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2. 集团型企业的战略类会议
上面示例的企业都是单一产业的企业类型，如果该企业是跨产业、跨产品大类的集团型企业呢？为了回答该集团型企业要开哪些会、会议体系是否和谐，那么就需要研究集团总部与下属业务单元的管控模式是什么。纵观国内外企业的管理实践，我们把集团型企业的管控模式总体归纳为四种：资本控制型、战略控制型、经营控制型和职能控制型（如图4-5所示）。值得说明的是，每一种没有先进和落后之分，“最适合的就是最好的”，需要考虑图4-5中的各方面因素来选用。 图4-5影响集团管控模式选择的若干因素 这四种管控模式各自的特点是什么呢？哪些知名企业采用哪种模式？相应的管理边界是什么？总部和业务单元分别的角色是什么？如图4-6所示。 图4-6四种不同集团管控模式的区别（一） 图4-7四种不同集团管控模式的区别（二） 图4-8四种不同集团管控模式的区别（三） 图4-9四种不同集团管控模式的区别（四） 我们可以体会到，四种管理模式具体对应着不同的管理边界，那么集团CEO关注的会议、会议议题自然也就不同了。下面，我们就以GE（战略控制型）为示例来具体看看，假如读者您做一天的CEO杰克·韦尔奇先生，他的会议地图是怎样的？
　　上 编
四、客户质量投诉处理要点
当客户投诉产品质量时，企业应该及时、认真、严肃对待，任何拖延、草率、敷衍的作风都可能给企业带来重大经济及名誉损失。因此，解决客户的质量投诉必须把握如下几点：●​ 第一时间回答客户投诉或前往客户现场对应，最大程度减少客户的疑虑和不安。●​ 第一时间向企业经营决策者汇报，经营决策者应全程关注并指导问题的解决。●​ 第一时间调查客户投诉产品的生产履历和波及范围。●​ 第一时间判断对客户的影响并如实报告。●​ 第一时间向客户正式传达企业对质量问题的担当态度。●​ 第一时间提供并落实应急安抚对策，最大程度减少客户的不便或损失。●​ 快速切入到产品质量问题本身的解决中。●​ 及时向客户报告问题解决过程、进度及下一步行动（必要时，邀请客户来现场确认、●​ 指导）。●​ 问题解决后，请客户协助跟进改善后的产品质量表现，并充分聆听客户的反馈和意见，以在企业内部进行更加全面和深刻的产品、技术和管理改善。解决产品质量问题，经营决策者应注意三点：一是秉持“三现主义”，如果能够找出影响产品质量要因——人、机、料、法、测、环最底层的变异和波动，那么就已经解决了一半的问题。二是结合企业资源、能力和条件，回归到设计开发、基础技术和管理机制上杜绝过程质量波动的普通原因，是不产出、不流出不合格品的根本之道。三是解决产品质量问题，技术、工具、体制都只是一种手段，其本质在于企业及相应人员需要正确的价值观和工作姿态，否则问题难以高效、彻底地解决。
三、组织的价值是为业务赋能
文苗兆光
1.优质内容的创作理念
（1）学习爱迪生的精神。爱迪生读小学时，一次劳作课，当同学们都交上自己的作品时，唯有爱迪生没有交。直到第二天，他才给老师送去一个做得很丑陋的小板凳。老师看了后很不满意地说：“我想世上不会有比这更坏的小板凳了。”可爱迪生回答说：“有的。”于是，他从课桌下面拿出两个小板凳，举左手说：“这是我第一次做的”，又举起右手说，“这是我第二次做的，我刚才交的是第三次做的。虽然它还不使人满意，但总比这两个强一些。”爱迪生的精神，非常适合做新媒体。我们刚开始玩抖音，肯定没有完美的内容策划、拍摄技巧、演出技巧、视频剪辑技术，但是不要灰心，大胆去演，去拍摄，去剪辑，去上传，只有多练习，多展示，才会一次比一次好。2018年10月28日之前，笔者也发布了一些其他视频，和营销定位无关，有的是自己的旅行风景，有的是自己孩子的视频。但每一次拍摄，都能让笔者学到很多经验，慢慢就熟练了。（2）作品好坏，让粉丝去评价。笔者的那三个爆粉视频，当初上传时，自己也想不到会爆粉，反而认为应该爆粉的视频，并没有爆。所以，作品的好坏，让粉丝去评价，粉丝的喜好才是作品最好的检验标准。拍抖音视频和做营销原理类似，量中求概率。一个不火，多发几个，发的多了总会有视频火起来。有很多账号，发布了几百个作品，结果有一个作品爆了，整个账号就彻底脱胎换骨。有一个网红叫作“陆超”，每天发布的视频数量高达几十个，总作品数量截至2019年3月25日，高达6101个。虽然不是每个都能火，但是却积累了257.4万粉丝（图5-31），在抖音里已经属于头部大咖了。图5-31“陆超”的账号截图有精力和实力的朋友，建议每天发布四个视频，发布时间为早上7~8点，中午12~13点，下午17~18点，晚上20~22点。
（三）经销商选择行业的基本标准
经销商都想进入操作容易、赚钱稳定的行业。在当今时代，行业发展的信息非常透明，经销商完全可以经过认真的评估规避行业选择源头的风险，选择适合自己的行业进入，从而确保稳定经营。总体来说，一般经销商选择行业有以下基本标准：1.进入大市场的行业大市场主要表现为总体需求规模大，并且是高频刚需类的产品。这类市场多为通用性产品，如米、面、油等食品类，就是通常统称的大行业，产销规模大，消费者每天都必须消费。但这类行业都是竞争激烈的市场，需要精益运营，以规模取胜，总体利润也相对稳定，可以作为一个长久的生意运作。2.市场处于成长期的行业从行业生意周期来看，处于成长期的行业多表现为消费者已经基本成熟，不需要投入市场教育的过程，市场投入见效快、增量明显，能增强经销商的经营激情和信心。而且该类市场处于成长期，后续还有很长的发展时间，能够为经销商成长带来长久的空间。3.自己喜欢的行业唯有热爱才能持久，才能产生结果，做一行，爱一行。日本著名企业家稻盛和夫曾说：“热爱是点燃工作激情的火把。”无论什么工作，只要全力以赴去做就能产生很大的成就感和自信心，而且会产生向下一个目标挑战的积极性。成功的人往往都是那些沉醉于所做的事的人。一方面，因为热爱从事的行业，经销商就会用心钻研行业知识和市场经营方法，可以快速进入经营状态；另一方面，因为热爱，就会产生很大的经营激情，更能保障事业的稳步推进。【思考】作为经销商，你肯定清楚地记得选择目前从事行业时的决策情景，或者你此时正在考虑进入某个新的行业，可以尝试按照刚才学习的逻辑整理一下思路，也许会有更好的发现，更好地做出决策。表3-3行业决策信息汇总表行业名称：时间：方法信息途径了解的具体信息我的判断对决策的价值网络信息查询1.行业网站或协会网站2.企业官网3.上市公司公开披露信息4.其他实地调研1.实地走访区域市场2.参加行业展会3.行业人员的深度访谈4.其他最终决策结果
四、医生社区综合性互联网医院——银川丁香互联网医院
2017年3月19日，丁香园首家互联网医院落户银川，成为丁香园布局C端领域的重要一步，核心产品丁香医生也从在线咨询的轻问诊正式升级到为用户提供在线诊疗服务。互联网医院的成立也标志着创始人李天天“信息（information）—交流（communication）—互动（engagement）的ICE模式”逐步实现。互联网医院构建了“线上+线下”互联互通的业务体系，如图6-5所示，除了早期分诊导诊、在线问诊等轻问诊业务外，通过与全国三甲医院和社区医院合作，增加了远程会诊业务。同时，为了更好地为患者提供药事服务，丁香园与多个连锁药店建立合作关系，在线完成医生开方、药师审方后，连锁药店承接电子处方，完成配药、送药服务。另外，互联网医院也涉足健康管理业务，提供在线科普宣传、患者教育、健康咨询等。图6-5“线上线下”的互联网医院业务体系示意图银川丁香互联网医院的建成为丁香园带来重大变化：（1）由轻问诊向诊疗核心环节升级。以前平台上多为健康咨询、疾病询问等轻问诊业务，没有触及医疗的核心环节。互联网医院的成立，推出在线问诊、远程会诊业务，更能够挖掘医疗服务的核心价值。（2）形成“线上+线下”的互联互通医疗服务。线上诊疗必须依托线下实体医疗机构，电子处方也必须依托线下药店才能完成药品供应。互联网医院通过依托丁香诊所、社区医院建立会诊场所，实现远程会诊；通过连锁药房，承接电子处方，完成药品配送，切实解决患者的医疗诉求。（3）健康科普的价值越来越大。健康管理已经被提上国家战略层面，医疗服务逐步由“疾病治疗”向“疾病预防”转变，这意味着健康科普业务所扮演的角色将会越来越重要，如何更好地引导患者做好健康管理也将成为互联网医院未来的发展重点。到2018年，丁香园互联网医院的注册医生数量已经达到5万人，其中主任医师占比超过60%。累计服务患者超过5000万人次，付费问诊患者达到700万人次。
三、有愿景的团队最无敌
有这么一家企业，过去10年发展得非常快，连着开了好几家分店。但是这几年发展速度慢下来了。领导就觉得很奇怪，委托我们研究一下存在什么问题，怎么解决。我在调研时碰到一家分店的负责人。这位负责人从公司开始起步时就加入公司，是公司里的老人了，忠诚度高、能吃苦、也很有能力。他的一些话让我印象深刻。他是这么说的：那时候刚开始创业时，很辛苦，冬天办公室里没有暖气，打扫卫生也没有热水，都是冷水。很多工作都是亲力亲为，工资也不高。虽然累点苦点，但是大家特别有干劲。因为老板时不时地向我们描绘美好的蓝图，大家感觉特别有奔头。现在环境好了，品牌也有了，钱比过去挣的多多了，团队也大了，反而没有味道了。因为领导现在事情比以前多，更多的精力好像也没有放在我们这块业务上，也不再向以前那样把我们聚在一起描绘美好愿景。总体感觉就是现在没有方向感，感觉每天就是在谋生，没有啥激情了。
推荐序
转型中的人力资源管理北京华夏基石人力资源顾问有限公司总经理孙波我国整体经济增长进入了从量变到质变的转型时期，企业则面临着从高投入、低效率的硬扩张向注重软实力的发展模式转型，核心是人才、技术、品牌与管理，本质是提升人力资源管理效率和人力资源价值创造能力。于是，人力资源管理的重要性突显，通过人力资源管理的精益化与精细化提升组织绩效成为众多企业的不二选择，人力资源管理已经从专业职能工作转变为企业战略实施的重要组成部分。本书与众多讲述人力资源专业技术方法的书的最大的不同之处在于，能够跳出“技术方法”看人力资源管理。我认为，这与作者的工作经历密不可分，作为一名资深的管理咨询顾问，作者能够以第三方视角，冷静地剖析企业存在的问题的诱发机制，充分运用自身的洞察力，管理的思维逻辑、工具甚至心理学知识，帮助读者深入思考解决这些问题的方法。市场经济改革30多年，一大批中国企业经历了从无到有、从小到大，乃至昂首进入国际市场与跨国公司同场竞技的历程。然而，成长的瓶颈、成长难以持续、高速成长后的快速溃败，如此种种，诸多问题始终困扰着企业，使企业很难做大、做强。在本书中，作者阐述了诸多企业成长中的问题，比如，“大企业病”、国企改革、组织管控、绩效困境、企业文化等。以真实的咨询案例为研究对象，归纳和解决中国企业成长中的烦恼，并对本土优秀企业的管理经验进行了崭新视角的解读，比如，鞍钢精神、胖东来现象和阿里巴巴的“武侠文化”等。德鲁克曾经说过：“没有任何一个成功的企业能为另一个企业提供可用的经验。”管理没有放之四海而皆准的实验验证。管理是兼具科学和艺术的学科，在某种程度上，艺术成分高于科学成分。所以，很多优秀的企业家都信奉“管理就是实践”。本书提供给读者的与其说是工具，倒不如说是一种理念、思考问题的方式。“授人以鱼，不如授人以渔”，如果能够体悟到作者对企业问题的思考路径和模式，我相信您能够更好地面对企业中出现的新问题。一开始，所有的限制均来源于自我设限。本书以人力资源管理的传统模块为基础，但并非沉浸在管理理论的纵横捭阖之中。相反，作者试图告诉读者为了成功，如何思考人力资源管理，如何发挥人力资源管理对企业的战略支撑，如何与纠缠不清的老问题做斗争，如何改变人的内心、真正拥抱变革等。显然，这些结论对中国企业化解目前的“成长烦恼”有很大的帮助。正如《从优秀到卓越》的作者柯林斯提到的“斯托克代尔悖论”，即坚持你一定会成功的信念，同时，要面对现实中最残忍的事实，不论有多大困难，不论它们是什么。所以，中国的企业家或管理者要不甘寂寞，拿出屡败屡战的精神，在管理实践中不断总结和提高。企业在成长过程中，需要时刻保持变革和创新的激情和思维；要规模、要速度，更要健康；铸就大企业身躯，保持小企业灵魂；用组织力量取代个人灵感、经验；战略决定企业未来；文化造就长青基业，等等。既有科学的理性，也有艺术的感性，相互砥砺，互为表里，管理的精髓正是如此。纵览全书，这是一部全面阐述中国企业成长问题透析、理念启发和路径实现的作品。本书的作者作为长期耕耘在企业一线的资深顾问，通过丰富的管理咨询实践检验着他的所思所想。这为本书提供了扎实的理论素养和广阔的观察视野，确保了本书的实践意义。鉴于此，我将它推荐给中国企业的管理者。2014年1月13日于北京
六 使命，使命，使得企业有命
中国传统儒家思想在提升个人修为方面曾经总结出一套很完整的做法。他所追求的理想人格是“内圣外王”，实现理想人格的基本路径是“内明外用”，具体为“格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下”等“八条目”。格物、致知，是指实事求是，获取真知；诚意、正心，是指端正态度，坚定信念；修身、齐家、治国、平天下，是指不断地提高自身修养，争取为家族、国家的和谐、进步作出更大贡献。“格物、致知、诚意、正心”，属于内明、内圣、内在修为的过程，“修身、齐家、治国、平天下”，属于外用、外王、外在修为的范畴。所谓“内圣外王”，就是对内要做一个有修养的人，对外要做一个有贡献的人。儒家强调要通过内外兼修、内明外用，达到内圣外王的理想人格境界。他们认为，只有这样生活，才能安身立命，才能生活得有意义。儒家这套修为之道对于个人立身行事、处理内外关系提供了一套很好的范式，这套范式对于组织的治理、完善也有十分重要的借鉴意义。组织是由个人组成的，但组织成员个人目标和组织的目标并不天然一致。只有当组织给个人的报酬大于或等于个人为组织作出的贡献时，个人才可能愿意为组织目标的实现作出个人的努力和贡献。因此，组织必须处理内部的关系，有效地整合全体成员的意志。另一方面，所有组织都是社会中的组织，它必须在社会中发挥自己应有的作用，对社会作出自己应有的贡献。否则，就不会有自己生存、发展的空间。因此，组织还必须正确处理对外的关系。这就要求组织必须确立并实现正确的目标，以获得社会包括顾客的认可与认同。只有这样，组织才能从社会获得自己生存、发展所需要的成果和资源。总之，一个组织对外必须具有适应性，根据社会需要有效地确立自己的目标，所谓“物竞天择，适者生存”；对内必须具有统一性，各部门之间要协调一致而不能相互打架，前后举措之间要相互衔接而不能彼此冲突，充分调动每一个成员的积极性、充分发挥每一份资源的价值，“心往一处想，劲往一处使，拧成一股绳，下成一盘棋”，去实现自己既定的目标。“组织行为学之父”切斯特·巴纳德（ChesterI．Barnard）把前者称为“组织的效果（Effectiveness）”，后者称为“组织的效率（Efficiency）”，这二者都具备是组织持续发展的必要条件。企业要实现健康长寿、长治久安，也必须内外兼修、内明外用，从而做到“内圣外王”。人是生而有命的。一个人一旦被生下来就有血有肉、会吃会喝，他就有“命”。人不但是有生命的，而且是有灵魂的；没有灵魂，那就是行尸走肉。企业既不是一堆资产的堆积，也不是一群人的聚集；它应该是有生命的、有灵魂的。企业的生命和灵魂就是它的使命。但是，企业的生命、灵魂并不是天然和必然就具有的，必须由管理者赋予它以生命、以灵魂。一个企业，只有当它确立了正确的使命时，才能有效统一内部员工的意志，并确立自身在外部环境当中的生存基础和发展空间。使命是企业文化的基石，组织的核心，战略的灵魂，是衔接内外的关键环节。使命，正是赋予企业以生命、以灵魂的重要管理要素！
第一节 认清全产业链的本质
什么是全产业链？即是以消费者为导向进行产品生产，从产业链源头到消费者终端进行层层把关和监控,即产品经过种植与采购、贸易及物流、食品原料和饲料原料的加工、养殖屠宰、食品加工、分销及物流、品牌推广、食品销售等每一个环节，食品安全源头可追溯，形成安全、营养、健康的食品供应链。
5.4.3试验测试
  
    
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