热门：快消品零售营销老板
三级文件××-03-15火花机操作指导书
火花机操作指导书
二、提高工商登记及股东会开会效率
有些企业的股东在外地，甚至在海外，让他们去工商局办理各种登记手续，或者聚在一起开股东会，对他们来说很麻烦。为了提高办事效率，有些人就让他人代持股权，自己就不用亲自到场了。
四、走劲
走劲即不顶之劲，主后退，由懂劲而来，不懂劲如何能走？比如人来势，或高或低，或横或直，或左或右，或长或短，原本没有一定标准，如果不懂其势，如何能走？什么是走劲？指回避、柔化、退防的意思。多用于防守，有引动之效。走者，回避人的重力，而不与之相抵。因此，推手时，手部一觉人有重意，即变为虚。如遇偏重则偏松，遇双重则偏沉之，泻去其力，随彼方而去，不稍抵抗，使人处处落空，毫不得力。正所谓左重则左虚，右重则右杳。然而，初学者不遇大劲不走，是尚有抵抗之意，并不是懂劲后真走。走劲的枢纽全在于神意气，不在身体。习练者不可不知。
（三）排面部也可监控商品部
在对排面进行布局的时候，应该拉出多少排面，每个商品应该排多宽，深度是多少，排面部实际上也有一定的发言权。这就是为什么有一些公司，把排面部门放到另一个部门，相对于商品部进行监控。大家都知道，过去铁路系统运力非常紧张，大家经常问“你能不能给我一些车厢的指标”，谁有了车厢的指标就意味着我的货能运出去，因此火车车厢的指标非常紧张。对于门店也是一样的道理。企业搞定了品类管理部，有了商品，但如果没有排面，同样无法销售。实际上，从历史上来说，包括现在和未来，门店永远对采购部门有一个监控的功能。因为大家知道，特别是在异地开店，总部商品部做市场调查也好，研究商品也好，都不可避免地会出现盲点和疏漏。
一、一个真实的案例
几年前，我在一家上市公司工作，负责营销部门，销售额几个亿。接手营销部门之前，有一批产品即将上市。产品开发已经完毕，包装已经定稿。我看完上市方案后告诉董事长：“产品暂停上市。”为什么？上市方案做得非常漂亮，开始看时很震撼，时髦的词汇、前瞻的说法，相关信息也有模有样。但深入其中，有几个避不开的核心问题没有涉及，比如（1）市场规模有多大。（2）本品相较竞品来说，产品怎么定位。（3）本品有什么优势。（4）虽然通篇描述产品类别属性比较多，但本品产品属性方面如何设定。（5）最可笑的是，选取的产品类别是中低端价格范畴，公司的整体加工按照出口标准，成本很高。（6）除了上市方案，我调取产品比对测试资料，结果没有。问研发部和市场部，都说品尝过了，产品没问题，挺好吃的。多年的职业素养，让我果断按了暂停键！暂停后，大家都埋怨我：“老板都同意了，也品尝过了，你又何必折腾？华东市场（尤其是家乐福）急要这款产品，总监是老板的亲戚，他们也认为这款产品很不错！”我说：“我去找董事长。我理解大家的心情，可从目前的资料来看，我不能同意生产产品。在我的字典里，产品上市是不能这么马虎的，上市要花费不菲的费用，如果不能确保出厂前有成功的把握，那是浪费老板的钱！”既然大家都这么自信，测试一下又如何？我直接去找董事长，董事长人很好，说：“大家都吃过了，都说不错的。”我回答：“怎么测试的，结果到底怎么样，我不知道，也没有任何资料可追溯。我自己也尝过，感觉也不错，但如何测试很重要，一定要做竞争比对测试，不做比对测试，我不敢确保胜过竞争品牌。”按照我说的方式展开了测试，结果让人大吃一惊，没有一个产品的关键产品属性能够胜过竞品。关键是公司的产品研发实力在业内也是出名的。问题出在哪里？出在市场部。他们的测试就是自己尝一尝，也不会测试的专业方法。后来在开发产品时，别人告诉我：“研发部让我们品尝，开发产品是研发部的事，开发不出来，那是他们水平有问题。开发完产品，几个人尝一尝，如果吃着还不错，研发部给出成本，市场部算出零售价即可。”研发部总监每次开会也说：“你来告诉我们怎么调吧，你说怎么调，我就怎么调！”市场部和研发部的对立和不配合可见一斑！原来，他们是如此沟通的，也是如此开发产品的，这样怎么能开发出好产品？我的回答是：“怎么调产品是研发部的专业，我不懂，听你们的。可朝哪个方向调，调到什么程度，调出什么成本的才可以，这是我的职责和专业，我说了算。”后来，市场部与研发部分工非常明确，配合非常默契，开发出了不少好产品。
（三）未来商业形态有哪些趋势
在变化不大的环境下，格局决定趋势；在变化剧烈的环境下，趋势决定格局。可能影响、改变乃至重塑未来商业形态的趋势，包括但不限于以下六个方向：（1）零售业大势。传统零售业一直有一句口诀，即LDF：Location（位置）、Detail（细节）、Franchise（连锁化）。LDF代表了传统零售业的基本商业模式、关键成功因素。在新的商业形态里，零售业的关键成功因素不再是LDF，而是SSS——Social（社群化）：企业与顾客不能只是交易关系，必须是社群化的生活伙伴关系，才能生存；Service（服务化）：传统零售的服务仅限于卖场内的便利，未来零售的服务必须提供直达家庭的服务；Supply-chain（供应链）：在渠道决定购买的阶段，供应链体现为采购的强权与压价，未来供应链则体现为对优质供应资源的争夺与供应链关系的维护。（2）产业大势：MI+，社会元素的再定义。MI+，即MobileInternetPlus的简写，意思就是基于移动互联网之上，可以添加一切社会元素。这就是我们正在进入的移动互联时代的基本特征，也意味着，不仅一切社会元素将因为移动互联网而改变，移动互联网还在创造各种新鲜的社会元素。MI+时代不是微信时代，也不是一切都“微”（微信、微店、微支付、微博、微活动、微推送、微服务、微创新）的时代，这些是对MI+时代的重大误解。MI+里的M，指的是Mobile（移动），而不是Micro（微细），MI+时代里不仅有“微”创新，更有“巨”创新，绝不会是一切都变成微细。没有任何限制的“随意”跨界，是产业的大趋势。可穿戴设备、在线教育、互联网金融、乐视智能电视等，已经冲破边界清晰的传统产业空间。（3）品牌大势。三个世界、五大力量让品牌商拥有了更广阔的战略空间，摆脱渠道与媒体的进入门槛。传统模式下，进入全国性KA卖场与连锁便利店，至少需要2000万元以上的进店费，这是在没有任何销售额承诺下的一次性投入；实现全国化市场布局的费用很惊人，累计投入的渠道建设费用以数亿元、十几亿元计算；全国化品牌知名度的门槛更高，以著名的叶茂中三板斧（策划+明星代言广告+央视广告）计算，一年投入5000万元是最低门槛。这样的渠道建设与媒体传播高门槛，谋求建立全国性品牌的企业风险极大，九死一生，没有5年都熬不出头。移动互联网时代，上述“门槛费”规则都被打破。三只松鼠诞生两年，已经晋级坚果类前五位品牌，2013年被热议的黄太吉煎饼、雕爷牛腩、江小白小酒、马佳佳情趣用品等，虽然规模还不大，都已经显示了塑造全国化品牌知名度的另类路径与方法。品牌大势正在从拼爹转向拼创意，这给独立品牌的崛起、诚意产品的风行提供了便利。本来生活网的褚橙，就是品牌大势转变下农产品营销的成功案例。（4）顾客大势。在大数据时代，消费者趋于透明化。淘宝数据可以显示地域、性别、星座、时间段购买的特征，每个消费者的网上消费记录，都被记录在案，变成可以回忆的消费历史。银行的信用与消费记录，记录着旅行的足迹。消费者及消费行为的大数据化，给企业与顾客建立关系提供了技术保障。可以说，“为产品找到滚雪球增长的顾客”，将成为企业销售的核心课题，而不是过去的渠道关系、终端关系、媒体关系。只要建立其顾客关系并构建粉丝互动渠道，企业将不再惧怕任何外部竞争与冲击。（5）媒体大势。未来商业形态的媒体大势归结为一个核心：随时随身的连接，即（anybody+anything+anytime+anywhere）×Connected，即“人物时点”的自由“连接”。这是一幅巨大的社会生活场景。无线连接、永远在线的背面，是消费者掌握了主动权：如果任何传播让消费者讨厌，你不要指望可以继续象恶俗的脑白金广告一样，用霸占黄金时间的强制广告向顾客心智里植入所谓超级符号，顾客会直接将你的品牌痕迹（App、公众号）从一切终端里删除。影响消费者的媒体确实更多、更便捷、成本更低，但消费者选择的成本也更低，消除骚扰广告的工具也越来越多。区别骚扰与非骚扰的界限，就是消费者是否愿意保留品牌的传播介质，无论是App还是公众号。滥用媒体无线连接的品牌，将更快遭到消费者的抛弃。提示一下，移动互联网时代抛弃的代名词叫：删除（Delete）。（6）世界大势。未来商业形态的最后一个重要趋势，是中国品牌走向世界。过去中国走向世界多是产品输出、劳务输出，未来一定会变成品牌输出、文化输出、生活方式输出、价值观输出。中国企业，不仅要改造全球分工与产业链结构，中国品牌，也一定会走出国门，与世界融为一体。微信（WeChat）1亿多的海外用户，蕴藏着不容忽视的商业机会。在这个世界大势，真希望本土企业及时意识到其中的商机，以及需要自身具备的运营能力。总之，三个世界是未来商业形态的基础，三个世界的市场观，要求企业必须超越电商与店商的二元思维，用更广阔的O2O、互联互通思维去认识市场，规划新时代的营销战略路径。2014年，是移动互联网元年，也是中国商业形态重构的序幕。
一、能源互联网：产业价值变革的新思路
四、持股形式
公司员工、投资人及其他股东在持股时一般考虑如下三种类型：自然人直接持股、有限公司和有限合伙企业两种间接持股。三种不同类型的持股在税负承担、股权稳定性、控制权等诸多方面各有利弊。（一）自然人股东自然人股东持股形式如图1-1所示。图1-1自然人持股形式图根据税法等规定直接持股股东（自然人股东）可能面临以下税负：1.所得税（1）股权转让个人所得税。股东进行限售股的股权转让时，需要缴纳20%的财产转让所得税。限售股解禁后一般将应纳税所得额减去股权转让的成本再乘以20%所得的值为股权转让所得税，但是如果股东无法提供成本的凭证，税务机关通常会按照15%来核定成本，因此最终税率为20%×（1-15%），即17%。（2）股息红利所得税。按照目前的税收政策，自然人股东如果从公开发行和转让市场上取得上市公司股票，持有期小于1个月的按20%的税率全额计入应纳税所得额；如果持股期限大于1个月但是小于12个月的，减按50%计入应纳税所得额，即10%；持有期大于12个月的，则免征所得税。自然人股东持有的限售股在解禁前减按50%计入应纳税所得额，即10%；解禁后与上市公司的股票相同。2.增值税根据《营业税改征增值税试点过渡政策的规定》，个人从事金融商品转让业务，免征增值税。（二）有限公司股东有限公司股东形式如图1-2所示。图1-2有限公司股东形式图1.所得税（限售股）（1）按照15%的核定成本扣除，公司在股权转让后所需要缴纳的税率为25%×（1-15%），即21.25%。（2）公司向股东c分红时，股东c还需要缴纳20%的个人所得税。（3）图中的有限责任公司从上市公司取得分红时免征企业所得税，但是分配给自然人股东时，自然人股东需要缴纳20%的个人所得税。2.增值税股权转让时公司缴纳6%的增值税，按附加税12%的比例，增值税及附加税累计为6.72%。综上所述，企业所得税加增值税和附加税再加上个人所得税（个人所得税的计算方式为【1-（1-15%）（1-25%）】×20%=7.25%），自然人通过公司转让限售股最终承担的税率为35.22%。（三）有限合伙股东有限合伙股东形式如图1-3所示。图1-3有限合伙股东形式图1.所得税（限售股）（1）转让个人所得税。有限合伙企业每一纳税年度的收入总额减去成本、费用，以及损失后的余额，作为投资者个人的生产经营所得，比照个人所得税法的“个体工商户的生产经营所得”应税项目，适用5%～35%的五级超额累进税率，计算征收个人所得税。地方上为了鼓励股权激励投资类合伙企业，在合伙企业转让限售股时，对不执行合伙事务的个人合伙人和执行合伙事务的个人合伙人区别征税，分别按照20%的财产转让所得或者5%～35%的个体工商户的生产经营所得征税。（2）股息红利所得税。合伙企业对外投资分回的利息或者股息、红利缴纳20%的个人所得税，因此自然人通过合伙企业持股时，从上市公司取得的股息红利的个人所得税率为20%。2.增值税有限合伙的增值税与有限责任公司的增值税相同，即股权转让时公司缴纳6%的增值税，按附加税12%的比例，增值税及附加税累计为6.72%。综上所述，若按20%的税率征收个人所得税，整体税负为17%的个人所得税加上6.72%的增值税和附加税，为23.72%；若按照5%～35%超额累计税率表计算，整体税负则为10.97%～36.47%。（四）优劣势对比分析1.控制权三种持股方式对比，自然人持股的管控能力最低，公司的控制权易分散，有限责任公司持股相对于自然人直接持股来说可以集中控制权，有限合伙的持股方式对控制权的集中优势比较明显，公司进行股权激励的时候多数采用这一方式。2.税务筹划自然人持股虽然只需要缴纳个税，但是税务筹划空间比较小；以有限公司作为平台进行持股，双重征税的整体税务较高，但是可以将收益计入公司的应纳税所得额和公司的经营收益一起纳税，可以弥补以前年度亏损，也可以扣除其他费用，税收筹划空间较大，甚至可以享受创投企业税收优惠；以合伙企业作为持股平台相对于有限责任公司来说税负较低，由于可以享受税收优惠，所以有较大的税收筹划空间，但是前期和减持的时候税费负担都较重，税收优惠项目较少，有限合伙人没有主动权。
（二）建立用户分层运营体系
“物以类聚，人以群分”，相信大家都能直观理解。做运营同样如此，需要在运营的环节满足不同用户的需求，这就势必要求我们对用户进行归类和差异化打法。不同产品的形态有不同的归类分层形式。新零售通常是通过几个步骤对用户进行分层并制定差异化策略，这里给大家介绍两个常用也是最实用的新零售用户分层模型：用户黄金行为分层、用户属性画像分层。1.用户黄金行为分层之所以叫作用户黄金行为，说直白一些就是单个用户从注册开始到黄金购物流程的行为，我们叫作下单行为分层。​ 从授权注册开始，我们需要将新用户留下来，进行优惠券包和拳头商品的组合包之后刺激用户能下首单走完全流程。​ 活跃浏览，用户开始在平台内逛起来，这时需要在平台尽可能多的资源位露出核心促销活动点，社群、公众号这些流量渠道进行用户PUSH。​ 加购关注，用户加购后，购物车页面一方面会有更多关联品类推荐，同时所加购商品会智能提醒用户所选商品的组合优惠形式；另一方面如果未下单，在一段时候后，服务通知会自动下发结算提醒。​ 下单环节，是用户当前订单的最终环节，也是下一次订单的开始环节，所以结算的后置复购券一定要设置准确，我们会根据用户订单内的品类，进行复购券智能推荐。例如用户买了一箱纸尿片和奶粉，那这张复购券通常是满180元减30元消费品类，消费客单习惯等多维元素作为模型推荐元素。2.用户属性画像分层用户属性分层是指根据用户画像、用户品类偏好等数据进行分层，通过每个用户同类属性进行归类，提供需求品类。​ 年龄区间对于零售行业，人物属性比较有特点，年龄层最大的一个区间在30~39岁，京东的用户最大的区间在25~29岁。对于年龄区间，我们需要考虑网购认知和消费力的分析，往往年龄偏大，网购的教育成本是偏高的，以至于我们在做线下拉新获客时很多次需要亲手引导。​ 职场差异的区别核心点是分析“消费力”和“消费水平”，新零售用户最大的区间在于“居家辣妈”，其次是“社区大爷大妈”。有了这两个用户画像，我们需要分析他们的购物客单价、购物频次、日常购物环境、日常购物决策偏好因素。​ 品类差异是我们根据线上五大品类的应用场景来区分，五大商品品类，对应的用户策略自然存在差异。“鲜食”品类对应居家做饭应用场景，“母婴”品类对应辣妈奶娃应用场景，“个护”品类对应精致生活日常消费应用场景，“家清”品类和个护类似，对应生活日常消费应用场景，“休食”品类对应办公室或学校下午茶休闲场景。从应用场景出发，商品结构和购物件数反映出来的库存周转周期，策略同样会有差异。
案例：工厂标准工时库建立过程
接下来，我来讲述一下，当时我们是怎么制作标准工时的，以至于形成了公司标准工时数据库（服装公司）的。这对于一个没有工时分析软件的公司来讲，势必是一件庞大的工作，工作量大到无法想象。事实证明，一点一点有计划地实施，还是很有成果的。（1）我们将所有款式的衣服分成了九大系列；（2）IE小组的9个人员分别负责测定不同的款式衣服的工时；（3）在测定的时候分别形成目录，并将每个工序都拍成图片整理成文档；（4）最后，汇总在一个Excel文档中。那么，在每类款式的衣服中，会有相同的工序，也会有不同的工序，还会有相似的工序，就比如：T恤系列，肩部有很多种做法，这个IE就负责T恤系列所有工序的标准工时的测定。肩部的工序有：拷接肩、拷接肩+透明带+剪（二）、平车压线肩缝（二）、双针肩缝（二）、绷缝肩缝（二）、四针拼肩缝+剪（二）。每个肩部的工序由于内容的不同，做法的不同，从而导致标准工时不同，那么，目前先把有的都记录下来，然后拍摄图片，放在文件夹内。所以对于之后新产品上线，预估的标准工时就特别的准确，因为几乎所有的肩部工序都在这里了，新产品衣服的肩部工序就是这么几个。为什么我们让一个人去负责一类款式的衣服呢？这是因为一个人重复不断地做一件重复的事情时，有以下几个优点：（1）由于不断地重复测定标准工时，工作熟练度会上升，工作效率会提高。（2）便于进行整合分析相似工序难易度，对于之后工序难易度分析有帮助。（3）整合起来，在IE内部进行讲解，会很方便，一看就懂。（4）由于前期工序内容+时间+图片都整合在一个文件夹内，对于新人快速上手起到了非常大的好处。表1-4工序库案例这项工作一直持续了将近4个多月的时间，9个人同时进行作业。当然，不同的公司由于服装的款式种类不同，从而需要的时间也是不同的，视不同的公司加工的服装款式数量而定。最后，我们形成了一套专门针对新员工进来培训用的图文并茂的标准工时数据库，非常形象直观地描述标准工时。对于IE人员培训，快速上手，这套资料是非常不错的，如图1-6所示：图1-6标准工时工序案例图
三、风险和机遇的应对策略
（一）制定战略规划企业应通过SWOT分析，全面评估自身的优势、劣势、外部机会和风险，制定符合企业实际情况的战略规划。充分利用国内和国外的机会，结合自身沉淀的技术和优秀技术工人等优势，积极拓展业务。可以抓住国产替代的机遇，涉足新能源汽车、智能家居等中高端领域；利用国外新兴国家政局稳定、市场需求大的机会，进行海外布局。针对自身劣势，如成本偏高，企业应强化自动化、智能化和精细化管理，降低成本，提高竞争力。面对市场风险，如国内市场饱和、国外市场受阻，企业要稳步经营，积极寻找新的市场机会，拓展业务范围。在中美贸易战的背景下，劳动密集型企业和消费性电子企业受到较大冲击，这些企业可以将目光转向墨西哥、巴西、阿联酋、沙特等国家，以及东南亚地区，挖掘新的市场潜力。（二）构建风险机遇控制方案企业要针对内外部的风险和机遇，制定详细的控制方案。以国外市场订单减少为例，企业可以调整贸易方向，开拓其他国家的市场；不断扩大产品的应用场景，从单一领域向新能源储能、5G、医疗器械、智能家居等多个领域拓展。为了实现这些目标，企业可以邀请市场营销高手，与有资源的人物合作，开发新产品，获取更多订单。中小微企业应重视管理系统的建设，尤其是ERP系统和Max系统。对于年营业额达到2000万以上的企业，建立ERP系统是提升管理效率的关键；条件成熟时，引入Max系统，能够进一步优化生产流程，提高生产效率。如果企业在管理上较为粗放，流程不规范，容易出现发错货、打错单、货物丢失等低级错误，这不仅会影响客户满意度，还可能导致企业经济损失。因此，企业必须识别并控制这些内部运营风险。企业还应高度重视社会责任风险，包括安全生产、遵守劳动法和环保要求等方面。忽视这些风险，可能会给企业带来严重的后果，如高额罚款、停产整顿等。在环保方面，企业如果违反相关规定，可能会面临巨额罚款，甚至被责令关闭。业务部也可能带来风险，如业务员盲目接单，导致发货批次多、批量小，造成库存积压和浪费。企业要对各个部门的风险进行识别，并召集相关部门制定应对措施。（三）案例借鉴以某五金厂为例，在应对风险方面，建立了原材料价格对冲机制，通过金融工具或与供应商签订长期协议，稳定原材料价格，降低价格波动带来的成本风险；积极申请绿色技改补贴，进行设备改造，既提高了生产效率，又获得了政府补助；通过行业协会联合采购，降低了供应链成本；采用柔性生产方式，根据客户需求调整生产规模，减少了原材料和半成品的库存积压；推进自动化改造，引入机械手，提高了生产效率，降低了人力成本。在抓住机遇方面，积极进军高附加值、高毛利的赛道，如新能源汽车、光伏、智能家居等领域，寻找国产替代的机会；加快数字化转型，建立适合企业的ERP和Max系统，提升管理效率；借助政府的产业协同政策，参与当地政府组织的供需对接会，与本土龙头企业合作，成为其供应商，拓展业务渠道。
三、教学设计
（1）目标部分学习目标包括达到的知识目标和技能目标。符合ABCD四个要素和描述标准，没有熟悉、了解、掌握和形容词。（2）内容部分开场，包括课程介绍、讲师介绍、建立联系、教学目标、课程框架等相关信息。案例、问题及相应知识技能（原因、方法、结果）等要素齐全。结束，包括学员总结、行动计划等整体回顾、学习应用内容。（3）活动部分学习活动支撑内容的传递。活动过程描述支撑教学过程实施和教学资源开发。教学活动资源和时间有明确说明。（4）资源部分教学内容和活动匹配了讲师手册、学员手册和演示文档的内容。匹配资源的内容描述清楚，能够透过描述进行讲师手册、学员手册和演示文档的开发。
  
    
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