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二、横剖：在时间维度基础上全面解构企业文化
通过时间维度上的划分使我们可以摸清企业文化发展的基本脉络，作为人类社会有机组成部分的企业组织，在实施文化建设项目时，应该在深究企业文化各个时间阶段特征的基础上，进一步拓展细化分析每个所属阶段的外部环境、文化实践、所属类型、同业特征及企业战略等相关因素，从“五行”上对企业文化予以更深入细致的解构。这种解构是在对企业宏观的历史、现状、未来的时间维度划分基础上，对每个阶段细化文化分析的切入视角，站在不同的位置对文化进行全息式分析。相应的操作：在企业的历史阶段，以“先外后内”的空间顺序设定分析视角，从外部“环境”到内部“实践”分析客户的文化传承；在现状阶段，以当前企业管理学界标准化的文化类型分析模型与工具，对客户的文化特征进行分析与归类；对于企业发展的未来阶段，仍应遵循“先外后内”的原则，对企业外部优秀的“同业”文化加以借鉴与分析，再对企业内部的“战略”文化的未来需求进行分析，进而明确企业文化变革的相关必要元素。在“三世五行”模型的总体上来说，从“五行”的空间视角所切入与总结的，是回答企业的组织文化应该继承什么、发扬什么、补充什么的问题。（1）从环境影响因素看文化血脉，细化分析环境对企业文化形成的影响。任何文化都是在一定的环境中产生、发展起来的，具体的影响因素包括企业所属国家与民族的传统文化、所在地域的地域文化、所属行业产业的行业文化，以及因其自身所属的企业性质文化等。这种基于企业在历史发展阶段的环境影响分析，在具体实施中应该按照从大看到小、从远到近的要求进行全面诊断，而最终挖掘出来的，是企业自诞生之日起所形成的不可割舍、难以磨灭的文化的血脉，可以使企业文化工作者更清晰地把握企业的文化本质，更准确地抓住企业的文化需求。如图9-3所示。图9-3从环境影响因素看文化（2）从价值实践看企业文化积淀，探寻推动企业发展的关键导线。文化是企业价值观实践、调整、再实践的产物，在这个过程中发挥重要决定性作用的是一个个推动企业不断前进、提升的关键事件与节点。这些事件与节点是导致企业文化基因突变与形成的导线，结合文化建设的时间维度来说就是要对企业的发展历程、经营管理实践、文化管理实践等进行深入挖掘；从实践角度看企业文化，应该从“线”看到“面”，从“事”看到“理”，这里看的是企业经过，不断尝试、不断调整后的文化积淀。如图9-4所示。图9-4从价值实践看企业文化（3）调用成熟工具分析企业文化类型，判定企业的文化特征。作为吸收借鉴业内成熟企业管理思想与模型工具而形成的本套模型，从其实质来看与其说是一个企业文化建设的工具，更应该属于一套进行企业文化工作的思想方法。这套思想方法的要义就是在分析思考企业文化建设的相关问题时，应该以周密全面的眼光与切入点来研究企业的文化特征；而在具体实施时，能够根据工作任务与目标的需要，灵活调用各种成熟的文化建设模型与工具，更快、更精准、更有效率地完成任务。如图9-5所示。图9-5从类型看企业文化因此，“三世五行”模型在进行诸如判断企业的文化特征这类工作时，完全可以借鉴调用目前已经成熟的分析模型工具，比如本书在前文所介绍的双S立体文化模型，就是一套非常适合的工具，对于判断确定企业文化类型十分有效。用“三世五行”看企业文化特征，应该从企业管理的理论看到文化建设的实际效果，从企业组织所处的文化大整体环境看到作为社会组成部分的企业小群体，这里看的是企业文化的类型特征与所属大文化环境的子文化差异。（4）借鉴同业同型优秀企业的成功典范，总结成功企业共有的文化要素。对于具备明确的社会属性的企业组织来说，在其成长发展的大轨迹上，处在同一领域行业内的企业或者组织的组成结构、经营环境、经营理念及相关的影响因素都是相似的，而在这些相似的大环境中取得成功的企业，在同业中无疑是十分值得借鉴的标杆。因此，“三世五行”分析模型将分析借鉴企业所属同行同业企业的成功因素，作为实施企业文化建设工作的重要组成部分，以提炼总结企业所在行业的文化成功因子，供本企业参考、调用。如图9-6所示。图9-6同业同型文化分析（5）从战略分析看未来企业成功的文化要求。企业的既定战略代表了对未来发展的目标与规划，是企业对自身在未来一定周期内的经营策略与行为准则，决定了企业未来发展的走向。企业文化与企业战略之间是相辅相成的关系，企业在时间维度上所累积的文化特征促进了企业个性特征的形成，也直接影响企业战略的制定，是企业战略形成的支撑。而空间维度上企业现状阶段的既定战略，则会在很大程度上影响企业文化的走向与发展，当企业在重新审视企业的文化建设情况时，对于企业的战略应该以辩证发展的眼光去判断企业文化与企业战略是否匹配，是否能够满足企业未来走向成功的要求。从战略角度上审视企业文化，直接决定了企业文化建设工作的层次高度，有助于企业文化变革的顺利实施。
五、管理负债
负债的魅力在于其杠杆作用，债务人通过负债可以完成自己想做但自有资源不够的事情。尽管需要支付利息，但债务人认为自己得到了比支付的利息更高的“收益”，负债越多，收益越大。这个“收益”有时候是金钱上的收益，有时候是精神、感官、面子、脱离困境等其他方面的收益。一些年轻人通过网贷购买新款手机、打赏网红，他们得到的是心理感受的收益；嫌自己不够漂亮的女孩儿通过借款进行整容，她们得到的是美丽容颜的收益；无钱治病的人通过借款治病，得到的是身体健康的收益；深陷经营困境的创业者通过借钱让企业得以持续，得到的是事业上的收益......债务人通过负债完成上述活动时，必然是认为其得到的收益大于借款的利息，通过别人的钱给自己带来了更多净收益。但有些情况下，事实未必是他们当初负债时所认为的那样。有些人在借款之时其实是一种冲动负债，或者是高估了自己的收益，或者是低估了利息的代价，各种因“校园贷”、“套路贷”、“裸贷”、“高利贷”而后悔不迭的人就属于这种情况。需要牢记的是，通过负债获取杠杆收益的前提是负债带来的收益大于其利息，否则负债带来的将是通过杠杆放大的损失。2015年在监管部门清理配资的过程中发生股灾，融资炒股的朋友损失尤其严重。短时间内负债带来的收益小于利息时，债务人需要用自有资金或其收益对利息缺口部分进行补偿，持续下去，如果自有资金消耗完毕，债务人将陷入破产的境地。这种情况下的债务人能持续多久，取决于其自有资金的数量和负债利息的高低。债务人负债占其资产总额的比例称之为资产负债率，比如，债务人自有资产50万元，另外借款50万元，年利率为8%，则其总资产为100万元，资产负债率为50%。如果债务人在一年内创造的息税前利润小于4万元，则需要用自有资产来填补利息支出，从而形成对自有资产的侵蚀。借款利率越高，对自有资产的侵蚀越快，这种情况如不改善，债务人走向破产的速度就越快。因此，债务人避免财务破产的第一要点是保持合适的资产负债率，并避免长期过高利率的负债。负债和资产的期限匹配也是一件重要的事情。期限匹配是指将债务的期限与资产的期限对应起来。资产期限是指资产产生现金流的期限模式，债务期限则是归还债务本息的现金流期限模式。将资产和债务的期限匹配起来，能够减少由于资产在某一时点产生的现金流不足以用来支付利息而带来的风险。有些时候企业发生财务风险的原因并不是资产不足以偿付借款，而是由于资产无法及时变现，即，资产产生现金流的时点与需要偿还负债的时点存在差异。反之，如果负债和资产期限能够很好匹配，一个明显不靠谱的资金安排也能持续较长时间，很多庞氏骗局就具备这个特征。当然，这种安排毕竟是有问题的，只是持续时间长短的问题而已。在上面的案例中，如果债务人的100万元资产全部是专用机器设备，若一年内创造的息税前利润小于4万元，则不足以支付借款利息，这时候尽管债务人尚有100万元资产，但由于无法立即变成现金流用于支付利息，债务人就会出现支付困难。如果债务人能够获得延期允许或者立即借到新的资金，则可以解决这一暂时问题，否则就会陷入偿债危机。适度负债可以让我们享受财务杠杆带来的利益，但如果过度负债则会给自己带来麻烦。适度负债需要做到三点：第一、低于资产收益的利率水平；第二、资产负债率不能过高；第三、资产和负债在期限上尽量匹配。人情之债有时候比金钱之债更难还，其背后附带的利息更高，所以人情之债也需要进行管理。有人说，“在生活中，能用钱解决的事情，就不要欠人情。这样大家谁也不欠谁，以后可以正常交往；一旦欠了人情，双方就不再平等，总要矮对方一头。”不过，利用人脉关系合作共赢与单纯的欠人情之债是两回事，前者的本质是平等的利益交换，而后者则是非等价的。
一、某岗位的一天
这种评估方法，将岗位上会遇到的典型场景事件，通过合理加工拟合，集合到一起发生，要求评价对象在短时间内对多个事件做出分析安排，从答案中判断他的管理意识、思维逻辑、分析判断和专业能力水平。设计这类的试题，使用引导技术进行团队萃取，如果岗位上任职人员较少或控制一点范围，也可以简化为焦点小组的形式进行。表5-15工作场景案例开发团队萃取法操作步骤操作步骤主要执行内容准备阶段​ 会议室，引导师，研讨会用到的引导工具等准备​ 选取岗位上优秀的人员，直接上级，HR组成萃取团队，进行分组，每组5人左右，约2-3组，如焦点小组则5人左右即可萃取阶段萃取的核心逻辑按照以下结构展开：​ XX岗位核心的工作场景/任务有哪些？​ 对应的场景上，在工作中实际遇到过的挑战有哪些？聚焦到少量几个关键挑战，有没有成功的处理事件呢？​ 按照分组，请按照STAR原则，对成功事件进行提炼并设计，此处设计是基于曾经成功事件上的合理化加工，突出过程冲突和难度​ 整理形成场景试题，及参考答案，也可以会上出具大致的内容，会后给予一定的时间进行精细化审核阶段​ 形成的场景试题，邀请少量人进行试测，将获得的试测答案与参考答案进行对比，以判断难度和可行性​ 进一步改进完善，对背景、冲突复杂度等做出适当调整下面通过一个试题案例，读者可以看看最终的样式。首先要简单交代一下故事角色和必要的背景，此后围绕岗位角色的关键核心任务，设置几个关键冲突的解决，交代清楚关键冲突故事的背景和具体任务，背景和任务的复杂程度决定了冲突解决的难易程度。项目工程总监的一天天玺地产项目是X公司在XX城市重点开发的改善型住宅项目，在开发之初凭借良好的项目口碑、合理的定价及营销宣传，同时户型产品填补了市场空白，稳扎稳打获得了良好的市场占有率。但与此同时竞争对手也在不断模仿，恶意竞争，正赶上国家调控和新冠疫情的双重影响，进入2021年以来，项目销售节奏放缓，经营回款压力逐渐变大，不可避免的影响到了工程建设，一部分施工单位在压力下，私自降低标准，工程质量问题在巡查中也时有发生，你作为工程总监面临的工作难度日益增加。目前项目在施工的具体情况是，最早10月面临交付的5栋精装高层建筑，合计建筑面积6万平方米，现阶段正在进行园林施工，室内施工已经基本完毕，尚未部分精装工程收尾施工。2022年交付客户的6栋洋房，目前主体施工刚刚完毕。另有2024年交付的6栋洋房，总包施工单位合同已经签署，已进场，施工准备中。在管理架构上，除了与工程相关的职能直接隶属外，其他例如成本、招采等职责采用矩阵制管理结构，虚线向你汇报。图5-9项目工程总监管理架构图一、整体绩效情况在上午9点刚刚结束的工程巡检专题会议上通报，4月工程管理中心例行巡检中，你所负责的天禧项目，主体质量、几个专项小项整体排名不佳，工程总经理要求对现存问题的原因进行全面分析并整改，在未来6月的检查中取得明显进步，同时责令你牵头组织6月的工程联检，你刚刚回到办公室，心里一直在想怎么去落实。二、洽商变更就在这个时候，你的下属资料员李某给你打来电话，说成本部有个变更洽商的会签单，需要你签字确认，涉及金额12万，是关于即将交付的高层建筑入户门的改造，你一时间想不起来有这个事儿，就给土建经理刘某打电话询问，土建经理说需要回去查一查台账记录，最近临近交付，洽商变更的单子有点多，你也只好再等一等。三、施工沟通你翻了一下日历，一会儿10点还要去跟一个施工班组沟通后续的交房抢工计划，春节过后班组负责人老李找过你几次说结算工程款的事儿，本应该在春节给予阶段性结款的，由于公司资金紧张，未能够全额进行付款，为这个事儿你也找过财务部的负责人，他也表示很困难，透过办公室的窗户往外看，你看到班组长负责人的车早早已经来到了施工现场，你心里想，这次不仅不能够保证给予工程款支付，还需要说服他配合施工计划，你需要好好想想怎么办才行。四、突发事件就在你跟班组长老李开会的过程中，客服的负责人安总，着急给你打电话，说有20多个业主堵在售楼处的门口，质疑即将交付的高层住宅存在质量缺陷，要求公司给予合理解释，让你赶紧过去一块商量商量怎么处理和答复业主，你同时也听到了电话里头销售负责人的声音，于是你赶紧赶往售楼处现场。你的任务：请问针对上述的情景，你作为项目工程总监如何进行应对，达成既定的任务目标，请详细说出你的问题解决方案，并说明背后的依据。
中篇建模篇：胜任力建模一步步拆解给你看
我们在上篇明道篇介绍了胜任力建模的道法术，这一篇实践篇我们将从实战入手，通过两个极具代表性的胜任力建模的真实案例，拆解给大家看到底胜任力建模是怎么做的、会碰到什么困难、有哪些关键点及做的时候顾问是如何思考的。为了满足不同读者的需求，我选取了两个真实案例，一个是完整版建模的案例，另一个是敏捷版建模的案例，这也是目前为了满足不同企业的需求最常见的两种做法，这两种做法的内在逻辑基本相同，但在操作步骤上不尽相同。
6.考核调控
现在国家准备实行耗材比和零差价，重点考核各省各医院的医疗控费，国家规定医疗费用的增长控制在10%以内。2017年年底，国家对全国各省的医疗控费进行排名，贵州医疗费用增长达到18%，四川医疗费用增长为12%，广西医疗费用增长为10%。除此之外，全国实行分级诊疗、医联体和DRG。
四级文件××-04-126年度内审计划
年度内审计划××-04-126/A0
一、SaaS的基础认知
SaaS不同于传统的软件，因此在进入本书的开篇之前，我想先简单的给大家科普一下SaaS。SaaS起源于云服务。按照云服务的分类，分为三个层级，即基础设施(infrastructure)、平台(platform)和软件(software)，如图1-1所示。而SaaS，即Software-as-a-service（软件在线服务）的简称，是21世纪随着salesfores而创造的一种新的软件应用形式，它与“on-demandsoftware”（按需软件)，theapplicationserviceprovider(ASP，应用服务提供商)，hostedsoftware(托管软件)所具有相似的含义。图1-1云服务分类（一）基本概念SaaS模式，作为一种订阅模式。即客户可以根据自己实际需求，通过互联网在线向厂商订阅自己所需要的应用软件服务，按定购的服务多少和时间长短向厂商支付费用，并通过互联网获得厂商提供的服务。根据服务客户的范围，SaaS通常分为两种：通用型SaaS及行业垂直型SaaS，如图1-2所示。通用型SaaS不区分服务客户所谓的行业，包括CRM、HRM、协同OA、ERP等，行业垂直型针对特定行业提供服务，比如金融领域。图1-2SaaS软件分类SaaS公司主要是靠向企业客户提供软件服务，并收取客户的订阅费用作为主要的收入来源，这里主要分为两种，一种是采用perpetuallicense形式，一种是常见的订阅付费模式，即SaaS厂商向SaaS公司向客户提供产品/服务，客户按月支付or按年支付，一般是预付一年的费用，之后可续订。（二）SaaS的发展周期一般来说，SaaS企业一般都要经历三个不同的增长时期：生存期：成本大于收入，厂商需要有较大客户规模时才能分摊这些成本。这个时期企业以融资投入为主。成长期：通过市场和销售手段不断扩大客户规模，通过运营积累付费客户，持续提升留存率和续费率，大量的预期收入增加，递延收入使得公司现金流为正。公司有资金进一步扩张。爆发期：当公司付费客户积累到一定规模，大量老客户的持续续费拉低公司每年的平均获客成本，即LTV＞3CAC时，公司开始盈利，并随着CAC的持续降低，利润水平不断提升，公司进入盈利爆发期。
第三章 培训手法与关键节点
笔记七：仓内组织建设
老史说：“古语有云：‘天时不如地利，地利不如人和。’所谓人胜篇，就是讲如何将人组织好，在仓内工作中发挥更大的作用。”佟伟问道：“将人的效能充分发挥，在前面的绩效考核及奖惩制度中是有所提及的。在接下来的人胜篇中，又有什么不同吗？”老史回答说：“是有不同的，前面是通过制度的方式改善员工个人的工作意愿，激发个人的效能。在人胜篇中，将介绍通过哪些方式可以激发组织的效能，使由单个人组成的团体，发挥出远超于两两相加的合力。”
3.2.3财务顾问在上市公司收购中的具体职责是什么
按照《上市公司收购管理办法》第六十五条规定，收购人聘请的财务顾问应当履行以下职责：（1）对收购人的相关情况进行尽职调查。（2）应收购人的要求向收购人提供专业化服务，全面评估被收购公司的财务和经营状况，帮助收购人分析收购所涉及的法律、财务、经营风险，就收购方案所涉及的收购价格、收购方式、支付安排等事项提出对策建议，并指导收购人按照规定的内容与格式制作申报文件。（3）对收购人进行证券市场规范化运作的辅导，使收购人的董事、监事和高级管理人员熟悉有关法律、行政法规和中国证监会的规定，充分了解其应当承担的义务和责任，督促其依法履行报告、公告和其他法定义务。（4）对收购人是否符合本办法的规定及申报文件内容的真实性、准确性、完整性进行充分核查和验证，对收购事项客观、公正地发表专业意见。（5）接受收购人委托，向中国证监会报送申报材料，根据中国证监会的审核意见，组织、协调收购人及其他专业机构予以答复。（6）与收购人签订协议，在收购完成后12个月内，持续督导收购人遵守法律、行政法规、中国证监会的规定、证券交易所规则、上市公司章程，依法行使股东权利，切实履行承诺或者相关约定。
2.随着谈判进程不断更新和迭代
商场如战场，形势瞬息万变，商机稍纵即逝。谈判者只有随时关注谈判进程，并随着谈判的推进而不断更新信息情报，才能做到随机应变。曾经有一家墨水制造商，与其大客户——某知名打印机制造商洽谈共同开发一种新型速干墨水，以提高打印机的打印效率和打印品质。经过几轮谈判，双方达成合作意向，墨水供应商开始投入资源研发这种速干墨水。几个月后，当他们兴冲冲地带着新型速干墨水给客户做展示的时候，意外发现该客户的另外一家供应商已经针对打印机的某个部件进行改进升级，使打印机使用普通墨水也可以实现速干功能。墨水供应商因为未能及时掌握潜在竞争对手的动态，而使前期研发的投入打了水漂。
一、完善营销执行计划
我们常认为，执行力差的原因，很大程度上在于营销人员不能正确地执行公司政策，是因为他们缺乏正确的意识和足够的专业技能，因此总是让他们接受大量的培训，希望通过培训来改变认识、提高专业技能，从而强化执行力。殊不知，这是一个误区。管理者将焦点集中于营销人员，忽略了分析自己。而事实上，执行力差的根源恰恰在于管理者——不少管理者将目标与计划等同，认为制定了营销的发展目标，就等于制定了营销的执行计划。正是这种错误的认识造成了执行力的薄弱。其实，目标只是发展方向，是一种主观愿望，而如何采取恰当的方式来达成目标才是真正的“执行”。执行的对象是什么？——是计划，是方案。仅靠目标是无法推动营销人员去有效执行营销策略的，因为每个人对如何达成目标的理解不同，所采取的执行手段也有异，因而造成偏差也是必然。执行力的关键在于营销人员行为的一致性。这种一致性不是来自于目标，而是来自于营销的执行计划。可很多时候，领导人都是通过与下属之间的沟通来推动执行的，因此，经常沟通的人容易理解领导人的意图，而不常沟通的人则只能靠自己的理解行事，偏差也就无从避免了。所以，口头的沟通无法将策略正确转化为一致的行动，必须要通过规范化的形式来完善营销执行计划，并要求销售人员照计划展开行动。那么，怎样才能做好营销执行计划？在制定营销执行计划时，不仅要考虑整体层面，还须注重对策略的分解，要通过时间、产品、渠道、区域等来丰富执行计划体系；同时，必须以具体的实施方案，确立执行的具体步骤，以便于监控与考核；另外，除了营销总部要制定执行计划外，各分支机构也必须要按照规范化的格式制定区域执行计划，并且要与总部进行汇报和沟通；此外，还必须定期对计划的执行状况进行总结、分析和调整，不断地检讨总部和区域的执行状况。只有抓住了如图7-3所示的这七个关键点，就能够通过营销执行计划来统一、规范营销人员的行为，从而迅速地提高营销的执行力。图7-3、营销计划的关键七步
  
    
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