热门：快消品零售营销老板
第一节营销团队中管理者工作的十大误区
王总在其十余年的市场营销的职业生涯中，在不同的企业工作过，阅人无数，对于营销团队管理者的工作误区如数家珍。如今，王总摇身一变，转入咨询行业，成立了自己的咨询公司，专门从事营销管理方面的咨询。近期，受W公司销售总经理的邀请，给W公司的营销管理人员讲授《从优秀到卓越——营销管理人员技能提升》课程。在课程上，王总对营销管理者如何提升工作技能、实现自身的蜕变做了深入浅出的讲解，并结合自己十余年的工作经验，对营销管理人员工作中存在的问题进行了总结。王总把营销管理者在工作中存在的问题归纳为营销管理者工作的十大误区，并用生动的案例进行了分析。误区一，只会责问，不知寻求解决办法。B公司是X省一家颇有知名度的快消品生产企业，成立已有十年之久，主要从事方便食品××牌方便粉丝的生产和销售。自企业成立以来，李大能便进入了公司，一直从事市场一线的基础销售工作，是B公司一位名副其实的“老人”。2017年，由于偶然的原因，李大能被任命为B公司销售部的销售经理，全面负责公司的销售工作。为此，李大能洋洋得意了好一阵子，对未来也是充满信心，决心大干一场，证明一下自己的能力。李大能自认为在B公司待了十余年，无所不知，无所不能，干好销售经理是“手拿把攥”的事。下指标、定任务，一切都在看似顺利中进行，前三个月销售指标表现得也还不错。然而，到第四个月，问题出现了。整个团队的销售进度一下就慢下来了，市场上哀鸿一片，经销商库存满满，销售人员叫苦连天。一切似乎来得那么突然，李大能也慌了神，不知道该如何是好……究竟是什么原因导致出现这种局面？原来，李大能上任后，就表现出自己所谓“强势”的一面，给业务人员下达销售指标时，完全不听业务人员的解释，只问一句：“你能不能干？”在对待没有完成销量指标的业务人员时，说的最多的一句话是，“为什么没有完成任务，我不听理由，我只要结果。”一部分业务人员实在无法忍受选择了辞职，剩下的业务人员还在默默忍受。用业务主管小李的话来讲：“李经理每次下达的任务都是要求必须完成，否则会怎么怎么样，完全不考虑市场实际和困难，对我们反应的问题从不给任何解释和帮助。”业务人员小张说：“每次我们反映市场问题时，李经理都是用不容置疑的话反问我们，‘你们自己想办法，我都能解决还要你们干什么？’”业务人员小王说：“每次我们把市场问题和解决办法反应给李经理时，他都是沉默以对，不说对错，也不说该如何去做，最终结果是石沉大海，问题还是问题。”分析：李大能问题在很多营销管理者身上都有出现，是一种典型的只知问责而不知如何解决问题的“庸官”。作为一名营销管理者，不仅需要做好裁判，同时也需要当好教练，需要告诉业务人员该如何去做，能给他什么帮助。误区二，越俎代庖，跨级管理。A企业销售事业部经理的王晓顺，是典型的由业务精英走向营销管理岗位的管理者。做销售经理的第一天，王晓顺就给自己部门定了分级管理的规矩，让大家遵循分级管理、逐级汇报的工作原则。但是，在日常工作中，王晓顺似乎忘记了这一管理规定。本应由区域主管安排的工作，结果王晓顺总是自己去安排，每当区域主管问自己的下属工作时，结果下属讲的工作主管不清楚，因为是王总安排的，区域主管只能不吭声。有时在召开公司会议时，王晓顺也会亲自安排部门经理的下属的工作，部门经理只能苦笑。不仅如此，如果工作没能很好地执行完成，王晓顺会把自己对这个员工的看法直接传递给员工的上级，让他去处理员工，搞得各区域和部门经理不知道该如何办。时间一长，每当王晓顺再提分级管理、逐级汇报的规定时，下属往往都是会心一笑，大家也没有积极性去管理下属工作了，都在等王晓顺安排。对此，王晓顺非常郁闷，认为自己的下属不努力，对工作不负责任，而下属觉得非常冤枉，“你都安排好了，还要我们做什么？”分析：王晓顺的现象是很多营销管理者的通病，他们自认为无所不能，管理工作面面俱到，却不知道自己越俎代庖，管理错位，做了不该自己做的事，结果是自己很累，下属也很累。营销管理者可以跨级沟通，但是不能越级管理。一旦养成越级管理的习惯，下级就会将问题上交，管理者就会陷入日常琐事，结果管理者整日忙忙碌碌，而下属确悠闲自得。误区三，唯上不唯下，上级指令照单全收。销售经理李传光被下属私下称为“传声筒”，因为自其任销售部经理后，似乎就没有自己做过决定。每次召开内部营销会议，李传光都是传达上级的指令，告诉下属公司要求销售部完成什么、指标多少。如果下属对指标提出疑问，李传光则告诉自己的下属，“这是上级下达的指标，没有办法啊，咱们还是要完成。”据说，李传光每次到总公司开会时，对于公司下达的指标和要求，不管合理与否，每次都是爽快答应，从不提出自己的意见，并承诺保证完成任务。在召开团队内部日常会议时，李传光会很自豪告诉下属，“公司总经理让我完成XX工作，我不能找理由说不行吧！”其实，他是告诉自己的下属要像他这样，上级下达的指标和要求，一定要坚决完成，没有条件创造条件也要完成。殊不知，很多工作是无法完成的。由于他无条件地接受任务，不管能否完成，结果在整个销售部内部出现了欺上瞒下的风气，对于任何指令大家都照单全收，至于能否实现全看运气。分析：李传光的工作作风很有代表性，很多营销管理者走向一个更高的职位后，为了保自己的乌纱帽，给公司领导建立执行力强的印象，就忘记了营销工作要尊重事实的原则，结果导致整个团队形成只务虚不务实的工作风气。作为营销管理者，必须要有自己的思想，要有尊重事实的底气，这样才能带领团队走得更远。误区四，心胸狭窄，睚眦必报。三十岁出头的李想，担任美宝食品有限责任公司华东大区分公司的销售负责人。由于上级领导的赏识，最近被提拔为总公司的销售总监。对于李想的提拔，公司很多销售人员感觉到不可思议，也有着很多的质疑，因为李想的业务能力和职业素养并不出众，而且是一个比较计较的人。也许知道自己让很多营销人员不服气，李想在上任后非常注重自己的形象，很看重自己的面子。在给下属安排工作时，他不容下属提出任何异议，总是用不容置疑的口吻强行要求下属按他说的做。一旦有人不从，他就在会议上公开批评，以杀鸡儆猴……小王是一位90后的一线销售人员，是企业Q区域的一名销售主管，工作非常努力，业绩也非常优异，同时也有很想法。因为对工作安排有异议，他在工作群中说了一些赌气的话，顶撞了几句李想。本来这只是一件微不足道的小事情，但李想认为小王挑战了自己的威信，让自己下不来台。为此，李想要求小王的上司张经理对此事进行严肃处理。在了解事情的经过后，张经理建议李想给予小王批评教育即可，但李想坚持要求严肃处理。张经理非常无奈，只能按照李想的意见，将小王的职位由销售主管降为最基层业代，同时将小王的工资降到最基层人员的水平。不仅如此，李想还将小王调至一个偏远的市场，在会议上不点名地对小王的人品进行了批评，大有不将小王开除不罢休的态势。对于小王的遭遇，公司营销人员在得知前因后果之后，一片哗然，一致认为：“李想做事，真的有点过了，简直是独裁。”“李想的心眼太小了，哪有做领导这样处理问题。”自从这件事后，大家明白了李想的为人，因此，在后期工作中，哪怕明知李想在工作上的安排不对，也没有人吭声或提出建议，反正错了也和我没关系，整个团队变得如同一潭死水……分析：管理者的威望和影响力不是依靠法定职权就能建立起来的。管理者不仅要有宽广的胸怀，而且还要有容人的度量；给下属布置任务时，用商量的口吻沟通；广泛征求员工的意见，引导员工自己说出答案。小提示：管理者要想坐稳自己的位置，首先能力要强；其次要有一定的人格魅力，让员工感觉你是为他们服务的，让员工真心接受你。误区五，独断专行，行事欠考虑。作为A公司的销售负责人，李秋生敢想敢干，带领团队为A公司的发展立下了汗马功劳。随着在位的时间越来越长，李秋生潜移默化地发生了一些变化。过去，在工作上，李秋生非常喜欢和自己的下属进行充分协商后再做决定，如今李秋生往往是脑袋一拍，不认真考虑后果，就把工作决定下来，美其名曰是要提高执行力。有很多次因为匆忙做决定，导致市场出现了危机，但李秋生认为这只是意外。2009年春节临近，为了抢占市场份额，李秋生又一次拍脑袋做了决定。企业的××品牌花生露在往年春节的市场销量为30万箱，李秋生认为，随着这几年的消费升级和企业产品知名度的提升，加上春节送礼市场大，销量一定会实现突破，于是决定把生产订单增加一倍。而公司市场部认为，虽然存在李秋生所说的市场情况，但近几年市场中同类产品越来越多，竞争越来越激烈，A公司的产品虽然知名度高，但产品价格也高，作为春节礼品的优势不明显，因此建议订单调整为40万箱。但是，李秋生完全不听，要求业务人员必须按照60万箱的销售指标，将销售任务下达，并进行压货工作。结果，由于各个厂家都参与到春节市场争夺，虽然企业的××品牌花生露销售情况还可以，但还是出现了大量的积压，为此经销商抱怨非常大，业务人员也感到心力交瘁。分析：提高执行力，不是独断专行的借口。营销管理者作为企业连接市场的重要枢纽，其一言一行代表着企业，其所做的决定关乎企业的未来发展。营销管理者需要做的工作是带领团队、依靠团队、相信团队，做到集思广益、谋定而后动，以避免工作中的失误。误区六，自负满满，无所不能。28岁的贾胜利，年级轻轻地就被提拔为海德食品公司的营销经理，一时风光无限。为此，贾胜利认为自己是无所不能的一个“人物”。在工作中，贾胜利没有了过去的谦虚，认为自己的想法才是最好的，下属都要按自己的想法来开展工作。下属和他进行沟通时，贾胜利总是坚持自己的意见，要求下属人员按照自己的思路来处理，最终导致下属人员不敢有想法，凡事都去找贾胜利要想法。因此，贾胜利总是很忙，时常埋怨自己的下属不会给自己分担，没有想法和能力。分析：尺有所短，寸有所长，管理者不可能是万能的，样样精通。管理者要懂得授权，从内心相信下属一定行，给予更多机会让下属历练，发挥他们的能动性和积极性。误区七，以权立威，缺乏威信。王虎进入W公司时间不长，因为特殊的原因被任命为W公司的销售负责人。由于缺乏足够的群众基础，又急于树立自己的威信，上任后，王虎出台了一系列规章制度，要求销售部门全体人员认真执行。在工作中，王虎总是保持高高在上的姿态，很少和自己的下属沟通。王虎要求下属必须不折不扣地执行他安排的工作，没有任何商量的余地，对于一些执行困难、大家异议多的工作，王虎总是以自己的权力压服众人，要求各部门严格执行。而且，王虎总是把“我作为销售负责人，销售工作由我说了算。”挂在嘴上，不断强化自己的职位和权力。结果，下属明面上“王总、王总”的叫，私下里对其并没有多少尊重和认可。分析：管理者打造自己的威信，言行影响胜于权力驱使，需要做的是做出业绩让员工信服，加强沟通让员工信任，保持亲和力让员工亲近你。小提示：管理者只要建立了众望所归的影响力和威信，就能激发员工的最大潜能，取得卓越的绩效。凭借管理者的影响力和威信，往往能取得比靠职权支配力更好的效果。误区八，只会批评，不懂鼓励。很多管理者总是认为，下属把事情做对是理所当然，因此对于下属工作上取得的成绩，都表现得非常淡然，没有任何表扬和奖励。相反，下属出现过错，则大加批评，而不是帮下属找出问题的所在。结果，下属工作热情不断降低。一名优秀管理者，对下属的成绩要看在眼里，更要及时给予表扬和鼓励，而对于出现的问题，要跟下属一起分析，找出问题的根源和解决办法。误区九，推过揽功，自我标榜。管理者的成功在于下属的成功，只有下属都成功了，整个团队才能成功，管理者的自我价值才能实现。管理者就是服务员，要学会推功揽过，帮助你的下属成功。误区十，吹毛求疵，不知工作重点。吴能是一位因为业务强而走向领导岗位的营销管理者，他常常挂在嘴边的一句话是“细节决定成败”，并为自己在工作中善于发现小的问题而沾沾自喜。当他在各级业务人员上报的方案或材料中发现诸如错字、相关落款的不对等问题时，便会对下属进行一番严厉的批评。对部门的一些重要事情，他都是安排下属去做，自己从来不去考虑该如何做；对部门后期的工作方向和工作重点也从不考虑，领导怎么说，自己就怎么安排，完全没有自己的想法。时间一长，部门人员都熟悉了他的套路。于是，方案的质量倒是上去了，但部门工作的重点和方向却不清晰，整个团队人员是一片迷茫……分析：抓重点，抓大事，把握方向，关注销售战略的实现，是营销管理者的工作重点。作为营销管理者，不能因为一些鸡毛蒜皮的小事而蒙蔽自己的双眼，对工作中的出现的小的瑕疵，要进行及时更正，而不是放大。
第三节基于胜任力模型的培训计划的制订与实施
我们找到员工实际胜任力水平与岗位要求胜任力水平之间的差距后，培训部人员就要据此制订适当的培训计划，弥补员工的能力缺口。胜任力模型如何应用在培训计划的制订与实施呢？主要在于培训课程体系的搭建及培训课程的开发。培训课程体系是培训体系中极其重要的一个子系统，是企业为达到培训目的可以提供的全部课程资源。基于胜任力的培训课程体系的搭建主要包含以下几个步骤：
二、不花言巧语
话说多不如少惟其是勿佞巧【原文解释】话多不如话少，多说话容易失误多，说话要遵照事实，实话实说，不可以用花言巧语迷惑他人。 在学生时代，由于没有多少利益交集，人会显得比较“单纯”。工作以后，同事之间是既合作又竞争的关系，多了利益的共享，彼此之间相处就会显得比较“复杂”。从整个群体上看，还是毕业的那些人，并没有变，怎么就“复杂”了呢？如果说复杂了，那是每个人都复杂了，包括我们自己！角色和环境变了，对同事的一言一行变得敏感，有时容易产生歧义，从而引起矛盾。所以，我们应该把握的原则就是少说多做，话多不如话少。言多必失，我们平时不需要说太多话，应该留更多的时间去思考。在适当时机，说一些有深度、有见地的话，那才会有分量。说话要注意掌握分寸和技巧，需要的是真知灼见，而不是一大堆的废话。 诸葛瑾是三国时期孙权手下的大臣，平时话不多，但常常在紧要关头，说几句有分量的话。有一次校尉殷模被孙权误解，要被杀头，众人都向孙权求情，只有诸葛瑾一言不发。孙权问他为什么不说话，诸葛瑾说：“我与殷模的家乡遭遇战乱，所以才来投奔陛下。现在殷模不思进取，辜负了您，还求什么宽恕呢？”短短几句话，就让孙权感到殷模不远千里来投奔自己不容易，即使有过错也应该原谅，于是就赦免了殷模。 “佞巧”就是花言巧语，台上一套台下一套。同事之间交往诚为贵，要讲究客观事实，不可为某种目的而添油加醋。花言巧语的原因有以下两个方面：其一是为了谋求自我的不当利益。看到利益和机会，脑海中想到的全是自己，把别人抛到一边，进而想在领导和同事面前拔高自己、贬低他人。对领导百般奉承、巴结，这在同事中是最令人反感的，自以为很聪明，以为别人不知道，其实根本隐藏不了。其二是看不得别人好，对别人的成绩容易起嫉妒心。看看当前的流行词“羡慕嫉妒恨”，为什么会产生这个词，并不仅仅是自嘲和半开玩笑，它确实反映了同事间的心态。嫉妒心控制不好，就会找机会给别人背地里“泼冷水”。要有正确地对待他人成绩的心态，佛家讲“随喜”，就是发自内心里的赞叹别人做出的成绩。所以，遇到能力强的同事，不应该挖苦打压，而应该多学习，在众人面前多赞扬他的成绩，这才是恰当的做法。我们经常说，同事关系复杂，人心变了，其实复杂的是自己的内心。只要多审视自己，坚持内心真诚，言行一致，对别人做出的成绩随喜赞叹，别人做的不当之处不放在心上，就会发现同事之间很好相处。
2.第二种路径：品牌盈利路径
即高价格产品——低市场占有率——低销售费用比——盈利，这个路径是百威、嘉士伯、喜力等洋品牌的道路。零售价格高产品的规模化小，反映的是品牌与品质被消费者的认可程度。其盈利路径的逻辑是：第一步：高价格产品。在产品与品牌的关系上存在种种误读，认为品牌决定产品就是最具影响力的一种。其实，没有高度差异化且高品质的产品，绝不可能形成高溢价的品牌，这个常识无论在哪个品类都是如此，在啤酒这样的“非高科技”品类上也体现得很明显。百威、喜力、嘉士伯、科罗拉、健力士这些享誉全球的啤酒品牌，无一不是依靠一款长寿品种：设计风格、口感等随着地区与时间略有变化，而产品内在的特性、品质，应该说是在不断与时俱进的同时，保持整体不大变。这种不变中求变的产品，就是我们所说的不断精益化的长寿产品。人的感官是敏感的，只是在受到购买力等因素影响下，才会改变感觉方向选择低价格产品。在具备购买力的环境下，感觉一定是向高品质、差异化发展，这是中国消费升级给啤酒企业的第二次产业机会，即借产品价值创新重塑品牌。第二步：低市场占有率。这里的低市场占有率是指按照啤酒总量标准的低占有率，但高价格产品必须取得细分渠道（消费场所）的高占有率，否则无法形成强势品牌。百威、嘉士伯等在进入中国早期，依靠的是占据高端餐饮、高档宾馆等细分渠道，现在则主要依赖夜场渠道、KA卖场等维持品牌影响力。百威在餐饮、家庭消费的影响力是国际品牌里最强的。高价格产品必须与高消费人群及场所匹配，才能实现品牌落地，形成规模。本土品牌里的夜场产品、包括只做夜场的国际品牌如银子弹等，就无法形成强势的高价格品牌。第三步：低销售费用比。高价格产品的盈利来源，不是低费用投入，而是由于高价格，使销售费用比降低。举例来说，同样是销量1000箱的店，单箱投入50元，每月单店投入都是5万元，对于百威来说还能赚钱，对于本土品牌就会亏损。因此高价格产品的市场，实际是高价格摊薄费用率，从而挤出竞争对手实现销量。这个盈利模式的核心很简单，高价格产品的规模化。但世界上的事情都是这样：越是简单的事，越难做到。这些能维持单品高价格，又有巨量规模的国际品牌，无一不是在市场里历经几十年、过百年风雨的品牌。任何一个产品，如果能获得定价自由权，无疑是盈利的保护伞，如手表、白酒等。啤酒的高价格其实没有多大的自由性，以当前消费水平来说，就是非现饮零售价格在6元/瓶（含听装、小支酒）以上，餐饮零售价格在10元/瓶以上的产品。能满足此条件的啤酒品牌及产品，只有百威、喜力、嘉士伯、青岛纯生，夜店销售的品牌如科罗拉、银子弹等除外，其他不具备规模的高价格品种如雪花晶尊等也除外。
（1）企业家用产品思维，资本家用资本思维
15.2.1海外并购的尽职调查五大关注问题是什么
（1）沟通困难。（2）尽职调查如何理解业务驱动及风险。（3）目标公司的专利权属及使用问题。（4）与并购有关的潜在税务成本。（5）人员离失造成无法顺利完成整合。（6）外国工会组织的影响。（7）外国政府的监管和审批。
笔记五：上下游协同管理
老史说：“今天新开一篇，讲一讲上下游的协同。仓储管理是物流管理中的重要一环，而物流职能又是供应链管理中的重要职能。所以，仓库的管理者不能仅站在仓库的角度去审视仓储管理，不能局限于四面墙一座顶的仓库内，要站在整个供应链的角度去看，供应链的目标是什么，再看仓库的目标是什么。然后，和上下游怎么协同才能使供应链管理得更顺畅，目标实现更具可行性。”佟伟说：“但是我看很多管理者和管理理论都强调，要做好职能分工，做好责任边界划分。现在又说要在供应链全局的角度去做协同，是不是有些冲突呢？”老史说：“全局角度看待问题，并不是要模糊职能分工，而是要保持目标的一致。现在很多企业把职能分工和责任划分做得过于彻底，部门间树起一座座森严的部门墙。部门间的协作很少，更多的是责任的推诿和目标的分化。没有人关注整体的目标，只把本部门的目标和利益放在首位。而职能划分是为了更好地分配资源和细化任务，以便实现目标，而非划清界限，各部门自扫门前雪，推卸责任。所以，对于仓储管理而言，上下游协同是必需的。对于物流职能而言是必需的，对于供应链而言，上下游的协同一样是必需的。”
第八章基于胜任力模型的招聘
第11节　5S与安全，改善员工作业环境
5S是日式企业一种独特的管理方法，通过规范现场和物品，营造整洁、干净、一目了然的工作场所，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质。员工的工作环境改善了，才能端正心态，才会愿意留在公司，同时也能吸引和留住更多的人才。 有一段对话很有意思： 小明：“你为什么看上我啊？”女友：“因为你长得帅啊。”小明：“就算我长得帅，也不能当饭吃啊。”女友：“但是不帅的话，对着就会吃不下饭啊。” 您是否有这样的经历：零件、垃圾、铁屑满地都是，客户参观之前要突击大扫除；物料、纸箱胡乱堆放，工人们随便摆放工具及私人物品；人员、车辆都在狭窄的过道上穿插而行，经常发生刮碰事件；经常找不到自己要找的东西，浪费大量的时间；没有用的东西随意丢弃，造成现场混乱、浪费空间等。您是否还有这样的经历：有的员工入职三天后就不辞而别，甚至很多新员工在工厂“一日游”，原因是对工厂“没感觉”，只留下招聘组唉声叹气；有的员工说什么也要辞职，换岗位也不行，加薪水也不行，原因就是“不能适应工作环境”；有的员工提出辞职，宁肯去薪水比较少、职位比较低的其他公司，说法是“在那里工作比较舒心”等。如果您的企业有类似的症状，那么，我们建议您：不要抱怨员工，需要改变的不是他们，而是自己。道理很简单，现在的员工有太多的选择，没有人愿意每天8个小时在垃圾堆里工作，并且工作效率也很低下；没有人愿意找不到要找的东西，浪费大量的时间寻找需要的东西；没有人愿意应付一个张牙舞爪的设备，说不定什么时候就可能伤害自己……如果在这样的环境中工作，员工每天想的就是想办法离开企业，想得到员工的忠诚，只能被员工当成笑话，可能性只有两个：要么是员工越干越没劲，得过且过，过一天算一天；要么是员工一山望着一山高，另谋高就。在生活中，您也会有类似的感触：在餐馆吃饭，如果人们习惯了那里的脏、乱、差，就餐的客人吸烟、吐痰、大声喧哗也就见怪不怪；而相同的人去高档的西餐厅，就会被那里的环境影响，不会想到或者不好意思喧哗、吐痰了。同一个人的素质突然提高了，这就是环境对人的影响。所以说，企业要想吸引员工、留住员工、改变员工，必须先从改善工作环境开始，必须用环境去吸引人、影响人。为员工创建良好的工作环境，是留住人才的一个前提。另外，工作环境对生产效率也有影响。动作研究之父吉尔布雷斯早在20世纪30年代就对此进行了研究，暖气、通风、空调、灯光、甚至音乐和娱乐设施都能影响工作效率。实际上，IS09000的一项内容就是考察工作环境是否适宜工作。所以，您要承认，工作环境本身既可以提高生产效率，也可以降低生产效率。推行5S，大力改善工作环境能够为企业留住人才，其理由如下。（1）5S是无声但最有魄力的推销员，它能吸引许多人参观，得到客户的认可与赞誉，让客户信赖产品。（2）在整洁的场所工作的员工，都有被肯定、被赞扬的心理，进而提高生产力。（3）5S的工作场所是“节约”的场所，5S的目的是零浪费，降低成本和库存。（4）5S也是建立标准化的推动者，通过培养好的工作习惯，每位员工都可以正确地执行任务，并且任何员工到任何工作场所都能立即开展工作。（5）5S能带动全员改善工作环境，员工认为自己起到良好的示范作用，改善意愿就会更强烈，达到全员参与的目的。（6）5S活动能培养一批有能力、有意识、自主管理的干部和员工，帮助企业培养和选拔人才。注重5S与安全，改善员工的工作环境，前期可以从以下几个方面入手。（1）工作场所：创造通道顺畅、人流和物流分隔、物品“三定”、干净整洁、令人舒适的车间环境，可以使员工和访客心情愉快，增强员工的优越感和企业的吸引力，如图2-28所示。   图2-28整洁明亮的生产现场 （2）物品物料：利用不同颜色或标识对物品物料、零件、半成品、工具等进行安排与规范，区分合格品与不良品，防止用错物料，如图2-29所示。  图2-29规范地放置物品 （3）工具器具：采用平面或立体的形式存储和展示工具，方便使用者观察、判断和拿取，有利于推动目视化管理，如图2-30所示。   图2-30整齐规范地存储工具 （4）员工休息区：员工休息区的建设体现了企业完善的管理体系和尊重员工的人文理念，建设休息区是为了满足员工的生理与心理的双重需求，如图2-31所示。 图2-31舒适整洁的员工休息区 （5）外围环境：干净整洁的外围环境既能体现对员工的关怀，又能给客户留下良好的第一印象，规划适当、区域分配合理、功能齐全的外围环境是员工选择企业的重要因素之一。  当然，5S的关键是执行力。因此，有意向深入推广5S，改善员工作环境的企业，应该成立专门的5S活动领导小组与评审委员会，坚持定期对生产现场进行督导检查，发现问题及时整改，及时通报相关信息并跟踪落实情况；在各生产车间、各部门建立5S管理工作联络体系，要求5S专员定期巡察现场，对各自所辖区域开展自查活动，并落实改善内容。同时，生产部门管理人员要结合生产纪律、作业标准、安全操作规程等具体要求，将5S理念融入每个流程中，切实提升企业现场的5S管理水平。 没有管理部门的支持，活动是不能持续下去的。其他部门的强力支援和支持是生产部门TPM活动取得成果的可靠保障。总之，开展自主管理活动，让员工积极参与管理改善活动，对改善员工流失现象非常有益。息，让大家快速解决问题。通过安灯系统，在生产线出现异常时可以停拉，赋予员工相应的权力，满足员工被尊重的需要，提高员工的归属感，从而降低员工的流失率。
五、并购整合
并购整合是指当收购企业获得目标企业的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、人员等企业要素的整体系统性安排，从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略有效运营。并购整合一般包括两个环节：一是整合团队的进驻目标企业；二是根据并购整合方案开展并购后整合工作。其中，并购后整合工作涉及战略整合、企业文化整合、组织机构整合、人力资源整合、业务流程整合、财务整合、信息系统整合等方面内容。
二、第二次企业并购浪潮（20世纪90年代）
20世纪90年代以来，中国先后颁布了《公司法》《合伙企业法》《个人独资企业法》等法律文件，并引入国际上通行的企业分类方式。进一步明确了按照现代企业制度的要求，实施产权改革和产权转让的一系列政策。中国的市场经济得到了进一步快速发展，促使中国证券市场上并购交易活跃。此次并购浪潮特征表现为：一是中国企业并购开始向多样化、证券化方向发展。如1993年上海宝安收购延中、恒通收购棱光、康恩贝控股浙江凤凰、中远收购众城等案例。二是企业开始跨出国门，跨国收购已现端倪。1992年广西玉柴机器公司2500万美元收购美国福特公司巴西柴油机厂、首钢3.12亿美元收购秘鲁钢铁公司的铁矿等。
2.安全帽规范
【作用】明确厂区安全帽管理规定，分颜色、分类型、分班组存放，达到一目了然、高效管理的目的。【范围】厂区所有安全帽，如施工安全帽、员工安全帽、电工安全帽、管理人员安全帽等。【标准】位置：安全帽存放架放在工作场所。工具：柜子、制作的架子。尺寸：自定义。颜色：自定义。【注意事项】根据团队的整体身高，设定柜子、架子高度，不能太高，太高不方便拿取，个子矮的同事分配稍微矮一点的挂钩。【管理标准】①进入分公司生产车间所有人员（外来人员、公司职能部门人员、生产车间作业及管理人员）必须按要求佩戴安全帽，再生分公司车间打包机、行车及平衡吊操作人员必须按要求佩戴安全帽。②生产车间所有员工的安全帽必须一次性配备到位，分公司办公室要建立发放时间台账和按车间进行编码编号。③分公司新招人员在安排上岗前，如分配到生产车间必须将安全帽发放到位后方可正式上岗，员工岗位调动，安全帽应帽随人走。④采购来的安全帽质量由分公司办公室统一组织验收，对安全帽质量不符合公司验收标准的，一律不准发放使用。⑤安全帽发放纳入劳保用品发放序列，发放周期为1顶/人/年，并以旧换新。⑥安全帽丢失或损坏时，当事人应主动向车间申领，未到发放周期申领，由分公司办公室比照安全帽采购价重新申领。
  
    
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