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讲义23 片面强调终端的作用
1.决胜终端的七个要素在整个渠道网络中，终端是最重要的一环。终端，距离消费者最近，是连接企业与产品消费者的纽带，是实现销售的前沿阵地。对于消费者来说，他们在终端买到了自己需要的产品。对企业来说，终端为他们提供了产品陈列并取得销售机会的场所，只有让消费者看得到、买得到，产品销量才会上。在这种背景下，提出了决胜终端思想的七点要素：​ 渠道竞争日趋白热化，柜台是最激烈的战场；​ 进知名度高的商场、争取更大的场地、更好的陈列是柜台竞争的主要目标；​ 只有不断地在第一线给消费者施加强烈的感观刺激，方能从众多品牌中脱颖而出；​ 终端是最直接的信息源；​ 终端是整个渠道的出水口，出水口堵塞，货物就会滞留在渠道中，库存增加，退货增加，第一线功夫做足了，渠道也就一通百通了；​ 终端直接影响着生产企业与中间商的关系，出水口不畅，会增加中间商的经营成本，增大经营风险，使后来者逐渐丧失对厂家的信任，甚至会做出有损厂家利益的举动；​ 利用终端可以营造进入壁垒，控制了终端市场也就控制了消费者与竞争品牌见面的机会。2.是否应该消灭“中间商”厂家为增强产品的市场竞争力，扩大市场份额，向消费者让利降价销售这种情况并不少见，但最关键的问题是“利”让出去了，却完全为商家做了嫁衣，消费者没有得到实惠。企业往往觉得自己制订的经营政策天衣无缝，经销商会很快地实施，但是他们却没有想到经销商独自把厂家降价的利润装入自己的腰包。厂家对此无可奈何，加之很多厂商本来就觉得中间商分走了自己的一部分利润，耿耿于怀，于是转而绕过经销商直接做终端，大搞密集分销。“谁掌握了终端，谁就是赢家”一时间成为渠道管理的金科玉律。超市以及大型仓储式卖场以其产品销量大、销售时间短、深受消费者欢迎等而成为现代社会的重要商业终端，因此成为生产厂家和代理经销商必须占领的前沿阵地。厂家、经销商常常为争夺这块阵地打得鼻青脸肿。在市场化、商业化的今天，终端自然也不是免费的午餐，各种收费项目也万紫千红起来。有人说，超市是口“井”，深不可测，以此形容一些超市、卖场收费的无止境。但是，厂家、供应商有没有想过这口井为什么会变得这么深不可测呢？又是谁在挖井不止呢？说到底，还是厂家和供应商的“功劳”：为了抢占有限的货架，你出1000占货架我就出1500，甚至2000把你请下来。正是由于片面地强调了终端的作用，才造成门槛越来越高。取消或减少中间环节，这是长期以来分销领域讨论最多的话题。人们可能会认为，中间商完全是在增加流通环节，降低交易效率。而且中间商从厂家和客户那里赚取了双重利润，只要取消中间商，成本和价格就会降下来。“消灭中间商”、“中间商是寄生虫”，一时间，中间商成为人人攻击的对象，其实，没有中间商的交易模式可行吗？答案自然是否定的。我们认为中间商存在的理由很多，片面强调终端而忽视中间商的做法是不对的。​ 生产者本身就缺乏直接营销的资源；​ 某些产品不适合直接销售，必须依赖于中间商；​ 消费者的购买习惯决定了中间商的存在；​ 中间商的存在可以为厂家减轻很多负担，使其专注于核心能力的发展。​ 客观地看，在某种程度上，应该说，片面强调终端的作用而忽视中间商的做法是非常错误的，因为中间商不仅没有使渠道变得更长而是变得更有效率，他们利用自己的经验、专业知识和各种关系，把商品更有效地推向市场。中间商的存在，从历史上看，是一种进步；从现状来看，有生存的理由；从长远来看，还没有任何迹象表明要消失，而且中间商还出现了新的发展形式，比如发展营销物流中心，代替厂家的分公司，成为促销推广整合服务商，形成联盟共同发展，成为整合品牌推广机构等，进一步强化其在市场营销中的作用。企业完全取消中间商，而不因势利导，将来会得不偿失！问经理听得入了神，丁顾问讲完了，他还陷在沉思中呢！丁顾问说：“问经理，这五条直接根源你都有切身体会吧？”问经理醒过神来：“是的，实际中遇到的就是这些问题，非常让我头痛，看来这些问题都导致了渠道冲突的产生呀，渠道涉及各个方面的综合因素，您能再详细地说说吗？”问经理说：“你提的问题很好，我接下来就要说一下渠道冲突的间接根源。”
一、需要什么合伙人：三维组织
需要什么合伙人？可通过三维组织确定：横向组合、纵向组合、时空组合。层次要有高有低，如果合伙制里的人才都是一个级别的，就很难形成有效的执行力。（1横向组合横向组合包括上游资源（平台合伙人）、下游终端（生态合伙人）和外部资源（整合成为资源合伙人）等。横向组合需要控制数量和质量。第一，上游资源（平台合伙人）。企业都有“进”和“销”，上游指的是“进”。原材料、服务来源无非两种：一种是直接向生产商购进，另一种是向贸易商购进。企业需要联结行业内比较知名的上游资源端，以保障公司长期稳定的货物供应。因此，为长期保障上游供应，公司需要出让一部分股份给上游，形成利益共同体，发展成为平台合伙人。第二，下游终端（生态合伙人）。“销”指的是下游。企业需要借助渠道商、经销商，而渠道商、经销商又是公司之外的利益体，本身不为公司所占用，以往单纯靠销售分成的利益关系十分薄弱。因此，在企业无法自主掌握销售渠道的前提下，借助下游的力量完成销售，实现轻资产运作。公司可拿出一部分股份，用作对经销商的股权激励，促进经销商与公司互惠互赢，打造比“短期收益”更加有效的利益关系，即将经销商发展成为生态合伙人。第三，社会资源（资源合伙人）。资金投资者等外部资源，他们不跟公司的业务发生直接关系，但是能对公司发展提供资金、信息等支持。对于资源方的合伙机制，以短期的、经济报酬为主。此外，还有很多有社会关系的人士，只要能给公司来价值，都不排除在合伙人的范围之外，包括有客户资源的、公关资源的、管理咨询与技术指导的，等等。（2）纵向组合纵向组合主要包括股东层面的创始合伙人、中高层的事业合伙人、业务板块的运营合伙人、阿米巴单元的一线合伙人等。在纵向组合中，需要设计不同的类型和层级。层次要有高有低，如果合伙制里的人才都是一个级别的，就很难形成有效的执行力。第一，股东层面的创始合伙人。在实践中，创始人可以成为股东，也可以成为董事长，也可以成为总裁，还可以成为创始合伙人。公司创立之初，大家凭着一腔热血做事，收益、利益都搁置不论。公司发展壮大后，大家对股份的事情就越在乎，创始人股东内部最容易发生股权纠纷。创始人均对公司起到重要的作用，创始人之间的关系要优先理顺，共创共担共享，才能使公司做大做强做久。第二，中高层的事业合伙人。中高层的事业合伙人，主要指公司的副总、总监、经理等中高层核心岗位。合伙人机制、股权激励不仅能激励他们全力以赴地工作，还能促进完善公司治理而给予股份，也就意味着给予责任和赋予未来收益。当公司的发展与每个人的利益有关时，所有人都会“付出不亚于任何人的努力”。第三，业务板块的运营合伙人。业务板块指事业部、分公司、子公司等，通常适用于多元化的公司或集团化企业。通过发展业务板块的运营合伙人，激励他们在自己的“一亩三分地”中创造更好的业绩。第四，阿米巴经营单元的一线合伙人。阿米巴经营单元的组织规模小，但职能全、数量多。如何激发基层业务员工的积极性，就显得尤为重要。通过赋予阿米巴团队充分的责权利，制定好相应的收益机制，从合伙机制上进行优化。（3）时空组合不同的区域，这个区域的规定是指员工的来源。比如公司要开展一个新业务，最好是让那几个合伙人相互认识，最好是合伙人自己组合。如果是公司成熟的业务，可以从公司内部提拔。比如公司提拔你当这个合伙人团队的负责人，但公司并不希望所有的合伙人都由你提出。为什么？因为公司没必要把那么大的现有的成熟业务和风险交给你。
二、ISO45001标准的制定过程
2013年，ISO技术管理局（TMB)成立OHS（健康安全）国际标准项目委员会（PC283)。2013年，OHS（健康安全）国际标准项目委员会（PC283)召开第一次全会，决定制定ISO45001《职业健康安全管理体系-要求及使用指南》，并计划在2016年10月发布。2015年，OHS（健康安全）国际标准项目委员会（PC283)发布了ISO/DIS45001,2016年启动投票并征询意见，但投票没有通过。这个标准的ISO45001是根据ISOGuider83、OHS18001（健康安全）、ISO31000等标准制定的。2017年3月，OHS（健康安全）国际标准项目委员会（PC283)制定了ISO/DIS45001.2,并于当年开始投票，顺利通过。2017年11月，ISO/FDIS45001开始投票，获得通过。2018年3月，OHS（健康安全）国际标准项目委员会（PC283)发布了正式版本ISO45001∶2018标准。2018年6月，国家认监委同意ISO45001开始转版，审核员参加完CCAA组织的培训就可正式审核。2021年3月{时间是否正确？}，所有OHS18001（健康安全）证书全部转版完成。
一、进驻前公司状况
（一）企业简介：HW公司在我们进驻的时候企业的年产值大概是1亿元。（二）动作背景：在项目运作过程中，经过调查欧博老师得知HW公司各岗位员工的工资结构单一。：只有一个总的工资额，也不分什么基本工资、绩效工资、工龄工资。是吗？：对，原来他们不分的。比如物控员的月工资是3000元，那他每个月就固定拿3000元。由于工资结构单一，员工的工作职责没有细化，员工做好做差也没办法用业绩进行评价。
势篇第五
【原文】孙子曰：凡治众如治寡，分数是也；斗众如斗寡，形名是也；三军之众，可使必受敌而无败，奇正是也；兵之所加，如以碫投卵者，虚实是也。凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河。终而复始，日月是也；死而复生，四时是也。声不过五，五声之变不可胜听也；色不过五，五色之变不可胜观也；味不过五，五味之变不可胜尝也；战势不过奇正，奇正之变，不可胜穷也。奇正相生，如环之无端，孰能穷之？激水之疾，至于漂石者，势也；鸷鸟之击，至于毁折者，节也。故善战者，其势险，其节短；势如彍弩，节如发机。纷纷纭纭，斗乱而不可乱也；浑浑沌沌，形圆而不可败也。乱生于治，怯生于勇，弱生于强。治乱，数也；勇怯，势也；强弱，形也。故善动敌者，形之，敌必从之；予之，敌必取之。以此动之，以卒待之。故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。任势者，其战民也，如转圆石。木石之性，安则静，危则动；方则止，圆则行。故任势者战民也，如转圆石于千仞之山者，势也。【势篇结构】“势篇”与“形篇”是姊妹篇，两篇相辅相成，是一枚硬币的两个面，有什么样的“形”，就能产生什么样的“势”。“形篇”讲以“攻守”快速转化为原则的资源配置、结构组合与外在形态设计，势篇则重点阐述“势”的构成与控制。“势篇”分为两个部分，一部分讲“势”的构成要素与方法，一部分讲“势”的控制方法。第一部分，势的构成要素与方法。“孙子曰……虚实是也”讲分数、形名、奇正、虚实是构成“势”的四个基本要素。分数、形名、奇正，重在“先为不可胜”，做好己方该准备的基础工作；虚实，重在“以待敌之可胜”，发现战机，以我之实击敌之虚。“凡战者，以正合，以奇胜”讲“势”的基本结构与范式，正兵以“立于不败之地”，奇兵以“不失敌之败”。“故善出奇者……孰能穷之”讲奇正之变，二者相互转化，奇正相生，要做到无不是正，无不是奇。“激水之疾……节如发机”讲“势”的两个特点，一是要有速度，无论是“激水漂石”之喻，还是“鸷鸟”之喻，都是强调速度；二是时间短，既是讲节奏，又是强调“势”的不能久这个特性。第二部分讲“势”的控制问题。“纷纷纭纭……形圆而不可败也”讲用势的时候，整个战场很混乱，但阵形不能乱。这是将帅对阵形的控制问题。“乱生于治……强弱，形也”讲保持不乱和激励士气要靠团队的组织架构和岗位职责，以及用势激励其士气。这是将帅对士气控制的问题。“故善动敌者……以卒待之”讲调动敌人才能控制势，才能掌握战场主动权。这是将帅对敌人的控制问题。“故善战者……势也”讲“势”是客观存在的，由形态和位置来决定势能的大小，巧借地形、自然、社会的力量控制势能。【势篇章句详解类引】
1.餐饮渠道各层级组织架构
1.1HO资能架构图5-5HO资能架构1.2区域餐饮组织架构图5-6区域餐饮组织架构1.3营业所餐饮服务架构针对餐饮客户数达到一定体量的U2城市，可设置专职餐饮主任负责餐饮渠道的发展，U2城市餐饮主任在RTM布建、客户开发、促销执行上给予餐饮主任功能上和业务上的指导。如图5-7所示。图5-7U2营业所餐饮服务架构针对部分U2城市和C类城市不发达的餐饮市场，设置混合型餐饮业代。既服务普通餐饮，又服务中高档餐饮，U2城市餐饮主任在业务上给予餐饮业代指导，制定推动计划。如图5-8所示。图5-8不发达的餐饮市场服务架构
三级文件××-03-38岗位职责
工程部人员岗位职责一、职位名称：工程主管直接上级：生产经理直接下级：工程师1.职责内容（1）协助生产经理达成公司所预订的目标。（2）拟定部门方针，领导所属人员达成公司所赋予的任务。（3）主导公司模具设计各类工作，各部门的横向沟通。（4）指导文件的审核与批准。（5）与客户相关的沟通与协调。（6）拟定教育训练并落实实施。（7）本部门内工作计划及人员工作调派、稽核、所属如期完成。（8）工作目标设定及检讨。（9）工作计划拟定与跟催；（10）APQP/PPAP/FMEA及更新，控制计划及更新主导。2.任职资格（1）学历：大专以上文化程度。（2）培训：接受过机械设计和机械制图的专业培训。（3）专业技术能力：能解决产品生产和模具制作中的各种问题，各类产品的技术改造，技术图纸类文件的审核。（4）工作经验：五年相关企业工程技术工作经验。二、职位名称：工程师直接上级：工程主管1.职责内容（1）协助部门主管达成公司所预订的目标。（2）负责模具的设计与改良。（3）作业指导书的制定。（4）工艺流程的制定与改良。（5）产品试产的跟进与样品尺寸的确认。（6）协助APQP、PPAP、FMEA工作。2.任职资格（1）学历：中专以上文化程度。（2）培训：接受过机械设计和机械制图的专业培训。（3）专业技术能力：能熟练应用AUTOCAD及PRO/E设计复杂的产品和绘制生产用图，能使用OFFICE办公软件，对品质和管理有相当的认识。（4）工作经验：相关设计工作三年以上及一年以上管理工作经验。
三、认证
电子产品在投放市场之前必须经过各种监管认证，并且其中任何一种都会花费你的时间、金钱，甚至可能需要重新设计来获得认证，因此请确保在设计过程的早期就充分考虑认证。一般认证都需要比较长的时间，可能3~8周，所以越早进行越好。以SRRC无线电认证为例，如果第一次认证没有通过，你就需要跟工作人员约下一周的测试时间，这样反反复复认证几次，几周的时间就过去了。产品设计之初就需要确定所需的认证（FCC、CE、3C、SRRC等），并与认证实验室联系以获取报价，包括所需的成本和时间，并确定需要进行测试的任何其他支持（例如，产品原型、测试装置等）。不同国家/地区之间的认证要求可能会有很大差异，刚开始最好将产品限制在一两个主要市场，最大限度地减少花费在认证上的时间和金钱，尤其适用于具有无线连接功能的产品。首先将重点放在进入市场上，当你的想法通过验证并且人们愿意购买你的产品之后，再扩展到新市场。可以通过以下步骤使认证过程变得简单：（1认证是相当复杂的并且因行业而异，专业知识很重要，最好跟了解检测流程和标准的人探讨一下，他们可以提供解决认证问题的最好建议；（2第二步是考虑电子元件或功能，如对于无线功能，可以使用被认证过的现成模块；（3如果产品是电池供电，不需要AC插座，那么就不需要UL认证，你也可以使用现成的电池或认证过的USB充电模块；（4另一种获得认证的方式是跟你的制造商谈判，他们通常拥有内部的专业知识，以及必要的测试设备；（5一些微控制器制造商会提供免费的测试设备，这可以节省很多认证成本。
二、员工关怀前提——需求分析
实施员工关怀之前，我们要详细了解整个团队的士气、氛围和效率，分析员工心态与工作状态，掌握员工关怀的需求状况，确定整体改善的思路与关键点，制定针对性关怀方法。
（三）培育组织能力
1.有利于推行分权授权，促进有效决策分权体制从斯隆开始，已经被证明是提高组织效率的一种很好的制度安排，因为它摆脱了企业家个人能力对组织成长的束缚，而推动组织能力边界的扩张。而科学管理理论的创立者泰勒也将“例外管理”作为科学管理的重要原则。随着企业规模的扩张、层级的增加，分权是必然的管理选择。优秀企业的实践也证明了这一体制所带来的好处，美的就是其中比较典型的案例。不少企业学习美的的《分权手册》，但为什么还是做不好分权，总是陷入“一放就乱、一管就死”的境地呢？一个很重要的原因就是没有配套的全面预算管理。没有预算，管理者难以界定权力和资源的边界，对哪些可以利用、利用多少不知所措，权限如何分配、论证拍板决策，也无法做安排。为什么何享健敢于对事业部充分授权、为什么美的授权力度非常大却又没有出现过分权危机？因为通过全面预算管理，已经将投入产出的目标定好了、把经营目标与边界搞清楚了、把职业经理人的责权利明确了、把“预算-分析-评价”的体系建立起来了，就能够到收放自如的效果。2.有利于培养经营人才经营企业需要摆脱的一个成长瓶颈就是对“超级人才”的依赖，许多企业缺乏经营性人才，这是无法持续成长壮大的关键制约因素。那么如何突破成长瓶颈呢？很多企业从人的角度去解决、从提升管理者个人领导力的角度去解决，这会成为一个永恒的难题。通过预算管理，建立了一个科学的经营框架，整个运营处于标准化、流程化的状态。而且预算管理不仅仅是财务部门的工作，还是所有管理者、决策者的工作。预算可以培养管理者、决策者计划管理的能力、业务计划数据化的能力，并养成结果导向的习惯。华为、美的被认为是经营人才的摇篮，这些人才的经营能力是不断地通过预算管理的全过程训练出来的。没有经历过独立决策的管理者，并不能成为真正意义上的管理者，他们对事物没有多少判断能力。只有存在预算的企业，才能真正实现“例外管理”，没有预算管理，大多数管理者、老板不敢放权，所以会被日常事务纠缠，员工也得不到锻炼，经营人才梯队就形成不起来。3、有利于倒逼经理人团队成长通过预算预设的各种关键绩效指标，是作为经营责任考核与评价的标准，也是价值分析、价值评价的标准。美的从1986年就开始实行经营责任制，预算在责任制考核中起到关键的引导作用，并在内部形成一种绩效改善的压力机制，逼迫经理人完成预算目标和自身能力建设。这种压力迫使职业经理人努力实现预算目标，从而提高组织效率。当然，如果目标不能实现，经理人就会下课，而组织内部有能力的人会得到提拔，这样也提升了美的管理层的水平。这在内部形成了一种良性循环，让美的的执行能力（经营能力）不断得到提升。
第七节没有历史数据的新产品如何预测
新产品的预测是一件不容易且头疼的事情，那是在于它让人无迹可寻。它没有历史数据，无法通过历史得到依赖，同时面对未来的需求又充满了不确定性，或许是畅销，或许又不为市场接受。不过即使都是叫做新产品，并非所有新产品都是相同的，其类别也有差异，根据不同特性划分出以下类型：新价格产品：为现存市场的现有产品的降价版本。比如苹果手机的5S和低价版5C。重新定位产品：将现有产品/服务推向新市场或者将它们应用于新用途。比如阿司匹林从止疼药应用到减轻心脏病发作上。扩展：针对当前现存市场的现有产品的改进版本，补充现有的技术或产品。比如可乐推出零度，香草等。新类别：产品的新类别，比如苹果手机，智能化手机类别。新的世界：这个是指创造了完全没有过，不同的新市场。比如Sony的walkman。这些类型中的大部分，实际上可以参考其相似和类似的产品，并以此进行预测。自产生初始预测之后，然后根据后续发生的实际销售，并以此加入以滚动修正。这些虽然说是新产品，不过依然存在脱离不了旧产品的某些特折。一个简单的例子就是香草味可乐的推出，它是在经典口味的可乐基础上而来的新产品，它本质上还有经典可乐的某些特征，当然它有区别于旧有而来的香草味这个新的特征。参考类似旧产品的过往需求数据，往往有时产生的困惑就是，参考是一个很模糊的字眼，怎么参考，参考的量度是多少，是一个值得深思的问题。在这个层面上，巴斯扩散模型是一个适合应用于新产品上的预测模型。该模型提供了新产品的当前采用者和潜在使用者互动的基本原理。巴斯模型主要引入三个参数来帮助，这三个分别是p,q,mq是模仿参数，可以理解为未使用这个产品的人，受到使用这个产品的人的影响而使用的可能性。取值在0和1之间。p是创新参数，可以理解为未使用这个产品的人，假定没有受到使用这个产品的人的影响，仅仅因为对新产品的兴趣和被吸引而去使用这个产品的可能性。取值在0和1之间。而m则是市场潜力，则整个生命周期潜在需求总数。对于这个模型，可以简单地认为，使用新产品的可能性就是因为模仿而使用的可能性加上因为创新而使用的可能性。巴斯预测模型的理论在于主观地认为市场潜在需求是m，那么在时间t-1里有已使用产品的人数记为，那么由于m是潜在的总人数，因此剩下的潜在使用者的数目就是。因此，在t-1这个时间里使用产品的人数的估计比例就是，而由于那么由于模仿而使用的可能性就是。在市场上我们可以这么理解，它就是受到原来产品特性吸引并保持产品忠诚度的那群客户。比如购买新一代苹果手机的果粉，是因为喜欢系统特性也从而继续保持使用苹果手机。而由于创新而使用的可能性就是。我们可以理解这些是因为非忠诚客户，因为被创新特性而吸引的，比如苹果手机应用了新的头像扫描解锁这个新特性，从而吸引了新的客户。所以预测就是这两个部分相加：某公司新推出一款茶类饮品，是在原味基础上，添加了蜂蜜和柠檬要素，根据相关市场调查，信息搜集，该产品的市场需求规模达8517万。产品上市的第1周预测值，就是估计需求值m和创新参数p的乘积，意味着产品上市仅仅是因为客户对其有兴趣而产生购买行为，后续则加入模仿参数q，也就是口碑开始传开，通过已购买者的传播吸引了新的购买者。随着得到的实际销量累计，不断通过规划求解可以求出相应的p和q值，那么用以预测下一期的销量。第1期的预测值就是需求估计规模和创新参数的乘积，初始阶段可以设立一个估计的数值，如p和q分别取值0.07和0.04。表4-56随着期数不断增加，得到新的预测和误差平方，那么可以根据规模求解，得出最小的MSE值，从而选出适合的p和q值。图4-57当有了12期的销售实际值时候，通过规划求解，计算出p值为0.04，q值为0.31，此时MSE值为最小。此时根据公式预测第13期值，则为243。（注：套用公式计算，因为涉及小数点问题，实际并非243，此结果根据Excel运算所得）表4-57其表现如下曲线，当然我们应该继续利用MAPE最小化等计算，寻找更加适合的拟合而作出预测。图4-58预测和实际比较在这个计算中，预测第14周的数据时候，我们可以看出这个新产品开始陷入下滑周期，并且因模仿而吸引购买比因创新而购买的会多，并且很快达到预期的市场估计需求规模。这个值得和市场相关对碰信息，并根据此作出适当的商业计划。。这里的p和q值是根据计算而得到的。另外一个方法就是利用相似产品，其销售的表示方式等相似于类似产品。假定我们的新产品是K，而类似产品是G，那么G产品的历史数据中计算的p，q值，直接用于在K产品中，来预测K产品的销售。不过任何模型都会有其缺陷和局限。巴斯模型也不例外，它给出的购买者数量的预测，并非是产品的销售量，不过销售量可以根据客户的使用频率来估计，在电商中，对着这个数据的估计，相对地会更加轻易，因为复购率对此有着极大帮助。巴斯模型的意义在于为企业在不同时期对市场需求容量和变化趋势做出有效估计，不过它更加适用于已经在市场存在一定时期的新产品的市场预测。
第五节如何运用法理筹码
弱者与强者谈判，弱者往往会万分痛苦。不谈，根本没机会为己方争取利益，甚至要被动挨打；谈，争取不到利益不说，很有可能自取其辱。如果说强者的谈判筹码主要来自奖赏与惩罚，那么对于既无法奖赏对手，也无法惩罚对手的弱势谈判者来说，他们的谈判筹码又是什么呢？美国前总统特朗普曾经是一名地产商人，身家数十亿美元。而维拉·科金（VeraCoking）是新泽西州亚特兰大市一位上了年纪的寡妇，她在市中心地段拥有一套小型公寓。20世纪90年代，特朗普为了在当地建设赌场和饭店，一度准备收购科金太太的房产。开始，特朗普只想以这座房屋的公开市场价格为基准与科金太太谈判，但被科金太太断然回绝了。后来特朗普先后收购了科金太太家附近的几块地皮，建起了特朗普广场饭店和娱乐场。在一次大扩建过程中，他再次试图与科金太太谈判，科金太太要求他支付100万美元，特朗普拒绝了。经过十多年的谈判、诉讼和媒体关注后，特朗普无疾而终，只能放弃原有计划，扩建后的特朗普广场从三面环绕科金太太的公寓。科金太太作为一名毫无社会地位与背景的普通人，依靠什么来抗衡特朗普这样一个既有钱又有名望的地产商呢？答案就是法理筹码。“法”是由国家制定或认可，受国家机器的强制力保证执行的行为规则的总称，法既包括各种法律、法令、条例，也包括政府发布的各种行政命令和决定等。再强大的公司和个体也无法与法律的力量对抗，所以法律是弱势谈判者可以运用的最重要的谈判筹码。无论是重要的外交谈判，还是商务谈判、土地征收谈判，二手房交易谈判，或者是薪酬待遇谈判，谈判者都应该在谈判之前多花时间研究与自身利益相关的法律、法规，并以法律作为武器保障自身的利益不受损害。“理”，指的公理、道理，即被公众广泛认同的社会规则。公平互惠、公认准则、行业惯例、其他先例、同等待遇等都可以成为谈判中的“理”的筹码。所有“理”的筹码都应该建立在客观、中立、公平的基础上。美国心理学家亚当斯（Adams，1965）认为：人会为公平合理而感到满意，也会因为受到不公平的待遇而产生矛盾和冲突。人们之所以会进行谈判，其目的就是要协商出一个公平合理、各方认同的利益分配标准。只有按照此标准进行谈判，谈判结果对参与谈判的各方来讲才是可接受的、公平的，这就是经济学上著名的“公平理论”。什么样的标准是各方都能接受的、大家公认比较公平的标准呢？一定是一个独立于各个谈判方利益之外的，被公众广泛认可的客观标准，即公理。在运用“法理”这个筹码的时候，拥有专业知识和权威身份的人比外行人更有优势。比如医生与患者就治疗方案谈判时，患者往往无法反驳医生的建议，很大程度上是因为患者缺乏医学方面的专业知识。一位律师与当事人就代理费用问题进行谈判时，当事人往往提不出客观标准与行业惯例，因为当事人往往缺乏法律方面的专业知识。当我们听到一位谈判者对另一方说出“根据国际贸易的惯例，我方有权要求贵公司支付3%的佣金”，或者“在过去的一年里，我们在产品品质和交期方面没有出现任何问题，而且原材料的成本还在上涨，贵司提出让我司降价的要求是有失公平的”的时候，我们就能判断出这个谈判者正在使用“法理”的筹码。
  
    
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