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(3)​ 预算与绩效评价、奖惩脱节
我们说，预算相当于提前一年做出来的财务报表。那么，预算方案做出来后，基本上确定了下一年的经营目标与指标，绩效评价指标也就理所当然地应该从中提取，绩效评价也就要根据预算执行的结果，预算应该是评价经营成果、直面经营情况的重要依据。因此，预算目标必须被严肃对待，并一定要与绩效评价挂钩，要有人对此负责。但不少企业并未真刀真枪建立绩效导向的组织文化，不敢明确量化进行考核、不敢做优胜劣汰、不敢能上能下的用人，对干部的评价往往存在不同程度的“人情分”现象，这又让预算的严肃性大打折扣，各种与预算过程有关的管理被弱化，预算的权威性也就不断被降低了。
五、动力障碍
在战略规划设计和战略落地实施的过程中，企业会遇到很多人为的阻力。一方面是员工要为实施新战略付出更多的努力，比如要学习新的知识和技能、处理新的人际关系等，工作上改变或压力让员工有所抗拒；另一方面对于既得利益者，可能会损害他们的既有利益，必然会抵触和排斥。
二、打造大单品的逻辑与前提 时间：25:10
（一）打造大单品的逻辑和步骤​打造大单品是有逻辑和步骤的，其背后涉及品类占位，而品类占位的前提是市场边界的确定。市场边界是外部的，要由外而内看，产品和品类则是内部的。德鲁克说过，真正的机会在外部，内部更多是成本和费用。如果只关注内部，企业容易陷入经营短视症。​案例：比如味精企业，如果只盯着味精这个品类，而忽视外部市场边界的变化，就会被味极鲜酱油、蚝油、鸡精等替代产品边缘化。而太太乐原本是鸡精大王，现在围绕“鲜”的核心价值，拓展到味极鲜酱油、蚝油等产品，就是顺应了外部市场边界的趋势。​（二）选赛道：打造大单品的关键第一步​时间：34:011.  战略的第一要义就是选赛道，选错了赛道，再努力也难以成功。雷军在金山上市后反思，认为选错赛道导致发展速度落后于网易、腾讯等企业，后来选择手机这个移动互联网载体的赛道，取得了成功。​案例：方便食品行业中，传统方便面赛道发展艰难，而新兴的螺蛳粉、红油面皮、自热锅等赛道则更受年轻人欢迎；休闲食品行业里，传统糖果市场萎缩，而卤味、辣味休闲食品赛道表现较好。​2.  判断赛道是否有潜力有方法，主要看两个维度：外部市场吸引力和内在相对竞争力。外部市场吸引力包括市场容量、增速、消费者认知度、市场集中度等因素；相对竞争力则是企业自身在该赛道的优势。通过这两个维度的打分组合形成九宫格，外部吸引力大且自身相对竞争力强的是最佳赛道，两个都弱的则不能选。案例：成都一家卖牛板筋的企业，通过学习《重塑竞争的市场边界战略》，重新定义市场边界，选择冷链千层肚赛道，一年时间销售额从几千万增长到超过一个亿，就是选对赛道的成功案例。​3.  总结：选赛道需要站在产业的高度，了解行业的前世今生和未来。要倒看行业过去20年的发展历程，理清内在逻辑和规律，再预判未来5到10年的趋势。只有这样，才能帮助企业找到正确的发展道路。​
二、找到可以打破常态的要素
这一点是实现突破性发展的关键，这就是战略要解决的问题。很多企业在这方面极其薄弱，更多是“以战术的勤奋来掩盖战略的懒惰”。之所以“懒惰”，实质在于战略是一种专业活，大多企业并不具备这种专业能力。能够掌控战略的人就是企业的老板，通常来说，老板们都是通过商业直觉来谋划战略，这在过去十几二十年是可行的，因为市场处于成长初期，产业结构不太复杂，再加上企业老板创业初期多走访市场，可以从市场一线掌握一手信息，因此可以敏锐地把握战略方向。但是现在的市场环境不同以往，产业结构日趋复杂，环境变化迅速，依赖商业直觉无异于“刻舟求剑”。要打破延续性状态，就要找到哪些要素可以打破其常态，做到“与众不同”。有且只有两个因素，是产生“与众不同”的根源，由此形成“非延续性”状态，其他因素都是延续性状态下的常规要素。一是市场边界；二是核心价值。对于前者，企业需要基于产业格局来选择最佳的市场边界，这个逻辑与企业常规的思路截然不同，其并非从企业自身的微观角度来思考，而是基于产业结构的中观角度来对企业战略进行逆向思考，以终为始，从而使企业跳出自己看自己，在产业格局中找到最有利于实现突破的战略位置。仅仅考虑企业自身，基本上很难打破延续性的状态，只有站在产业的格局进行思考，才有机会实现非延续性的超常规发展。对于后者，企业要从产品视角转向用户视角，通过为用户创造独特的核心价值来构建竞争优势，这个核心价值要同时满足三个条件：真实、独特且符合认知，缺一不可。需要注意的是，核心价值是基于市场边界提炼，两者必须一致。
一、“催单”不是要催着客户买
“催单”算是一个业内名词，我非常反感“催单”这个词，催有一种对方不愿意干，或者现在还没想好，但非要催促对方赶紧做的感觉。大家所说的催，并不是催客户购买，而是希望跟客户有进一步的沟通。我一直说保险配置这件事应该是让双方愉悦的，应该是一起配合、一起努力，去做一件对双方都好的事情。要明白，我们的目的是把正在做一半的事情进行下去，而不是我们一定要达成签单的结果。
管理者的五项基本任务
在每一个管理者的日常工作中，有各种各样并不属于“管理”的工作，比如说公司总经理亲自出马谈一个大合同、车间主任亲自设计一种新夹具等，这些工作很重要，但并非“管理”工作。与此同时，管理者的时间非常不好调配，会被他人占用大量时间，所以很多管理者的效率并不高，他（她）们成天忙忙碌碌，但优势甚至不知道自己在忙些什么。但是，管理者有自己的任务，对于管理者来讲，最重要的任务就是令整体大于部分之和。乐团的指挥是很好的例子，他（她）通过对乐手的激发和调配，将乐团中个体的演奏组合在一起成为整体的曲目。“决定企业绩效的，只有管理者。只有管理者才能让企业的整体大于部分之和，也就是只有管理者才能创造出额外的绩效”……“自从柏拉图以来，‘美好社会’的定义就是能让整体大于部分之和。”这段话不太好懂。真想弄明白其中的含义，需要稍微了解一点西方哲学的内容。古希腊的亚里士多德认为，肉体及灵魂构成一个不可分割的统一体，整体先于部分而存在，有目的然后才有目的的实现。所谓整体大于部分，是指整体有着部分所没有的功能，相比于部分的总和而言，其性质发生了变化。用一个不见得恰当但很容易理解的例子，可以表述如下：-​ 1+1+1=3（古希腊哲学家德谟克利特的哲学观）-​ 1+1+1=3X（亚里士多德的哲学观）与此同时，亚里士多德认为，整体先于部分存在。这和认识论相关，即我们认识一个事物总是先认识整体，再认识部分。比如先看一个人，才会看到他的手、脚或脸上的雀斑。企业也是同样，我们会先有整体概念，才会再去看它的产品、厂房、CEO和技术总监。亚里士多德的哲学思想是现代系统论的前身，美国生物学家贝塔朗菲（LudwigBertalanffy）57认为，系统的整体性能可以大于各要素之和（Thewholeisgreaterthanthesumofitsparts）——相对于企业而言，如果企业中的人和资源凑在一起并不能增值，那么企业就失去了存在的意义。这时候，管理者就是企业的灵魂和大脑，起统率作用，必须用管理创造出额外的价值，是诸多零前面那个壹。在企业的团队户外拓展运动中，一般会有一个“毕业墙”的设置。“毕业墙”墙高4.2米，只凭单人的力量不可能翻越，必须要求团队合作，用合理的模式和计划以及共同的行动来确保每一个团队成员翻越墙体。这是企业系统整体大于个体之和的鲜活例证。对每一个管理者而言，整合手边的资源，使其发挥整体的功效从而大于部分之和，其中有五项基本的“管理”任务必须去做，这是管理者和非管理者的区别所在。这五项任务如下：1、制定目标。确定总目标和分目标，并把目标告诉应该告诉的人。2、组织工作。这儿的“组织”是动词，即根据目标对工作进行活动分析，然后把活动拆分为可以进行管理的作业，并进行任务分配。如果有必要就建立新的团队、安排新的人员来实施这项工作。3、激励和沟通。为了达成目标，与相关人员进行正式沟通和非正式沟通。同时对团队成员进行各种形式的激励。4、绩效管理。包括绩效标准制定、绩效分析、绩效评价、绩效沟通。5、培养人才（对自己而言，就是持续学习）。管理者通过这五项工作实现资源整合，平衡当前和未来的企业需求，让身边的人力资源、财力资源、物力资源发挥出整体大于部分之和的功能。
第二节 花旗银行的战略地图
花旗银行不但为遍及56个国家的5000万消费者提供服务，也在近100个国家为跨国、跨区及当地的企业客户服务。花旗银行不仅是一家庞大的金融帝国，更是一本丰富的金融百科全书。百年沧桑、历经艰辛，其不败神话值得精品银行建设者深思和借鉴。花旗在全面进军中国市场中受到挫折和失利后实行了本土化的战略转型并“转危为安”。花旗银行的本土化战略转型、战略地图演进思路是精品银行建设者的学习典范，花旗银行的垂直管理、产品创新、风险控制、绩效考核、全面激励和人才队伍建设也为我们树立了标杆。花旗银行的企业文化（一）以人为本是花旗银行企业文化的核心花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”的战略，十分注重对人才的培养与使用。它的人力资源政策主要是不断营造“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工在花旗银行有“成就感”、“家园感”。以花旗银行上海分行为例，各职能部门均设有若干副经理职位，一般本科毕业的大学生工作三年后即可提升为副经理，硕士研究生工作一年后即可提升为副经理，收入则是我国同等“职级”员工的几倍甚至几十倍。（二）客户至上是花旗银行企业文化的命脉花旗银行企业文化的最优之处就是把提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期策略，并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的品牌，经过潜心探索，花旗银行取得了成功。目前，花旗银行的业务市场覆盖全球100多个国家的1亿多客户，服务品牌享誉世界，在众多客户眼中，“花旗”两字代表了一种世界级的金融服务标准。（三）推陈出新是花旗银行企业文化的灵魂在花旗银行，企业文化的升华大至发展战略、小到服务形式都在不断创新。因为花旗银行相信，转变与大胆决策是企业突破性发展的关键，并且如果你能预见未来，你就能拥有未来。也就是说，企业必须永无止境、永不间断地创新。基于中国市场的花旗银行的SWOT分析（一）优势分析良好的公司治理。花旗集团在2004年对其《公司治理结构指引》进行了修订，在内部法规上规范了公司治理。资产实力与质量。花旗银行（中国）2008年的总资本充足率为13.6%，不良贷款率仅为0.6%，贷存比保持远低于75%的监管要求。多样化金融创新。在2002年，南京市成为对外开放人民币业务地域后不久，花旗银行凭借“无追溯权的应收账款”产品服务，成功将交通银行优质客户南京爱立信公司挖走。广泛的全球网络。分享世界经济增长带来的好处，积极拓展大型跨国企业客户，在全球范围内合理配置资源。服务与品牌优势。花旗银行已有百年以上的国际化经营历史，以全方位的金融产品创新，在全球范围内建立起航空母舰式的强大形象，其品牌评估价值超过1000多亿美元。多元化混业经营。花旗银行积极在中国构建混业经营的平台，银行、保险、证券和投资业务一个都不少。有效的内控机制。花旗银行采用总分行制和地区总部制，总分行制以业务战线为主线，强调纵向式的银行系统管理，分行的管理职能被大大弱化，总行业务部门的管理则得到强化。（二）劣势分析花旗银行在中国的市场占有率、网点覆盖率、客户资源等方面都存在劣势，如图2-2所示。图2-2花旗银行的劣势分析（三）机遇分析花旗银行在中国市场面临着巨大的机遇：中国国民经济稳步快速发展，中国平均GDP增长率保持在8%以上，2012年全国国内生产总值519322亿元，按可比价格计算，比上一年度增长了7.8%。银行业对外开放进程加快，自2006年12月11日起，中国银行业进入全面开放时代，外资银行全面经营人民币业务，外资法人银行成立和布点速度加快。中国内地已成为外资银行的重要利润来源，2007年，国际活跃银行遭受美国次贷危机冲击损失惨重，但部分银行在中国投资的收益足以弥补其投资的损失。（四）挑战分析社会诚信、专业人才缺失，市场壁垒成为花旗银行的挑战因素，如图2-3所示。图2-3花旗银行的挑战因素花旗银行基于中国市场的战略地图绘制1.花旗银行在中国市场战略转型前的战略地图在市场扩张方面，以分行和ATM网点扩张为主；在客户拓展方面，聚焦于利润率高端的客户服务；在业务竞争方面，以外汇、理财等中间业务为主逐渐进军人民币业务。转型前战略的三大板块均与中国市场的实际情况有偏差，市场扩张方面与政策不符；客户拓展方面与利润增长点不符；业务竞争方面与总部期望不符。所以，花旗银行最终将战略转型定位为：改“中国脸谱”为“中国基因”，从“外”行变为“内”行的战略。2.战略转型定位“改‘中国脸谱’为‘中国基因’，从‘外’行变为‘内’行”的战略整体目标从市场扩张、客户拓展、业务竞争三大战略体系角度分解，战略转型整体目标分解为：扩大市场占有率、进行本土化扩张、提高客户数量、吸纳更多优质客户、理顺业务差异化。3.花旗银行本土化战略转型的战略地图如图2-4所示。图2-4花旗银行的战略地图成就不败神话的精髓：花旗银行的经营管理（一）矩阵式的管理体系花旗银行总行职能部门与下属各事业部（SBU）之间的管理采用矩阵方式。1.矩阵管理的具体内容矩阵管理即行政主管领导和上级专业领导两条线管理。人力资源部主管同时接受所属行长和上一级人力资源部主管的领导并向他们请示、汇报工作。如上海分行的人力资源部主管需同时对上海分行行长和中国区人力资源部主管负责，接受两人的领导。这是一种多元化的领导体制，在每个层面上对所属专业均有两位不同职务的上级监管。这种做法的优点是分散风险，限制权力过分集中，消除一个人说了算的弊病，决策比较公平。2.两级审批第一级：直属行长和上级业务主管对下级提出的问题同时具有决策权。第二级：直属行长和上级业务主管对下级提出的问题做出决策后，还需向他们的上级主管汇报，经同意后方可下达执行。也就是说，某项请示需经上级和上上级两个层面的领导批准后方可执行。这对于跨越上下级间工作的沟通和了解、信息交流起到了积极作用。（二）责权分明的总分管理花旗银行按照不同的产品线实行统一管理。以信贷业务为例，花旗银行按照不同的贷款品种，如汽车、住房、个人信用和额度大小，如50万美元以下、50万美元~100万美元、100万美元~200万美元、200万美元以上等，在不同的地区设立审贷中心。如果客户有贷款需求，支行只负责收集客户资料，将这些资料寄送给指定的审批中心，一般一周内，中心就会给予答复。如果贷款出现风险，总行和支行按照一定比例分别承担损失。审批权完全由总行掌控，这样不仅可以严格控制支行的信贷风险，提高工作效率，还有利于加强对同一类型的贷款研究，提高贷款管理的专业化程度。在花旗银行的管理架构中，总行与分支机构的职责分工清晰明确，总行的经营管理职能非常突出，承担着产品研发与推广、风险控制、绩效管理等多方面职能。分支机构承担的职能比较简单，主要就是营销职能，即把总行设计的产品销售给客户。这种集约型的管理架构体系一方面减轻了支行在管理方面的压力，使分支机构可以专心从事营销工作；另一方面也有利于全行的集中管理和风险的统一控制。（三）坚持不懈地创新产品使用一代、备份一代、研发一代——花旗银行对自己所经营的产品和服务做了充分准备。其金融产品按时间主要分为以下三类。（1）目前正在使用的金融产品和服务。这些都是适应当前经济环境的，已被广泛接受和使用。（2）未来5~10年的备用产品和服务。未来5~10年，社会需要什么类型的金融产品或服务，花旗银行早已预见并已经做好准备，届时直接推出，可以更快地占领市场，也可以更早地让客户接受。（3）正在研发的金融产品及服务。为10年后做好准备，同时也为花旗银行的发展看好方向，在不断创新中发展。同时，作为业界“霸主”，花旗银行每年投资数十亿美元用于网络、软件类的研发、更新、应用，使其“作战工具”一直保持最高水准。（四）别具一格的风险控制作为全球最大的金融机构，在业务方面的风险控制有其独到的做法。花旗银行致力于中小客户和私人银行业务，这两项收入占花旗总收入的60%~70%。在发展和风险控制的关系上，花旗银行选择了风险控制第一位，业务发展第二位的模式。有别于其他同行，花旗银行在风险控制方面也有自己的特殊模式。例如，在审批贷款时，花旗银行考虑最多的并非是借款人能够抵押的资产和提供的担保，而是会用70%的时间用于考察实际控制人的道德素质、从业经历、社会信用记录等，同时更加重视该企业的现金流。（五）“鞭打快牛”的绩效考核花旗银行每年对支行进行利润考核的主要方式是按照上一年度利润增加一定的百分比，一般来说是增加7%~10%，这样就出现了“鞭打快牛”的情况。由此可能带来的负面影响：担心增长过快会给后续发展带来压力，在任务完成上有所保留，或是索性不作为，拉低第二年的任务。对于第一种情况，花旗银行采用对超额完成任务的支行给予重奖，支行超额完成任务，不仅支行每位员工都会得到奖励，支行长的奖励更是以收入的倍数递增。对于第二种情况，花旗银行的做法是当年业绩太差，支行长就会被淘汰。当然，管理层会根据一些客观情况如人员变动、经济发展形势等适当放宽期限，但一般来说支行长两年完不成任务就要自动辞职。柜员是每家银行都不可缺少的岗位，但柜员岗位并不能直接体现利润，如何科学有效地调动柜员的积极性呢？花旗银行的方法值得借鉴。在花旗银行所有分支机构柜员的收入标准是统一的，人员数量是根据支行的业务量由上级主管核定的。如果分支机构认为业务量太大，核定的人员满足不了需求，支行可以自行根据成本利润情况招人。柜员除了完成自己的本职工作外（有详细的工作要求），还要完成50个点的积分，如新开一个普通账户是1个点，新开一张信用卡是3个点，介绍成功一笔投资业务是5个点等，只有完成50个点的积分才能拿到全额工资。超额完成会有特殊奖励和提升的机会，某些支行的行长就是从柜员做起的，因在点积分考核方面表现出色，经过报名考试成为支行长。（六）形式多样的激励手段花旗集团建立了完善、科学的激励体系，并随市场与公司的发展情况做出及时调整。（1）红包。每年年底，根据员工的业绩表现，每位员工都会得到花旗银行颁发的红包，奖励的金额不等，奖励员工一年的辛勤贡献。（2）海外旅行。花旗银行中国区表现突出的员工，还将被奖励赴澳大利亚等海外旅游，并可以携带一名家属。这不但对员工起到了有效的激励作用，增加了员工的忠诚度，更赢得了员工家属的理解和支持，让他们感到自己的亲人在一个人性化的公司工作，增强了家属对员工的自豪感。（3）期权。花旗银行除了对工作业绩出色的员工给予奖励外，还给予他们花旗银行的期权，将银行利益与员工个人利益紧密联系在一起。（4）职位晋升。每一次职位的晋升，每一次给员工设定更大的目标，每一次对员工的挑战，都激励着花旗员工奋勇向前，为给花旗创造更优秀的业绩，为实现自己的职业梦想而努力。（5）培训。在花旗集团，表现突出的员工将得到更多的培训机会，全面提高各种技能、锻炼领导力、开拓国际化视野，为承担更大的责任做准备。（七）出类拔萃的员工队伍这主要表现在以下三个方面。（1）最专业的工作人员。花旗集团所聘用的每一个员工可以说都是经过严格层层选拔的优秀专业人士。他们工作严谨认真，凡事力求卓越，坚持不懈地为客户提供全面的金融产品和最优质的金融服务。（2）深深的花旗情结。能够进入花旗银行工作的优秀人才对公司绝对的忠诚，大多数员工都已为花旗银行工作超过15年，具有二三十年工龄的老员工比比皆是。（3）为适应金融业日新月异的发展变化，花旗银行建立了一套科学的培训机制。每一位员工都会定期接受各种专业培训，这也是花旗银行多年保持领先的重要原因之一。
序言
2022年，全球经济形势不明朗；2022年，国内经济形势非常严峻，企业面临种种新的挑战。国内外经营环境不断恶化，给实体经济带来很大的挑战，导致很多企业资产负债表迅速恶化。扭转困局唯有把利润表、现金流量表不断优化，实现资产负债表健康化，实现企业盈利。基业长青，是每个组织的梦想，存量竞争时代，企业需要调整自己的战略及经营模式，围绕战略、组织、机制、人才打造自动自发的管理体系。没有一个冬天不可逾越，没有一个春天不会到来。从冬天到春天需要时间过渡，所以企业要修炼在寒冷环境下的耐力。越是困难的时候，企业越要在这个时间段努力生长，选择打造战略、组织、机制、人才自动自发的管理体系，提升企业经营能力跨越这个艰难的寒冬。打造机制可以聘请有顾问经验的人才，也可以引进三方咨询机构，但咨询行业高速发展也导致咨询公司水平良莠不齐，咨询公司与企业还是有一定的信息差，并没有达到良币驱逐劣币的效果。在企业变革过程中，合作的管理咨询公司及项目团队的水平对项目成败至关重要。随着国内经济高速发展，企业数量也在不断增加，从而有力地扩充了我国管理咨询行业的市场发展空间，而且管理咨询行业国外市场与国内市场的不断并轨，越来越多的企业对于管理咨询有了新的认知，未来我国管理咨询行业的需求空间是巨大的。当前国内咨询管理业可谓中原逐鹿，群雄竞起，市场正在上演新一轮的三国争霸，典型代表为北京、上海、广东三地竞争最为激烈。北京双一流高校林立，通常以“学者派”著称，上海外企数不胜数，通常以“外企派”闻名，而广东民营企业可谓是群雄竞起，号称“实践派”企业。笔者一直服务珠三角的民营企业，作为“实践派”的资深顾问，从市场一线摸爬滚打过来，既具国际化的思维与视野，又深谙中国本土的文化，因而在咨询顾问服务方面更注重为企业解决实际问题，更具实效性与实战性。摸索出真正适合中国民营企业的咨询理念及实践经验，提出了SOTM人力资源增长模型理念，并经过多家企业实践检验，企业绩效提升显著。多年来，笔者一直在跨领域上市公司、世界500强企业从事人力资源管理工作，积累了丰富的管理实践经验，其中版权专利作品包括《构建以业务增长为导向的HRBP体系》《支撑经营目标实现的人力资源管理体系》《SOTM人力资源增长模型》，并获得2019年《中国人力资源创新大奖》、2020年《创新型实践顾问奖》、2021《中国人力资源最佳实践奖》、2022年全国职场讲师大赛《专业评审》、《中国咨询培训行业标杆人物》等奖项。为了帮助更多中小型企业成长，更大程度发挥我的专长，近些年笔者一直以管理顾问的角色在一线从事管理咨询培训工作，应用SOTM人力资源增长模型，主导过近百家企业的管理变革，涉及互联网、金融、制造业等多个领域。经历了事业经理人和企业家顾问的双重角色，对管理与经营更能深度融合。在与上百家企业深度合作的项目中，到企业一线深入研究实践让我受益匪浅，在脱鞋下田的实践中总能如鱼得水、如虎添翼，而多年来不断积累的鲜活生动、血肉丰满的案例样本，深化并充实了我的案例库，帮助企业成功的同时也提升了我的实践能力，在多年实战管理的思想火花屡屡闪现之际，我总会有所记录总结，并把多年笔记在本书中用以通俗易懂的表述加以系统梳理，以助力企业管理者提升管理思维，强化实践能力，创造更高绩效。优秀的企业是管理出来的，优秀的员工是管理出来的，优秀的商业模式也是管理出来的。本书将萃取团队多年辅导企业的成功经验，案例来自中国民营企业管理原生态的管理咨询实例，围绕SOTM增长模型“战略、组织、机制、人才”能力提升的角度，通过SOTM增长模型如何促进企业经营效益提升。本书涉及9个咨询项目的实景解读，其中包括战略解码、组织管理、绩效管理、薪酬管理、干部管理、股权激励等模块，每个模块在案例中都突出重点，从调研、诊断、思路、解决方案及咨询复盘解析，让每位读者看完都能感同身受历经项目，提升自己的实操能力及变革能力。笔者辅导的项目金额上达200万元，最低30万，本次将一生所积累的知识、能力、眼界、经验和见地，通过案例详尽解析，希望对咨询的从业者、企业管理者有一定指引。在带项目团队服务企业的过程中，常和顾问们分享，“天下事有难易乎？为之，则难者亦易矣”。咨询人——都是一群有理想、有经验、有抱负的思想家及实践家，要经历各种行业、各个城市、各种人生、各类故事，阅人无数，游历千山万水，览尽世间万象，看透人生百态。在攻破企业重难点问题时，也会因自身思想的乏缺和境界的庸浅，对自己的信心有所打击。但恰恰是来自高强度的压力，才能真正去修炼我们自己。所以，顾问一定要能沉下心，脚跳踏实地，既不妄自菲薄，也不骄傲自大。每个人，都要有自己的职业梦想，做到达人助企。所以，每辅导一家企业，作为管理咨询顾问要抓紧机会，认真奋斗，以“下苦功夫、用笨办法、做好每件小事情”的态度去深耕每一个项目，深蹲、积蓄力量、精进自己，同时要有敢于吃苦的能力，不要把吃苦当作生活乐趣，结果最重要。资源不在于拥有，而在于配置，包括人、财、项目。“时间不够用”这句话，我也感慨良久，愈发觉得自己无知，只有不断提高自己的“学习力”，做好日历化时间管理，用好动态销项表，进一步提升“伏案能写、上台能说、与人能处、遇事能办”的能力，专业、专注、极致、口碑，切实做到“学标杆、重实践，定落地”，才能有资格服务好企业，才能实现自己的人生价值。我与张老师咨询工作相识，都喜欢咨询行业并认可咨询给客户带来的价值，选择一起创业了管理咨询公司，从第一个咨询客户开始到无数个咨询订单交付，白天黑夜的工作，一切都在朝着好的方向发展。公司业绩蒸蒸日上，客户上市捷报频频传来。在新冠病毒席卷全球的时候，我突然静下来思考，什么样的工作足以让我们回顾一生？是咨询，是咨询带给我们的事业。于是和张老师商量，从服务过上百家客户案例中挑选了每个行业比较经典的案例，献给创业者、管理者、从事管理咨询顾问的朋友们，希望咨询这条道路上，人才辈出、群星璀璨！本书撰写过程中得到了好友刘万卿、马优的大力支持，也感谢我夫人及家人的理解与支持，在此深表谢意！愿每一位亲爱的读者，初心如磐，笃行致远，行而不辍，成人达企。星辰大海，以梦为马。是为序。龙里标2022年12月30日
5.5.3要素3：流程
流程要素主要涉及新型能力建设相关业务流程的优化设计及数字化管控等，即包括业务流程设计、业务流程管控两部分。2025年，围绕主营业务领域内业务流程贯通和重构，完成跨部门、跨层级业务流程优化设计，沉淀并实施相应的流程文件，应用数字化技术手段实现跨部门跨层级主要业务流程的运行状态动态跟踪和过程管控。2030年，围绕组织（企业）的平台化运行完成端到端的业务流程体系设计，制定和实施覆盖平台化协同业务流程的数据流程文件，实现数据驱动的端到端业务流程的状态在线跟踪、过程管控和动态优化。2035年，围绕生态级能力建设需求，开展生态合作伙伴间的业务流程协同设计和优化，制定和实施覆盖生态共建、共创、共享的智能流程文件，实现智能驱动的生态合作伙伴业务流程的在线智能跟踪、认知协同和自学习优化。
第三节掌控企业控制权的主要方法
在公司发展的过程中，如果一方面继续融资稀释股东持股比例；另一方面为吸引、招募高端人才而持续实施股权激励，那么创始人股份稀释后的控制权就是一个关键问题。在实践中，如何既满足融资的需要，又满足吸引高端人才的需要，同时保持创始人的控制权呢？通常有以下办法：
12.《并购的艺术：兼并、收购、买断指南（原书第3版）》
曾有一种说法，即“世界上的书籍90%是应景之作，9%是平庸之作，而只有剩下的1%才是值得阅读的经典之作”。的确如此，人的精力是有限的，要读书就应该读人类历史上大浪淘沙的经典书籍，而《并购的艺术：兼并、收购、买断指南》正是这样一本耐人寻味、值得咀嚼的经典。该书作为经典的价值在业界公认。英文原版诞生于20世纪80年代美国兼并潮流的高峰时期，是由参与过多项大型并购交易、拥有丰富经验的跨国公司总顾问斯坦利·福斯特·里德与著名企业家亚历山德拉·里德·拉杰科斯共同撰写，中译本在2001年出版。该书出版以来，已经帮助成千上万的高管在并购交易实践中做出正确的决策，而且避免了潜在破坏性的失误。这本书在当今极为复杂的并购世界中是一本无与伦比的一站式指南，涉及兼并、收购的各个方面，让有需要的专业人士对获得并购交易的成功充满信心。作者在书中解释了收购过程中的重要细节，以及如何达成一个多方共赢的并购交易协议。该书按照收购的基本顺序，从制订计划、寻找目标，通过财务评价、结构分析和调查研究来制订交易价格，并购协议的谈判，直到交易完成。此外，本书的特色内容还包含：将尽职调查以书面协议形式列出、对尽职调查的各个阶段作了详细的介绍；对收购经营不善的公司及合伙经营企业等特殊形式企业并购时常面临的问题进行指导；对子公司独立和战略联盟等“超越并购”领域中的事项进行解剖，等等。正如苏格拉底所言“我接近真理的方法是提出正确的问题”，问题导向方法无疑是知识掌握的重要捷径。恰好这本书最大的特色就在于采取了极受欢迎的问答形式，提出了1000多个实际问题，每个问题都有精确的答案，如：有适合我们公司经营的地方吗？参与并购的各方会在谈判桌上谈什么？我们应该支付多少？以何种方式融资？我们相互之间应进行怎样的调查研究？怎样让各方达成一致？不同于其他大多数问答式编写的并购书籍中对提问的回答犹如隔靴搔痒，甚至无病呻吟，本书侧重从本质上说明问题，提出了解决问题的实际方法，其建议大多一针见血和具有可操作性。同时，朴实和通俗易懂的语言风格，以及条理清晰的篇章布局，使得本书非常容易阅读和便于读者查找所需的信息。作者将章节中大多较为深奥和复杂的并购原理通过深入浅出的方式向读者传达，化繁为简，让读者对这本书爱不释手。纵观全书，法律案例也是亮点所在。作者将兼并、收购、买断领域中近三十几个具有里程碑意义的典型案例做了简要的介绍和总结，从现实并购交易中可能存在的争议切入，阐述了法院对这些有争议问题的裁决原委。问题的解答引人入胜，给相关的专业人士提供了许多启示。此外，这本书中还探讨了一些常见的并购陷阱，包括如何处理特定的财务问题，如破产、清算等，有助于为并购交易参与人员提供很多可供借鉴的经验。本书看待问题的角度十分新颖，具有很强的现实意义。当然，本书难免也会有不足之处。虽然作者想让内容尽可能地综合全面，但并购交易领域是不断在发展变化的，这本书不可能包罗万象，涵盖并购所有领域。同时，尽管这本书的英文版四次再版，但仍然未将近两年出现的新趋势和新政策做出及时的分析及内容上的调整。但是这两点不足也是无可厚非的，毕竟这本书的目标也不是成为一本人工智能的百科全书，不可避免地会滞后于并购实践的发展。而这并不影响它成为一本经典著作。毫无疑问，其中许多精华都亟待并购领域的相关专业人士或对并购领域感兴趣的爱好者汲取。《并购的艺术：兼并、收购、买断指南》可以称为并购领域中可读性强、具有实践操作价值的一本答案之书。企业高管和专职并购人员不仅可以从中找到大量和并购有关的问题，而且更为重要的是，让他们知道其涉足并购过程时必须面临的问题，也正是在这个意义上，并购交易过程被视为一门艺术而非科学。
第二节 复星集团多元化发展的成功经验
一、双主业并进，有了“赢天下”的根据地 复星集团的前身是上海广信科技发展公司，由郭广昌于1992年与其复旦大学校友梁信军、汪群斌、范伟、谈剑五人共同创办。创业初期，公司的创业资本仅有3.8万元，面对原本不多的资本金，几位年轻创业者考虑应当选择一个不需要太多资金投入的业务作为切入点，而且要能发挥他们的智力因素。最终，他们决定进入市场调查和科技咨询行业。由于当时市场上少有专业的市场调查公司，在广信科技成立的第一年，就很快打开了局面，并赚到了创业的第一桶金——100万元。1993年，“广信”正式更名为“复星”。对于公司下一步的发展方向，经历了一年行业和市场研究工作的复星团队敏锐地发现，国内的医药分销体系正处于改革期，政府已经允许民间资本参与药品分销了，而随着人们对健康的重视程度不断提高，国内的医疗健康行业必然会有较大发展。于是在第二年，复星医药宣告成立。刚开始做医药时，由于起步晚，进展十分缓慢。而保健品在当时却十分盛行，大量以保健品发家的企业如雨后春笋般冒了出来：乐百氏“生命核能”、太阳神、三株口服液、昂立一号等等，迅速激活了国内的快消品市场，复星医药置身其中自然是难逃诱惑。不久后，复星就推出了一款被称作“高科技”的保健品，名叫“咕咚糖”，它是一种不含蔗糖的糖果，但这款产品在激烈的市场竞争环境下没有多少销量，反倒使复星损失上百万元，最终郭广昌决定退出该行业，迅速调整方向，并坚定地发展生物医药产业。1995年，在生物医药领域的持续投入为复星带来了丰硕的果实，面对乙肝病的流行，公司所生产的乙肝诊断试剂在医疗领域开辟一片天地，最终为公司赚取了第一笔1亿元财富。1998年，复星医药成功登陆上海证券交易所，完成A股上市，募集资金3.5亿元。此后的复星在医药领域开始大踏步地迈进，其后又与国药集团合作成立国药控股，进而控股国药股份、一致药业，并推动国药控股在香港上市，一举募集资金87.3亿港元。至此，复星在医药行业已完成了基本的产业布局，医药行业成为复星最核心的主业之一。就在1994年复星医药进入生物医药行业的同时，团队成员也在开展房产销售的业务。让他们没有想到的是，当时的中国房地产市场正处于第一轮快速扩张期，仅仅通过赚取销售佣金就能获得可观收益。1994年年底之时，复星在房地产代理销售上就赚到了1000万元。到了1998年，国家推出一项新政策，宣布将停止福利分房，房地产将逐步走向市场化和商品化，郭广昌看到房地产行业潜力巨大，的果断决定将房地产作为另一个核心产业，并成立了上海复地房地产开发有限公司，专门从事房地产的开发和投资业务。2001年，公司经股份制改造组建了复地集团股份有限公司，并将业务在上海、北京、武汉、南京等城市拓展。2002年，复地成立了为客户提供高品质服务的客户俱乐部——复地会，经过几年发展，复地会在上海、武汉、南京、北京、无锡、重庆、杭州等地拥有了三万余位会员和百余家高品质的精选商家。2004年，复地在香港联交所主板上市，获得大量资金的复地更加如鱼得水，规模迅速扩大，并在全国各重点城市布局。至此，复星的医药、地产两大核心主业得以确立，也正是凭借着这两个强大的双主业，为集团多元化发展铺平了道路，为多产业的并行发展奠定了坚实的根基。 二、基于机会，快速多元化发展 在医药、地产两大产业根基稳固之后，复星快速将产业范围拓展至钢铁、矿业、商业、金融等多个领域。复星在多元化的发展思路上坚持两条基本原则：一是要把握中国经济的总体发展趋势和大环境变化，顺势而为；二是要充分把握行业发展机会和行业特点，挖掘高成长性、有成长潜力的企业。在复星发展的三个阶段里，正是基于对宏观经济和行业趋势的准确踩点和把握，投资并购一些有成长潜力的企业，最终运作上市获得资本和企业规模的同步扩张。从复星的整个发展历程可以看出，其对行业的投资节奏有很好的把握。90年代初，复星借助国内医药体系改革和房地产市场改革的机会，进入医药和地产领域，先后实现医药和地产两公司上市。2002年起，基于对中国重工业发展机会判断，进入矿业和钢铁领域。复星起初是通过控股豫园商城，在金价极低之时联合投资了招金矿业，在招金矿业上市后募资25亿港元，后黄金价格飙升，获得了丰厚回报。2003年，复星并购南钢股份，后复星以现金增资，进而使复星控制了上市公司，缓解了资金压力。之后复星又通过南钢联合唐山建龙，间接参股了宁波建龙。2007年，复星重组海南矿业，通过重组快速增效扭亏为盈，并期望通过海南矿业分拆，谋求独立上市。复星一系列的并购扩张都充分体现其明确的发展思路和投资逻辑。复星集团发展历程如表6-1所示： 表6-1复星集团发展历程 发展阶段时间阶段特点进入行业投资/并购企业双主业发展1992-1998政府政策对部分行业的开放准入，以及人口、土地和社会资金的流动性开始增加医药、房地产复星医药复地多元化扩张1999-2007中国进入重化工业腾飞阶段，城镇化、基础设施建设的大规模开展钢铁、矿业、黄金、商贸、南京钢铁、海南矿业、招远黄金唐山建龙、豫园商城等国际化整合2008至今国际金融危机，面临全球发展的好机会，国内消费升级、产业升级、金融服务业的快速增长金融保险、奢侈品消费地中海俱乐部，复星保德信人寿，法国ClubMe，希腊FolliFollie等三、重视领军团队，成就卓越发展 首先，团结有力的领军团队本身就是复星从一开始成长起来的基因。复星确立了“修身、齐家、立业、助天下”的核心价值观，而“齐家”的含义就是：“企业要想发展，必须铸造一个志同道合的团队。一个有着共同文化认同的杰出团队才能成就奇迹；经过20年风雨的考验，复星的创始人团队一直精诚团结，也为团队文化树立了一个典范。”对于这样的团队组合，复星内部称五个人就像五根手指，哪根也少不得，五指伸开是一掌，五指紧握是一拳。其次，复星在选择投资上，领军团队是一个必要条件。复星对所投企业一般从四个方面来做基本的判断和决策：第一，公司有没有发展前景，有没有竞争力；第二，公司的财务角度是否比较好，有效益；第三，从法律角度来看，有没有法律和政策风险；第四，从团队角度来看，核心团队或管理层是不是有竞争力。复星董事会的董事具有一票否决权，当上述四个方面有任何一个条件达不到时，复星都不会投资。总结这四个条件，实际上是三个方面的问题：成长性、风险和核心团队。复星集团多以参股或控股的方式介入下属企业，且所涉及的行业领域众多，因而，领军团队在并购过程中发现、确定并任用。例如复星在进入钢铁、投资、商贸和保险等行业前，会深入分析行业前景，对拟投企业的核心团队进行深入考察，而后通过投资控股，将优秀团队悉数纳入集团，在稳定团队后，再将其分配到各产业板块中，发挥其领导才能。领军团队既是成功多元化发展的规律，也是复星的成功经验。现在，复星在自己商业模式的总结上，将企业家团队放在了核心地位。复星集团的商业模式如图6-1所示： 图6-1复星集团的商业模式 总结复星多元化成功的经验，不难总结出以下几点：有了健康的根据地；基于高成长性的机会；领军团队是核心；最后是对风险的控制和通过资本市场整合资源，提升价值。所以，看到领军团队在发展中的重要性。毫不夸张地说，领军团队是一个企业不断发展，起到决定性作用的因素。
  
    
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