热门：快消品零售营销老板
四、不是不想变革，而是不敢
公司管理者支付了重金，请国际上著名的咨询公司为其制定了转型变革的全新战略和方案。但董事会对这套方案数次讨论，还是不能下定决心执行。公司有足够的资源投入，也有多年的经营积累和商誉，但缺乏能领导转型变革的人才。他们曾经支付天价年薪，先后聘请了3位负责领导变革团队的CEO。可惜好景不长，这些新来的CEO在公司最久的也不超过6个月。战略的执行至少需要3年的时间才能初见成效，可公司请回来的人才却很快离职，这种情况让董事会无法下决心发动变革。随着时间的流逝，变革又到了势在必行的时期……
一、股权分配是否妥当的四个标准
（1）创始人股东是否均发自内心感觉可以接受，避免不患寡而患不均的风险我们认为这个标准非常重要，是第一标准。如果一开始就难以接受，不好意思说出来，带着这种心情怎么会全身心投入创业呢？常见的是合伙时讲哥们义气，散伙时反目成仇。案例中四位哥们对股权分配的想法，或多或少掺杂了哥们义气。这样的教训太多了，曾经有家创业公司叫“千夜”，是做旅游的，业内称之为“千夜旅游”。千夜旅游曾经风光无限，但不久便了无声息。创始人冯钰反思千夜失败的原因时认为，“其实问题核心还是股份结构不合理”。可见，股权分配问题对创业企业来说是何等重要的问题，如果在开始时没有处理好，后期想要调整非常难，甚至很可能为企业倒闭埋下隐患。（2）是否有控制权设置（一般是有“老大”）创始股东中一定要有人在关键时刻力排众议，及时做出决策。所以，一家企业从设立起，就要进行股权布局的推演，力求股东中有“老大”，并确保经营层不丢失对企业的掌控权。（3）是否有动态调整机制，体现价值前面已经讲了很多动态调整的必要性，这里就不再赘述了。（4）是否有回购机制股权要确保能进能出，一般来讲“人走股留”。要做到这一点，就要确保提前确定股权的回购机制，尤其是退出的情形及回购的价格。


2.​ 你们的牌子一般般

情景再现：你给修理厂老板讲解后，他琢磨半天，说你们的牌子听说过，“但现在做的还是一般般”，没多少人知道你们。情景分析：1、有很多牌子，做的客户不是显露在外面的，即使销量很大，但了解的人也是很少的；2、润滑油终端大致分：汽配、汽修、车队、二批，新品牌，最好从汽修、车队着手，他们直接面向车主，更容易推荐；3、直接做终端，就很难形成影响力。解决要点：1、告诉客户，我们的真实状况，不是没有销量，而是客户看不到；2、做市场，有的高举高打，但飘在天上，不能落地，有的稳扎稳打，帮助客户提高收益；3、合适的产品卖给合适的人，而不是盲目的宣传。异议解答：1、快修行业我们刚刚开始做，前段时间，我们做的是“土石方运输”行业，通过20来家修理厂运作，您猜，我们一个月卖了多少件机油？接近1000件，平均每家50件，大家赚钱赚嗨了。这个行业，大部分人接触不到，所以，很多人还不了解我们牌子；2、老板，我们的推广方法和别的品牌不太一样，别的品牌是大鸣大放，我们则是针对特定的目标，通过小众宣传，实现让车主主动购买，从而拉动我们修理厂的销售，正因为是小众宣传，所以，圈外的人是很少了解的。但因为聚焦，所以效果出奇的好；3、我们是一个行业一个行业做的，像我们快修行业，我们刚刚开始，所以，很多人还不知道，你看，这是我们的一个模拟宣传单，用我们机油的，免费提供发动机清洗，当然，清洗油我们免费送给你，这样，不仅多卖机油，还能带来很多新的主顾；4、现在知道我们牌子的人确实少，但我们计划，和40家快修店合作，通过在加油站、火车站、酒店等出租车集中的地方，派发一万份单页，同时，通过嘀嘀、美团推送我们的促销信息，相信，短期内，出租车司机都会知道我们的，到时候，就怕你忙不开。应对雷区：1、谁说的，我们在渣土车圈子里可是赫赫有名。客户是分圈子的，你提的行业，客户可能不知道；2、做市场嘛，让该知道的人知道就可以了。这个“度”怎么掌握呢，说的不清不楚；3、知道的人少，利润空间才高。利润空间高，但没有人买，有什么用。
2、​ 依恃大国
曹恃齐而不听宋，齐攻荆而宋灭曹。邢恃吴而不听齐，越伐吴而齐灭邢。许恃荆而不听魏，荆攻宋而魏灭许。郑恃魏而不听韩，魏攻荆而韩灭郑。今者韩国小而恃大国，主慢而听秦、魏，恃齐、荆为用，而小国愈亡。故恃人不足以广壤，而韩不见也。荆为攻魏而加兵许、鄢，齐攻任、扈而削魏，不足以存郑，而韩弗知也。此皆不明其法禁以治其国，恃外以灭其社稷者也。（出自《饰邪》）小国家不花心思彰明法度治理好国家内政，整体琢磨依靠外部的大国，最后的结局不免灭其社稷。韩非子举了很多这样的案例，曹国依恃齐国不听宋国，结果宋国趁齐国攻打楚国灭了曹国。邢国依恃吴国不听齐国，齐国趁越过攻打吴国灭了邢国。许国依恃楚国不听魏国，魏国趁楚国攻打宋国灭了许国。郑国依恃魏国不听韩国，韩国趁魏国攻打楚国灭了郑国。现在的韩国国小二依恃大国，君主傲慢听从秦国、魏国，又依仗齐国、楚国可以利用，从而使韩国越来越衰败；韩国依仗的几个大国对其它小国用兵，都不足以保存韩国。其实现在做企业也是这样，不能依恃有个大客户依靠就不花心思搞内部经营管理的建设，一旦形势有变，大客户是救不了你的。
6.后续工作
1.文、质两分法
“文质彬彬”四个字，惯常的意会是形容一个人气质温文尔雅，行为举止端正，文明有礼貌。《论语·雍也》：质胜文则野文胜质则史文质彬彬然后君子原意是如果文采和实质相配合，才能做君子。后用以形容人举止文雅有礼貌。彬彬：配合谐调。再解：质朴胜过了文饰就会粗野，文饰胜过了质朴就会虚浮，质朴和文饰恰当相合，然后才可以成为君子。质，可以理解为是“本真的质地”；文，可以理解为是“表现出来的样子”。一部电影，主题很大，电影手法很差，便算不得是好电影；同样，电影的主题很菜，表现手法很华丽，那也没什么大意思。第一流的电影，都是文质彬彬的。移换到电商零售上来看，可以如何理解呢？小到一款产品，好比休闲运动鞋，斯凯奇的熊猫系列设计得非常成功，“质”是不错的，“文”也是不错的，满大街的大长腿都喜欢穿这款鞋。斯凯奇要是下架这个系列，损失是不可估量的。大到一个网店，供应链体系就是“质”，消费者所看到的店铺整体表达就是“文”。（1）供应链：包含产品、产品结构、价格结构、库存管理、品质管理、物流管理、服务管理等实打实的东西。“质”落后于人，何来竞争优势？何来流量优势？何来稳健性？何来长久性？（2）店铺：是消费者眼光所及的所有结构、细节、表达水准。“文”落后于人，如何要消费者理解你都是不合理的，消费者没有穿透外表看内心的能力，也没有这个意愿，更没有这个义务。做电商，千万不可以轻视店铺的打造，顾客能接触到的唯一重要的路径，就是店铺。店铺不行，运营团队就算个个能打也是没大用的。顾客做购买决定的时候，以线上的店铺为决策依据，这是“文”；顾客收到货之后，体验才算完整真切，这就是“质”了。
（1）​ 免品活动开展的地点选择
不同场所的免品活动，由于面对的主要人群不同，开展的时间也有差异，要区别对待。如表1-15所示。表1-15免品活动开展的时间选择序号免品活动场所时间备注1餐饮终端店内中午：11:30-1:30晚上：5:30-8:30周五晚上、周六、周日最佳2夏天烧烤大排档、夜市、啤酒广场晚上：6:00-12:00全日开展3乡镇市场中心街超市（烟酒店）门口下午：3:00-5:00周六、周日4核心社区门口或者广场下午：3:00-5:00周六、周日备注说明：地域特色不一样的区域可另行选择免品活动开展时间。
6.1.1场景主线1：产品形态数字化
产品形态数字化技术路径可通过自动驾驶等级覆盖率、C-V2X搭载率、V2X通信维度3个量化指标进行描述。自动驾驶等级覆盖率。自动驾驶作为智能汽车时代产品的标志性功能，象征着产品在架构、控制系统、数据流等领域的全面革新，期间产生的多样化数据支撑各环节转型发展。根据车辆的自动化程度，自动驾驶技术划分为六个等级，分别为L0级、L1级、L2级、L3级、L4级和L5级。本书将以自动驾驶等级占比评价产品形态成熟度情况。C-V2X搭载率。V2X技术是指车辆与其他交通参与者进行通信的技术，包括车-人、车-路、车-灯等多个环节，V2X技术可以真正形成以产品为核心的数字化生态，实现数据、工具和算法的多维融合，推进产品架构的升级转型。本书将以V2X技术在新产品上的覆盖率评价产品形态成熟度情况。V2X通信维度。V2X通信维度具体是指V2X技术能够实现的通信层级，基础的V2X通常指接入移动互联网，与其他接入互联网的设备进行远程通信，深层次的V2X技术则通常指无感、持续的通信，实现远程感知，智能识别等功能。V2X的接入维度是高维自动驾驶的前提条件之一，也是智能交通生态的重要组成部分。本书将以V2X通信维度评价产品形态成熟度情况。围绕上述3类量化指标，给出产品形态数字化在2025、2030、2035年的阶段性发展目标。2025年，通过“软件定义汽车”，逐步实现汽车数字化、智能化、网联化升级：L2-L3级自动驾驶新车销量占比超过50%；C-V2X终端新车装配率达50%；V2X维度为接入移动互联网，实现互联网内设备通信。2030年，产业生态由“链式关系”向多领域、多主体共同参与的“网状生态”转变，同步推动传统产业升级和新兴产业发展：L2级自动驾驶功能的新车销量占比超过70%，L3级及以上占比超过50%；C-V2X终端新车装配率达50%；V2X维度为车与车实现无感通信。2035年，全面形成“网状生态”，并通过实现“上天”和“入地”打通产业链条各环节之间的壁垒：L2级自动驾驶占比达到100%，L4级及以上自动驾驶占比超过10%；C-V2X终端在新车上基本普及，装配率达到80%；V2X维度为实现车与交通基建设施实现通信，如交通标识牌识别，充电设施识别等。
推荐语
黄娜女士既有丰富的跨专业实践经验，亦有难得的理论素养。这本书的内容很鲜活，有理论、有案例，既梳理了常见问题的症结所在，也提供了有效的对策建议。相信无论HR管理者还是业务部门的主管，都能从中得到有力的启发。“理论+实战”的双重迭代，才能带来高绩效的组织发展。12个德鲁克创始人康至军不管是公司还是部门，都离不开组织发展的话题。这本书用朴实的语言、通俗易懂的观点，在润物无声中教会你很多组织发展的思维与方法。书的内容能够精确匹配我们日常组织发展中出现和遇到的矛盾问题，并给出科学实用的解决方案，无论我们置身何种类型的企业，都能受益匪浅，具有很强的现实参考价值。温氏集团组织发展首席专家、华商顾问总经理、广东省人才开发与管理研究会副秘书长邹标家庭是最小的团队，家庭生活也是最小的组织发展工作。阅读本书，除了可以帮助提升企业组织发展的思维及能力，我们还可以以大化小，将其中的思维和做法运用到处理家庭关系上，更好地达成家庭成员思想共识，营造和谐的生活和情感氛围，促进家庭关系健康向上发展。《小作者离不开好爸爸》作者郑卫琴
第二节 品德是信任的前提
20世纪50-60年代，中国共产党向年轻人提出要做“又红又专”的接班人。“红”就是政治上可靠，“专”就是业务能力强。企业中选人也是这个道理：企业利益放在第一位，认同和践行公司文化就是“红”；“专”就是你的专业能力。“又红又专”才能获取老板信任。老板一般会通过各种途径考察经理人。例如，工作业绩、培养员工、开会发言、处理问题、汇报工作以及周边员工的评价等。有的老板还特意让经理人与自己一起出差，近距离观察经理人的言行。在这些考察中，经理人诚信正直的品德最为重要，这是信任的前提。至于经理人性格是内向还是外向，脾气好不好等都不是关键因素。诚实不“忽悠”我曾经访谈过一些职场中精英，当我问到“你认为与老板打交道最重要的一点是什么”时，他们一致认为，在老板面前最好策略是——诚实。不能“忽悠”老板，不要在老板面前耍小聪明。在老板、上司、同事或下属面前，应当出言谨慎，说到做到，不能轻言承诺，“满嘴跑火车”。新经理上任应该多了解情况，少说多做，免得言而无信，让自己处于被动局面。我曾经碰到一位经理人，在自己的“施政”大会上侃侃而谈，承诺干部员工一个“诱人馅饼”。殊不知，这个经理根本没有仔细分析市场和内部资源状况，拍脑袋即兴承诺。结果年底目标无法达成，差距很大，承诺自然无法兑现。因此他在老板、干部和员工心中的可信度就下降了。不要忽悠领导，不要自作聪明。经理人不要以为自己编的天衣无缝、合情合理老板就会相信。俗话说，老板走过的桥，比你走过的路都要长。绝大多数老板都是白手起家，一路打拼过来，经历的事情比你多得多。做事有原则一个人能否坚持原则，可以识别出正直与否。例如，对事不对人，注重正确的是什么，而非是谁说；为了完成任务方法可以适当妥协，但原则不能妥协等。美国南北战争期间，北方军在道义、人力和物力占优的情况下，接连被南方军打败，造成形势上很被动。林肯反思了战事不利的原因。原先的任命统帅没有明显的缺点，但长处也不突出。这样的统帅虽然稳健，但不能打胜仗。林肯想到了格兰特，这个人统兵打战非常有一套，但格兰特有个毛病就是爱喝酒。当林肯提出任命格兰特为统帅的时候，北方的将军们几乎都反对，认为格兰特爱喝酒会误事的。林肯听了大家的意见以后，旗帜鲜明地表明了自己的观点：“我们现在需要的能带兵打胜仗的人，而非其他。我知道格兰特喜欢喝酒，打胜战后，我送几马车的酒给他喝。”最后林肯力排众议，任命格兰特为统帅，并最终扭转了战局。任何人都有短处，用人之长，容人之短，也表现了经理人的一种正直。职业素养比较好的经理加盟一家企业，即使企业没有什么制度和文化要求，经理人也要严格要求自己，尤其在对待公司利益和老板的时候。做事讲规则会给老板可靠的感觉；做事透明，其实是消除别人对你的“无端猜疑”。这既提高了老板对你行为的可预期性，也体现了你的专业程度。以身作则《论语·子路》：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”管理者的威信来自于以身作则。中国有“刑不上士大夫”的传统，特权思想根深蒂固。实践以身作则的原则显得尤为困难。上梁不正下梁歪，如果经理人不能以身作则，这个企业的风气就好不到哪去，队伍也别指望被带好，企业肯定凝聚力不强。有家企业员工迟到现象比较严重，公司针对迟到现象制订了较重的罚款制度，结果员工怨声载道，整治效果也不明显。新上任的总经理每天早上提前15分钟就站在公司门口“恭迎大家”，不到一个星期，员工迟到问题就被解决了。这位新任总经理除了出差、特殊情况以外，坚持每天提前15分钟到公司，公司上上下下养成了早到文化，迟到再也不是一个问题了。人的品德是用行动体现的，而非说教。很多知名企业的文化都强调从小事做起，从岗位做起，从自身做起，是有一定道理的。你的所思所想必须从行动开始，否则就是空想，不会产生效果。让老板感觉“一切尽在掌控”在企业里我们经常碰到这样的情景：一些经理人能力很强，人也很聪明，但老板并不完全信任他们，好像也不怎么重用他们。这些经理人就觉得老板看人有问题，用人更有问题，怎么信任和重用那些不如自己的人？经理人必须明白的是，老板看中经理人，最重要的并不是能力，而是品质。你越聪明，老板可能越不敢用你，因为老板觉得自己驾驭不了你。人们常说，老板的最高境界是能驾驭能人，尤其是驾驭比自己强的人。这要从两方面来说，一方面老板要有胸怀，另一方面经理人要让老板放心。我与很多家族企业老板私下探讨过用人的问题，老板觉得这个人是否可靠最重要。“路遥知马力，日久见人心。”对一个人没有5年以上的了解，很难看准。老板一般提拔使用自己比较了解的人是无可厚非的。老板使用家族成员或与他自己有关系的人，觉得自己非常了解他们，他们是忠诚可靠的。老板需要可靠，觉得一切尽在掌控。经理人不但要完成老板交代的任务，同时也要让老板感觉事情都在他掌控之中，尽可能避免出乎意料，哪怕是好的结果。要沉稳，不要“一惊一乍”。要让老板觉得你是个靠谱的人，做事有板有眼，用你是放心的。不能低估老板的智慧经理人靠聪明蒙混过关，绝大多数情况下，老板并非不知道。我经常告诫经理人，千万不要低估领导的智慧。即使老板当时不知道，但很快也会知道。很多经理人对自己的“聪明和心眼”自鸣得意，但老板更聪明，他不会直接点破。老板一般都是揣着明白装糊涂，但老板会逐渐在心里对你形成一定成见——这小子靠不住。如果老板有了这种成见，你就有点“麻烦“了。有经验的经理人会说：“在老板面前，你所做的一切就像罩在一个透明的玻璃罩里。老板能看得清楚，但伸不进手。”
（三）怎样处理与供应商的合作
就像一母生九子，九子各不同。对于同一个产品的每个供应商也是不一样的。我们怎样应对这些供应商呢？1.对供应商进行分类例如，丰田就把供应商分为4类，即合同制的供应商、咨询式的供应商、成熟的供应商、合作伙伴。8供应商分类如表19-1所示。表19-1供应商分类合作伙伴。此为最高级别，包括像电装（Denso）ARACO和爱信（Aisin）这样的企业。这些企业已经成长得与丰田规模相若，在技术上独立自主，有能力设计总成和部件，并且拥有完整的样件制造和测试能力。在丰田产品开发的最初概念阶段，这些伙伴就开始参与整车设计，通常在丰田和他们签订合约之前就已经拿出设计草案，甚至完成大部分技规格的开发。合作伙伴派送一批“客座工程师”到丰田的设计办公室，和丰田的工程师一起工作2～3年。成熟的供应商。第一级供应商中大多数企业距离合作伙伴仅差半步。就工程设计和制造能力而言，他们非常成熟，但是与合作伙伴级别的供应商相比，其自主性稍差，更多地依靠丰田给予的指导。他们生产的产品不会太复杂，遵循了丰田提供的技术规格。咨询式的供应商。这些供应商制造诸如蓄电池和轮胎之类的零件，丰田注重他们的技术专长，让他们为新车型提供意见。咨询式的供应商影响技术规格的方式是向丰田推荐新的发明创造。例如，具有新特性的这一类产品通常在技术上不太复杂，而且和这些供应商的合作主要发生在测试和开始量产阶段，在工程化设计方面的合作不如前两者那么多。④合同制的供应商。丰田采购螺栓螺母、支架和火花塞之类的通品，这些零件不需要主要的供应商。2.我管理的3个供应商首先，所处的地理位置不一样。一个在江苏，一个在深圳，一个在东北。气候也不一样，所以就会对物流有所影响。其次，出资方不一样。一个是港资背景的，总经理是个香港人，企业文化是比较务实、高效的；一个是德资背景的，企业文化也是比较严谨的，员工素质普遍比较高；另一个是中资背景的，管理比较混乱。最后，各个公司的生产设备和生产经历不一样。港资背景的，在行业内深耕了很多年，员工素质普遍比较高，已经供货多年，行业经验比较丰富，质量问题很少；德资背景的，虽然来中国时间不长，但是行业全球老大，技术能力很强，设备很好，员工也培训得很好，因此基本没有什么质量问题。但是，第三个供应商就不一样了，首先其是新的供应商，内部管理比较混乱，设备能力比较不足，员工素质也比较差，关键技术能力也不强，不能自己进行模具开发，必须外购，同时在产品开发期间还要有搬家这样的大事情，因此这就成为我们关注的重点。（1）积极与供应商沟通沟通方式：差别对待。当代的沟通方式已经有很多种，包括线上的和线下的。对于表现比较良好的供应商，一般通过电子邮件就能解决问题，不需要在这上面花费很多时间，但对比较困难的供应商，一般必须用语言和电子邮件一起来沟通。有时还需要到现场面对面地沟通，站在问题所涉及的环境面前，很多事更容易理解，更容易找到解决问题的办法从而及时地解决问题。（2）就近寻找合格的供应商就近原则特别重要。降低物流和运输成本。及时地解决质量问题。如果产品在生产线上有问题，可以及时地让供应商到现场来观察，找出原因和解决问题的对策，而不需要乘飞机或火车赶过来。3.对供应商进行定期考核其实也很简单，随时跟踪，随时解决问题。随时跟踪，就是每周开项目会议，并且在会议上根据项目计划跟踪每个问题的进展情况，责任人和完成的日期，并且对重点问题重点关注，特别关注紧急的和重要的事情。会议结束以后，及时发出会议纪要给小组成员来执行。会议纪要如表19-2所示。表19-2会议纪要No.事件负责人完成日期1.工具到位××××××X2原材料到位××××××X3零件图纸完成××××××X4过程审核报告××××××X5验证试验计划××××××X6验证试验报告××××××X7搬家计划完成××××××X8工厂信息管理系统完成××××××X在每一个重要的项目节点来临前两个礼拜，就去供应商处了解项目的实际执行情况。每一件事情不能只是听供应商说，必须到现场看到实实在在的东西。比如在工装验收之前的一个月，就去供应商的工装加工厂，现场考察工装的实际加工情况，质量怎样，进展怎样，发现问题，解决问题，拿到第一手的资料，然后供应商终于按时保质保量地完成了任务。还比如做过程审核，别的公司一般只要做一次，而对这个供应商提前一个月做了两次，每次都发现了不少问题，让供应商不停地整改，从而保证供应商最后通过了过程审核。最后搬家的事情也是这样，就在供应商提出搬家计划的时候就参与进去，提出可能的风险和防范机制，工作做到细小处。那个时候，基本上每个月都会去供应商那儿出差，了解情况，帮助发现问题、解决问题，最后终于把不可能通过的供应商变成了合格的供应商。所以现场的作用是巨大的，只有现场能告诉我们最重要的问题。遇到特别的、困难的供应商，有的SQE甚至长年累月地驻扎在现场，这不仅对企业有一定的震慑作用，也可提高自己现场解决问题的能力。
第八章 中国文化的效率障碍
相比西方文化在分工协同方面的效率优势，中国传统文化则几乎在分工协同的各个方面都存在着文化上的障碍。由于这些文化上的障碍，使得中国社会和中国企业在创造财富的过程中很难达到持续的高效率，这种文化上的障碍深刻地影响着中国企业和中国经济的竞争力，是中国企业必须努力强化的软肋。下面我们还是按照分工协同的基本框架对中国文化进行点评。
  
    
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