热门：快消品零售营销老板
价值观是什么
两大误区图4-9价值观的两大误区1.以偏概全许多企业把文化手册上的几个词当作企业的价值观，事实上，写在文化手册上的价值观只能说是企业的主流价值观，不是全部，在主流价值观之外还有很多隐性的假设。例如确立了“以客户为中心”的价值观，就意味着我们要认同“成人达己”的价值观，就意味着当“服务领导”与“服务客户”冲突时我们要优先“服务客户”，还意味着“谁为客户创造的价值大，谁应该分到的价值就越大”。这些理念都是相互关联、不可缺少的，但很多时候我们在理解价值观时，都只是盯着字面的几个词，不去思考字面背后的内容，这就导致价值观很难落地。所以，价值观要系统理解不可以偏概全。2.错误使用价值观考核为了使价值观能够落实到员工的行为中，很多企业开始进行价值观考核，但考核的过程中出现很多问题：到底应该采用“5分通关制”，还是采用“是与否”的打分方式？如果采用5分制，出现大多数人都打3分的情况怎么办？价值观考核该不该和绩效考核一样占一定权重？之所以出现这么多问题，很重要的一个原因是对价值观理解错了。我们所谓的价值观考核，其实质是劳动态度的考核。价值观通常是经历漫长的岁月形成的，一旦形成就难以改变，只有是与否，没有程度之分，无法用5分制考核，通常是在招聘阶段进行考察，尽可能把价值观一致的人招进来。但劳动态度不一样，它受员工认知、领导风格、团队氛围、工作环境多种现实因素的影响，有好与差以及程度之分，通过劳动态度考核可以督促员工按照价值观的要求行为。长此以往，就会形成良好的工作习惯和职业素养。通常情况下，员工的劳动态度都是合格的，所以大多数员工得3分就很容易理解。但劳动态度考核得分高，只能说明该员工的态度好，不一定就表明其业绩好，所以劳动态度考核不能跟业绩考核一样占一定权重，通常是将其独立计分，并作为奖金分配和干部晋升的前置条件。详细的操作方法，笔者会在落地篇章介绍。(2)正确的理解1.价值观是经过长期实践验证而成的心智模式价值观是人们经过长期的实践验证逐步形成的关于“什么是价值及如何获取价值”的心智模式。何为价值？有人认为金钱是价值；有的人认为权力是价值；有的人认为成就他人是价值。无论何种价值，归根溯源都是人的需求，价值观的背后其实是一种深层的利益关系，只是不同的人面对不同的需求会做出不同的优先选择，判断一个人或一个企业的价值观时，通常要看他在冲突中如何选择。如何获取价值？有人坚持利他主义，有人坚持利己主义。这是两种基本的价值观，企业中很多矛盾和问题都是因这两种思维的冲突而形成。“什么是价值，如何实现价值”，是人们必须思考的基本问题。这两个问题，经由不同的人、不同的认知，通过长期的实践和自身的调节，形成了稳定的心智模式，并用这些心智模式指导自己的行为，这就是价值观的形成过程。2.价值观分目的价值观和工具价值观通过上述介绍，可以看到价值观包含两个基本问题：什么是价值、如何实现价值。现实中，很多人在谈价值观时并没有意识到这个问题，所谈的价值观主要是讲“如何实现价值”，例如客户至上、持续创新、团队合作，我们可以将其理解为“工具价值观”。关于“何为价值”，其实是说我们追求的东西是什么，可以将其理解为“目的价值观”，这部分内容主要体现在企业的“使命”中。对于员工来说，企业使命表达的价值不代表个人追求的全部价值。除此之外，员工还要追求财富、权力、成就、荣誉等价值，这就要求企业在制定价值观时考虑员工个体的价值追求，这样企业的价值观才更容易被员工接受。3.企业价值观要顺应天道企业可以追求利润，也可以追求荣誉，可以走“贸工技”路线，也可以走“技工贸”路线。在价值观方面，企业有很大的自由选择的空间，但有一条禁忌是绝不能触犯的，那就是违反客观规律。所谓的客观规律就是自然界和社会界已被人们所证实的规则，相当于稻盛和夫说的“天道”。例如如果企业奉行的是“不劳而获”的价值观，肯定经营不长，因为世界中存在能量守恒的定律，不可能让一个企业长期不劳而获。相反，那些深谙天道、顺应客观规律而为的企业，往往能从中获益良多。例如华为把“熵”的理论应用到企业管理中，确立了“长期坚持艰苦奋斗”的价值观，不断激发组织成员奋斗，对抗人们天然的怠惰。所以，优秀的企业文化往往都是发现和顺应了某些客观规律，背后都蕴含着深刻的哲理。
（二）重构组织新思维
企业的战略最终落到组织上，互联网时代有组织出现了许多新特征，如平台化、去中心、分布式、自组织自主经营体等，在这里不一一列举和讲解。概括起来讲，新旧组织的差别与特点主要是什么？可从六个方面比较：（1）组织学习。新组织跟旧组织之间本质差别是什么？从组织的学习来讲，传统的组织通过权威、经验来获得知识，互联网时代则是通过零距离、无时限、无障碍的互动沟通的方式来产生知识，以及构建知识共享系统。（2）组织结构。传统组织结构是自上而下金字塔式的结构，进行大一统的管控，现在的组织是以客户为中心的网状价值结构，是与外部互动的一个生态的组织。（3）组织目标。组织目标过去是为过程服务，追求阶段性的成果，到了互联网时代完全以结果为导向，可通过多种多样的路径达到目标。（4）组织动力。过去组织权力是运行的主要驱动力，企业的权威是自上而下的行政权威，而今天企业的动力机制来自于价值观，来自于使命感与责任担当，来自于基于文化的领导力驱动、客户化流程驱动。（5）组织边界。过去，组织及分工是明确的边界，现在组织更多关注交互合作、开放组织的边界，所以出现了无边界组织。随着组织边界的打破，组织和员工的关系也随之发生了变化。过去企业雇佣员工、通过合约激励员工，双方之间是一种博弈关系，是一种交易关系。今天，员工跟企业是合作关系，员工通过平台实现自己的价值，员工跟股东之间是平等的人力资本和货币资本的关系。过去是单向雇佣关系，现在劳动者也可以雇佣资本，资本和劳动者之间是相互合作关系。（6）组织特性。过去的组织主要是专业化，专业职能模块是组织的节点，也经常成为组织的隔热墙、绝缘体。今天，组织是一个资源的配置平台，专业职能模块就转变为“资源池”，是资源的后台支持服务体系，而不再是一个专业化管控体系。
五、暖场活动
暖场活动是为了制造项目平时的现场热销氛围而举办的小活动，一般费用较低。常见的暖场活动有茶歇、手工制作、现场热销播报、砸金蛋、转转盘、准点抽奖等。暖场活动一般每周末都会举办，活动的内容也会因季节、节日特点而定，比如手作类，春天常做的包括风筝DIY、多肉DIY等，夏天T恤DIY、冰淇淋DIY等，秋天风铃DIY等，冬天的围巾、手套DIY等；再比如节日类，端午节的粽子DIY、母亲节父亲节的贺卡DIY、妇女节的花艺DIY、美甲DIY等。除了一些日常的暖场小活动，在营销费用有限的情况下，一般还会通过向项目周边的客户派发礼品到现场充当客户营造人气，案场的其他部门工作人员在必要的时候也会在谈客区充当看房客户；有些项目还派发印章卡进行打卡活动，客户每来一次盖章一次，集齐印章后获取丰厚礼品，借此提升项目日常的人气。活动举办已经成为项目推广工作的重要一环，举办活动对于现场人气的制作、项目品牌的推广都有着重要作用，但是活动客户相对来说群体较大，很多到访客户并不是精准的看房客户，对于销售人员来说就需要花时间对这些活动客户进行筛选。不过，从策划的视角来看，做活动的最终目的还是在提升整个项目的知名度后，进而寻找到那批精准的客群。
五、业务型HR部门的使命、愿景和价值观共创
当我们将过渡前中后期的内容都完成的时候，我相信无论SSC、BP或者CoE都会清楚自己做什么和怎么做。这样，HR作为一个完整的部门，对业务部门的响应和服务都会大服务提高。SSC可以承担更多的事务型工作，这样BP就可以从纷繁的事务型工作中解脱出来，有时间和精力与业务互动，而CoE也可以有更多时间研发新工具，设计新方案，同时让公司的政策和流程更优化和完善。以上都是围绕做事，业务型HR部门在做事之前需要明确和统一方向、统一认知，更高一点的是需要灵魂，需要灵魂和精神的高度统一，才有可能在合作和日常操作中展现这样的价值理念和行为准则。这背后需要的是集团的HR负责人扛起创建业务型HR部门的新文化、新战略的大旗，让三个角色一起共创新HR部门的使命、愿景和价值观。可以考虑以下几个方面：（1）​ 让业务高管就业务战略和目前的战略实现状况，企业的经营数据等做分享和答疑，确保HR高管团队对业务在高度上和内容上有统一的理解和认知。（2）​ 在三个角色的定位方面要清晰明确，这需要细化到日常的工作内容和日程，比如作为BP如何与业务打交道。作为CoE和SSC如何理解和承接BP来自业务方面的需求。这个合作机制一起共创，才会共同遵守，并且第一次出来的成果需要通过定期的沟通调整优化。（3）​ 基于以上的角色定位及合作的机制，需要对现有团队的总体水平和能力做一个基本面上的评估，可以考虑建立能力模型和评估的方法，这样对自己的了解会更客观。（4）​ 需要引入外部专业机构和引导师，带着大家一起共创出适合本公司的业务型HR部门的使命、愿景和价值观。（5）​ 到这里，新HR的过渡基本梳理完了，HR新组织顺利过渡意味着业务型HR部门的建设成功了一半。
第四节 家具终端门店需要什么样的店长
无论是店中店专卖店的店长还是独立卖场的店长都是稀缺的，多数家具门店老板由于找不到合适的店长，多年来一直亲力亲为，奋斗在第一线。他/她渴望一个“能干”的店长来解放自己。目前多数开家具门店的老板普遍学历不高，曾靠机会（以前市场好做，只要开店几乎都赚钱）和敢打敢拼的勇气，打出一片天地。然而随着经济环境的变化及竞争环境的恶化，其管理能力的滞后问题就凸显出来了，且自身难以解决。我遇到很多门店的老板，他们寻求解决问题的办法非常一致，就是找一个“好店长”来管理门店。然而，找来了多个他们认为的“好店长”来管理门店，最终的结果验证了他们的想法太天真了。难道这个办法不可行吗？从理论上讲是可行的，之所以行不通是因为家具终端门店的老板根本不知道该找什么样的店长。那么，家具终端门店需要什么样的店长呢？
14.聚冠餐饮：网络公司转型餐饮快消，微信卖螺蛳粉，3个月平均月流水破160万元
14.聚冠餐饮：网络公司转型餐饮快消，微信卖螺蛳粉，3个月平均月流水破160万元我是螺蛳哥，广西聚冠餐饮有限公司主要负责人之一，我们主营的产品是广西的特色小吃——螺蛳粉。自2014年10月15号正式启动螺蛳粉项目，到现在近半年时间，我们目前的月流水已经稳定在160万元左右。一、为什么做微营销以前我们是做网络推广的，也就是在网络上卖产品。后来我们看到微营销这一块有很大的潜力市场，所以就想尝试着做一做。我们最开始尝试的是水果，由于水果比较重、保质期短、对冷链要求高，运作起来比较麻烦，利润也不是很高。后来我们经过反复论证、调查，最终选定了现在的产品——螺蛳粉。螺蛳粉的微商项目，我们到现在刚刚做了6个月，但是平均月流水已突破了160万元。二、选品的五个标准选品对于微商来说，是关系生死的大事。之前我们在选品上没少下工夫，也走了一下弯路。后来我们经过仔细研究，认真比对，最终确定了理想中产品必须满足的几个标准：（1）必须能在当时的那个时间段里帮我们直接插到整个市场中去。面膜明显不能满足这个条件。当时做面膜的人很多，我们要想扩大必须找代理，但是代理们凭什么要跟着我做？凭什么要做我的牌子？当时做得好的人一抓一大把。作为刚刚出来的一款面膜，人家肯定不会无缘无故跟我去做。（2）要有特色。不能满大街都是你的产品，别人随便到哪里都能买到。（3）要符合当地人的品位。我们当时定位就是做广西本地人的生意。若是得不到本地人的认可，那么东西再好也是没意义的。（4）要有一定的知名度。有一定的知名度，就意味着我们后期的推广会容易很多。（5）复购率要足够高。综合以上几点，最后我们把目光聚焦到了螺蛳粉这款广西特色小吃。它符合上述所有条件。首先做与吃相关的微商很容易介入市场。因为做微商的大部分是女性，女性都喜欢吃小吃，而广西小吃中螺蛳粉无疑是最有特色的。其次螺蛳粉吃法简单、方便，还是素食，符合当下的养生健康饮食理念。再次，2012年螺蛳粉已经上过电视，这使得螺蛳粉不但在广西有知名度，在国内也小有名气。加上我们之前进行的调查，广西本地中午有90%以上的女性人群都吃粉，就算外来人员也逐渐被本地人给同化喜欢上了吃粉，由此证明螺蛳粉客户群体足够大，复购率高。所以说这个市场不错，而且这个市场在微商领域还是空白，就是说市场的需求量很大。我们螺蛳粉在做工方面和一般的粉差别很大，我们在产品中加入了几十种药材，并熬制将近16个小时最后才汇聚成一个螺蛳料包。我们反复研发做出来的螺蛳粉，无论是口感还是口味都是中国大多数女性非常喜欢的。三、新手微商打开市场的四种方法常言道：万事开头难。作为新手微商来说，选定了产品之后，如何打开市场绝对是他们最头痛的问题之一。下面就来说说我们是怎么做的。（1）免费送。我们刚开始做的时候，很多人对这个产品感兴趣，但是他们并不认可这个产品。于是我说：“我先赠你一盒你先吃，你觉得好吃帮我发发朋友圈宣传一下就可以了，当然，能再回头买就更好了。你若是向朋友推荐，我可以免费赠送给你推荐的朋友一盒。”客户吃了感觉好，都会主动发朋友圈帮我宣传，还有不少主动过来回购，甚至有些人主动介绍朋友来做代理，就这样我们的产品初步赢得了客户的认可。（2）跟踪产品，转化代理。我会在把我产品送出去后，对产品进行跟踪，并提醒被送的人给我反馈。大多数人收到之后都会告知我，然后我会继续跟踪，问他们吃后感觉如何。我记得我发了100盒出去，100个人里面有85个人反馈了，他们都说非常好吃。而且这85个人都回购了我的产品。于是我就进一步和他们沟通，鼓励他们做我的代理。事实证明，这个方法很有效。我们一个月卖了10多万盒螺蛳粉。（3）分享一些案例。案例的内容基本上都是故事，比如某次促销活动或者拍卖活动的详细过程。在分享之前，我都会先发个30元的红包来吸引粉丝注意。（4）在还没有粉丝知道我们的情况下，可以尝试暴力刷屏，不断发产品。这样可以在最短时间内让粉丝记住我们的产品。但是这种方法只适用于前期，市场打开后要毅然放弃这种方法。这里要提醒大家注意一个问题：不要因为一时的小钱儿断送了自己的信誉。这是很多微商新人容易犯的错误。尤其是初期做得很好，而又备货不足，在出现断货的时候，有些人就会产生以次充好的想法。对于我们来说：宁愿断货也不会把有问题的产品发出。2014年11月，我们断了一次货。是因为当时一些配方上的材料没有到位，当时底下的员工就自作主张少放了一两克材料。当时我检查时尝出来味道不对，就直接卡住没发。并要求马上配料重做，最终耽误了两天的时间。虽然这个事当时引起不少粉丝的不满，但是我及时主动承认了错误，并说明了耽误时间的原因，还每人多送了5盒，算是得到了大多数人的谅解。我作为货源的源头，我要对所有人负责。如果一个不好产品拿去给客户吃，吃出问题了，我能负得起责任吗？我负不起，我宁愿断货三天，我宁愿他们埋怨我，我宁愿他们放弃不跟我做，我也要保证品质。最后因为这件事，我们直接损失了七八万块钱，但是我依然觉得当时的决定非常明智。四、微商的粉丝策略要想成为一个成功的微商，要满足两个条件：一是有一款好的产品；二是要有足够的粉丝。之前专门谈到了如何选择产品，这里就来说说如何吸引粉丝。（一）吸引粉丝的五种方法（1）通过百度贴吧引流。百度贴吧是一个很好的引流场所，而且这里的粉丝基本都分好类了。我们只要找到相关的贴吧，然后撰写软文，并发布到贴吧即可。这里要注意几点：一是帖子标题一定要有吸引力；二是文章一定要有可读性，文章部分一点广告都不能有；三是要想办法让大家回帖，这样你的帖子才能被更多的人看到；四是一定要巧妙地留下自己的微信号或者其他联系方式。（2）通过写软文引流。这个上边其实已经说到了，无非就是要注意标题、内容及联系方式的植入方法。这里只强调一点，若是你不善于写软文，可以去网上搜相关的文章，然后改写。（3）从QQ好友转化成微信好友。可以先加一些目标QQ群，在群中混个脸熟，然后再去加QQ好友。加到QQ好友后，再引流到微信就容易了。（4）有实力的公司可以成立一个小组，专门负责品牌的推广和吸引粉丝。小组内可以分工协作，比如有人负责写软文，有人负责转发（通过QQ、贴吧、论坛转发的软文），有人负责处理加过来的好友。（5）线下二维码引流。在线下产品、店面中放置二维码，并提醒客户扫二维码关注微信，这样就可以把来店里吃饭的人吸引到公众平台上。比如我们现在已经连续开了两家实体店，属于餐饮连锁店（如图14-1所示）。顾客到店消费时，我们会提醒他们扫描二维码关注我们的公众平台，而线上下单的客户，几公里内我们会直接配送，包装上也会印上二维码。图14-1 小而美螺蛳粉的实体店（二）维护粉丝的六种方法粉丝吸引过来了，若是不能很好地进行维护，那么你会发现，他们的流失会比吸引过来时迅猛很多。那么如何维护粉丝呢？其实只有两个字——互动！这里说说我们是怎么和粉丝互动的。（1）安排专门的客服与粉丝互动。这种互动可以没有固定的主题，只要去聊天就好。前期越随便越好，千万不要一味地推销自己的产品，这样会适得其反。（2）每天都要去为粉丝点赞，去评论他们的朋友圈。（3）每天要发一些正能量、旅程类的朋友圈，最好做到图文并茂。但是图片不能一样，照片不需要多么精美，我们随时随地把身边的场景拍下来，然后去发朋友圈。若是觉得自己的图片实在有限，那至少应该保证一段时间内发的图片不重复，隔几天之后可以再循环发之前的图片。（6）发朋友圈不能太频繁，平均一天发5～8次即可，但是发的时间点要把握好。根据我们的经验，早上8点、中午12点、晚上8点、晚上11点到12点钟这几个时间点发最合适。比如，我们会在早上8点发一些螺蛳粉的照片，然后写上“我起来了，又吃了这个粉”；中午12点接着发，就说：“最近朋友又拿了两盒回去吃，味道不错，还能解毒”。（7）不要一味地做硬性广告。可以适当变通一下，比如，我们写一些关于螺蛳粉文化的软文，还会弄一些笑话或视频，这样可以引起粉丝的兴趣，博得他们的一笑。若天天发螺蛳粉的广告，粉丝肯定很烦。五、建立代理们的归属感我们采用双号运营策略，即服务号和订阅号一起运营。现在我们有近30万的粉丝汇聚在两个号中。之所以能汇集起这么多粉丝，多亏了代理们的努力，他们一直在帮我们转发相关的引流文章。所以说，一个成功的微商必然要有一个通力合作的团队。要是只有我自己，我想即使我有能力一起运作服务号和订阅号，也无法吸引到这么多粉丝。团队人员多了，自然就需要合理管理。为了管理团队成员，我们专门开通了企业号。刚开始我们也不懂，认为没必要给团队成员太多的限制，但是后来发现不管是不行的，于是我们做了一个规划：一个省代就管你自己这个省的代理。举个例子，比如甲是浙江省的省代，乙是江苏省的省代。现在丙找到了甲，说想做他的代理，但是丙却是江苏人，那么甲就必须主动把丙让给乙。也就是说，江苏人必须去江苏总代这边购买螺蛳粉。但是，若是丙是另外一省的，假设他是四川省的，而丙找到甲时，四川省还没有总代，那么丙就可以成为甲的下一级代理。即使之后四川省设立了总代丁，丙也还是甲的代理。但是若之后再有四川的人找到甲，因为现在已经有丁了，所以这个四川人就要转到丁那里。也就是说，在某省设立总代之后，之前原有的代理总代不变，但是之后所有该省的代理都必须转到该省的总代那里。设立上述模式后，我只要把总代管理好就行了，然后让总代管一级代理，一级代理去管自己的二级代理。当然，即使设置了上边的模式，代理之间依然会有矛盾。比如下级代理和上级代理之间出现矛盾，就会很麻烦。这个时候我会去帮他们协调。首先我会去找上家。我会鼓励他亲自去和下家沟通，下家觉得跟他做得不高兴，那么他就应该主动问问为什么做得不高兴，把原因找出来，谁的问题谁改正。如果下家依然不满意，同时他又想继续做我们品牌的代理，我就会建议他去主动找其他高一级的代理。就是说看看别的上家愿不愿意接纳他，如果有人愿意接纳他，那么就可以了。如果所有人都不愿意接纳他，那我会继续帮助协商。到现在为止，不能协调好的情况还没有出现。为了公平起见，若是有人接纳那个下家，那么接纳的这个上家就需要给原来的上家一定的补助，一般也就是给百八十块钱的事。我一直要求上家，包括我在内，要跟下家搞好关系，每天有空跟他们聊聊天，不管聊什么都好，关心一下他们生活。若是真的遇到什么问题，就要看看能不能帮他们解决，就算是无法解决，也要陪着他们一起渡过。当然了，逢年过节也可以发发红包，让大家在群里面高兴高兴；平时也可鼓励大家都主动分享一下心得，然后让卖得好的主动帮帮卖得不好的。总之一句话：要让团队里的所有成员有一种归宿感。六、给微商们的几个建议（1）认准一个产品，也就是要选好产品。无论什么时候，采用什么商业模式，产品质量都是根基，大家切莫大意。（2）认准好上家。一个可靠的上家，可以让你不为产品质量发愁。一个好的上家，可以教会你很多东西。（3）不要小看餐饮业和农业，我认为这两个领域未来会比较火，有可能的话，大家可以慢慢跟进。（4）社群化会越来越明显，所以要想将来有钱可赚，现在就该积极布局社群。（5）以后的配送这块儿，O2O模式必将成为主流，现在你若有足够的实力，大可去做，再过一段时间去做就会落后了。
一、场景案例
赋能组走访到四平路店，跟团队在夕会分享观念，接下来的市场都是“服务创造价值的时代”，不是销售创造价值的时代，没有很好的服务顾客来了就会走，留都留不住，所以良好的售前服务十分重要。这是，店长李娜说道：“熊老师，您能说得具体点吗？我们现在都觉得销售技巧是获得顾客最快也是唯一的手段，服务太慢，再说也没有什么好的服务。”熊老师说道：“我说个案例吧，我服务的一个店面有这样一个事情。一位顾客对比了很多家店面，最终入围的有两家，顾客觉得哪家都行，注意这就是同质化产品，最后一定是价格战，对吗？这时，顾客说‘回去再考虑考虑’，你用话术要怎么挽留都是空洞的，因为还有竞争对手在那比较。顾客边说边走，刚要走出门的时候，外面下雨了，店长什么都没有说，主动地去店里拿了一把伞借给顾客，说道：“我们店专为顾客提供的服务，下次来商场时带过来就可以了！”顾客愣了一会儿，很感动，当场表示就在你们家定了，能够这么贴心地提供服务的品牌，产品和售后一定没有问题。你们听懂了吗？店长表示认同，可是这是极端情况，不下雨这么办，还有哪些可以增值的售前服务可以增加产品的价值感，赢得顾客呢？熊老师：“当然有啊，我先不说，你们明天研究一下，开发团队智慧做一个方案出来，我明天来检查再探讨。如果你是店长李娜，你有什么方法创造更多的售前增值服务呢？
三问：三种力道，你选择什么样的创新力度
从创新力度上来看，创新可分为三类：一是微创新，二是中度创新，三是颠覆创新。这三类创新在投入、风险、收益上存在着巨大的差异。但从整体来看，微创新将是一个日常工作，中度创新将成为年度指标；颠覆性创新将不确定性出现，可能是几年后，也可能就是今晚；启动颠覆创新的有两种，一是新杀入者、挑战者，二是现有领导者。前者不像后者那样顾及得多，它更需要颠覆性创新冲击和占领市场。所以目前是前者多、后者少。但领导者的危机意识越来越强，相信不远的未来，自我颠覆委员会、项目组、创投组一定会成为领导者的标配。
六、资产需要呵护
资产利用的原则是让它更快的带来利益流入，但是其前提是不能损害资产的长期价值，避免涸泽而渔。为了让资产能够根据其特征更好的发挥创造收入的功能，资产的维护必不可少。流动资产的周转速度快，变现能力强，做好日常管理有利于保证企业生产经营活动顺利进行，提高流动资金的利用效果。对库存现金，企业一般都会建立现金管理制度，一方面要求正确进行现金收支核算，另一方面还要监督现金使用的合法性与合理性。国务院还发布有《现金管理暂行条例》，对现金的使用范围、限额、现金收支等做出规定。为了保证现金资产的安全完整，企业还会对现金进行定期和不定期的清查，实地盘点现金，编制现金盘点报告单，及时处理现金短缺或溢余的问题。对于挪用现金、白条顶库的现象也要及时纠正。对银行存款和其他货币资金，除了执行银行结算制度外，企业还会制定专门的管理办法，对银行账户的开立、变更、销户，银行档案资料和物品保管，银行对账，银行账簿登记以及其他一些事项做出规定。在应收账款产生之前，企业会制定相应的信用政策，比如，根据客户的品质、能力、资本、抵押、条件等构成的“5C”系统来建立信用标准，对客户进行评价分类，给予不同的信用期间和折扣政策。应收账款产生之后，还要对应收账款的回收情况进行监督，对坏账损失做好事先评估和准备，并针对各种不同过期账款采取不同的催收方式。比如，对过期较短的顾客，不过多的打扰，以免失去这部分市场；对过期稍长的客户，措辞委婉的发函催收；对过期较长的客户，频繁发函催收并电话催询；对过期很长的客户，发送措辞严厉的律师函，必要时提起诉讼或者仲裁，等等。对于存货，则要在岗位授权分工、采购及验收、库存保管、领用与发出、存货核算、盘点处置、检查监督等方面制定相应规定，确保存货能够保证生产经营需要，并在经济上实现合理节约。与流动资产类似，长期资产也需要呵护。比如，固定资产的日常维护、定期的大检大修，无形资产专利申请以及后续迭代升级，长期股权投资的股权管理等都属于此类。除了账面记载的资产，企业也会对能够带来经济利益流入的其他资产进行维护，比如，商业中形成的各种合作关系，员工的福利和职业发展，客户感受到的价值等。企业的任意一类资产一般都有相应的管理制度。企业对资产设定各类管理制度一般是出于经济性和安全性两个方面的考虑。经济性是指以合理的代价持有资产，并努力使其发挥出预期效益；安全性首先是指资产本身安全，资产价值不受损失，同时要还保证生产经营正常进行，生产经营活动安全。通过这些资产维护活动，使资产能够持续地发挥更长久的作用，带来更多的经济利益。个人持有的资产同样需要呵护。有资料显示，三国时期的司马懿特别爱惜自己的身体。在当时庙堂内外斗争激烈、风云诡谲的历史环境下，司马懿从不透支身体，该吃则吃，该睡则睡，所以他的身体一直非常好，活了73岁。司马懿从时间上熬死了一代雄主曹操（65岁），一代贤相诸葛亮（53岁），曹魏开国皇帝曹丕（40岁），最后熬得三国归晋。这就是身体资产维护与否的差异。现代人生活压力大，节奏紧张，经常出现一些社会精英英年早逝的例子，一方面令人感到惋惜，但另一方面也不得不说他们没有维护好身体健康这一宝贵资产。尽管他们在有生之年产出非常快，但由于生命的长度有限，产出总量就打了很大折扣。身体资产的呵护在于饮食起居符合自然规律，身体一旦出现问题，就会出现“零件很贵，而且难配”的尴尬；智慧资产的呵护在于读万卷书、行万里路和阅人无数，否则就会很快落伍；家庭关系资产的呵护在于沟通和理解，家和万事兴就是家庭资产呵护良好的结果；至于房产、车辆、家具等有形物品的维护需求更是显而易见。企业如此，个人如此，国家、地区、社会组织等其他主体都需要对资产持续呵护。否则，资产作为收入之母的功能发挥和价值就会受到影响，最后收益也会受到牵连。
5.4 生产经济批量
“如果销售给生产的订单整一些，工厂可以提升10%的效率。”“生产的最低起订批量要求太大，一个订单就是半年的出货量，造成销售都不敢推动代理商下这些小品种的单，而且成品很多呆滞”上面两句话大家是否很熟悉，生产部总是希望单一SKU的订单越大越好，可以减少生产切换，提升效率或减少物料损失；销售希望生产部的最小生产批量越小越好，这样可以灵活应对市场的变化。为什么要接小订单？不同类型的企业的原因和出发点是不同的。对于消费品品牌制造商，其往往希望覆盖各个细分市场，对于一些小的细分市场，就会有一些零散的需求。对于家电这类消费品品牌制造企业，其整机厂的基本都是会要求销售一次将低需求产品的订单一次下达，然后集中制造。家电企业的其工艺一般包括钣金件冲压，焊接，涂装和装配。各道工序的切换时间在几分钟到几小时不等，总装一般能控制在10分钟以内；涂装不同型号之间共用性较高可以不考虑；焊接换线时间在1~2小时；冲压一副模具切换时间也在1~2小时，因此只要销售部能将低需求的产品的月订单一次下达，销售和生产部对生产订单的经济批量并没有很大冲突。但家电企业的供应商，特别是那类制造工序比较多的零件供应商，往往就面对经济制造批量的难题，例如生产主控板的供应商，注塑机台一个班次就能生产几千件零件，这个需求可能是主机厂该型号产品的3~4个月的量，如果一次完成零件，保存费用很高，而且容易出现质量问题，最大的问题是如果客户突然不下单了，这些注塑件就要报废；但如果按主机厂的月需求量生产，车间可能生产2个小时就要切换，车间制造意见很大。此时需要制定一个合理的方法来确定经济制造批量。对于卫浴企业，其主要的部件都是自制的，内部工序长，销售部和制造部更可能对经济批量产生纠纷，很可能生产部的一个生产批量就是一年的需求。例如笔者辅导过的卫浴企业，马桶的一个生产批次就是1440台，这是由陶瓷产品的生产线决定的，一条灌浆线的16副模具，每天生产16台，然后模具寿命平均是90次，那产量就是1440台，考虑到良率，基本也在1300台。对于常销的马桶这个量也就是1~2周的销量，但对于配销的那些型号，1440基本就是一年的需求了。这种情况下，只能靠改造产线，降低刚性制造批量。对于工业品装备制造企业，都是按照订单制造，按道理说是项目制生产，但有很多小件是通用的，生产分厂希望将一定时间内的相同的零件一次投料，但分厂没有权限在ERP中提前打印工票来组织生产，必须得到主计划部的同意才能生产。哪些零件可以合并批量，哪些零件必须严格按照批次组织生产也是困扰各部门的大问题。对于通用型工业品企业，面临的问题是C类产品需求不稳定，最困扰工厂的是一个C类产品本周刚生产了一个批号，下周又冒出一个订单。销售部其实也很难控制这种零散订单。那么有什么合适的方法来达成一致呢？笔者建议还是利用经典的经济订货批量模型来处理这个问题。笔者并不认为经济订货批量模型是个好的模型，但这是达成共识的可用方法，其实销售和生产最需要的是一个简单的，可重复计算的方法来协调。经济订货批量：考虑与订单数量决策相关的成本：库存持有成本、存储和作业、呆滞、丢失、货架寿命、订货成本，通常表达为每一个单独订单的费用。总成本模型假设：​ 期量是固定并已知的。​ 准备成本和持有成本是固定并已知的。​ 补充是即时的。​ 单位成本不受订货数量的影响。全部成本如图5-1所示。TC=(Q/2)×I×C+(A/Q)×SQ：订单数量orderquantityA：年用量annualusageS：每次订货成本costperorderI：年持有成本C：单位成本图5-1全部成本经济订货批量：A：年用量S：订单成本I：单位库存年持有成本C：库存单价此处的订单成本可以用切换工时×小时费率替代。这个方法一旦引入，下一个问题就是管理层挑战单次切换时间。为什么加工中心换刀具要4个小时，不都说丰田能够单分换模吗？为什么咱们不能十分钟就完成切换作业，然后就开始了改善项目。后面会专门写一个文章介绍单分换模推进的思路。
（三）流程重复设计，未实现能力共享
只是采购流程就有五套：质量管理体系文件里有采购程序，财务部制度里有采购流程，信息技术部门编写的ERP操作文件里也有采购流程，采购部门也有一套采购流程制度，最可笑的是审计部还有一套他们认为应当遵守的采购流程。弄得一线操作人员根本不知道看哪一份文件才好，最后是莫名其妙地被通报处罚。由于不同区域对于经营分析管理思想不成型，不同领导要求不一样，对后台部门提出不同格式的报表制作需求，给财务部造成了极大的工作量。如果够统一流程、业务规划及表格，就可以大幅减少报表制作的工作量了。公司是典型的职能条线管理，通俗地说是上面千条线，下面一根针，最后都要扎在一线这儿。不同部门都要下来检查，对于一线销售来说就是受罪，一份合同可以在同一段时间里被检查N遍，一线人员得把相同的问题回答N遍，难道总部不可以简化吗？合在一起操作不可以吗？
三、重建营销系统
在新的营销系统中，我认为将会有两个模块：一是老主流产品低成本保存量的模块；二是推广主流换挡新品的模块。1.老主流产品低成本保存量的营销系统这个系统有两个前提：一是客情关系熟悉；二是产品不需要推荐。因为销量增长困难，所以需要低成本的完成保存量。需要提醒注意的是，即使是老主流产品保存量，传统的营销方法——人海战术肯定不适用了。应该利用现在的互联网工具，利用互联网工具所产生的后台系统，精准地完成渠道管理。具体来说，包括以下方法。（1）从车销到访销，再到自主下单。车销是在人力费用很低的情况下产生的，从车销到访销（不管是SaaS访单系统还是B端电商的下单系统，均可视为访销系统）是一次效率提升和成本降低，然后到终端自主下单，又是一次费用降低。（2）利用第三方统仓统配系统降低配送成本。配送系统第三方化，这是必然趋势，不可阻挡。至少可以降低一半以上的配送成本，当没有增量的时候，降低成本就成为必须思考的方向。（3）利用B端后台系统实现精准渠道管理。所有下单互联网化，后台系统的大数据就成为渠道管理的关键，比起现在渠道管理的无目的拜访、高密度拜访，后台系统提供的大数据将用较少的人员实现精准渠道管理，效果比现在的深度分销更好。2.新主流产品的互联网化推广系统首先谈谈什么是新主流。主流换挡的概念提出来后，不少人以为主流换挡就是做中高端或者做高端细分产品。我认为有两个标准：第一，产品肯定要升级；第二，要是下一阶段的主流。所谓主流，就是行业销量最大的产品，一定不是细分产品。以瓶装水为例，现在的主流是2元/瓶，新主流应该是3~4元/瓶，如果是5元以上的价位，就不是新主流了。新主流产品就意味着现在还不是主流，还不能全渠道销售。最近，一些企业推广新主流，还是采用原来的推广方法，搞全渠道铺货，然后是促销推广，然而市场根本不买账，铺货之后就是大面积收货。这可能不是产品的失败，而是推广方式的失败。新主流产品的推广系统有四个关键点。（1）推广人员大大精简，不再打人海战术。（2）不再采取全渠道推广和大面积派送方式，而是精选终端（有新品推广能力的终端）和KOL（关键意见领袖），采取点穴式的推广方式。（3）充分利用互联网传播手段。互联网对营销最大的影响不是电商，而是营销传播。借助于互联网传播，以精选终端和KOL为传播原点，从而实现精准传播。（4）新主流产品推广，抢占新价格带是关键。过去的主流产品是“双低产品”，价格带没有拉开。从新主流开始，一定会拉开价格带。但是，价格带是逐步向上提升的，谁率先占领了新价格带，谁就在这个价格带有发言权。可以说，老主流的产品在新价格带的影响力并不大。从上面设想的新营销系统里，传统的深度分销、铺货、促销、占仓等工作基本上没有位置了。重建营销系统从人员结构、组织架构、主要营销方法、销售目标、考核手段等方面都会发生巨大变化，在这个过程中自然会融入互联网的元素。可以说，主流换挡与互联网基本无关。但是，主流换挡过程中的营销系统重建，必然吸纳互联网作为基本工具。
  
    
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