热门：快消品零售营销老板
十、不会做人的做事老板
老板应该是会做事，还是会做人，或者既会做事也会做人？关于这个问题，莫衷一是，没有标准答案。但就笔者的咨询顾问经验总结来说，小老板要会做事，中老板要既会做事又要会做人，大老板一定要更会做人。做事是靠智商，做人要靠情商，老板越大，情商应该越高，因为其主要任务在做人。一些老板的误区是把自己当成了冲锋陷阵的“做事先锋”，员工反倒在旁边袖手旁观。老板们，请扪心自问，如果还需要你亲自做事，还请那么多人干吗？对于想做大的定制老板来讲，把人性琢磨透，把人情搞练达，把人心凝聚死，要比自己做事更重要、更关键，更能决定企业的发展，甚至生死！百得胜执行总裁张健总结的“人心人性利益分配”，就是对老板会做人的行动指南。最后，附一个定制行业老板六大能力模型，如图16-1所示，每个定制行业的老板可以对号入座，检验下自己的能力长板、短板，全面提升自己的经营管理能力。图16-1定制行业老板的能力模型
3.中国智造的未来是有温度的产品
观察员胡夏：你现在也有自己的投资公司，从投资角度看，你认为厨房产业是个值得投资的行业吗？什么样的厨房企业值得投资？黄启均：在未来，厨房会成为一个家庭里面投资比较大的一个地方。在欧美国家，厨房的装修费用相当于家庭装修的20%，而中国现在只有8%到10%。因此，未来厨房的投资比例还会加大。而且相较于客厅、卧室、卫生间，它需要容纳很多的东西，因此具有多元化和美学，所以这是一个值得投资的领域。现在，值得我去投资的新兴企业并不是很多。一家值得投资的企业，首先需要一个具体独特的理念，其次需要一个很好的团队。只有这样，企业才能持续发展，我也才会去投资。
七、品牌再造
1.沙县小吃品牌需要再造吗因为沙县小吃的规模发展，让沙县小吃拥有了广泛的知名度，沙县政府方面也已经将沙县小吃视为政府工作的重中之重，可以说举全县之力推动沙县小吃的发展，沙县小吃业主对于让他们生活因此改变的沙县小吃也倾注了极大的心力，因此，上上下下对于沙县小吃的“品牌”自然珍爱有加。然而，这种对沙县小吃的“品牌”热爱却转化成了对“伪品牌”的打假，忘却了对“品牌”进行增强。事实上，“沙县小吃”尽管不能说己“家喻户晓”，但无疑也是个具有较高知名度的商标，然而，一个家喻户晓的“商标”不是品牌的全部，除非“沙县小吃”能够烙印在消费者心里，否则，知名度就会像小孩子吹出来的泡沫一样没有任何意义！同时，一个成功的“商标”是品牌传播的重要载体，但是，构成“沙县小吃”品牌符号的“商标”均存有明显的缺失！归纳起来有“沙县小吃”品牌存在三大缺憾，包括：缺“灵魂”、缺“定位”、缺“形象”……今天沙县小吃的发展困境很大程度上来自于曾经的成功基因，正如俞敏洪在新东方20周年庆典3天后公开表示，“宁可在改革的路上死掉，也不愿死在原来成功的基因里。”那么，对于沙县小吃而言，又作何选择？如果不谋求“品牌再造”，将极有可能“死在原来成功的基因里”。实际上，沙县县委袁书记的一句话道出了这种担忧：“搞不好就会像成都小吃一样，悄无声息地退出市场……”2.“沙县小吃”品牌如何再造1.给沙县小吃一个“灵魂”何为品牌“灵魂”？消费者对某种产品或品类的需求，是先物质而后精神的。任何一件商品的密码用公式可以简单描述为:商品=物质+精神=产品+品牌因此，品牌“灵魂”是可以唤起消费者心中潜在渴望的，和消费者建立更深层次的关联，在“思想、心灵和精神”上形成共鸣，它既来源于产品又必须高于产品本身的属性。如果说产品真相引导出的产品诉求是引导消费者进行理性的思考和选择，那么品牌真相就是要去“解开灵魂的密码”，和消费者建立更深层次的关联，在“思想、心灵和精神”上形成共鸣。 例如，全球一致的管理、品质和口味，是海外连锁快餐业成功的基础，而让食物变成一种生活体验，让消费者自觉很时尚、很文化，是它们成功的精髓。当我们走进这些店的时候，或许并不是为了解渴或者解决饥饿，更多地或许只是追求一种感受。反观沙县小吃，昏暗的铺面、表情木讷的服务员、看似油乎乎的桌椅似乎已经成了通用标签。虽然价格上的优势确实吸引了一部分人，但几乎不可能与消费者在“思想、心灵和精神”上形成共鸣。沙县小吃很容易让人联想到扁肉、拌面、炖罐、蒸饺……，但沙县小吃的“灵魂”是什么？因此，品牌是一个符号，企业必须赋予这个符号以内涵，令消费者有归属感，而不是做表面文章。只有真正具备核心价值、具备竞争力的品牌，才有可能在市场竞争中脱颖而出。那么，什么是沙县小吃的“魂”？如何找到沙县小吃的“魂”？如图9所示： 图9确定沙县小吃“魂”的思路 2.给沙县小吃一个“定位”某某品牌等于什么？这是大多数国内知名品牌到现在都还没有回答的一个非常简单、非常重要的问题！深层次的原因是大家还没有意识到品牌定位的重要性。大多数品牌都没有定位，单纯靠价格战和广告战无法打动目标客户，所以只能是不停地去“吆喝”。所谓品牌定位就是能告诉消费者你是谁，用了该品牌等于什么，目的就是千方百计让你的品牌与其他同类品牌区隔开来，让顾客一眼就能记住你。一定程度上讲，定义“你是谁”是品牌建设的全部。那么，沙县小吃等于什么，在顾客心中是谁？如图4所示。 图4沙县小吃品牌定位分析 显然，便宜、快捷、味道和营养等这些常被沙县小吃作为标签的特点，缺乏说服力，难以成为目标客户的首选。事实上，定义“你是谁”不是做产品，不是做服务，而是在顾客脑子里寻找一个需求空白点，告诉他“我是谁”。只有你是顾客脑子里希望出现的一个新角色，顾客才能记住并在需要的时候找到你，才可能不去记忆相似的人，这是品牌定位的威力。品牌定位是一项针对客户心智的工作，是在客户脑子里形成一个“第一的”或“最XX的”角色，因此，沙县小吃需要补全什么是沙县小吃“第一的……”例如，小肥羊是“第一个不用蘸调料的火锅”；肯德基“第一个提出烹鸡专家的口号”；五谷道场是“第一个不油炸的方便面品牌”……那么，沙县小吃是第一个什么，如何定义沙县小吃“你是谁”？运用以下三步定位法，不难找到答案：第一步：定位品类。找出一个沙县小吃现有的产品品类，如小吃、快餐、面食……第二步：定位特色。找出客户脑子里的空白需求，这个“空白需求”一定是能做得到的，而且未来要做得最好的；或者，虽然别人做了，但它没有喊出来，你先喊出来的。第三步：定位你的地位。给自己确定一个“第一”的身份，也就是说，在确定的空白需求里，定位你是“第一”；在这个市场空白里，告诉别人你是第一。3.给沙县小吃一个“形象”餐饮品牌最大的传播阵地就是自己的店，识别标识必须一致。即使内部装修可以呈现不同的风格，但门头必须一致，让客户不论身处那里，都能感受到特有的用餐理念。然而，沙县小吃却反其道而行，各具特色。品牌形象不统一且太粗糙是沙县小吃最大的“硬伤”。既无统一的形象更无特色，装修风格、门头，就连张贴的菜单也几乎找不到一样的，严重缺少沙县的文化元素。其实，餐饮的文化含量，尤其是对于标名为沙县小吃的餐饮店，多少会对其经营产生很大的作用。如果能在店里、店外充分展现一些地方特色文化，那一定是会大大增加食品的文化厚重与消费量。所以，对于给沙县小吃一个“形象”，我认为通过挖掘沙县小吃文化内涵，是塑造沙县小吃品牌形象的关健。装饰文化：大量加入福建、沙县的风俗文化元素，比如充分利用竹子元素，如竹子壁纸、竹餐器、竹子内饰等；历史文化元素，如具有沙县1600余年历史风格的店的外形、招牌等；沙县当地的民间物件、民歌民谣、当地语言、当地艺术和传说故事等。产品文化：消费者除了吃食品之外，更爱听“故事”，因此别忘了把小吃背后的传说告诉顾客。沙县小吃有着大量的历史传说与小吃背后的故事，如果消费者知道了关于他正吃的食品背后那段或悲、或喜的传说，吃起来的味道一定大不相同，也一定会有很多人会冲着故事来。服务文化：例如，强化产品制作现场体验性，纯手工精工细作，通过透明厨房诉求卫生等，都能展示出沙县小吃的服务特色。
第三节 三步，让空白市场动起来
某食品企业区域经理王先生接到公司新任销售总监的通知，要求其迅速开发启动所辖邻区的A空白市场，并且要求在规定的时间内完成市场的成功开发与运作。王经理心里清楚：这个空白市场已有两任区域经理做过开发但始终都没有成功，据说是市场需求已经饱和且竞争激烈，行业产品的价格水平极低致使客户处在“零利润”的经营状态，该市场被业界定位“钉子型”市场，新品牌进不去或没法进已经是个不争的结论，这是公司新总监对他的一次考验。也深知这次专项任务关系到自己未来的发展。经过反复思考与酝酿，为了确保能“赢”，他制定了该市场开发运作的“三步唯赢”计划，只要确保三步计划成功就能就能保证本次新市场开发运作成功。第二天一早便奔赴所要开发的空白市场。一、第一步：定位，为空白市场做规划到了空白市场后，王经理开始对该空白市场进行走访，他详细的调研了该市场的竞争格局、主竞品、消费、市场容量和市场增长的潜力空间，得出以下结论：（1）   该市场的行业竞争度和成熟度均较高；（2）   同行业主要企业均在该市场占据一定的市场份额，且形成了诸侯割据的局面，使该市场成为一个典型的块状市场；（3）   主要产品均是各个竞争对手的主导产品；（4）   该市场的消费较为成熟，消费者对产品具有较强的辨别能力且理性程度较高；（5）   该市场的市场容量较大，市场的增长空间仍然存在。根据调研的结论，王经理开始思考：（1）   自己公司与竞争对手相比的优劣势，该市场的机会在哪里？（2）   自己目前所能支配的资源有多少，如公司的产品、费用、人力；（3）   到底该怎样开发运作该市场？（4）   未来市场会做成或能做成什么样？经过反复的论证，王经理陷入沉思，他知道对于空白市场成功开发和运作的前提是准确把握市场个性特征，在充分了解市场资源的同时结合自身资源，对市场做出明确的定位和发展规划。如果市场竞争度低，消费容量和增长的空间大，自身的资源优势明显，且进入市场的时机成熟，那么必须定位为战略型市场；次之则定位为跟进型市场；再次的只能作为培养型或补充型市场。目前公司的各方面资源与该市场的主要对手相比明显没有优势，即使公司能够做出牺牲性支持，公司在该市场也不会成为主导，何况采取强攻一旦败下阵来，不仅浪费公司资源，还会破坏市场资源，因为产品一旦做砸了，会在通路成员和消费群当中留下不好的印象和口碑。但他转念一想，该市场的增长空间仍然存在，可以作为培养型市场运作，待市场机会出现时一举成功。二、第二步：选户，为前景奔跑未来经过王经理的市场分析和定位，他知道在这种市场找到经销商比较难，而能够找到好经销商就更难，怎么样才能找到与目前和今后市场发展相匹配的经销商呢？王经理知道，营销的本质是为未来的发展，销售的使命是为当前的目标。他决定用未来打动经销商，他精心的编制了《市场调研报告》，报告利用大量的数据和事实对该市场做出了客观、详细的分析，指明了该市场的问题、机会；制定了《市场启动运作计划》，计划根据该市场的实际情况，采取了切实可行的4P策略，并对该市场的发展运作周期给予评估和预测；详细列出了公司对该市场逐步加大运作力度的计划排期。王经理知道开发经销商选择客户没有绝招，只有最大限度的了解和拜访目标客户群才是正确的选择。他决定采取“筛网式”进行客户开发：即第一遍为拉网式商圈调查，做到将所有从事商业经营的客户信息调查整理、汇总；第二遍为扫街式客户拜访，做到将两份报告发给有可能产生兴趣的客户，目的是普遍撒网重点逮“鱼”。他召集业务员到该市场开会，要求大家对该市场采取分阶段、计划性的统一作业。必须严格按照两份报告的理论和依据与客户谈判，强调标准化语言。另外，让每一个业务员对所调查经销商的经营品牌、经营规模、仓储能力、运力、人力、资金和经营状况统计，同时要求业务员初次拜访客户不要说公司准备开发这个市场，只强调是做市场调查。第2天的一大早，便有一个该市场刚发展起来的客户上门找王经理要求经营其公司的产品，因为该客户说：很多厂家的营销人员到他这里都鼓吹他们的产品如何好，投入如何大，能够让他挣大钱等。但他对王经理的市场运作思路和计划非常赞成，他说他就是冲着未来才一定要做这个品牌的。三、第三步：运作，动起来就精彩功夫不负有心人，经过努力王经理总算把前两脚踢开了，可是市场运作的难题马上又跑到了眉梢，因为接下来几天业务员连续传出货铺不出去的牢骚，客户也开始抱怨，怎么办？王经理再次赶到该市场调研，经过走访、客户座谈发现常规的思路和手段确实无法完成市场运作，因为自己的产品进入这个市场没有任何相对的优势，且开发时自己就知道有些赶着鸭子上架的局面，至于网点开不动、产品推不动的局面，王经理多少还是有一点预感的，只是他没有预料到会是立竿见影。一时间陷入一场无奈的寂静之中，王经理突然想起来一句广告语：动起来，更精彩。因为非战略性市场大多是企业不具备相对优势的市场，尤其是培养型市场，如果找不到支点撬动则很难用常规的手段让市场成活，而解决新开发市场的第一步就是让市场先动起来，然后再谈后期的发展。所以，摆在王经理面前最大的问题是：如何让市场运作先动起来。说白了是先生存再发展的问题。王经理的脑子里只有一个“动”字，只要能够让市场动起来也就找到了切入口，他制定了应急方案，采取了灵活的措施：（1）渠道动起来。常规的渠道环节竞争激烈、阻力大开发不动，为了让渠道的网点动起来，王经理开始寻求在特殊通路突破，结果学校、工厂、家属区很快被攻下。在特殊渠道的渗透下，常规渠道开始接货，渠道开始整体联动。（2）产品动起来。常规的产品由于在同行业中难以占有绝对的竞争优势，王经理开始定位、选择差异化的产品，将该市场的非主导产品形式作为自己公司的主推产品，结果产品快速在通路上流通、成长，这种局面开始带动公司常规产品成长。（3）促销动起来。因为该市场竞争较为激烈，同行业竞争对手拼命抢滩二批和零售，促销主要集中在二批和零售环节上，王经理决定直接对消费者促销，采取买赠和空包装兑换的活动，促销的效果非常明显。新市场开发运作成功，王经理不仅赢得了新总监的信任还总结出一套新市场开发运作的“三部曲”模式：第一步全面把握、准确定位空白市场，为空白市场做一份成功的职业生涯规划，避免了为开发市场而开发市场的误区，使市场开发的工作目标不再是单纯地追求上货，而是追求市场的长期发展。这样，既可以因市场而异确保成功的市场规划，还可以为市场未来的运作和发展打下坚实的基础。如果不做市场定位，简单地认为新市场开发就是找到经销商把货拉过去就算完事，结局肯定是找到经销商上货之日就是新市场走向死亡之日，因为市场已经进入精细化运作时代，“瞎猫”再也碰不上“死耗子”了。第二步选择经销商不再是简单的“拉郎配”，而是在寻找战略性合作伙伴，为市场的运作和发展找到成功的守护者。在市场竞争白热化的时代，很多营销人员挖空心思的去“套”或者靠“忽悠”经销商，结果是赔了夫人又折兵。王经理凭着自己对市场的了解和把握，用事实描绘未来打动经销商，避免了厂商在热恋之后迅速分手的悲剧。第三步是先生存后发展，动起来就精彩。很多市场人员由于缺少对市场的把握和定位，对市场运作的期望值过高或求胜心切，一旦遇到挫折或者问题就会灰心丧气。通过对市场运作初期的灵活、机动的目标定位，采取以“动”起来求生存为基本目标，运用“避实击虚，追求差异”的市场运作策略，不仅能够找到生存空间还会抓住鲜为人知的发展机会。王经理深信，无论开发什么样的空白市场，只要能够做到“步步为营”，即每一步的工作都是着眼市场的长期发展，就能确保实现三步唯“赢”。
第5节 基于标准基准法设计绩效指标
一、标杆管理的操作步骤标杆管理最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，后来，演变成为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。标杆管理是现代化公司进行管理的重要手段，是不断和竞争对手及行业中最优秀的公司比较实力，衡量差距的过程。标杆管理是一项有系统、持续性的评估过程，其实质是模仿与创新，是一个有目的、有目标的学习过程。通常，标杆管理法分为八个步骤：步骤一：确定标杆管理主题。详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领域。明确标杆管理的目标一般需要思考是否与何时引入标杆管理。一般来讲，企业在产生了持续性的竞争劣势，或者面临着企业某些方面深入转型的压力情况下导入标杆管理更具有现实意义。从企业表现上看，会有以下特征：●绩效劣势：企业与外部竞争对手相比出现长期的绩效差距，也不明白这种差距的根源在哪里；或者企业内部业务相似部门的绩效差距比较明显，但都没有紧迫的赶超愿望；●战略劣势：企业的现行战略效果不佳，需要寻求最佳战略；或者企业始终无法有效超越领先的竞争对手；●目标劣势：企业设定目标的方式缺少科学性，缺乏有力的依据支持目标的合理性；●成长劣势：企业不知道下一步该怎么做，新的成长机会在哪里 ，需要追踪领先者的发展踪迹或者挖掘自身内部已经产生的好的模式；●改进劣势：企业不确定自己的薄弱环节在哪里，不知道各职能和流程的投入产出效率情况，无法定位自己的位置 ；或者企业内部缺乏一种压力，使管理者没有动力去追求持续的改进。标杆管理的导入时机常常取决于企业内部对于自身发展的共识程度和自信心，只有企业内部对持续性的竞争劣势有透彻的认识并具备导入标杆管理的坚定决心，克服自我否定的心理障碍，标杆管理才能提上日程。步骤二：组成标杆管理团队。根据确定的标杆管理主题选择合适的人员组成标杆管理团队，团队成员选拔时应当考虑到对主题的了解程度，最好选择在这一主题领域内具备相当专业知识的员工参加。企业导入标杆管理是一个持续性的过程，同时也是一个涉及到企业变革的过程，所以组建一个强有力的标杆小组专门负责该项工作是必须的。步骤三，选择标杆对象。选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准。步骤四，收集资料和数据。深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。资料和数据可以分为两类：一类是标杆企业的资料和数据。主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类是开展标杆瞄准活动的企业（或部门）的资料数据，反映他们自己目前的绩效及管理现状。步骤五，进行标杆对比。将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其成功经验，确定适合本企业能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最佳实践。在分析差距和确定绩效标准时应考虑以下因素：（1）经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异。  （2）企业发展阶段的管理实践与业绩差异。（3）企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资源共享程度以及内控程度的特点。（4）产品特性及生产过程的差异。（5）经营环境与市场环境的差异。步骤六，沟通与交流。将标杆法的推进与员工进行沟通，并将标基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和支持，根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案。步骤七，采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、安排、实施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。步骤八，将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项固定的绩效管理活动持续推进。 延伸阅读：美国施乐公司的标杆管理美国施乐公司曾经保持着世界复印机市场的实际垄断地位，但是1976年以后遭到了来自国内外尤其是日本竞争者的全方位挑战。佳能、NEC等公司以施乐公司的成本价销售产品并且能够获利，同时产品开发周期缩短50%、开发人员减少50%，这样使得施乐公司的市场份额从82%锐减至35%。面对竞争者的威胁，施乐公司开始向日本企业学习，开展了广泛而深入的标杆管理。通过对比分析寻找差距，调整战略和经营策略并对流程进行重组，通过一系列的努力后施乐公司取得了非常优秀的业绩，把失去的市场份额重新夺了回来。施乐公司开始大范围地推广标杆管理法，选择了14个经营同类产品的公司进行逐一考察，找出了问题的症结并采取相应措施。施乐公司把标杆管理看作全公司的一项经常性活动，并指导其所属机构和成本中心具体实施标杆管理。施乐公司因为在标杆管理方面取得的引人注目的成就，于1989年获得TMalcolinBaldridgeNationalQualityAward国家质量奖章。该奖项设于1987年，近年来其评判打分越来越看重标杆管理。施乐公司深信对竞争对手的标杆管理是赢得质量竞争的关键之一。 即使是行业内最优秀的企业在已经取得优异的经营绩效后，还是可以进行标杆管理。企业可以根据需要去寻找整体最佳实践或者优秀部分来进行标杆比较，或者先学习部分再学习整体，或者先从整体把握方向再从部分具体分步实施。目前国内许多大型央企都开展了内、外部标杆管理工作，在调动内部工作积极性和促进外部知识引进方面都取得了很好的效果。二、基于标杆基准法的绩效指标开发过程采用标杆基准法选择关键绩效指标过程是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。标杆基准法开发关键绩效指标成功的关键在于寻找业界最佳业绩标准作为参照的基准数据（如客户满意度、劳动生产率、资金周转速度等），确定最优绩效标准后，企业需以最优业绩标准为牵引，确定企业成功的关键领域，通过各部门及员工持续不断的学习与绩效改进，缩小与最优基准之间的差距。我们有些企业采用标杆管理法是简单的将竞争对手或领先企业的指标拿来直接在本企业内进行评价，这就是对标杆管理法的误解，标杆管理强调的更多的是持续改进和缩短差距的过程。采用外部标杆开发绩效指标的基本程序如下：1.详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈；2.选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架；3.深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆、职能标杆、流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领；4.将标杆企业的优秀业绩行为与本企业的业绩行为进行比较与分析，找出存在的差异，借鉴其成功经验，确定企业成功的关键领域，通过各部门及员工持续不断地学习与绩效改进，缩小与最优基准之间的差距。一家卷烟工业企业的对标指标，如图6-14所示。表6-7卷烟工业企业对标指标（节选）
第二节 产品结构与营销策略的良性互动
第二节产品结构与营销策略的良性互动杜超产品是制药企业参加市场竞争的根本，是企业发展的原动力，是企业最为核心的资源之一。随着我国医药市场秩序的逐步规范，未来医药企业之间的竞争也必将是价值回归的竞争，是回归到产品本身的竞争。因而，产品成为企业谋求进一步发展的根本支撑。在这种现实情况下，医药企业就必须更加关注自身的产品，合理优化产品结构，充分挖掘产品潜力，全面释放产品销售力。当前许多国内企业，尤其是产品众多、产品结构复杂的医药企业大多对自身产品结构认识不清晰，无法以适合产品特点的营销模式和市场层级进行市场推广；对产品在市场上的演变进程认识不清晰，无法及时根据产品的发展阶段准确地进行营销策略的调整。长此以往，在日益激烈的市场竞争环境中，企业产品将无法与市场紧密结合，难以有效利用产品资源快速发展。面对市场环境的客观要求，摆在医药企业面前的事情就是要根据产品结构做与市场紧密结合的产品分类，根据产品结构特点决定企业的营销模式和市场层级，并及时根据产品的发展阶段对企业的营销策略做出准确调整。产品分类的标准有很多，例如从治疗领域来分类，依据产品生命周期来分类，依据产品组合来分类等。每一种产品分类标准都有其思考出发点，但是从营销的角度出发，只有结合市场的产品分类才最符合企业的营销需求。在进行产品分类时，除了考虑产品本身的特性因素（如产品医学评价、所属品类先进性、同类别产品中的先进性、临床应用的可替代性）外，还要充分考虑市场因素，如直接竞争数量、间接竞争数量、产品覆盖市场层级、产品毛利率、市场操作空间、医保目录、基药目录等。综合以上因素，结合时代方略产品梳理模型可以将企业产品分为普药、半普药和新药三类。普药产品生产厂家众多，各个厂家之间存在着激烈的同质化竞争，而价格竞争在整体的产品销售竞争中已有非常充分的体现。由于各个厂家多轮次主动及被动的产品降价，产品的毛利率已经非常低。多数企业已经无法为该类产品提供太多的销售费用，产品更多的是依靠低价优势，医生、消费者长期使用形成的认知和实际需求在渠道中自然流动并到达终端。普药销售多以规模取胜，在取得规模优势后，就会相应地出现单位成本下降、渠道利用率提升等一系列有利因素。普药的销售区域多集中在广大的农村地区和城乡接合部。由于半普药产品生产厂家数量相对较少，产品具有较高毛利率，有较好的市场操作空间，企业能够为产品提供一定的市场推广费用，从而推动或者拉动产品在渠道中的下行。有针对性地对广大基层医生和患者群体进行产品教育已成为基层市场推广的重要途径。由于半普药正处于一个产品从新药到普药的过渡时期，所以半普药在各市场层级中均有销售，从城市的高端医院到乡镇医院和药店都能看到半普药的身影，但该类产品的整体销售趋势是逐渐向基层市场方向发展，在高端医院的产品竞争力逐渐减弱，并将逐步被其他新产品所替代。在医学上新药产品本身在其所属治疗领域中具有一定的先进性。生产厂家很少，直接市场竞争并不激烈。产品价格相对较高，一方面有足够的市场操作空间，企业能够提供足够的市场费用进行产品推广，另一方面产品毛利率较高，可以为企业带来丰厚的利润。新药的销售终端以城市高端医院为主体，以中端医院和大规模县医院为补充。企业的营销模式、业务线建设要与企业普药、半普药和新药产品结构分布具有匹配一致性。一个产品结构以普药、半普药为主的制药企业会以渠道流通、渠道分销模式为主，根据企业自身情况，采取渠道助销、终端直供或OTC招商等模式。由于普药销售区域特点及渠道对产品的多样化需求，就要求普药型生产企业的产品相对丰富多元化，能够提供多样化的销售组合，如相近治疗领域间的药品组合、中西药产品组合、高低毛利率产品组合等。多元化的产品组合能够提高渠道利用率，最大化地发挥渠道对销售的推动作用。产品单一的普药企业在普药利润原本就不高的情况下还要投入相对更高的单产品渠道维护费用，单从渠道营销的角度分析，这样的产品结构缺乏竞争力。随着医改的深入和基层医疗市场的扩容，许多普药企业亦希望在基药市场分得一杯羹。然而随着基药招标政策的逐步完善，许多中小型的普药企业由于缺乏规模优势及产品质量优势，将越来越难以与大型制药企业抗衡。以大众化基药品种为主的产品结构对许多企业来说并不意味着广阔的市场空间和良好的销售前景，未来反而会遇到在第二终端和第三终端非基药市场更加激烈的竞争。此时，拥有特色化的基药品种（中药居多）就成为许多企业的奢求，也是制药企业改变产品结构的选择方向之一。产品结构以新药为主的企业通常会以临床自营或者临床招商的营销模式为主，以专业化学术推广作为主要的临床推广手段。由于新药产品处于市场的导入期，医生对其药理药效和临床应用了解较少，这就需要企业提供必要的临床费用和学术推广费用对医生进行有效的产品教育，为产品在医院的销售上量作支撑。当新药企业的产品在治疗领域相对分散时，若依旧采取同一支队伍操作产品，则势必需要做横跨多个治疗领域的专业化推广，对企业的市场部、销售团队及在代理商选择上都会相应地增加难度，若采取分线操作，则会增加成本。同时，过于分散的治疗领域分布将使企业难以形成优势治疗领域和特色专业化的产品效应。目前，许多国内优秀的临床处方药生产企业都已形成特色鲜明的优势产品线，如恒瑞医药的抗肿瘤产品线，武汉人福药业的麻醉镇痛药产品线，江苏恩华药业的麻醉剂产品线，华润赛科药业的心脑血管产品线等。具有优势的系列化特色产品线能够聚焦竞争力，同时也为企业树立品牌奠定了基础。企业的产品结构并非是一成不变的，即使不是企业的主动调整，但随着时间的推移和其他新产品的不断上市，也会不断调整。若不能及时推出新的产品，一家企业的产品结构就会不断老化，逐渐从新药向半普药、普药过渡。在这样的过渡期，企业需要有敏感的市场觉察力，及时发现产品在市场环境中的变化，根据企业自身产品的市场占有率、销售状况及销售团队的情况做出准确的营销策略调整。从集中在高端医院的销售逐渐向广覆盖中低端医院过渡，从高价策略向逐级降价的过渡，从临床自营或临床招商模式向临床自营、招商同纯销商业分销、居间人维护终端相结合的模式过渡。企业如果没有意识到自身产品结构的变化，那么将会被竞争对手率先抢占广大的基层市场，但如果过早采取了改变策略，则会影响产品在高端医院的销售，缩短产品的高利润时期。所以企业必须充分考虑产品的外部环境、自身产品的市场状况、企业情况等多方面因素后再做出综合性的判断，否则就无法充分释放产品的销售力。医药企业只有做结合市场的产品梳理分类，清晰认识自身产品结构特点，积极进行产品结构调整，以产品定模式，以市场定规则，制定适应产品、顺应市场的营销策略才能充分利用产品资源，释放产品销售力，获得竞争优势和快速发展。
寒露
2013年10月16日什么是高段位竞争？行业主流价格，由领导者定义！乐视TV霸气侧漏，已经将传统TV厂商甩在后面，现在的出价主要是要抑制互联网对手小米TV、同洲TV。这个价格，让乐视成为行业“害群之马”。2013年10月19日互联网时代，持续创新与原创(第一个创新)一样重要！2013年10月21日便利、便宜永远有市场，再加上好，就无敌了，必然可以大卖。2013年10月22日管理层费点心，员工更安心，老板才能放心。2013年10月23日找到需求的阀门，打开它！2013年10月24日还没提供“非爱”不可的理由，就在想着控制用户，甚至改变用户，逻辑不对。2013年10月25日真正的未来:金融超市、银行网点将是互联网金融的组成部分。2013年10月26日今日一惊:如果收入的80%来自高端大气上档次的客户，而且就那么一两家，盈利率高到让外人流口水，那么十有八九，这家企业的生命已经进入倒计时。2013年11月1日耍流氓的营销唯效果论，可以休矣！打着效果的幌子坑害渠道与消费者的伪营销，可以休矣！拿着客户的业绩给自己贴金的伪专业，可以休矣！未经省察的人生是不值得的。如果人们都按照苏格拉底的要义去生活，人类的罪恶、个人的罪恶，以及人生的烦恼可以少很多！2013年11月2日踏实修炼自己的性格，可以更好地与人相处，与宇宙的能量有何关系？似乎用更大的场能幻想，可以催眠心灵进入某种神魂颠倒的感觉？2013年11月4日超越别人，是能力；超越过去，是境界。2013年11月5日敢于坚持原则的女性。经过苦难的人，性格就是不一样，有世家子弟情怀。这场争论（王老吉与加多宝之争）现在结果已经很清楚：没有强大的市场运行能力，心智不仅不能兑现成销量，甚至心智本身都存在消失的可能。
4.令调味品企业避免因试错而带来的巨大机会成本
战略对于调味品企业的另一个重大意义，在于使企业大大减少试错带来的机会成本，过往中国企业所擅长的恰恰就是通过大胆试错来抓住机会，但那时的背景完全不同于今时；当前市场环境的复杂程度和变化速度远超彼时，企业如果还是不断试错，给企业带来的将是灭顶之灾。有一种说法是，企业不应该怕犯错，而应该大胆试错、大胆犯错，然后再迅速改错。如果企业将试错当作战略规划过程中的一个步骤，笔者赞同，但如果企业要用试错来代替战略，笔者举双手反对。成功绝不是试错试出来的，而是设计和规划出来的，企业缺乏战略，就会对经营目标实现的途径缺乏认知，那么能做的就只能是试错，而这将产生巨大的机会成本，试问今天有几家企业能够反反复复承受这些损失呢？诚然，要做好设计和规划并不容易，但正是因为不容易，才需要更系统、更严谨地设计和规划。正如德鲁克所言：“正因为世界变化得太快，你更需要精确地规划，你要深思你承担的风险，你所做的假设的前提，以及你对未来的承诺！”企业不能因为市场环境的复杂和变化而否定战略的作用，自古云：“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”如果没有诸葛亮的隆中对，何来蜀国的三分天下？当今商业世界，如果不谋战略，何来调味品企业未来的持久发展？
消费类型
一、赏识
如果人们感到自己被欣赏，他们表现出的合作意愿就会更强，敌对情绪也会更弱。有一次，乔・吉拉德和一位客户进行了较为顺利的治谈，眼看就要签约成交了，可是客户突然变卦。当天晚上，乔·吉拉德按照客户留下的地址，主动登门拜访客户，问客户为什么放弃交易。客户见乔・吉拉德很有诚意，就开门见山地说：“其实我知道你们的汽车的确不错，也相信你的为人，但是当我在签约前跟你提到我的儿子准备上大学，你却没有任何反应。要知道，我是深深地以我的儿子为荣的，所以无法接受你的冷淡。”乔・吉拉德立刻表示道歉，并注意在以后的客户接待中对客户表示赏识。谈判中我们更愿意为自己的观念辩护，而不是了解客户的想法，找对方谈话中的破绽，尽量肯定对方的可取之处。谈判中你可以不赞同对方的观点，但可以部分同意：“虽然对您得出的结论无法苟同，但对您表达的双方合作愿望的表述很赞同。”“我觉得您提出的合作设想很有前瞻性。”也可以感谢对方为这次谈判所做的努力：“虽然今天谈判有点艰难，但很感谢您为这次谈判所做的完美准备。”表达赏识不代表放弃自己的权利或接受对方的建议，但确实会激发对方的正面情绪。
一、代理商培训流程化
给代理商做培训是微商团队长工作中必不可少的一环。建议每个月1—7日，针对新代理商开设课程，内容固定。如果团队规模增长迅速，可以在月中再开设一次课程。除代理商外，微商团队长也需要学习，每个月至少设定一周为微商团队长的进阶课程。还可以开设公开课、造势课、主题课、引流课等一系列课程，以此帮助代理商成长。
三、珠宝行业如何践行社群营销
每个时代都有与之相适应的营销理论。社群营销就是消费者主权时代和智能互联时代的营销圣经，它的操作系统和组织架构发生了翻天覆地的变化，就是从组织架构到操作手段要重新解构、重组。每个经营单位和个人都要发育营销职能，即营造用户对品牌的信任。社群营销的底层逻辑是用户思维，在商业的操作上就是重构“人、货、场”。操作的顺序就是：场（把用户组织起来）、人（不遗余力地为用户做服务贡献）、货（用户需要什么我就提供什么）。
  
    
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