热门：快消品零售营销老板
二、什么是资本市场
百度百科对资本市场的解释是：资本市场（capitalmarket）又称长期资金市场，是金融市场的重要组成部分。作为与货币市场相对应的理论概念，资本市场通常是指进行中长期（一年以上）资金（或资产）借贷融通活动的市场。由于在长期金融活动中，涉及资金期限长、风险大，具有长期较稳定的收入，类似资本投入，故称为资本市场。在我看来，资本市场就是进行资本交易的地方。也就是说，所有可以交易资本的地方，都可以称为资本市场。资本的主要表现形式是资金，所以主要的资本市场都是进行资金交易的。根据交易阶段和交易模式，这些市场又可分为以下几类：（一）一级市场进行初次交易的市场，即第一手交易。（二）二级市场进行再次交易的市场，第二和第N手交易。（三）股权/股份/股票市场交易股权/股份/股票的市场（有限责任公司的股权，非上市股份有限公司的股份，上市公司的股票）。天使投资、VC、PE属于一级股权市场，国内的主板、创业板、科创板属于二级股票市场。（四）债权市场交易一年期以上长期借款、债券的市场。（五）股债变种市场可转债、优先股等。
7.内部猎头团队运作成功的原因
内部猎头团队的成功关系到企业未来的发展，从很多企业内部猎头团队的经验来看，企业内部猎头团队的成功可以用以下这个简单的公式来诠释：S×(IR+R+P)=SolidResultsS(Strategy)：公司的业务战略、人才招聘策略、公司品牌等。IR（InternalRecruiter)：内部猎头顾问的专业度与敬业度。R（Resources)：公司的人才招聘资源，资源应包括内部和外部的资源。同时，内外部资源的整合也是提升人才搜寻成功率的关键。P（Process）：公司的人才招聘流程，包括流程的合理性、顺畅性、效率，以及各部门的配合、服务质量等，这些方面都影响着候选人的体验和感受。内部猎头团队具有许多外部猎头团队不具备的优势，但也在很多方面存在不足，比如在成本、团队组建、培训、绩效考核、激励分配、职业发展、淘汰不合格人员等方面存在不足。内部猎头在具体的运作中可能会出现如下问题：①内部猎头的成员多是从公司内部挑选，他们缺少与高端人才实际交流接触的机会，难以建立深厚的友谊，不容易被候选人认可，很难影响这些高端人才做出职业转换决定。②内部猎头成员很多是基层HR转岗而来，没有管理经验，不具备和企业高层对话的能力，很难对高层的决策形成有效的影响。公司内部的等级制度也可能导致内部猎头没有机会和高层直接交流，很多时候内部猎头只能根据职位说明书“按图索骥”，缺乏一定的灵活性。③中高级管理人员普遍愿意与自己经历相似的人进行交流，如果内部猎头团队成员都是从猎头公司转岗而来，缺少在企业中工作的经验与背景，对企业文化和行业特点的了解不深刻，就难以与高端人才形成共鸣。④与外部猎头不同的是内部猎头很少有弹性的时间和充裕的经费外出与高端候选人会面交流，而正式的猎头公司在这方面的投入比较大，机制也比较灵活。⑤公司内部的各种协调、沟通会议可能会占去内部猎头很多时间，导致其不能在人才搜寻上专注工作，持续投入时间和精力，最终影响到人才搜寻的效果。⑥公司内部猎头是根据领导要求和内部需求办事，因此他们缺乏猎取某一种职位候选人的专业度。由于人员配比不足，每个内部猎头都是身兼数职，造成精力分散。⑦公司对内部猎头搜寻结果的奖励制度没有外部猎头公司那么完善，而且激励力度也较弱，激励方式不够灵活有效。
第二章 我们的工作是什么
凡成事者必知其所以然，成为一名卓越的客诉人员亦是如此。我们必须正确理解什么是投诉？什么是处理投诉？处理投诉的根本目的是什么？投诉客户的一般心理状态？从而有的放矢地做好客诉工作。
一、一张客户画布，从四个纬度洞察客户价值
客户，是客人，活生生的人，理性的需求背后，参杂诸多的感性诉求。运行完善的大企业，流程无懈可击，监督考核到点到位，可事情还是有人在做，也由人判断，就免不了带有人的血气、骄躁与自我意识。把客户从刻板的理性印象中解放出来，重视他们的内在想法，分辨所说与所想的微妙差别，真正地读懂客户企业的组织需求与客户决策人的个人需求，就能服务好这个由活生生人组成的客户企业。1、客户是谁？停留在纸面上的客户，无非是一堆数字构成的虚拟体，无法给你直观的感受，您的解决方案和决策，只能构建在经验、想象的流沙上。让客户活起来，你能倾听到他内心的丝微心声，你能捕捉到他一瞬间的需求变化，服务活生生的客户，才能收获沉甸甸的业绩。需求特征，盈利分析，客户经营状态，客户行业结构，这四个因素可以勾画出客户企业的面貌来。需求特征，无外乎有产品和技术要求，采购迫切程度，赋予供应商的角色和地位。大客户营销之所以虎头蛇尾，大都因为没有吃透客户需求特征，被动地迎合客户的表面要求，与客户的真实需求越走越远。客户购买量与产生的利润，经常成反比，那些购买量大、交货频次高、服务要求高，但利润低的客户，往往破坏你的利润总量和服务质量，这样的客户要么削减交易量，要么加以剔除。而现实和未来的利润大的优质客户，则视为冠军型客户，增加价值创造点，增强服务黏着度，做透一个优质客户，顶得上松松垮垮的十个客户。客户的经营状态，与你的销量、回款有着直接的关系。客户的销售增幅大小，利润高低，款到发货还是赊账销售，都会为你们之间的业务定调，经常被其客户拖欠账款的客户，也会照搬到你身上。客户的行业结构，牵涉到产业规模（总量大小，增长幅度等），竞争状态（完全竞争、寡头竞争与垄断竞争），以及上下游合作紧密度。一个企业，或多或少地带着行业的烙印，他们的需求性质、表达方式与思维模式，第一次见面你就要读懂他们行业的共性，以及这家企业的特有个性。态度上，每个客户都是平等的，我们用好产品与优质服务去赢得和留住客户；方法上，我们得甄别客户的潜力与价值，投入不同的资源、时间和人员，种瓜得瓜种豆得豆。延伸阅读：四种不同客户的执行策略客户为什么没有管理好？能力不够，恐怕只是一个内因，更多的问题，出自于没有分类对待客户这个外因上。那么，客户到底分为几类，又该如何分别对待呢？在姿态上，每个客户都是平等的，但在结果上，不同客户带来的收益，却差别很大。多把精力放在高产出的优质客户上，您的客户管理才能有的放矢，种瓜得瓜也才有了可能。冠军型客户人人爱，可惜太少。那么，培育未来明星，则成了客户管理中的核心工作。他们还没有创造多少现实的销量和利润，但潜力很大，况且您的竞争对手还没有全力以赴地跟您展开竞争。您的一份投入，获得的收益，也还是有保障的。至于当前盈利、未来不盈利的客户，收缩产品线和合作范围，不失为一个好招。收益少了，可投入也随之下降，总体的客户收益还过得去。现在和未来都不盈利的客户，也只能帮你消化一下固定成本，别做太多指望。若您的客户数量不成问题，那此类客户最好还是削减为妙。2、客户咋样？对于低价格、标准化、大通路的产品，你觉得抓到篮子里都是菜，也许还在乐此不疲，多一个客户都条路嘛。可对于高附加值、客户需求复杂、定制化程度高的产品而言，选择匹配的客户，才是上策。有些客户不是你的菜，硬争取过来，销量提高的极为有限，而且还会损害利润和团队士气。如何看待客户，如何判断客户是不是自己的菜呢？可从“认知特征，核心竞争力，行业口碑，管理风格”这四个角度，加以分析和判断。你觉得自己的产品好、服务佳，可在客户眼中却可能是另一番光景。客户企业的文化和管理风格，决定了他们看待事物价值的方式。你不必变成客户的样子，但至少能够理解并从心里接受客户的视角和评判方式，进而调整自己的价值主张、产品卖点和方案核心竞争力。客户觉得好，才是真的好，摸透了客户认知特征，投其所好也就不再那么生硬和勉强了。与有核心竞争力的客户合作，你也变得有竞争力。有的客户靠品牌和营销，有的靠成本控制，有的靠管理与服务，还有的靠渠道和垄断资源，客户靠什么在市场打天下的？客户吃香的，你跟着喝辣的，客户所依靠的，你贡献的越多，那合作起来的紧密度和忠诚度，也就水涨船高。一个新客户，匆匆的几次会面和调研，难以看清全貌，更不能知根知底。行业口碑，则是这家客户与同行、合作者多年相处的印象与评价，你设法收集到，并去伪存真，得出客户的本真模样。然后，再去摸准客户的脾气，也就是管理风格，制定自己的业务开发策略，以及服务跟进措施。3、客户要啥？什么都想要的客户，不是好客户。懂得自己首要需求，并选择匹配的供应商，这才是好客户。从产品偏好、决策偏好、客户增值、价值链等四个方面，可以判断客户需求的里里外外。产品偏好，与他们的既有习惯相关，熟悉的产品，不出问题的产品，肯定是首选。作为新供应商，老是强调自己的产品优势那可不成，还得用心做好服务，确保客户用心如旧。决策偏好，并不是理性与感性占比多少这么简单的事情。如何消除内部的不同意见，如何取到价格、服务与品质的平衡，如何说服生产部门使用他们不大懂的新品，不同的决策偏好，会产生不同的执行方式，这也是你跟客户各部门打交道的行为指南。客户买你的产品，需要哪些产品和技术之外的附加值，比如品牌增值、服务支持，以及新品打造，这可是你的加分项目。价值链的构成，也能看出客户的需求本质。比如，大客户走的是直销，产品利润高，但服务支持要求也高，因此，客户对你的服务支持要求的更高。4、客户反馈？做的那么多，客户到底感觉如何？这就得看客户反馈了。客户的满意度，比你的自我评价要差一些。找到偏差的原因，主动提高自己的服务标准，客户的正面反馈就会积少成多，进而形成对你的正面印象和评价。客户反馈，话语权出自管理层，但发言权却来自一线，多到客户工厂、渠道和终端市场走走，设身处地为客户想一想，改变自己的产品和方案，完善现有的服务方式。这种接地气的做法，肯定会得到客户的正面反馈的。
第十五章 天下有始，以为天下母
（通行本第五十二章）　　天下有始，以为天下母。既得其母，以知其子；既知其子，复守其母，没身不殆。塞其兑，闭其门，终身不勤。开其兑，济其事，终身不救。见小曰明，守柔曰强。用其光，复归其明，毋遗身殃，是谓袭常。
产品，企业的基石
大家能回忆起儿时玩积木的情景吗？无论我们的积木垒多高，坍塌的时候，底部的那一块或几块总是完好的。这就是基石，无论企业如何坍塌，基石要在那里。还有一个负面角度的联想，南斯拉夫有一个电影叫《桥》，里面有一句台词：“要炸掉整座桥，只有在一个地方放炸药才行”。显然，基石没有了，整个企业也会完蛋。我们这代人有幸看到，被国内手机厂商视作“无敌”的诺基亚，因为产品被苹果歼灭，整个企业不可避免的坍塌，而坍塌之时，它的现金流、技术储备、品牌、团队都是非常棒的，这多么像那座被炸毁的桥！从系统看产品——企业的基石我们在《产品炼金术》曾经提及过产品是系统的观点，可以这样理解：我们把产品放到系统中，会看到什么呢？如果只看到手中的产品，就要把产品质量做好，功能做强大。如果我们看到产品和一个消费者，把这二者看做一个系统，当然可以把产品做到微利，用这个主产品赚取客户，然后利用关联性产品赚取利润。消费者喜欢小米手机，再买点保护套，米兔公仔，耳机，手机外置摄像头，小钢炮蓝牙音箱的时候，怎么会再去逐家对比价格，于是，这些产品上出来的利润，比关注度高的手机上产出的利润多。如果我们看到产品和一群消费者呢？把这些看做一个完整的产品系统，当然可以考虑给一部分人“免费”，另一部分人高收费。QQ就是这么干的，大部分人玩QQ是免费的，这些人能帮助QQ获取含金量高的客户，这些含金量高的客户，会掏钱开一个5000人的Q群，会掏钱玩游戏，于是“产品系统”的内涵又变化了。如果我们看到的是生产这个产品的企业，和消费这个产品的社会，把这看成一个系统，显然，这个系统更大，各种商业模式就会诞生。现在很多房地产商热爱“农业”，搞“三农”，他们显然不是站在农产品的角度上考虑的，他们是要借农产品拿到政府的补贴，补充他们的现金流，他们要借农产品的壳，向银行获取低息贷款，补充主业的现金流。从系统中看，产品就是一个基石，在此之上，可以构建绚烂无比的企业帝国、各种“耍酷”的商业模式。产品，就是小孩子摆在地面最底层的积木，也是企业系统的基石。从时间轴看产品——企业真功夫从时间轴观察一个对象，首先得了解大周期，小周期的分别。科学家说，我们的社会正在走向另一个小冰河期，具体而言，就是以10年为单位看，我们的地球是越来越冷的。这就是大周期的例子。而对于我三岁的儿子来说，他不是科学家，他是以自己的眼光来看世界的，他用的是月为单位的方法，他问我，为什么几个月以前要穿棉袄，现在只穿一件短袖，我告诉他，因为几个月前是冬天，现在是夏天，气温升高了。这就是小周期的例子。同样是生活在地球上，到底是变冷了，还是变暖了？产品也存在同样的观察视角。对于年轻人来说，在网上听歌已经成为习惯，不太可能去购买，所以，通常我们很难想象还有卖歌的“产品”，这种产品早该淘汰了，卖这种产品的人应该会破产。然而，事实上不是，很多小店都在卖这种东西，一张512M的TF卡，里面据说有几百首歌、戏曲，很多老人去买，买来放到自己的收音机里面，高兴得不得了。这种卡多少钱一张呢？100元！（淘宝上一张4G的卡15.8元）对于企业来说，生产“平庸产品”也可以活得很好，但不可能活得久。利用小周期的机会，也能活得很好，企业家也可以发财、“出人头地”。当年敢于打广告的老板们都发财了，当年勇于搞深度分销的企业也有很多成为了一线企业。然而，从大周期看，产品依然是基石。你周围可有这样的亲朋好友，以前喜欢“真诚到永远”的品牌空调，现在看也不看这个品牌，现在非格力空调不买的？曾经，以各种“产业报国”“民族品牌”号召消费者的企业，现在都在哪里？老百姓给了他们机会，给了他们时间……还会给多少机会他们呢？我们在本书中说讲述的内容，是一个时代机会下的方法，而且我们相信，在未来5-10年间，会成为企业界“例行”的方法。但即便如此，也可能只是一个10年级别的“小周期机会”，只能帮企业赢得时间和门票，企业如果不在产品上持续努力，不像乔布斯一样，以宗教一般的热情去创造伟大产品的企业，终究会如同一颗流星。从时间轴上看，即使一个企业风华绝代，也不过弹指一挥而已。红颜弹指老，刹那芳华只会留下更大的遗憾。
4、​ 月度小结方式方法与示例
1）​ 月度小结的方式月度小结无疑是各类小结中使用频率最高、使用人员最广的总结方式。这是由于工作性质决定的。一周时间太短，超过一个月则时间太长。一月一次小结，也与每月绩效工资发放同步。最主要原因就是多数工作安排都是按月进行计划的。月度小结不能搞复杂，但也不能太简单。用表格做总结订计划是基层员工首选，用文章总结则是主管员工必选。独立工作岗位员工和基层员工的月度小结仍然可以用表格上打勾的方式（如有未完成事项再另外分析说明），主管岗位员工在表格总结的同时，还必须用文字对主管单位或部门的月度工作进行总结。除此之外，月度总结还必须召开单位或部门月会进行会议总结。会议总结以会议纪要的形式上报，同时在本单位或部门内部工作群公示。月度例会在单位或部门人数少的情况下就是单位或部门全员会，如果人数众多，就召开单位或部门主管会。月会或单位/部门主管会在规范化管理的企业也是绩效分析会。2）​ 月度小结会即绩效分析会召开的方式方法月度小结会即绩效分析会属于例会，例会就是固定时间固定地点固定人员定期参加解决当期例外的会议。没有特殊情况，是不需要下发通知的，有变化（提前或推后或者取消）才通知。无法参加或不能准时参加的员工要请假，安排员工代替参加须经主管批准。请假者本人不来，但自己应该提交的月度小结表或报告却不能少。月度小结会自然少不了本月或上月工作小结、下月或本月工作安排，如有书面资料的可以不在会上讲（更不要念），但有两项内容必须在会上讨论：一是上月总结中做得好的要给予绩效加分或奖励、对上月总结中做得差的要给予绩效扣分或处理；二是下月工作中涉及他人配合的事项或需要上级给予支持或资源的事项。各类例会一定要有时间要求，准时开始、限时结束。会上讨论的问题如果到了结束时间没有讨论出结果，主管要适时宣布散会，并对应该讨论而没有讨论的问题另行安排专题会讨论。月度小结会纪要既是月度总结报告，也是月度绩效评价决定。附：绩效改善专题会组织流程图3）​ 月度小结即绩效小结写作要求1.​ 业绩概述：1）​ 订单量、质量、成本、交期、投诉、收款、发货量等完成指标（处室各异），一般来说都有环比、同比数据；2）​ 绩效得分统计：包括考核人数、平均得分、最高得分、最低得分、90%以上考核员工的最低分；3）​ 突出的成绩或经验分享。2.​ 存在的不足：不达标或未完成计划的事项。3.​ 不足的原因分析：逐项分析不达标原因，如果有事故发生或发生严重失职行为则需要总结教训。4.​ 改善措施或建议：能够本部门员工自行解决的为改善措施，需上级决定或关联单位负责人配合的为改善建议（措施具体、责任到人、时间到天）。以上为内容和格式要求。5.​ 语言要求如下：简单明了、通俗易懂、不修饰、不夸张、不模棱两可，直陈问题要害，直言解决措施。
3.辽金元皇帝制度的异化
契丹建国前为八部联盟，由八部大人夷离堇轮流担任可汗，三年一轮换。耶律阿保机以迭剌部夷离堇推为可汗后，九年不代立，接着仿汉制建立大契丹国，即皇帝位。实行皇位世选，继承人限于本部宗亲，世选由八部大人的选汉大会进行。阿保机死时，其子突欲镇东丹，号人皇王；德光守西楼，号元帅太子。“契丹述律后爱中子德光，欲立之，至西楼，命与突欲俱乘马立帐前，谓诸酋长曰：‘二子吾皆爱之，莫知所立，汝曹择可立者执其辔。’酋长知其意，争执德光辔欢跃曰：‘愿事元帅太子。’后曰：‘众之所欲，吾安敢违。’遂立之为天皇王。”81这种做法，显然有浓厚的酋长选汗色彩。至辽景宗耶律贤，方确立了预立太子制。但在太子即位的“柴册仪”中，依然保存有诸部大人确认皇帝的仪式。辽国虽有五京，但仍保留了游牧传统。皇帝多数时间在外，其行在称捺钵，有春夏秋冬四捺钵，所谓朝会、廷议，多在捺钵进行，特别是冬夏两季，均在捺钵。辽国对皇帝制度有重大影响的是其婚姻制度。契丹诸部中，以皇族和国舅部族最为重要，皇族耶律氏和国舅部萧氏世代通婚，使帝、后共掌皇权，萧氏在辽国政治中具有特殊地位。女真完颜阿骨打建国后，保留勃极烈会议制，帝位的继承原则是“兄终弟及，复归其子”，并由勃极烈议决。天会十年（1132年）议立储嗣，勃极烈宗翰等议立太祖阿骨打的嫡孙完颜亶，太宗吴乞买本不同意，无奈“以宗翰皆大臣，义不可夺，乃从之”82。到完颜亶即位，即熙宗，迅速推行汉化政策，立济安为太子，完成了帝位继承制度的变革。“国初制度未立，太宗、熙宗皆自谙班勃极烈即帝位。谙班勃极烈者，汉语云最尊官也。熙宗立济安为皇太子，始正名位，定制度焉。”83不久，又废除勃极烈制，参校唐宋制度，建立了汉化形态的政治体系。金国从熙宗起仿照汉制，建立了朝会制度，定六参之制。“天眷二年五月，详定常朝及朔望仪。准前代制，以朔日、六日、十一日、十五日、二十一日、二十六日为六参日。后又定制，以朔望日为朝参，馀日为常朝。”84大定二年（1162年）又规定，七品以上赴朝参，五品以上赴常朝。元代的皇帝制度问题较多。正如孟森所言：“自有史以来，以元代为最无制度，马上得之，马上治之。当其清明之日，亦有勤政爱民，亦有容纳士大夫一二见道之语，然于长治久安之法度，了无措意之处。”85并以元代成就最著的兵制为例，论其制度苟简，“所谓无规矩而信离娄之明公输子之巧，无六律而任师旷之聪者也”。其论极为精辟，道出了元代政治制度的特色即“最无制度”。而元代的皇帝制度，则为各种“最无制度”之首。孛儿只斤铁木真以武力统一蒙古各部，被忽里台（又称库里勒台，即各部首领会议）推举为成吉思汗，建立大蒙古国。成吉思汗实行分封制，长子术赤封钦察汗国，次子察合台封察合台汗国，三子窝阔台封窝阔台汗国，四子拖雷领蒙古本土。但在大蒙古国时期，汗位的继承始终缺乏明确的规定，几酿成大祸。按蒙古习俗，长妻所生幼子为“斡惕赤斤”，意为守炉灶者，其兄长则在外另立门户。成吉思汗却没有指定幼子拖雷，而是指定三子窝阔台为继承人。窝阔台即位时，还不得不在忽里台表面上对拖雷表示谦让。其后，四子及其后人一直纷争不断，兵连祸结。到忽必烈建元，采用汉法，开始确立仿照汉族传统的嫡长子皇位继承制。其措施就是从中统年间开始，让皇子真金出任中书令，兼判枢密院事，使其在名义上成为最高军政机构的长官，经过十余年过渡，到至元十年（1273年），正式立真金为太子。此后，元代以太子兼任中书令和枢密使，成为“世祖旧制”。但是，元代诸帝，除忽必烈外，其余多对立太子不甚重视，远远没有像汉族传统那样把太子看作“国之根本”。即使有预立，在即位上也一直坚持着部落联盟时代的忽里台制。皇帝死后，新君主不是立即即位，而是要在召开诸王大会，即忽里台大典后，才能正式登基。正如钱大昕所言：“元诸帝即位，皆候诸王大臣毕会议之。距前君之崩，或两月或三月，初无定期，盖其家法如是。”（《廿二史考异》卷87《元史二》）在前君主去世而新君主尚未即位的期间，由前君主的皇后主政。终元一代，始终没有恰当解决皇位继承问题，每一次皇帝的更替，都会引起一次大的动荡。而宰相权臣，也往往在帝位继承问题上大显身手。这对于元代政治，影响极大。汉唐以来，在中原的各个王朝，甚至包括那些割据一方、国祚短暂的小王朝，都有比较健全的皇帝听政、朝会制度。但唯有元代，没有朝参听政的定制。元人所谓的朝会，实际是部落联盟的议事会，即忽里台大会，每年举行一次，由皇帝在上都接见朝觐的诸王驸马，与听政没有关系。刘秉忠给忽必烈制定的朝仪，属于元正、天寿节、诸王外国朝觐、册立皇后、册立太子、上尊号、祀郊庙等节日庆典礼仪，并非常制。在至元八年（1271年）刘秉忠等立朝仪之前，凡有朝贺大典，众人皆杂立帐前，无班次贵贱之分，卫士挥杖击之以维持秩序。所谓朝仪典制，实际上是这种典礼仪式。至于会见大臣，听取政务，则完全没有制度，而是由皇帝随时召见，或派身边的怯薛（侍卫）宣命。直到仁宗时，尚无正常的朝会制度。除了少量亲近大臣，其他官员难得见皇帝一面。有作为的皇帝如忽必烈，当政务有疑时，还召集官员入宫进行廷辨，以定取舍，而一般皇帝则成了“甩手掌柜”，将大政全权交予宰相。马祖常曾上奏疏曰：“百官朝见奏事，古有朝仪。今国家有天下百年，典章文物，悉宜粲然光于前代。况钦遇圣上文明之主，如科举取士、吏员降等之类，屡复古制。惟朝仪之典，不讲而行，使后世无所鉴观，则于国家太平礼乐之盛，实有阙遗。”请求“参酌古今之宜，或三日二日一常朝，则治道昭明，生民之福也”86。但尽管儒臣们多次提议，直到元末顺帝，也没有形成朝参制度。顺帝时吴师道任国子学官，专门拟有策问之题曰：“古者视朝之仪，所以辨君臣之等，通上下之情也。……洪惟我朝，制不相袭，惟正旦、天寿节御朝受贺，常日不复讲。岂以为烦而止耶？抑以为果可废耶？万一修明旧章，则必将有考于此，有志当世者，甘出叔孙通诸生下乎？”87所以有必要恢复常朝古制。“今百官入见，岁不过宴贺一二日，非大臣、近侍，鲜得望清光者，此古制之当复一也。或谓日日行之，虑以为烦，间日一朝之制，可从否乎？”88元代的多数皇帝，都对政务兴趣不大。元末的顺帝，在位达三十多年，“溺于游乐，不恤政务”，属于一个典型。有志于治国者，由于其“马上得之”的局限性，也对中国传统政治制度的复杂性认识甚少。他们的当务之急，是建立一个能够有效地统治汉族区域的马背政权，而不是精雕细琢地建立周详细密的政治体系。所以，元代对大臣专权，特别是相权，基本上没有多少限制措施。而对帝位继承，也没有下功夫从制度上解决问题。致使元代政治在多数时间内处于政局动荡、大臣专权的境况之中。叶子奇曾议论说，幸亏燕铁木儿、伯颜等人“才智短拙，谋不逮心，旋即败灭”，如果换了“莽、操、懿、温之伦居之”，孛*（读音bó）儿只斤家族早就被颠覆了（见《草木子》卷3《杂制》）。实际上，叶子奇是多虑了。马背上没有诞生出老谋深算的政治家皇帝，同样也没有诞生出王莽曹操式的政治家大臣。元代的权相，多出身于怯薛，身份属于伴当奴婢，有权势之重而无篡位资格。宗室诸王则刚好相反，有篡位资格而无多大权势。因此，元代直到末世，也未能从政权内部产生出新的王朝来。在宗室和外戚问题上，辽、金、元有同有异。辽国后族有特殊地位，几乎是与皇室共掌国政。“辽之秉国钧，握兵柄，节制诸部帐，非宗室外戚不使，岂不以为帝王久长万世之计哉。”89辽太祖的皇后述律氏在开国之初的政治上，具有举足轻重的地位。辽圣祖母承天皇太后萧绰，执掌国政四十年，后族权势极大。金国的宰执，也以宗室、外戚为主。但元代情况不同，忽必烈以后，宗室在中央政治上的地位远不及辽、金。皇后与政确实存在，但外戚基本上不担任显职。从成吉思汗开始，对待宗室外戚采用分封制度，“各分地土，共享富贵”，各封地具有相对的独立性，所封诸王一般在封地自成一统，参与国政的主要方式是出席忽里台大会，平时只是派遣断事官参与对汗室公产的管理。因此，在元朝的中央政府中，宗室外戚极少。就宗室而言，黄金家族成员没有担任过宰相；就外戚而言，与皇室世代通婚的家族只有个别人出任过宰执，更多的是先有政治地位的贵显而后有与皇室的通婚。大德年间的郑介夫曾在上书中赞颂道：“以今日之人事观之，阃仪严肃，女谒不行，如吕、韦之专，赵、杨之宠，无有也。后宫列陈，名不应数，如三千、一万之充满，无有也。秉国钧者皆色目、汉儿，未尝一官任舅后之族，如吕、霍、上官之僭奢，无有也。敷奏出纳，非省台不得与闻，未尝一事出阉官之口，如恭、显、鱼、程之专擅，无有也。”90元代的怯薛制度对于皇帝制度至关重要。大蒙古国时期，大汉的亲兵宿卫称之为怯薛。怯薛分四番入直，每番三昼夜，兼护卫大汗、宫廷服务、政事差遣等各种事务于一身。“太祖选贵臣子弟给事内廷，凡饮食、冠服、书记，上所常御者，各以其职典之。而命四大功臣世为之长，号四怯薛。”91从成吉思汗起，就扩建怯薛，并有意识地让怯薛襄赞政务。怯薛作为皇帝伴当，被元人视为“大根脚”，具有很高的社会地位。其后，宰执与各种重要官员多数出身于怯薛。木华黎、博尔术、博尔忽三大家族担任怯薛长，据萧启庆统计，三家子孙中袭世爵和担任三品以上高官者几乎占总数的75%92。即使是宰相，出身怯薛者也要在当直之日入宫番直。而这些怯薛出身的宰相，往往利用自己的出身之便，不当直也宁愿居于禁中皇帝左右，不愿在中书省处理政务。大臣入宫奏事，当直怯薛总是在场伴奏。特别是怯薛中的云都赤（带刀侍卫），一直在皇帝身边，为怯薛中最亲近者。“虽宰辅之日觐清光，然有所奏请，无云都赤在，固不敢进。今中书移咨各省，或有须备录奏文事者，内必有云都赤某等，以此之故。”93怯薛参与国政，构成皇帝身边类似于汉之中朝，但又基本属武人组成的政治集团，这就使元代的政治制度始终不能摆脱游牧民族的原始色彩。元代皇帝制度中还有一个至关重要的问题，就是对草原游牧部落和汉人定居区域的共同统治，决定了元代皇帝不可能把全部精力放在建立专门适应农业社会的政权上面。大体上，元代对草原游牧区域，实行分封制统治，而对汉族定居区域，作为家族公产由皇帝实行官僚制统治。表现在都城制度上，元代实行两都制，一为上都，一为大都。每年夏天，皇帝要巡幸上都，显示其对游牧区域的统治权。而平时居于大都，显示其对农业区域的统治权。这就导致了元代的统治者不可能从其政治制度体系中彻底清除游牧民族的遗留。尽管忽必烈“附会汉法”，在一定程度上推行了汉化政策，但他有意识地保留了大量蒙古旧制，“附会汉法”以“稽列圣之洪规”为前提，其汉化程度不可估计过高。
1、​ 目标
企业文化宣导机制的主要目标是，让广大干部员工对企业的文化理念形成全面、正确的认知，在组织内确立起相对统一的语言体系与思维方式，为组织成员认同和践行企业文化打下基础。
中国文化中宗教宽容精神的四个结构性因素：“道”“心”“圣人”“圣经” 陈立胜
3.会员系统是如何运行的
应用场景：理解酒店会员系统运行完整的酒店会员系统价值实现路径分为三个阶段，分别是流量/移动预订、存量/会员管理、增量/复购率。会员系统的运行也是按照这个路径逐步递进的。通过了解会员系统运行的逻辑，让酒店更加明白需要从完整系统的视角做会员，所谓“高度决定出路，系统决定完整”。由于酒店使用会员工具不同，在具体功能和逻辑上也会不同，但无论是何种工具，都会按照移动预订、会员管理、复购率提升三个阶段运行，可能功能模块的叫法不同，但是背后的逻辑是一样的。图7-2会员系统运行示意图会员系统运行步骤如表7-2所示。表7-2会员系统运行步骤步骤阶段内容说明1移动预订数据入口酒店会员基本信息和在移动端体现的信息会员转化通过酒店营销渠道内部转化会员会员发展通过其他渠道发展会员2会员管理数据信息存储通过会员的消费及标签属性，会员工具的云端数据库进行信息储存会员数据分析会员数据统计分析，为会员及会员管理服务精准维护通过数据分析及有效的会员管理，实现会员精准服务精准营销通过数据分析及有效的会员管理，实现会员精准营销3复购率提升服务实现酒店通过精准的会员服务实现会员复购率提升营销实现酒店通过精准的会员营销实现会员复购率提升在会员系统运行时，有些逻辑有时是隐性的，有时是显性的，在移动端和PC端看到的更多是使用的功能模块。由于酒店市场竞争越来越激励，对OTA的依赖有增无减，酒店对于打造会员系统都有很大期望，但单体酒店及小连锁酒店把会员做好的少之又少。由于多数酒店人系统性和学习力的制约，造成酒店人对会员认知一知半解，照猫画虎者居多，酒店重视程度差异，加之选择会员工具的局限性，会员系统运行机理了解不多或者根本不了解所致。
4.重视项目管理
HR长期主义者还有一个明显的特征，就是善于运用项目的方式去把事情办成。（1）为什么是项目的方式HR长期主义者为什么运用项目的方式去推动事情呢？因为项目有着一些明显的优势特征，比如：易辨识性：通常会取一个响亮的项目名称，让人印象深刻；闭环性：项目有起始，也有结束，有成果目标要求；资源集中性：通常以项目组的方式，把跨部门人员纳入项目组；独立性（封装性）：在一定周期内，项目是相对独立运作的，它有一层“保护膜”，有一定的抗干扰性，可以在相对稳定的环境与时间里，专注输出项目成果；管理规范性：项目有特定的管理流程，这种有序性确保项目进展与成果；宣传效应：以项目的方式容易沉淀成果，并把项目经验成果复制、推广到类似场景中。项目往往是HR发起与推动新政策、机制系的有效方法。把项目做成“爆款”，并给组织沉淀下来经验，形成管理机制长期运作下去，是HR长期主义者的目标。 （2）HR项目的类别HR项目一般有如下类别：（1）HR团队自身组织的项目HR主导且主要利用自身团队资源去完成，需要业务部门一定的参与及配合。比如：薪酬体系优化项目、职位职级体系建设项目等。（2）HR与业务部门充分协同的项目HR提供方法论，HR或业务部门均可作为牵头部门，会结合各业务部门实际情况，充分调动业务部门的人员与信息。比如：业务部门能力重构项目、人效提升项目、人才梯队建设项目等。（3）公司级的HR领域项目一般借助咨询公司，由公司领导挂帅开展的跨部门大型项目。比如：组织架构变革项目、HR三支柱体系建设项目等。 （3）项目运作的关键环节 HR用项目的方式去运作，要做好如下关键环节或动作：项目规划/策划：项目目标与范围、项目里程碑、参与人员、时间计划、预期成果、项目激励等。项目动员：项目利益相关者的沟通、发动，在组织内提前吹风、造势，邀请相关人员参加。项目启动会：正式启动项目，明确项目组的架构及人员职责分工，进行项目宣传。项目过程管理：通过例会、简报、进展汇报等方式，管理项目进展，确保按照计划推进项目。项目团队管理：项目团队的组建、职责分工、氛围建设、绩效评价、项目奖评议与分配等。项目总结与评估：评价项目成果，项目复盘、项目表彰等。项目成果管理与推广：如何沉淀、应用项目知识成果，以及后续复制、推广计划。（4）HR项目运作的特别提醒①高层领导支持与参与，是项目成功最为重要的因素。大部分项目的失败，都是因为得不到高层的支持，或者高层没有参与。所以，HR要提前和高层领导充分沟通，赢得其有力的支持，并尽量把高层领导卷入其中。项目过程中也要向高层领导及时汇报进展，有问题及时求助，以获得其一如既往的支持。②在不同的项目类别中，HR要把握好自身角色，发挥应有的作用。在项目中，针对项目角色发挥作用是很重要的，HR的角色作用发挥要适当，不要把角色做小了，也不要喧宾夺主。③要提前就项目组沟通流程达成共识，并遵循相关流程去做。项目中的汇报关系、工作流程与实体组织是有差异的，可能会存在一定的矛盾，甚至存在一定的冲突。HR要对这方面保持敏感，无论是HR部门，还是业务部门，都需要关注并提醒项目组成员把项目进展、问题、资源需求等，及时与原部门负责人进行同步，并获得其理解和支持。④项目组的凝聚力与士气管理是很重要的。气可鼓，不可泄。要不断把项目阶段性进展，在公司合适的范围内进行宣传，并对过程中作出贡献的人员进行及时激励或表彰。另外，还可以定期举办项目团建活动，增进项目组人员有归属感、认同感。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载