这里，你会发现伙伴之间没有严明的上下级关系，无论总裁还是总经理，办公室的门永远敞开，员工总能坦然而入，还有年年坚持的"有话直说，向我开炮“的民主评议会，只讲缺点，不说优点，酣畅淋漓，只有简单快乐的公司才能有、才敢有。本人作为南方略的董事长，早在2005年第一次见到铁骑力士董事长雷文勇的时候，他说的一句话直至今日仍然让我记忆犹新：“我这一生最大理想就是做一名顶级的人力资源专家。”铁骑力士拥有51个公司，集团年销售额百亿元，就是因为铁骑力士打造了以雷文勇、冯光德、李全、冯斌、邓先锋等为核心的“兄弟伙”管理团队。雷文勇与王健林一样深深烙印上了“川军”敢于进攻的基因，是四川省优秀的企业家，是农牧行业杰出的代表；铁骑力士是优质安全食品的一流供应商，也是农牧行业的华为。（2）学习文化。雷文勇经常说：“学习力就是文化力，学习力就是竞争力，学习力就是第一能力。”雷文勇自己就是一个超级学习狂人，手不离书，不论是在家里还是在办公室，不论是在飞机上还是在酒店，都要抽空看书学习。雷文勇个人藏书超过10万册，有自己的个人图书馆，不但自己学，还要和大家分享自己的学习体会和感受，曾经有一次，他买了一本新书，自己来不及学习，就在会上边看边分享。走进每个分公司老总的办公室，看到最多的就是各类书籍。圣迪乐村不但内部养成了学习的良好风气，而且组织员工参加各类培训，成立铁骑力士大学，组织员工、经销商、客户学习。圣迪乐村以“改变中国食品安全现状，让中国人吃得更放心”的使命拔地而起，凭借做饲料起家的自身优势，通过坚持走“从土地到餐桌”的全产业链之路，始终如一地给广大老百姓提供安全蛋、放心蛋。然而，铁骑力士集团并不满足于此，开始重新定义行业，以我迷家、蛋蛋网等实施互联网思维、用户思维等，以打造平台、构建全生态圈、创新全产业链等新模式，又在全方位创建新的竞争优势，走向国际化。
第十四讲伊拉克战争及战后的伊拉克重建
四、模型和表格
适用于支持会员服务的模型和表格工具有很多，经管管理者既要善于发现和学习它们，也要善于研发和设计适合自己的，在此我们列举两个以便同学们延展。（一）考核客户满意度反映客户/会员满意度最常见的模型是净推荐值（NPS，NetPromoterScore），在本书的上一章我们已经对NPS做过比较详细的介绍，请同学们自行查阅。除了在社会被广泛应用的模型之外，经营管理者自行设计一套表格工具也并不难，比如以下是我们为餐饮服务业做的一个满意度调查表：客户满意度量表一般反映三个维度的满意度：（1）客户对店员提供服务的满意程度（2）客户对店内产品体验的满意程度（3）客户对门店整体感受的满意程度满意程度又可以细分为3-5个档次：非常满意、很满意、满意、不满意、非常不满意将上述三个维度拆解成客户能更好理解的若干个问题，再赋予分值就可以做成量表，如：（二）考核员工价值观在本章讲到服务文化的打造时，笔者明确的指出，在组织/机构/企业文化体系里，最具有现实指导作用的是价值观，因为是它日常中指导全员价值评判的基本标准。那么我们如何来考核价值观呢？首先是组织/机构/企业自身要有一套能够被内部人员高度认同的价值观体系，基于这套体系，符合价值观的行为才能够利用指标去衡量。所以作为经营管理者，我们就要去思考我们最看重的、我们最希望同事所具有的、这家企业最赖以生存和发展的品质是什么？这些品质都是名词或者形容词，通常来说，总结出四到六点就足够了，我们要求这四到六点必须是相互之间不会重合的，并且是可以被公众客观上理解的。举个例子，华饮小茶馆连锁经过长期的实践和讨论，企业内部一致同意由以下的四点来构成他们的核心价值观：勤劳、主动、协作、担当这里面的每一个点，都可以有具体的行为表现来加以佐证或者证伪。例如，我们要判断一个人是不是符合“勤劳”这项特质，我们可以看他/她在值班的时候，是不是能把卫生做得很好，并且长期下来观察，他/她都能一直做到这一点，那么我们就认为他/她的确是符合“勤劳”特征的，她在“勤劳”这项价值观的考核上，就是优秀的。相反的话，当然就是不合格的。上述的四个点，每一个都是可以列举出具体行为的，这样我们就可以制定出一个评分表，并且这个评分表是可以持续去调整的：
五、来一次有计划的“体检”
看大家还停留在回想“菜多多”次优结果的案例描述中，马丁老师敲了敲白板，“笃笃笃”，看着大家一惊的样子，偷偷地翘起来嘴角。“跟上啊，大家，思路要顺着我来的。”这时于倩说：“马丁老师，我这儿可有精神损失的事啊，吓死我了。”大家跟着乐起来，气氛焕然一新。马丁老师做个鬼脸，说着：“我们继续，看下面这个章节的内容比较少，大家注意听。”这个章节是针对质量管理计划和对应的检查结果来说的。先说下书中介绍的，做质量检查的目标。检查的目标是促进项目交付工作的质量，确保交付成果符合标准，从而进一步提高客户的满意度。PMBOK（第七版）对交付绩效域的成果，列出了相应的检查方法，如表5-3所示。表5-3交付绩效域的成果检查方法（插图来自PMBOK（第七版））马丁老师望了望大家，确实不好讲理论，从实例入手。我们点名，让测试骨干木宇给大家说明下，“菜多多”的质量管理计划是怎么做的。这时，木宇有点不好意思地站起来，走到投影器前，“为了证明我们是专业的质量管理，先上宝物，哦不，实物。”只见木宇打开了项目质量管理计划文档。这时产品经理大鹏说：“这是真专业，故事讲不好，开始上法宝了。”大家哄的一下子大笑。本来有点羞涩的木宇，这时更是急的，指着大鹏说：“你就是猴子派来的上帝，哦不，你就是上帝派来的猴子，你就是上帝派来气我的。”听到这段话，大家更是笑得东倒西歪的，就连马丁老师都转过身，背着我们，在一个劲地抖着笑。这时，整个气氛已经到了非常祥和而美好的时刻，大家都沉浸其中的放纵着、笑着。可能相互看着笑了有三分钟，才逐渐平静下来。这时木宇也不紧张了，而且还恢复了之前的自信。这些管理者，果然有一套。接下来木宇正式开启了老师模式，给大家讲解了质量管理计划。我们的项目质量管理计划包含三方面内容：第一方面是项目标识，即项目的基本信息，如项目名称、日期、项目经理及客户信息等；第二方面是质量方针，主要说明我们的质量目标、价值观和原则等内容；第三方面是质量保证及控活动，用来展现具体的质量保证及控制活动的检查事项，以及执行检查的角色。“菜多多”团队的项目质量管理计划，如图5-10所示。图5-10“菜多多”团队的项目质量管理计划
第一节大五人格的源起
中国古典名著《西游记》中的师徒四人个性鲜明、行为各具特色：唐僧胸怀天下，惠及黎民百姓，为了求取真经而不惜远行去西天取经；他为人虽然善良仁慈，但却同情心泛滥，经常对妖精讲慈悲，误会能识破妖魔诡计的孙悟空。可见唐僧坚持自己的理想，富有同情心，愿意为别人牺牲自己的利益，经常把人往好的方面想，具有强烈的道德责任感；但他比较理想主义，过分信任别人，过于坚持原则。孙悟空为求得长生不老之法，“云游海角”、“远涉天涯”、“朝餐夜宿”，历经曲折艰险；大闹天空，不愿意遵循天庭已有的条条框框；不服从领导，所以被观音和唐僧用紧箍咒管理；后来一心保护师傅唐僧西天取经，以求正果。可见孙悟空想法坚定，即使受到反对也坚持走自己的道路；精力充沛，做事风风火火且以结果为导向，不怕挫折，越战越勇；同时他又容易产生孤傲情绪，缺乏同情心和纪律性。猪八戒从来不掩饰自己贪吃、贪睡、贪色以及贪生怕死的本性；在取经路上，遇到一点挫折后，尤其是每当唐僧被妖怪捉住时，他动不动就吵着分行李、散伙；经常被妖怪的美色所迷惑，难分敌我；但在取经事业中的他对孙悟空的话还算得上言听计从。可见猪八戒喜欢表现，活泼开朗，率真，愿意听取别人的意见；但他做事比较散漫，不够坚持，遇到困难容易动摇，对事情缺乏深度的理解。沙僧在取经路上的大多数情况下都在默默地做一些力所能及的事情，不像猪八戒故意在悟空已打死的妖怪身上再加上一耙，刻意争功；总是在两个师兄都去降妖时，默默担负起保护师傅的重任。可见沙僧做事比较稳当，脚踏实地，不急不躁，很少抱怨；愿意支持别人，成为团队的一份子；但他容易被人忽视，缺乏主动性，没有自己的想法。立体的性格描述使得师徒四人的形象跃然纸上，成为烙刻在人们心中的典型人物。正如世界上没有两片完全相同的树叶一样，世界上也没有完全相同的两个人，每个人都是独一无二的。这些行为上的不同展现其实来源于人的个性上也就是人格的差异。那么，人格是什么？心理学对人格的定义是：个体在先天生物遗传素质的基础上，通过与后天社会环境的相互作用而形成起来的相对稳定的和独特的心理行为模式。这一定义有如下的具体解释：​ 人格是每个人能够区别于他人的、特有的心理上或行为上的特性。也就是说，能够区别人与人之间的不同，是每个人独有的行为思考方式，可以说是每个人典型的思想、感觉、行为方式。​ 人格是一个人的心理行为模式，也就是人格是由内在的心理特征和外部行为方式共同构成，而且也不是一个个单一的心理特征或行为方式，而是心理特征与行为方式的多侧面、多层次与多维度的统一体。人格的类型论和特质论如果我们向别人描述自己的人格特征的时候，可能会根据自己属于哪种人格类型来描述自己的人格，如支配型、影响型、成就型或思考型等等；或者可能会从描述自己的具体人格特点开始，如独立、好交际、诚恳或有责任心等等。第一种描述人格的方式在心理学上称之为类型论，而第二种方式则叫做特质论。这就是当代关于人格观点的两个主要的心理学派——类型论和特质论。1​ 2​ 各种人格类型论，可见其把人格看成是全或无的现象，而不是程度的问题：根据某种标准把人格划分为多个类型，如果把一个人归类为某一类型，那该个体就不能被归类于该理论的其他类型中去。例如，PDP将人群分为五种类型，形象化称为“老虎”、“孔雀”、“考拉”、“猫头鹰”、“变色龙”，如果张三属于老虎型，那他就不可能为其他类型如孔雀型。类型论能比较直观地将人进行归类，体现人与人之间质的差异（即“有还是没有”），比较容易让人理解和接受。目前比较流行的人格测评工具，如九型人格、DISC、PDP等的理论基础就属于类型论。但类型论也有其局限性：​ 类型理论将多样化的人格概括为少数几个类型，忽视了中间类型，如果将一个人划入某种类型，就会只注意这种类型中的有关特征，这样可能导致简单化和片面化。​ 类型理论容易将人格固定化、静止化，忽视人格变化发展的侧面。与类型论不同，特质论并不是把人格分为绝对的类型，而是用多个基本的特质来描述人的人格，每个特质都是对立两端联系起来所构成的一个维度，任何人都在这个维度上有一个确定的位置。例如，进取性高低这两个极端构成一个特质，每个人在进取性高低之间都有一个确定的位置。图1.1.1进取性特质示例低进取性：非常乐于向别人咨询和请教，听取他人的意见，愿意成为团队的一份子，遵从团队的决议或指示，但可能容易动摇，过快地改变个人意见高进取性：具有很强的目标导向，愿意为了自己的立场和观点与他人争论，对自己的能力非常有信心，更倾向于采用自己的方式，可能会被认为咄咄逼人、争强好胜因为特质论具有以下特点，同时能够通过人格测量来预测行为，使得特质论拥有广阔的应用领域，目前已经在心理学、社会学以及人力资源管理等领域得到广泛的应用：​ 不同于类型理论把不同人格类型之间看作是互相独立、分离的，认为人们之间的差异是质的差异，特质理论使用不同人格特质的程度差异（即量的差异）区分人们之间的人格差异。​ 特质理论推崇人格是连续的特质，而不是互相独立、分离的，便于把人们进行比较，找到人与人之间特质水平上的差异。延伸阅读：特质论的发展历史图1.1.2特质论的发展历史大五人格模型应运而生随着人格特质论被人们广泛接受后，更多的学者开始深入探究到底可以用多少个主要的特质来准确描述人格结构。在一开始的时候，众多研究得到的结论是非常不一致的，每个人都有自己的观点：卡特尔得到了16种重要的根源特质，艾森克则提出了三个更为宽泛的人格维度……虽然各种人格模型各有千秋，然而它们并不是令人非常满意的结构模型。人们不禁要问，什么是人格的最佳结构模型呢？众多研究者的结论能否得到一个统一的结果？基于这样的考虑，大五人格之父托普斯（Tupes）和克里斯托（Christal）（1961）经过二次研究发现，卡特尔通过维度分析得出的维度数目并不正确，事实上只存在五个相对显著而稳定的维度，即：精力充沛、愉快、可以信赖、情绪稳定和文雅，这就是著名的大五人格模型。诺曼（Norman，1963）根据托普斯和克里斯托的五维度结构，对卡特尔的特质形容词分类进行研究，也得到了同样的五个维度。但这些研究还不够，不能由此肯定得到一个结论说人格结构就是五维度模型，因为大家的研究范围还是局限于卡特尔研究的基础上。为了更好地确认“大五”维度模型，诺曼（1967）重复了以前所有的研究步骤，从《韦伯斯特国际词典》第三版（1961年版）中选取特质形容词进行研究分析，也是得到了同样的五个维度。之后，Digman和Takemoto-Chock（1981）、McCrae和Costa（1985）、Goldberg（1989）和John（1990）等一大批学者进行了研究，均得到五个维度。到此为止，无论是参考卡特尔研究的分类，还是从其他角度进行重新分析，都得到了同样的人格五维度结构。因此，自20世纪80年代后期以来，人格心理学研究领域取得了一个重大的成果，那就是一种新的人格分类系统——大五人格模型逐渐被人们普遍认同。多数研究者的观点已经趋于一致：人格的基本结构由五大维度构成。随着人格结构的“大五”模型的确立，专门的测量工具也逐渐建立起来，目前比较流行的大五人格测量工具主要有：MBTI（MyersBriggs，1985）、Facet5（Norman，1987）、NEO-PI（Costa和McRae，1989）、BFI（John，Hampson和Goldberg，1991），Talent5大五职业性格测评（倍智，2003）。虽然不同人的研究得出的五个维度不尽相同，但均有一定相似之处，发现大约有五种特质可以涵盖人格描述的所有方面，已经被广泛接受为解释个人行为的标准化方法：​ 宜人性（Obligingness）​ 尽责性（Conscientiousness）​ 外倾性（Extraversion）​ 进取性（Achievement）​ 神经质或情绪稳定性（Neuroticism）这五个维度的第一个字母组合为英文“OCEAN”，代表了人格海洋。而Talent5大五职业性格测评在大五人格模型的基础上，通过大规模数据测试，基于常模数据分析发现——可以通过用宜人性、尽责性、外向性、进取性以及情绪性五个方面对个性进行分析和描述。本书中关于人格的五个维度采用此观点。近二十多年来，大五人格模型的研究在西方取得了重大的进展，表明以美国为首的一批人格心理学家多年来为寻求将各种人格结构概念纳入统一的、系统的框架所取得的重大突破，改变了人格心理学长期以来概念和构想过多所造成的混乱局面。大五人格模型为人格描述与解释提供了基础的、广泛的框架，被称为是人格心理学领域中的一场静悄悄的革命。从理论的角度来说，作为当代人格心理学的新型特质理论，代表着人格心理学最前沿的研究；而从实践运用的角度来说，由于容易理解和表述、建立在坚实的理论和心理测量学原理上、能够特别的使用在工作场合等原因，大五人格模型被广泛应用于工作中，尤其在人力资源管理的各个方面。
三、影响预算表编制的两大因素
培训预算表，反映的是你能拿出多少资源可用于未来的人才培养项目。在编制培训预算表时需要考虑两个因素：一是培训项目内容；二是培训项目金额。（一）培训项目内容培训项目内容是根据组织外部环境和战略要求、岗位胜任能力要求和员工自身发展的要求决定的。在企业运作中，培训工作是按照分层分级的原则开展的，不同的培训经理负责不同的培训项目。有人负责转型培训（包括新员工、新晋升的基层干部、中层干部、高层干部培训）。有人负责在任管理干部培训（包括在任的基层后备干部、基层干部、中层后备干部、中层干部培训。有人负责专业知识培训（包括合同商务培训、资产管理培训、电力营销培训、人力资源培训、财务管理培训等职能线培训）。有人负责技能类培训（包括安全、风机/输变电高级技能培训等）。有人负责通用和职业发展能力培训（主要是面向全体员工的办公写作、演讲表达、office使用等）。培训经理根据各自的工作安排，首先通过调研、访谈等培训需求诊断技术，梳理出组织、部门及个人的培训重点，然后根据培训诊断结果，设计不同的培训解决方案（集中面授、在线学习、教练辅导、沙盘模拟、行动学习、跨界交流、体验式教学、团队拓展、书籍阅读等多种形式）满足培训需求；最后对培训项目从态度、知识及技能等方面进行评估。（二）培训项目金额做培训预算时，涉及估算培训项目金额。一般而言，培训项目金额主要由培训费、差旅费、宣传费、培训当地交通费、场地费、教务费、教材费、图书费、其他几项组成。（1）培训费，是指邀请师资授课，支付给供应商/师资的课酬费用，在培训预算中所占金额较大。在估算培训费时主要根据讲授内容、授课对象、授课准备的复杂程度、是不是品牌课程等来与供应商/师资进行议价。（2）差旅费，是指学员集中培训所产生的交通差旅和食宿费用。有的公司要求食宿、交通等差旅相关费用由学员自行支付后返回所在企业报销，有的是由培训归口部门统一承担，年底时再进行分摊。在估算差旅费时，主要考虑学员数量、住宿单价和用餐金额。（3）宣传费，是指为做好项目营销，而进行相关海报设计、宣传片拍摄、摄影、个性化定制的项目宣传品所产生的费用。一般包括海报、横幅、易拉宝/展架、文化衫、徽章、定制品（手提包、笔等）、知行录、积分板（积分海报）等。（4）培训当地交通费用，是指在培训当地安排车辆从机场/火车站接送学员所产生的交通费用，在估算交通费用时主要考虑接送站、培训期间中途领导、学员用车情况等。（5）场地费，是指租用教室或场地发生的费用。（6）教务费，该费用主要是指购买茶歇及教学用品的费用，包括但不限于饮用水、咖啡、茶叶、搅拌棒、纸巾、白板纸、白板笔、水彩笔、A4纸、万能黏土、美纹胶、白板夹等。（7）教材费，该费用主要是指印刷培训课件、培训指南、桌签的费用。（8）图书费，该费用一般是为了配合培训内容安排，提前为学员购置相应的推荐书籍而产生的费用。（9）其他，该费用一般是多做出来的富余预算，用于应付在培训项目过程中因考虑不全而产生的额外费用，估算时可以按照总金额的10%~15%进行估算。综合考虑以上九个方面的培训大类后，估算一个培训项目的具体金额就容易了。以某培训项目为例，费用预算表如表2-3所示。表2-3某培训项目费用预算表序号大类子类明细单价数量合计备注1培训费课程卓有成效的管理者2团队管理3党课4差旅费住宿费住宿费5餐费餐费6宣传费物料费承诺墙7横幅8班旗9海报设计与制作费10易拉宝/展架11知行录12场地指引牌13徽章14文化衫15结业证书（打印+封皮）16纪念册设计费17纪念册印刷费18宣传片宣传片19培训当地交通费交通机场/火车站接送20外出体验式课程费用21场地费/培训教室22教务费/茶歇及教学用品23教材费教材教材费24图书费图书书籍购买费25其他/其他合计以上就是在制作培训预算表时要考虑的重点，有了这个表格，我们在后续的立项和项目实施过程中就能时时对照，更好地控制培训费用的支出。
5现场管理
峰值生产对于生产的效率要求非常高，节奏很快，加之自有员工和外协员工混杂，管理难度很大。为了确保节奏紧凑，以及较高的效率，管理者要做好现场管理，对现场的各环节予以把控。可以通过以下几种管理形式开展工作：
15. 重塑医药企业营销模式
目前，医药企业营销已经从有模式时代进入到了无模式时代，为什么呢？众所周知，环境的改变使得原来的营销模式必须做出变革，医药企业正在向着营销模式产品化、营销模式阶段化和营销模式个性化方向转变，此时正需要营销模式的重塑。营销模式有许多种分法，各种各样，各有其说。我今天只从管理上来说，医药企业的营销模式一般可以分为两种：一种是自营队伍的管理模式，采取预算制或半预算制；另一种是招商代理的模式，也就是居间人式的管理模式。目前，这两种模式均所受到不同程度的挑战，需要重建和优化。一说自营模式自营模式，即自己组建专业队伍，开发医院做市场。从市场开发到促销，到专家维护，再到终端管理，都是由公司自己组建队伍来做。这样的好处就是公司有自己的子弟兵队伍，能够在打硬仗的时候顶上去，有利于医药企业长期向专业化方向发展。未来竞争将朝着更专业化、更细致管理的方向进行，因此企业自身的销售队伍就显得尤为重要，自己专业队伍的初衷就是提供更加专业、周到、及时的服务，使市场和生产企业捆绑的更紧。跨国药企的成功很重要的一个因素，就是用自己的销售队伍做精细化的管理。对于这些外资企业来说，专业化销售队伍可以说是其所采取的七种利器中的基础，没有这支销售队伍，就不可能采取那么多专业的办法，提供那么直接的服务，来达到那么好的效果。现在很多国内企业也开始自建队伍，都希望像外企一样，把销售生根，把市场做牢。部分较为成功，但许多企业对新队伍培育多年，投入了多年，效果甚微，进退两难。目前，采取自营队伍的企业碰到了那些困难，主要有销售队伍的战斗力钝化，营销系统效率下降，费用加大，管理难度加大，成本上升。这些现象的产生，是和管理模式有直接的关系的。企业不是不敢投入，而是缺乏有效的管理系统，投入没有效果。销售队伍对公司的依赖性越来越强，队伍的独立性却越来越差，而且不愿意承担风险，好干就留下，干不好拎包就走，公司对这些自营队伍可谓又恨又爱，丢了可惜，留着难受。最严重的情况是，这些队伍表面是办事处，而实质是代理商，要费用是公司队伍，做销售就变成了跟公司博弈。公司对这种状况是有苦说不出，有力使不上。实际上，这种情况说明在自营队伍管理系统上出了问题，而不仅仅是单纯地解决了薪酬、奖励和费用管理就能改变这种局面。自营队伍到底应该如何管？我想自营队伍的管理需要站在营销战略的角度和营销管理的高度来看待，否则就会变成鸡肋，嚼之无味儿，弃之可惜。因此，如果要在人员选择、队伍管理模式、营销组织结构、营销过程管控、薪酬及考核，销售政策制定和费用管控等几个方面升级优化，进行几个方面的重建，问题还是可以解决的。那么是不是一定要采取自营队伍呢？我想，对于是否采取自营队伍的模式，不能一概而论。如果具备强大的管理能力，好的产品，建自营队伍较为有利，如果管理能力较弱，没有一套有效管理办法，则要慎重。二说居间人模式我们再来说说代理制“居间人”模式的管理。现在许多企业受益于这种模式所带来的成功，尤其是那些原来只有产品，销售比较弱的企业，收益更大。然而现在随着销售做大，管理的问题也逐步显现，一点不比自营模式小，只是表现的方面不同。对出现的种种状况，企业家也越来越陷入害怕与困惑之中。总结起来，企业家有五怕：第一，怕模式变化。现在的代理制模式是“产品-政策-空间”模式，产品、政策、空间这三者缺一不可，一旦一个环节有问题，就没有生存合理性了。比如国家对于倒票的限制，对价格的管理，都可能使这种百发百中的模式变得毫无用处，如果企业自己有销售队伍，情况会好一些。第二，越做大越怕。由于市场掌握在居间人手里，做得越大，企业对市场网络越无控制力。客户只认居间人，不认企业。居间人也怕，做小怕市场被收回，做大又怕给人家做了嫁衣。由于双方没有深度信任，对继续做大市场既为不利。第三，越没产品越怕。要想居间人保持忠诚度，就要不断提供产品，不断改变销售政策，否则居间人会去别的厂家做新产品，分散了精力，完不成公司持续增长的目标要求。厂家希望把一个产品做大，居间人希望把多个产品做好。第四，越控制不住越怕。很多居间人在最初代理产品的时候，承担了很多风险，甚至还做了很多产品进门槛的政府事务工作。也就是说，企业基本完全靠居间人打开了市场。居间人也认为自己劳苦功高，因此双方在关系上存在一些不对等。居间人希望尽快获得短期收益，补偿前期的投入和承担。而企业则希望居间人继续开发市场，做长期有利于企业的市场开发活动，这就意味着要居间人继续加大投入。显然，两者的目标和想法出现了矛盾，因此也就面临着谁占主导的问题。原来合作默契的双方也因此变得猜疑和博弈。第五，怕自己的销售队伍弱化。因为采取居间人来销售，销售工作外包给居间人，企业自己的队伍并不是销售的主体，只起到了管理居间人的作用。市场做大以后，自己的销售队伍认为自己功劳很大，越来越懒，越来越没战斗力，只想着对上要政策，对下压居间人。企业对于这些公司的“老人”很没办法，舍不得增长，也不愿伤了感情。因此居间人模式也要变革，要将代理商像自己的销售队伍一样管起来。不仅要给产品，还要给服务，给策略，给支持，给管理，要做到营销价值链管理一体化，引导居间人队伍向专业化、规模化、正规化方向发展。如何重塑营销模式呢？对于自营模式来说，可以从营销组织管理、人员选拔、销售政策制定与设计、从费用的使用、工作标准和职责等方面来进行一定程度的优化，逐步把队伍打造成真正属于自己的正规军。对于国内医药企业来说，自营模式的优化既不能完全学外企，也不能完全搞大包。可以采取新队伍，新机制，新产品，新策略的模式来进行重塑。要有长期的耐心，还要找一个懂自营的操盘手管理。要强化总部、大区、办事处三级管理，强化职业素质教育和培训。要重点培养具有管理市场能力、组合策略能力、专业销售能力、网络建立能力、客户服务能力、信息管理能力这六种能力的人才。对于居间人模式来说，做好代理制“居间人”的管理要引导三个方面，包括：引导他们把代理的重点品种做大规模而不是不断地在寻找品种；引导他们专业化做强，要给代理商足够的专业指导，尤其是产品策略指导；引导正规化做好，帮助居间人做好产品管理、市场管理、人员管理体系。要做好三个方面，必须以这三点为基础，做好利益一体化、服务长期化、管理精细化。利益一体化就是要充分考虑居间人的利益，承担的工作、风险，让居间人利益得到充分保障。尤其企业规模做大的同时，居间人的利益也需要随之增长，尤其是长期保障。服务长期化是说要对居间人提供长期的系统化支持和服务。销售做得好不好除了居间人的能力以外，还取决于生产企业是否能够对居间人提供系统的支持和优质服务。因此，企业需要从支持、服务、战略指导这三个方面，把双方的合作捆绑地更紧。管理精细化就是要做好精细化管理，把企业的策略管理和居间人的市场管理都能做得更精细，在细节上超过别人。除此之外，还要在几个细节上下功夫，注意做好以下几个具体工作：第一，优质代理商标准的设定和寻找。比如，寻找有政府事务能力，风险承担能力，终端服务能力，坚决执行公司策略，有足够资金实力的代理商。第二，要有寻找优质代理商的途径。第三，有管理优秀代理商的办法等等。总之，模式无止境，没有模式就是有模式的最高境界。
  
    
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