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1.通用部分培训
通用部分内容，是指不区分岗位特性，仓内每一个新员工都需要了解和掌握的内容。如企业介绍、发展历程、企业文化、仓内管理制度、仓内组织文化等。这部分内容的培训方式，可以选择集中培训。集中培训有两个好处：一是节省培训成本，人力、场地和时间成本都相对较低；二是这部分内容相对概念化，集中在一起，更有学习氛围，对于新员工记忆和掌握这部分知识更有利。
第九招，货架太小，没有地方放，卖卖再说
拒绝背景：借口货架太小，已经摆满或者地方确实太小。应对招数：（1）站在客户立场，避开推销的话题。（2）擦拭产品和货架，整理乱堆物，视整理的空间情况，决定下一步的推销动作
第七节安全库存也会不安全——改变思维
不少的库存模型，或者订货公式等等相关，总会提到一个名词：安全库存。安全库存的设立目的就是建立一定数量的库存从而防止一旦不确定的因素出现，从而避免缺货现象而导致运营不善。至于设置什么数量的库存作为安全库存，自然各有各说法，各有各算法。这些涉及安全库存的订货模型，基本如图：图5-9安全库存图让人纠结的地方是有色区域的安全库存量应该是多少，虚线所指安全库存水位线应该在什么水平，也是一个头疼的问题。设置多了，又拍库存水平过高，设置少了，又怕应付不了风险。从这图让人从一个角度思考并看待问题。设置有色区域的安全库存是为了应付万一出现的情况，当前库存量不足又或者当库存下降并击穿安全水平线的时候，新的补货还没到库，那么就以安全库存作为兜底，以免出现缺货情况。不过转换到另外一个角度去想，设立安全库存是为了应付“万一”出现的风险，那么反转来看，是否有“万之九九九九”不会出现这个情况呢？如果击穿安全库存水位线的情况出现，那么问题就不应该考虑在设立安全库存多少了，而是重新检讨整个订货，库存机制的问题了。由于这样的安全库存设置，很多人就会按照上述的模型图来考虑，设置一定量的库存作为安全库存来兜底。但是击穿安全库存线的概率应该不会是很高，也意味着这些库存很多时候其实就是长期不动（当然库存可能因先进先出而使用，后再被新的库存替换掉），但光从这个库存量考虑，可以想象为这个库存其实就是不动的，就如图形一般一直垫底，也就是说要永远压着一笔资金作为安全库存而没有有效周转。一旦换个图像，换个角度看待，就是不一样的思维。如图5-36：图5-10缓冲库存当库存就快用完的时候，新的补货又到了，因此库存水位马上提高，而在到货的那一刻和用完的那一刻，如图所示，称为缓冲库存（称为安全库存也可）。当图样如此转换的时候，思维就不一定执着在兜底的库存，也就不会记挂底部的安全库存区域应该多少，安全库存水平线在那个位置。这个时候侧重点就是补货到达点了，当补货到达如果刚好就在库存用完的时候，就变成JIT（JUSTINTIME）,那么库存也不会因此有积压，同时资金变得有效流通。这个情况下，思考和解决的方向就会转移到补货周期和订货时间上，怎么才能让库存用完和订货到货的时间变得更加吻合。当千算万算安全库存线的时候，不如换个思维去思考，重点转到提前期的控制上，包括订货时间，提前期的缩减和把控，乃至因此需要增加的供应链灵活度从而让提前期可以得到有效的反映和变化。多角度地看待问题，有助于摆脱僵化的思维，从而制定更合理的策略去应付各种不确切因素，提升库存周转效率和供应链水平。
三、医学相关的知识
很多人都戏谑地说：“保险做着做着都快成半个医生了。”没错，到后面会发现，以后与我们打交道的，很大一部分就是各种病。我们要知道常见重疾的理赔标准，要知道各种常见病的发病概率，知道治疗什么病需要花多少钱，知道常见异常的核保可能，会看体检报告，了解临床医学与核保医学的区别等。很多人会说，医学知识太深奥了，怎么学啊？其实对于我们来说，首先我们要明白这是一个不断积累的过程，学习医学知识是伴随我们职业一生的，所以我们不急一时就学会所有。其次，我们可以借助工具，比如现在有一个叫“核保查查”的微信小程序，输入相关异常，就能出来一堆该异常相关的知识及各种险种的核保可能。那我们就可以在平时遇到客户相关情况的时候，就能随手搜一搜，然后记录总结下来。现在很多公众号或者知乎的大V会总结一些系统的保险医学知识、方便找到并学习，科技已经能大大提高了我们的学习效率。
第七章培养改善型管理团队
（四）挂羊头卖狗肉——挂靠
主要表现（1）允许不具备资质能力的公司借用公司名义参与投标、承揽项目，中标后，公司作为总包方，将项目转包给该公司，仅收取管理费或部分供货，不参与项目管理，或委派少数人进行形式上的管理。（2）有资质的施工单位相互借用资质承揽工程的，包括资质等级低的借用资质等级高的，资质等级高的借用资质等级低的，同级相互借的。（3）把分包商冠名为本企业下属单位等挂牌行为。（4）将资质、业绩、人员等提供给股份公司以外的公司，参与项目的资审、投标或竞争性谈判等。（5）通过名义上的联营、合作、内部承包等其他方式变相允许他人以本企业的名义承揽工程。（6）为扩大业绩规模、获取收益、保留资质等目的，默许、纵容、支持所属单位开展、保留违规挂靠业务。（7）属于转包行为中的3~9项规定的情形，有证据证明属于挂靠的。（8）以内部承包之名行挂靠、违法分包、转包之实。法律后果（1）我国《建筑法》法律明令禁止“挂靠”，以资质出借方（简称出借方）名义订立的工程施工合同或分包合同无效，出借资质收取的“管理费”为违法所得，不受法律保护。（2）资质借用方（简称借用方）承揽工程不符合规定的质量标准或发生安全事故，造成损失的，出借方应向发包方或第三人承担连带赔偿责任。根据实践，赔偿责任多由出借方履行，且很难向借用方进行实质性追偿，出借方所承担的损失远远大于获得的收益。（3）如借用方不具备用工主体资格，出借方还将存在对借用方招用的农民工承担用工主体责任的风险，包括社保、工伤责任等。（4）出借方还存在被法院判令对借用人以出借方名义与外部发生的承揽工程项下的劳务费、设备租赁、材料欠款等承担直接偿付责任。（5）公司出借资质的将可能被处以高额行政罚款、责令停业整顿、降低，甚至吊销资质证书。（6）公司也会因借用方频繁涉诉、被采取保全措施，影响资金流动及新项目投标、影响已有优质项目建设。（7）出借方作为备案的施工方，依法负有纳税义务。一旦与借用方对于税务成本负担约定不明，借用方从建设单位直接取得工程款后未开具发票，还可能导致出借方最终承担高额的税务成本。防范措施（1）谨慎处理与其他单位和个人的合作，禁止出借本企业资质，避免公司被认定为“挂靠”。（2）严格执行本单位资质证明文件的使用管理办法，防止公司资质被他人盗用。（3）审慎选择分包商，禁止与“挂靠”企业合作。加强对分包商的履约管理，要求分包商提供项目工作人员劳动合同及社保证明文件。一旦发现分包商系“挂靠”应及时予以纠正，迫使其切实承担合同履约责任，保障合同履约质量，否则应考虑终止合作。
3.怎样做才不让雷锋吃亏
解决这个问题有很多条路径，最重要的是要构建一个不让雷锋吃亏的好机制。雷锋大家都知道，默默做了很多好事但是不留名，生前默默无闻，死了之后才为世人所知到，原来他做了这么多好事。在企业里，不能等雷锋累死了、或者雷锋走了，才知道雷锋的好、雷锋的不易，这对于企业是不利的。不让雷锋吃亏，就是要让奉献者得到与投入相匹配的回报，打工者就会知道要想拿的多，就要多投入，而成为奉献者；同时对偷懒者进行惩罚，要么离开公司，要么增加投入将自己变成打工者和奉献者。让小人不得志，让好人不吃亏，这样的公司就有了正气和正义，企业就会活力。不让雷锋吃亏，不是一句新鲜话。但是能做到的却不多，难点在于几个方面：第一，是不是建立了与贡献挂钩的激励机制。员工的贡献有很多，可以与任务难度大小有关联，难度越大，贡献越大；还可以与任务的工作量大小有关联，工作量越大，贡献越大；甚至可以与工作环境恶劣还是舒适有关联。记得有一次辅导地铁公司的激励机制优化，就碰到一件有趣的事情。他们有一个工种是巡检，就是检查地铁轨道是不是有潜在的风险，这个工作都是在夜里地铁停运了开始。大家知道，北京的地铁有的是在地下，有的是在地上。在地下工作的人员就反应，地下空气不好，而且碰到有些路段，夜里还有灵异事件发生。在地上工作的人员就说，地下风吹不着，雨淋不着，哪像地上，有时刮大风，旷野里都能把人吹走，很不安全。大家都觉得自己的环境更恶劣，更需要被加强激励。这些各种各样的要素混杂在一起，因此设计的第一个原则就是要平衡这些要素，按重要性、难易程度、艰苦程度等进行合理地评价，按照岗位给予合适的回报水平。要想获得高收入水平，就要去最艰苦的地区、干最难的工作、承担最重要的责任，形成正面的激励导向。这一块做的不好，如果出现事多、责任重但回报低，或者干同样的工作，回报却差不多，就会引起逆淘汰。有一些企业发现，某一个岗位很重要，但留不住人，就很有可能出现了倒挂。记得有一次遇到一家企业，企业非常重视一线的销售人员，公司大部分人都是从一线干起，只不过在一线干的不好的进入二线，也就是后台管理人员，比如财务、行政、人事、法务等岗位。尽管都是销售队伍，越是一线的销售人员激励越重，销售的管理人员，比如销售大区经理就不如销售人员，销售大区经理又比总部的销售部的经理拿的多。当一个销售人员只要把客户维护好，把产品卖出去，收回款项，工作又自由，整得又多。所以大家都不愿意当官。因为当官了，责任重了，要考虑的事情多了，更累，但是收入不如普通的销售人员。这就是一种倒挂。如果企业里出现重要的岗位没有人愿意去干，就需要反思，激励导向是不是出现了问题。不让雷锋吃亏，还要注意有没有较为客观地评价员工任务完成情况的考核机制。我认为这一点更重要。如果激励没有向责任重、难度大的岗位倾斜，员工可以选择不接受，而评价错了，如果一个人完成了10，但是企业的评价是5，员工的不公平感会很强烈。但是要怎样保证考核是公平的。在任何一个考核里，要追求绝对的公平是不可能的。有一次我去企业里调研，考核成绩第一的，虽然对于自己第一名的排名比较满意，但是对于自己与第二名仅仅差1分，却感觉不公平。因为他认为自己的付出远远比第二名大的多。考核名次靠后的，对自己的成绩也不满意，因为他觉得自己也没有休息，凭什么只得了这些分数。所以一次考核之后，总会有人感觉不公平。这也是很多人不喜欢考核的原因，自己工作这么忙，还要要填表格、打分，太繁琐了，而且也没什么用。有一次我调研一家软件公司，公司规模不大，也就是100来人左右，员工薪酬在同行业水平不算高，人员背景也没有特别大牌院校的毕业生，但是这几年业务蒸蒸日上。软件行业员工流动率挺大，但是他们公司老员工不少。我去调研的时候，员工们都挺高兴，提起自己的公司还挺自豪。这种激情与他们的考核不无关系。所有的员工有一项态度考核。以往大多数企业做态度考核，就是互相打打分，基本上都是人情分、面子分，考核的是人际关系分。他们的态度考核不一样在于用了很多行为数据来评价，比如公司要求每周项目例会上，各项目组需要提交项目周报，按照标准提供了周报的，就是态度好，没有按时提交、或者没有按照标准，都要被扣态度分；再比如，为了加强出差管理，公司出台了需要出差不超过24小时申请，在这个时间内申请的，就视为态度好，如果超出要求的就要扣态度分。所有的态度打分都来来自于公司制度的要求、客观的记录。每个月，大家多少分，一目了然，心服口服。公司管理人说的一句话特别好：我们不是大公司，也给不了特别高的薪酬待遇，但是我可以尽可能给大家客观公正的对待，这也是我们的员工流动率低、积极性高的一个重要原因。想一想，如果把难度大、责任重的工作，赋予更高的激励回报；员工自己干了什么，不用自己去申请、去要求，企业给予积极的回报，这样的环境氛围、激励机制谁不喜欢呢？
第九章评价中心的新趋势
【本章导读】评价中心技术在企业用人决策中越来越发挥着关键的指导作用，近年来，为了适应管理实践的需求，评价中心技术呈现出发展导向、电子化、非正式化、重新重视心理测验的发展趋势。发展中心是为了开发员工潜力而进行的素质测评，相对测评而言，更重发展；评价中心技术与信息技术、多媒体技术等电子化技术结合起来即评价中心的“e化”，有助于降低施测成本和时间上的消耗；此外评价中心在技术上也更加灵活，即非正式化，重新重视心理测验。根据笔者的测评经验，本章我们提出了企业在人力资源管理实践中的应用忠告，主要包括注意跨文化差异、不同员工类型、不同测评目的，以及确保评价中心成功实施的诸项要点。【知识重点】
第五节招商“铁军”，八“质”八“能”
招商“铁军”的素质模型是本书极为重要的部分，这直接关系到招商成败，也是招商团队从一个普通销售团队成长为高效、协同作业、高业绩团队的关键素质指标。招商“铁军”的素质模型分为特质模型和能力模型两个板块。
一、江中简介
图12-1江中集团1.企业简介江西江中制药（集团）有限责任公司（简称江中集团）是中国OTC行业的领先企业，并且是制药行业唯一一家拥有两个国家工程研究中心的企业，在江西首家创建“企业博士后科研工作站”“中药固体制剂制造技术国家工程中心”“蛋白质药物国家工程研究中心”和“军科江中新药研究中心”，具备国际化-174-第十二章　江中猴姑竞争力的创新药物研发能力。集团投资近4.8亿美元的江中药谷，是江中集团OTC类药品的主要生产基地，通过GMP认证的5万平方米生产厂房坐落其中。拥有片剂、胶囊剂、颗粒剂、液体制剂等多条生产线，配备当今世界最先进的生产设备，并建立了完善的生产管理制度和质量保证体系。江中先进的管理体系、研发能力成为企业发展的基石，并奠定了江中在行业中的地位，也促使其凭借自身的优势向整个大健康利益链条的两端延伸。2.江中业绩回顾2013年至2016年江中药业财报业绩（单位：亿元）如表12-1所示。表12-12013年至2016年江中药业财报业绩（单位：亿元）从2014年开始，江中制药的营业收入开始不断下降，原因：一是变卖江西九州通股份，退出医药商业渠道；二是保健品销售业绩不断萎缩；三是医改进一步深化，大规模小型药商退出市场，造成OTC业务萎缩。主营业务的不断萎缩，促使江中将业绩增长着眼于内部节流，进一步压缩销售费用；外部开源，继续深化猴姑产品，不断进行延伸发展。这也是江中近四年来营业收入不断下降但是利润贡献不降反增的原因。
研发信息化建设的典型步骤
将研发管理体系落地到信息化系统是一个复杂的过程，下面以典型的IPD体系落地至PLM为背景，展示具体的执行步骤。​ 流程建设与梳理首先需要基于IPD思想，结合行业标杆和经验做法，确定公司的流程体系框架、操作级流程，以及相关的模板和操作指导书。如图5-5所示。图5-5IPD流程IPD流程IT化的成功关键在于，从IPD模型中分解出子流程与IPD活动，要对活动进行详细描述。这要求在梳理过程必须对研发活动的输入与输出标准、执行角色、评审与控制过程、评审角色、ChickList、模板等进行标准化。然后需要以研发流程为基础，形成项目进度计划模板。如图5-6所示。图5-6项目进度计划模板这里必须保证阶段流程中的高风险活动被有效管理，即这部分活动需要列入进度计划，成为计划中的项目任务并严格执行。最后，根据相应的活动业务场景，对流程进行拆分和整合，并确认流程活动接口与嵌套关系。如图5-7所示。图5-7流程的拆分和整合IPD流程中低风险的独立活动或在项目过程中可能多次触发的流程，可不直接体现为项目计划的活动，但必须和计划任务活动进行关联，将以项目后台电子流方式进行定义，需要基于进度计划任务触发相应的支撑流程，以便从项目整体上进行管控和跟踪。​ 业务场景设计基于业务要求优化完善产品数据，从流程、数据、项目管理等层面定义数据模型，实现产品数据和项目管理的融合。根据实际业务场景将流程体系所规范的检查表、模板、操作指导书等配置到流程模板中，保证规范体系在设计过程中被引用。如图5-8所示。图5-8业务场景设计​ 利用PLM管理业务场景以PLM系统中电子化流程为基础，支持相关角色在PLM系统中动态、高效地获得文档权限，支持其在研发项目中的协同工作。如图5-9所示。图5-9利用PLM管理业务场景
第四节 企业可能用到的网络营销手段
  
    
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