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7.如何对流程进行切分
我们在落实公司战略要求时，通常会借用流程架构从上到下目标层层分解，从而实现战略的准确定位和可执行落地。在搭建公司的高阶流程架构时，一般企业会参照APQC、华为、IBM、埃森哲等标杆企业的优秀实践做法，再结合行业或企业特点搭建。由于同一行业价值链的相似性，各公司的高阶流程架构（L1~L2层）普遍带有一定的相似性，如电子制造型企业流程架构中的价值类一级流程有IPD、MTL、LTC、OTD、ITR等。但是，当沿着顶层流程架构继续往下分解到低阶流程（操作或执行层，一般为L3~L5层）时，每个企业就会因具体业务的不同而出现“百人百姓，千人千面”的情况。流程Owner在搭建各自领域流程体系时，也会因缺乏经验或对流程的不熟悉而出现不知所措，不清楚对低阶流程如何切分才能满足企业未来及现阶段的业务需要。流程边界切分的方法根据不同的业务特点及场景而会有所差异，在流程前辈及实践总结的基础上，在此我们介绍三种常用的流程切分法，帮助各级流程Owner搭建符合公司业务特点的流程架构。第一种，按过程或阶段切分。常见的有PDCA法、生命周期法、事前事中事后法等。假设某业务复杂的集团公司流程架构共四层，对于ISC（集成供应链）一级流程域——采购二级流程组——采购实施三级流程，如果按照过程或阶段切分，如何继续拆解到第四层的子流程呢？我们可以根据整个过程中的几个关键输出物来识别，如需求申请表、竞价结果、下达订单、验收入库等，将第四层的子流程设为物资采购申请流程、物资采购竞价流程、物资采购执行流程和物资采购验收入库流程。第二种，按对象类别、地域或重要性切分。对于流程切分对象有不同的业务场景，业务逻辑是并列关系，且流程运行实施存在较多差异时，我们可以考虑按业务的不同场景切分，如人力资源招聘流程可以切分为社会招聘流程、校园招聘流程、作业员招聘流程及内部调岗招聘流程等；客户关系管理流程可以细分为战略客户关系维护流程、关键客户关系维护流程、一般客户关系维护流程等。第三种，按业务复杂性切分。适用于流程较复杂，整个过程中有较多关键输出物，为便于管理，我们可以对其进行切分为连续的几段。如IT项目实施流程，可能需要几十个活动步骤才能将其描述清楚，如果设计为一个完整流程则不利于使用者的准确定位与查阅。此时我们可以将其切分为IT项目需求提报流程、IT项目立项流程、IT项目开发流程、IT项目测试验证流程、IT项目上线关闭流程等，提高了流程的复用性，防止不同业务间的流程重复设计，流程切分后其他模块就可以直接拿来调用。实际在流程切分时，我们经常是以上三种方法的混合，因为有时不同业务实际及特点比较复杂，但最终目的还是服务好业务，提高内外部客户流程执行的便利性，不至于在执行过程中产生歧义或混乱。因此，我们在流程切分时还需要坚持以下原则：第一，流程切分一定要参照MECE（相互独立，完全穷尽）法则，按照业务端到端的视角，待切分的流程既要能涵盖所有的业务场景，又不能有遗漏和重叠。第二，每个独立的流程都需要有自己的关键输出物，作为支撑流程本身独立的依据。第三，对于业务复杂、流程活动较多的建议进行切分，确保流程大小适中，能清晰地展示在一张A4纸上。但对于重复度较高的业务流程建议进行合并，防止拆的太散，不利于整体流程体系的管理。流程的切分看似是一件价值不高的工作内容，但对后续的流程执行和管理都会产生非常大的影响，如果切分不好可能会让员工在查阅相关流程时非常复杂，容易产生混淆，找不到自己需要使用的流程，甚至可能对流程管理的理念产生怀疑。所以，我们需要认真对待流程管理工作中的每一个细节，不放过任何一个“不良品”，只有具备这种“零缺陷”精神产生的交付物才是我们业务部门需要的，也是流程管理人员的价值所在。
把光带进来……黑暗就消失了……先把企业点亮
点亮就是在混沌与黑暗中带来光明。图腾是在光明中持续地升华、升腾。点亮是从爬行在地上忽然站立起来，图腾是腾飞起来，扶摇直上九万里，这就是我们常说的“品牌升空”，升为图腾，让人仰望、崇敬和至爱。引发崇拜，才是品牌神话的开始。图腾即崇拜，图腾是品牌上升的终极境界。点亮就是品牌的顿悟时刻，就是完成“品牌奇点大爆炸”工作，是品牌的创世纪。点亮好比女娲造人，吹一口气让你活；图腾是让你飞，进入运行轨道。企业也是这样，先活，再奋发图腾，腾飞起来，成为人世间的图腾，改变世界、造福世界。在希腊神话中，普罗米修斯是最具智慧的神明之一，名字有“先见之明”（Forethought）的意思。普罗米修斯给人类盗来了火，带来了光。图腾人物乔布斯好比普罗米修斯，他点亮了苹果，更把苹果提升到图腾品牌的天空。马斯克把特斯拉送入太空就是塑造图腾品牌之举。从古至今，图腾早已从原来意义上的一种灵魂载体，一个种族、部落或者家族的区分标记，上升为代表某种价值认同、文化认同和认同神话的图腾。品牌是现今社会新的图腾，品牌的最高境界是成为图腾品牌。何谓图腾品牌？每个伟大品牌都是广义的图腾。它在自己的领域甚至更大的领域都是图腾。没有图腾就没有伟大。但何谓伟大？无法定义。词语的精确等于思想的精确。如果非要对图腾品牌下定义，要义在于三个字：形而上。正好应了那句出自《易经》的话：“形而上者谓之道,形而下者谓之器。”如果说器物仅有功能属性，而没有承载“道”，这样的物件是肤浅的、粗鄙的。有道的东西总是能点亮你的内心，让你能量升腾、能量沸腾，激发出你的崇拜与至爱。
（二）提升经营质量
1.全面预算管理能有效推动业务增长许多企业的实践中经常遇到这样的问题，就是机会到来时，却发现能力与资源并不匹配导致错失机会。在中国当下的环境中，企业的增长并不需要太多的高科技，如果在资源能力的匹配程度上领先，就能够赢得许多竞争机会。增长是重中之重，虽然维持一个相对稳定的体量在短时间内似乎也不错，但是面对中国市场的机会与竞争的压力，企业必须保持增长，这是预算中不可动摇的一个基本点。我们在市场上观察到，当一个行业由增量市场竞争转为存量市场竞争的时候，竞争的激烈程度会大大增加，在这个过程中行业集中度将持续提高，经营能力强的、经营效率高的企业将持续淘汰那些相对较弱的企业。在这个过程中，企业如果没有持续增长的能力作为坚强的后盾，其市场地位势必会遭到竞争对手的步步紧逼。我们认为预算能够推动业务增长，当然不是说预算做好了，增长就自然实现了。而是通过全面预算管理工具的有效运用，能够提前对机会点进行识别、对资源进行调配，这对支持业务增长很有必要的。而且通过全面预算管理，可以及时发现经营中的问题，找到经营中的差距，为目标的实现提供了保障。2.全面预算管理确保企业经营质量不偏离越来越多的企业明白，要实现“有质量的增长”。何谓“有质量”？就是不只看收入利润数据，还要看内部的各种资源消耗，效率要提升。一般来说，一份合格的预算，一定嵌入了更高经营质量的要求，而非只是填报各种数据。全面预算除了对常规的收入、利润、现金流提出要求，也会关注成本费用和经营效率的持续精进，如人效、应收账款、库存周转等。当然，这些指标不能盲目乐观地设定，也不能听信各个部门上报的数据，而是必须进行严谨的测算。通过预算管理，可以提前从逻辑上验证财务结果是否经得起推敲，是否相对过去能够有效提升，是一种站在未来来看企业的经营管理有没有价值的工作。如果以这种视角理解全面预算管理，显然会推动企业的经营质量不断提升。一旦预算确定下来，上级部门与经营管理团队就要关注这些指标是否按预期推进。企业如何评价各个部门、经营单元的好与坏？如果有了全面预算管理，则可以简单明了地依据预算目标的实现情况来判断经营的好与坏。预算就将一个抽象的、难以把握的管理行为最终转化为以数字说话的评价行为。这样一来，对于经营能力、组织能力这些看起来都知道重要但却很难找到有效抓手推进工作，就可以通过预算管理来推动了。3.全面预算管理是经营风险控制的有力工具企业经营中，当然要关注风险，不然就会出现问题。而预算管理是一种非常有效地控制风险的手段。一方面通过预算编制，可以提前进行风险识别，那些投入产出不合理的、成本费用偏高的、毛利不佳回款不佳的、资产效率较低的，都是值得关注的经营风险点；另一方面，在经营过程中，通过预算监控经营情况，可以及时发现问题而处理问题。通过预算管理控制高经营风险，不是要消除不确定性，而是对风险等级太低识别与准备，并尽可能把不确定性控制在可控的范围内。因此，预算的过程其实是在量化不确定性的过程，对风险进行事前识别、事中控制、事后总结，哪怕就是出现风险，也能将各种不确定性因素可能带来的损失控制在预算范围内，即最大的损失也只是预算范围内的。如果没有预算，那么外部的不确定性带来的损失可能是无限的。比如美的2008年开始编制2009年度预算时，鉴于金融危机的影响，按可能出现的“意外”做了三稿“预案”，就是提前对风险可能造成的结果进行识别，想好对策。那么，预算范围内的损失是否可以进一步控制？答案是肯定的。有了预算的分解，每个月又都会组织召开月度经营分析会，将实际经营结果与预算进行比对，找差距找问题，可以及时做出止损。至于如何开好经营分析会，我们将在后面的章节详细阐述。为什么很多企业控制不了风险？就是没有提前做好预算约束，往往都是事到临头再匆匆救火。没做好预算管理，往往会进行盲目扩张（投资是盲目的），也控制不好节奏，陷入财务困境；而当环境变化，投资变得不可行时，也不敢壮士断腕。长此以往，经营中积累的问题越来越多，企业的负担越来越重，最终导致经营越来越困难。
第二十章 接踵而至的拘捕
三、企业平台业务重组的步骤及策略
（1）业务重组实施步骤。　　柏明顿的咨询客户中，有一家导入平台阿米巴的大型企业集团，该企业集团需对旗下的业务板块进行整合，但其产品集合非常庞大，有优势业务十五种，另有发展潜能的业务近十八种，还有一般业务和劣势业务八种。该企业集团建设平台的过程中，为使业务重组能够顺利推行，其业务重组过程按以下步骤进行：　　第一步：论证业务重组的必要性和可行性。第二步：确定业务重组的目标。第三步：确定业务重组的原则。　　第四步：确定参与业务重组的业务群。根据该企业集团的产品集合，根据产业链趋同原则，划分为五大类不同的业务集群。第五步：确定每类业务中参与重组的优势业务，即选定业务重组范围。第六步：提交可执行的操作方案。提交各种可能的操作方案，其中需要决策的问题主要有：业务重组的发起主体；业务重组过程中进入的先后顺序；优势业务的业务组合；业务重组的操作难度，包括完成时间的长短、资产和人员剥离的难度等。　　第七步：业务重组决策。在充分考虑各方面因素后，制定出业务重组决策方案，直接付诸实施。　　（2）业务重组之后组织架构及管理模式策略。企业平台业务重组的方案出台之后，还要完善组织架构及管理模式。我们同样以前面柏明顿客户为例子，该企业集团的组织架构原有模式是直线－职能制，通过企业平台业务重组之后，将其调整为阿米巴组织架构。在四个业务领域设计为一级阿米巴，每个一级巴下面划分为若干个二级阿米巴。这样做的好处是从产品的设计、原料采购、成本核算、产品制造，一直到产品销售，均由阿米巴及所属工厂负责，实行独立核算、自主经营，企业平台总部只保留人事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对阿米巴进行控制。企业高层管理人员将部分权力分给阿米巴组织，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。业务重组实施路线如图5-6所示。图5-6业务重组实施路线图【案例分析】汉能，如何从制造商转型做平台汉能作为一家传统能源企业，也正在进行平台转型。从2012年到2014年的两年间，汉能相继并购了四家世界领先的薄膜太阳能企业。通过全球技术整合，汉能掌握多条产品技术路线，成为规模、技术上皆领先全球的薄膜太阳能企业。收购之后，汉能进行技术上的转型升级。想要将薄膜发电的元部件应用到更多日常生活场景中。比如在包包上装上太阳能充电宝、在遮阳伞上装上太阳能发电光板，为人们提供照明、听音乐、释放冷气等所需的电力。从传统能源企业转型到高科技平台企业，其过程是痛苦而艰难的。经营观念、人才、技术、管理方面的转型，处处皆是挑战。在转型方式上，汉能选择与各行业专业厂商协作。一方面，由汉能提供新型太阳能解决方案；另一方面，由厂商提供渠道、品牌和产品技术，这样的结合将彼此的利益有效捆绑，实现了优势互补，加快了新产品的推出，也使得汉能从一个传统的制造商转变成产品开发的平台，并且实现了跨行业整合。汉能的平台转型，可以为制造型企业转型提供有用的参考和借鉴。
5.看顾客是否听明白了
百合是Q药店的店员。那天，她向一位女士推荐葡萄籽素。百合噼里啪啦说完了产品的特征与卖点，接着又马不停蹄地介绍优惠信息。顾客站在那里纹丝不动，最后等百合讲完，顾客说：“好的，不过，我不太清楚这个产品到底是什么，谢谢，以后再说吧。”百合辛辛苦苦的讲解却只换来个“不太清楚”，这买卖太亏了。与顾客交流时，我们不仅要关注自己的言行，更要留意顾客。我们的介绍顾客是否听明白了，这是影响顾客判断与决策的关键。百合在导购中存在的问题是急于讲完自己要讲的，顾客还没有完全接受产品就抛出优惠信息，这种“打完收工”的引导很突兀，结果也不太令人满意。是什么原因导致一些药店同仁出现这种导购问题呢？（1）着急。不少同事在推荐过程中急于让顾客接受，想着好不容易有一个机会，要赶紧成交；也有一些同事本来就是急性子，可这种“急”只是个人的一厢情愿，顾客可不理解，着急反而会坏事。（2）自恋。不能排除有些同事导购时很自恋，自顾自地讲，顾客理解与否与他无关，反正自我感觉良好，这一部分同事占比各店不同。（3）唠叨。我们经常遇到一些唠叨型的顾客，其实，门店也有一些员工属于唠叨型，习惯所致。（4）顾客原因。一些同事在面对顾客沉默时怕顾客走，于是赶紧讲完；也有顾客急于离去的情况，一些同事不舍得丢掉机会，抓紧时间多讲一点，但有些过了。想成交的愿望是好的，但是顾客买与不买急不来。因此，在接待顾客时，除了改变自己的习惯，比如，改变唠叨的毛病，还应学会看顾客的反应，判断顾客是否听明白了，以便做进一步的引导。如果顾客没有理解也没有接受产品，我们就介绍优惠信息，显然不太妥当。怎样来看顾客的反应呢？（1）表情。在与顾客交流时，看顾客的表情是非常重要的。一些顾客虽然语言上没有表现出来，但是会通过皱眉、咬嘴唇与摇头等方式显露出来。当顾客出现了“否定性”表情时，我们得思考一下自己所表达的内容是否与顾客想要的相符，然后及时调整内容。（2）停顿。在讲解时，我们说一会儿要适当停顿一下，目的是给顾客一个思考的空间，好让顾客理解，也是给顾客一个表达想法的机会。（3）试探一下。我们往往可以在讲几句要点后，通过“您觉得怎么样”等询问来了解顾客并打开“沉默”顾客的心门；也可以说“您看一下，了解一下”，并把产品放在顾客手上，顾客如果愿意接过产品并仔细看，说明其对产品较感兴趣。（4）放慢语速。对急性子的同事或说话快的药店人来说，需要学会放慢节奏，保证顾客能听清楚、听明白。我做过很多次尝试，一般情况下，有条理、仔细思考、更清楚的表达让顾客更容易听懂，而这些是需要放慢语速大脑才能做到的。另外，如果顾客真的急于离去，我们只需说一声“没事，下次有空再来了解一下”，善解人意更能赢得顾客的心。其实，说到底，看顾客是否听明白了，既是照顾顾客的感受，也是提高自己的交流效率，是轻松工作的技巧之一。
阴阳消长，风雷动荡
下面一句“鼓之以雷霆，润之以风雨”。这句讲的就是震巽二卦，震为雷，巽为风嘛。鼓之以雷霆，一阳入于坤宫，通过在下的鼓荡之后，产生了雷震的作用，形成了震象。润之以风雨，则是一阴入于乾宫，消散其上之阳气而形成风雨，这就是巽卦。“润之”这两个字，大家感觉有点熟悉吧？毛润之嘛，毛泽东的字就是从这里来的；而且，润之就是泽东，巽为东南之卦，所以从名到字，都来自于《易经》，可见这个名和字都是很宏大、很气派、同时又很有生机的。《说卦传》中说“帝出乎震，齐乎巽”，就是说的“鼓之以雷霆，润之以风雨”这两句。毛泽东的死对头蒋介石呢？蒋中正，字介石，这个也是从《易经》中来的哦。豫卦六二的爻辞是：“介于石，不终日，贞吉。”在象辞中解释说：“不终日，贞吉；以中正也。”他也是从名到字，都得自《易经》哦！从字意上来看，泽东、润之，均有甘霖普润之意，配合也天衣无缝；而中正、介石，是说这个人像石头一样方正耿直，中正严密，还是很吉祥的。石头摆在那里，稳稳当当，很中正，这种感觉也很了不起，像一个高人一样如如不动。但是和泽东、润之比起来，差别还是很大。一个是有外用而泽被万物之意，一个是内修中正严密之意，都很好，但成就却不一样，心量气魄和境界也有大小高下之别。这是中国文化中很有意思的地方，虽然是题外话，却也能体现出近代史上这两位大人物，各自在《易经》上面的不同体会。从前面的“鼓之以雷霆到”到下面的“日月运行，一寒一暑”，讲的都是除了乾坤二卦外的其它六卦。日月运行，一寒一暑，讲的就是坎离二卦。离卦为日，坎卦为月。日月运行，每天日升月落，形成一昼一夜的交替；从一年四季的角度上来说呢，一寒一暑的交替，就形成了春夏秋冬的四季变化。从卦气这个角度来说，离卦为夏季之卦，坎卦为冬季之卦，所谓寒来暑往，也可以理解成坎离二卦的往来变化。
（二）李宁品牌的壕沟陷阱
从2000年10亿元规模到2010年100亿元规模，李宁已经是一个年销售额百亿级的超级企业。同时，李宁也实现了脱胎换骨的“企业进化”：国际化的管理团队、先进的供应链系统、全球化的设计师资源、顶尖4A广告公司创意等。新世纪10年李宁公司取得的成绩是跨越性的，这一点必须肯定，但这个品牌却在越过规模门槛后，正在陷入跨国品牌（Nike、adidas）与本土品牌(安踏)、休闲体育品牌(被自己卖掉的Kappa)的夹击之中，有成为“壕沟品牌”的危险。李宁，这个超级品牌的“超级烦恼”究竟是什么？我们认为，是陷入壕沟品牌四宗罪。
（二）多报名一些专场活动
一分钱拿样、免费拿样、火拼、快订等活动，能引来许多免费的流量和客户。阿里巴巴这些免费的活动我们一定要重视起来，因为只要报名成功，就能给我们带来一定的浏览量、曝光量和成交额，这些我们一定要充分利用好。快消品可以一分钱拿样，而做工业品的人会说，我们上万的机器也做那不亏死了？这就需要视产品而定。也有人会说，我们做过一分钱拿样，流量倒是挺多，但是意向客户不多，垃圾流量不少。其实这个重在转化及后期客户感情的培养上，有很多人都在客户拿了样品后进行大批量生产。图10-7专场活动
六、等学会了再去告诉别人自己做保险了
很多新人都有这样的想法，认为自己还不专业，不能告诉别人自己做保险了，更不能服务别人。这样到最后也没变成自己想成为的专业的人，也没有太大的动力去学习。没有跟人说自己做保险，其实是因为还不认可这个行业。最开始没信心，也无法成为想成为的专业人员。我建议新人准备好了，如果决定入职了，先从心里认可自己的选择，然后大方地告诉别人自己从事这个行业。第一个咨询你的人，或者第一个让加油的人可能就是你最初最大的动力。
第一章 掌控市场
第十二章跨国并购的程序及操作案例
  
    
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