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七、老客户维护的重要性
老客户维护好了，能带来不少业绩。我服务的马可波罗瓷砖店，他们就很会维护老客户。每一个进店的顾客，他们都会热情招待，又是给水果，又是倒茶端水，还和顾客聊天。整个商场里，他们家口碑最好，客服接到问哪家瓷砖好的电话，都会推荐马可波罗，因为他们家没有投诉。成交的时候，他们也不降价，而是送水果。他们会说水果是老家种的，没有农药，是特意留给顾客的。这样顾客觉得很贴心，客单值也提高了，还会给他们转介绍。
2015.1.30 企业的“青春期”烦恼 （金国华）
摘自《公司大了怎么管：从靠英雄到靠组织》企业的青春期企业问题可以分为个性问题和共性问题两类，共性问题往往与企业的发展阶段有关。企业组织像人，是有生命的，要经历逐步成长、逐渐演变的过程。在企业创立初期，企业的重点是生存，或者说在确保生存的基础上稳定发展。企业只能在夹缝中生存，随时都有可能因为竞争对手的强力打压、没有足够的优质客户、资金断裂等而倒闭。同时，企业的资源有限，所以，企业在这个发展阶段表现出来的特性非常明显：基本上是一个全能型老板带领一帮兄弟打天下，老板从营销、产品、生产到客户服务几乎无所不能，团队士气高涨，大家有舍身忘我的奉献精神，更像是一个特种兵团队。随着业务量的提升，客户群不断扩大，企业有了稳定的资金流，这时，企业发展开始转向另一个重点，即力求第二次飞跃发展。这个时期的企业面临很多共性问题，比如，老板的战略目标如何被充分解读，并层层分解被各部门有效执行？如何提高组织协同？如何通过企业文化凝聚团队，确保奉献精神的延续及组织活力？老板如何把精力更多地用于关注外部而不是天天被大量琐碎的操作性事务羁绊？总之，要真正建立和提升组织能力。我不妨列举一些这个发展阶段的企业老板们常有的困惑“公司从创立开始一直发展得非常快，但这两年增速明显下滑，企业遇到了发展瓶颈，现在该怎么办？”“为什么什么事都需要我亲力亲为，什么事都等我做决策？”“天天都需要我签那么多文件，下面的人在干什么？”“这几年，我有点力不从心了。”“我也想天天打高尔夫球，但很多事脱不开身啊。”“为什么下面的人总是执行不到位？”“我也想放权，但又不放心，担心会乱。”“为什么部门协同那么难？为什么大家天天扯皮就是不能达成共识？”“这几年，公司人才流失严重，即使引进人才，不是‘废掉’就是流失，这是为什么？”“为什么员工没有系统思考能力，总是丢三落四？”“为什么大家没有了创业期的激情？”“我对下属也不错，薪资待遇在同行业也不低，为什么大家还不满足？”“干部只能上不能下怎么办？”……我不妨也列举一些这个发展阶段的企业员工常有的困惑“老板直接给我们定目标，为什么定这个目标、这个目标能不能达成、怎么达成，只有老板清楚，内部没经过充分讨论，部门领导都不清楚，更别提我们了。”“说白了，我们公司得病了。头脑很清醒，但四肢发抖，不听使唤。”“公司授权不足，什么事都需要领导审批，完全没必要。”“公司内部很多工作没流程，或者‘一事一表’，效率低，而且部门间扯皮现象严重，部门本位主义思想严重。”“现在公司存在什么问题，大家都清楚，但就是解决不了，只有老板才能推动，但他能推动多少？所以，问题一直存在。”“大家干好干坏一个样，甚至干与不干也一个样，根本就留不住人才。”“提拔没标准，基本上是领导喜欢谁就提拔谁，根本不以能力为导向。”……企业发展到这个阶段出现这些问题很正常，关键是如何应对这些问题并顺利度过这个重要的转折点。有一次，和某成长型企业董事长交流该企业面临的问题，他说了一句令我至今仍记忆犹新的话：“看来，这是我们这些企业青春期的烦恼啊！”企业青春期的烦恼非常形象和准确地表达了这类企业面临的挑战的特点，必然且有共性。
一、模式一：印度模式
印度作为10亿人口的发展中国家,其资金、技术等均相对短缺落后。这样的背景下，印度医药企业从原料药起步，建立符合欧美标准的质量标准和人才体系，然后沿产业链逐级攀升，以发达国家市场为目标，通过出口驱动发展，同时构建垂直一体化的成本优势，积极开展跨国合作。经过多轮产业升级后，印度医药行业已成为与其IT行业比肩的支柱产业。印度医药企业的国际化主要是实现两大升级：一是由低技术难度、低利润的原料药产业向高技术门槛、高利润的制剂业务升级。二是由发展中国家市场向发达国家市场升级。国内医药企业像海正药业、华海药业走的都是这种模式。总结印度医药企业的国际化战略，有四大特点：（1）遵循产业价值链的升级路径。印度医药企业以全球化为视野，依靠发展原料药起步，逐渐扩大研发力度，按照“大宗原料药→特色原料药→仿制药→创新药”路径进行产业升级。全球仿制药企业前10的印度企业Dr.Reddy’sLab正是按照这样的模式来进行发展。（2）非规范市场向规范市场升级。印度医药企业很早就明确以高利润的发达国家市场为最终目标，其药品管理体系与欧美等发达国家接近。因此，生产线一开始就是按照FDA的认证要求进行建设，生产的药品大多符合国际标准，为企业由非规范市场向规范市场过渡创造有利条件。如Dr.Reddy’sLab在东南亚、非洲、南美等非规范市场扩张后，公司的国际化战略开始向美国市场方向进行调整，目前美国市场已为公司贡献了海外市场半数的销售额。（3）垂直一体化以提高经济效益，产品侧重细分领域。由于印度仿制药企业以发达国家，尤其美国市场为主，成本是核心的竞争力。因此，没有很强的一体化生产线，很难在美国的仿制药市场立足。像Dr.Reddy’slab、Lupin等印度企业都拥有强大的原料药生产线，在原料药上取得成本竞争优势，满足自身制剂生产需求，来实现经济效益的最大化。同时，这些企业有能力生产高附加值产品，提高制剂的利润水平，从而在美国及全球市场占有一席之地。专注细分领域也是印度医药企业的重要战略之一。印度的一些龙头企业，如Lupin在避孕药领域做得特别好，面临的产品竞争相对较小，因此将关注度低的细分领域做细做专也是提高全球竞争力的重要手段。（4）积极开展与跨国药企的合作。印度企业很早就开始与跨国企业开展积极合作，如Dr.Reddy’s和葛兰素，以及Aurobindo和辉瑞的合作等，并且都是针对全球市场。印度企业凭借强大的产品线和生产基地拥有较大的话语权，同时在和国际巨头合作的过程中，印度企业进一步提升了产品的生产标准。和国际巨头的合作将加强企业在国际市场的地位，同时在合作和学习的过程中将优化生产和管理环节。
四、资本市场更爱拥抱创新的商业模式
（1）国外研发，国内生产。这种模式是先在发达国家设立研发机构，占领国际技术高地，再回到国内完成临床试验和实现产业化生产。例如君实生物获得高瓴1亿人民币投资，君实生物的单体研发前端在美国旧金山，在苏州和上海总部从事工艺优化、临床试验和产业化生产。（2）国内研发，国外销售。对于拥有较强的研发能力和市场地位的医药企业，同样也受到资本青睐。开发一款能够在国际市场立足的核心产品，通过资本打通海外通道，实现海外销售。例如沈阳三生研发的重组人血小板生成素，获得礼来亚洲基金、新加坡政府投资、贝莱德的1亿美元投资，成功销往美国、俄罗斯等国家。（3）专利授权，研发外包。这种模式是与国外制药企业合作，签订协议获得在研新药的在华专利权、研发及独家生产许可权利，通过研发外包完成后续研发进而在国内生产和销售。例如再鼎医药获得包括启明创投基金、凯鹏华盈、红杉资本等多家投资机构支持，与赛诺菲、百时美施贵宝、韩美等跨国公司或研发机构合作，获得有潜力的临床候选药物相关商业权利，通过研发外包的方式建立产品线。
2.直播未来的趋势在垂直直播
《执行官》：目前，企业的采取直播营销时停留在信息分享层面，将信息传递给粉丝并在互动中沉淀品牌印象、促进销售。在你看来，如何让主播与品牌产生亲密关系，将网红主播的粉丝导流至品牌？喻晓马：这是因为大家对直播的印象还停留在泛娱乐直播上，其实中国的直播领域已经发生变化。去年年底，整个泛娱乐直播的流量下滑，用户规模、粉丝打赏有所减少，除了国家政策的原因外，内容产生、用户链接、平台体验等比较单薄，也是泛娱乐直播难以为继的重要原因。泛娱乐直播平台多数用户属于低端屌丝，内容变现价值低，且主播和用户的兴趣也仅仅停留在“荷尔蒙”刺激的范畴。如果不做出改变，这类平台只会越走越窄。我认为，直播未来的趋势一定是在垂直直播，目前声势浩大的垂直直播，如淘宝、京东等电商直播，已经开始布局，但这些直播电商也正面临转化率偏低，流量入口单一，粉丝黏性底等问题，因为商业意味太浓的直播与用户的需求相悖。尔码互动正在和一些新的合作伙伴打造完全不同的垂直行业领域直播IP。从进入某一行业开始，找到这个行业的痛点、用户的痛点、渠道平台的痛点，打造该垂直领域的主播，构建好自己的用户社群平台和粉丝流量池，同时从技术和产品层面完善金融生态闭环，这样才能与各方需求高度融合，使其项目本身具备自媒体强传播属性、内容生产和服务属性。这样才能影响到垂直领域的精准受众，产生深度信赖。主播和品牌建立亲密关系一定要由企业主导，企业不应该简单地请美女主播做产品直播、会销直播等内容，而是要让美女或者帅哥脱离单纯依靠颜值与歌舞才艺的表达方式，化身为行业与产品专家，企业化身服务平台，共同提供给用户产品的售前、售中、售后服务。《执行官》：2016年双11淘宝女装成交Top10中有8席是网红，如何打造有销售力的网红？除了网红自己销售产品外，如何在企业营销中体现价值？喻晓马：我不认为是这些网红单纯依靠自己粉丝的力量就带动了成交量，而是她们代表的品牌或者IP早早地开始了自媒体平台、电商平台的全渠道布局。这些品牌不是仅靠颜值经济变相推销产品，而是开始提供系统的内容服务吸引精准用户，再用产品服务去满足这部分用户的需求，从而形成了完整的营销闭环。大数据时代一个显着的特点，是产品已经成为用户和品牌链接的基础要素，而平台算法对于双方链接价值的激活非常重要。在未来，电商应从简单的产品提供商转型为内容服务商，用户成为商业营运的核心，而传统商业则是以产品为核心的。企业打造自己的网红要系统化全渠道布局，首先通过线下各种激励措施，把传统渠道的消费者导入进来，以相关内容的增值服务为核心，形成老用户的持续互动与黏性。此外，专业和优质内容也能吸引行业中新的用户关注，转化为消费者。《执行官》：P*pi酱在引起广泛关注后，现在难以继续保持流量，在注意力日益稀缺的时代，如何持续保持网红的持续关注度？网红又该如何凝聚真正有价值的内容？喻晓马：在P*pi酱依然爆火的时候，我就不大认同她那种炒作型的资本变现模式，因为P*pi酱最开始的模式是炒作录播视频的点击量，后来资本的进入，导致一系列的话题事件炒作，偏离了她的核心定位和价值，甚至一度使她成为短线资本的投机工具。另一个网红主播*佑和P*pi酱的风格与路线就完全不同，*佑是内容创作型的直播IP，而且能形成非常强大的粉丝聚合力和引导力，在YY语音做直播时聚集了大量粉丝，后来转向其他平台时也吸引过去了许多铁粉。当然，做网红级内容也有相应的法律法规风险，比成名过早的*佑便是其中一个典型案例。如果网红不注意自身铁粉的社群化维护和商业化产品的设计打造，不为粉丝设计快速变现的金融支付方案，就无法成功转型升级为IP，其生命周期就会大打折扣。互联网的网红界总是长江前浪推后浪，想要保持持续关注度，凝聚真正价值就只能与时俱进加埋头苦干了，同时还要注意遵纪守法。之前有个微博红人“作*本”，现实生活中的他原本是一家广告公司的文案，文字功力深厚，不过在微博时代才引起了关注。所以，网红要想获得持续关注，必须不断投入，把自己变成某一些领域的真正专家，认真经营自己的IP。无独有偶，这位微博大神“作*本”最后也是栽在了法律与法规的风险上。

第1章如何用好能人

心性修养，八字总纲
冯老师在刚刚创立龙江书院的时候，给我们大家制定了一个学修传统文化的八字总纲——立志、炼性、开眼、致用。我们立志，立什么样的志？我们每个人都有生命，对自己的一生应该有一个规划，应该有一个总体目标，这就是我们的志向。什么样的志向才是大学之志？那就是要做一个大人君子，对亲人、朋友乃至于整个社会都能有所帮助，这才是大人君子的志向。我们一般人，各人都有自己的志向。有些人愿意从商，立志要作亿万富翁，这也很好。但是，立志做亿万富翁的人也分两种。我当了亿万富翁之后要干什么？是为了自己吃喝玩乐呢？还是像比尔•盖茨一样，做到世界头号富翁，然后把自己的财产全部拿出来作了公益基金，让更多的人受益？这里就有一个私心、公心之分。这就是立志，以大公之心立下大人君子之志，这才是我们学修传统文化应立的志向。有了这个志向，那么，不管你是士、农还是工、商，所作所为就都是善业。反之，以自私之心、名利之心为出发点去做事，那么，即使取得了成就，也不值得我们去效法。“立志”之后接下来就是“炼性”。怎样炼性？炼什么性？就是锻炼我们的心性，就是刚才刘大姐说的，要在我们的心地上下功夫。我们的心、我们的精神境界，决定我们将来能够取得什么样的成绩、做出什么样的贡献，所以，锻炼自己的心性非常重要。那么，怎样训练自己的心性？怎样让自己能够经得起人生命运的千锤百炼？不管是顺境来了还是逆境来了，我们都能保持“如如不动”的定力？过去说“八风吹不动，端坐紫金台”，能够有自己的主心骨，不会随风吹、四边倒，这就是我们炼性的功夫得力了。不然的话，你志向再大，心气提不起来，心性功夫上不去，也是白搭。立了志，炼了性，但你不“开眼”也不行。开眼是什么？就是打开我们的智慧之眼。有了智慧之眼，我们看人、看世界就会一清二楚。这个人能不能成材？能不能为我所用？那个人有没有雄才大略？值不值得我去追随？等你打开了智慧之眼之后，就能够看得很清楚。这件事该不该去做？能不能做得成功？这件事的来龙去脉怎样？总之，你都能洞若观火，明明了了。功夫做到开眼了，那就非常了不起！按照佛教的说法，开眼的人就叫明心见性了，就得了大智慧。最后是“致用”。立志、炼性、开眼的目的是什么？就是为了运用，学以致用，就是为了齐家、治国、平天下。所以，我们龙江书院的八字学修总纲和《大学》里面的“八目”，是环环相扣、息息相关的。只有通过这样的立志炼性、开眼致用，我们人生的意义才能够凸显出来。不然，我们每个人从生到死就这么几十年，天天吃点麻辣烫，打点小麻将，很快就混过去了，但是到头来一场空，真是很悲哀的事情。
2、做产品不能赌概率，要聚焦
——很多企业做无数个产品系列，赌的是概率，只会劳民伤财。很多企业上来就喜欢搞价格战，操作上不一定是价格低，而是给很大的力度，比如订货5万送面包车，定10万送金杯，定30万送依维柯；或者用巨大的折扣来鼓励客户来订货，典型的是定5万给5%折扣，10万给8个点折扣，15万给12点的折扣，20万给18点的折扣，总之，就是让经销商多订货。随着经销商自我保护意识的提高，大家都知道羊毛出在羊身上，很少有人会轻易上当了。这时候，企业就会采取多产品线策略。什么意思？就是多个品牌，多个系列，多种包装，虽然产能上没有问题，但设备少，尤其是调和设备少，一种油灌到多个品牌包装李，各产品之间的价格甚至都一样，企业赌的是概率论，销售人员也是瞎猫碰死耗子，好坏产品一把抓的撒向市场，总会有款产品会被人看中，只要有一款产品赚钱就够了。这么想看上去好像没问题，“不就是增加了点包装耗材吗，反正油都一样”，其实，如果是正规操作，单位成本将大幅上升：每个品种，都要备货或临时灌装，这都要时间和占用资金；都需要设计对应的广宣物品，如单页、海报、吊旗、横幅等，殚思竭虑；即使是促销品，也要不同的logo设计，徒增烦恼；每个耗材，比如包装、纸箱、标签等，都是小批量，拿不到好价格，增加成本……最要命的是，销售人员不知道如何给客户推荐产品，一家公司灌装的产品，你能说这个好那个孬吗？只能让客户选择。也就是，企业不知道哪个产品能卖好，自己都困惑，就把这个难题交给了客户，客户也只能盲人骑瞎马，最后，大家都是撞运气。最后形成这个地方某款产品卖的好，那个地方某个品牌卖的不错，虽然个别区域是赚钱的，但利润被其它滞销的产品冲抵，企业实际上赚不到钱。正确的做法是：避开大佬们的锋芒，从边缘接入，迅速聚焦，单品致胜。但不是选冷门，比如制动液这样的小众产品，而是看大众需求里，哪些需求没有满足，比如工程机械市场的机油档次偏低，包装形象差；船用油市场需求大，但没有一个主导品牌，这都是可以选取的方向。上海某润滑油企业，聚焦于渔船市场，每年的开渔节前，都会做很大的市场活动，在不显山漏水的情况下，年销过亿；还有东北企业，聚焦于农机市场，不是拖拉机，而是大型的农用机械，尤其是收割机市场，取得了不错的市场和口碑；某企业，更是大胆开发渣土车专用油，每个省会级城市渣土车都在2000辆以上，地级市也有1000台左右，虽然起步才两年左右，但已经攻下了几十个市场，年销5000多万。聚焦，才能燃爆市场。
1.1数字经济概述
当前，世界正经历百年未有之大变局，新一轮科技革命和产业变革加速演进，影响世界大国竞争乃至人类进程的“第四次科技革命”正悄然发生。汽车产业作为国民经济的重要支柱产业，具有产业链长、辐射面广、技术精密等特性，是制造强国和网络强国的重要载体。习近平总书记多次指出，要抢抓新一轮科技革命和产业变革的重大发展机遇，以数字化、网络化、智能化为杠杆培育新动能，推动我国汽车制造业高质量发展，做强做大民族品牌。2021年10月，国务院国资委、工业和信息化部签署《关于加快推进中央企业两化融合和数字化转型战略合作协议》，加快推动数字技术与实体经济深度融合，支撑制造强国数字中国建设。相关政策的发布推动行业企业把握数字经济发展历史机遇，增强自主创新能力，加强协同创新与融合发展，引领带动制造产业转型升级。当前我国汽车产业已进入“短期波动、中长期向上”的新发展阶段，亟需以数字化转型为抓手，培育汽车产业发展新动能，布局我国经济发展新赛道。虽然汽车企业已普遍认识到数字化转型的重要性和紧迫性，但随着转型节奏加快，矛盾问题开始凸显，在实际转型过程中普遍存在顶层规划不具体、管理决策流程长、核心技术有短板、产业链供应链自主可控能力不足、用户数字化需求场景挖掘不充分、跨界生态合作不协调等问题，缺乏有效的指导文件帮助企业明确转型发展方向及路径。
（一）三级流程决策机制
公司流程体系通常设置三级决策机制：流程管理指导委决策机制、流程管理委员会决策机制、流程所有者决策机制，如图5-13所示：图5-13二级流程决策机制
引言
在“林”的框架下解决“木”的问题 企业运作中的顽疾性问题，基本都是跨部门性的，立场局限使不同部门、不同角色人员在归因、改进措施选择上不尽相同，进而出现博弈，最后被选择的措施往往是各方博弈较量的结果，而非对解决问题本身最恰当的措施。尽管表面上好像人人都知道问题背后诱因的多方面性、多层次性，但从很多企业实际采取的改进措施倒推来看，事实上他们真实的认知还是片面的、短视的。片面是从横向角度而言的，即有偏向性地选择其中部分方面的原因，而忽视其他方面的原因。比如库存积压，很多企业往往简单地归因于预测不准，其实供需模式、供应商货期长短、研发设计变更、信息在各部门间的传递效率与准确度等都是会对库存积压产生影响的因素。生产线质量表现差，这同生产线人员的能力、工作态度、机器设备、来料、工艺设置、质量监督等方面有关系，但是企业习惯归咎于生产部门和质量部门的人的问题。短视是从纵向角度而言的，即只关注层次举例最近的原因，而忽视原因背后的原因。比如针对预测不准的问题，主要归因于预测人员技能问题、尽心度问题，而忽视背后的预测机制、预测分工与协作等因素。导致这种情况的主要原因并非人们的学识不够、经验不够，而是立场局限、诚意不够，进而才会识之不切、行之不笃。生活中的例子可以生动说明：一个人酒后驾车出了车祸，他违反了“喝酒不开车，开车不喝酒”的原则，这是其自身方面的原因；一起喝酒的人劝酒，这是另一方面的原因；他是因公事应酬而参加的饭局，这是第三方面的原因。假设这三个方面中有一方面没有发生，车祸或许就可以避免了，于是不同立场的人在归因时，都会有倾向性地选择部分原因。家属会认为公司派他应酬有责任，同桌喝酒的人劝酒也有责任；同桌喝酒的人会认为选择原因还是在他自己，喝了酒就不该开车；公司方面则会认为原因也在他自己身上，公司让他应酬，也没有让他一定要喝多，更没有让他酒后驾车。立场局限还包括一种情况，就是当事部门认知到了导致问题的诱因，但是若要针对这些诱因做出改善，则超出了自己部门的职权范围，多一事不如少一事，于是不了了之。当每个部门都这样时，那些横跨部门的诱因就很难联合起来采取措施进行改善。什么是诚意不够？简单地说就是因私欲过度导致的不客观，在企业管理层面主要体现在三个方面：一是急功近利，急欲也是一种私欲，属于贪欲，其典型体现就是不顾现实地寻找“一键式”的解决方案，实质就是寻找偏方、寻找“金丹”，吃下就能祛除百病，乃至长生不老的“金丹”（事实上，正是先有这种“需求”，后有“江湖骗子”）。这类弊病在企业管理中的表现方式有：希望通过洗脑激发员工积极性，很快就能让员工“不用扬鞭自奋蹄”地自觉消除引致问题的各种因素；希望通过足够的高压，比如绩效考核、全程严密监工，很快就能发挥员工的所有潜力，进而引致问题的各种因素不解自破；希望通过技能培训、引入优秀工具、上马领先信息系统等手段，就能超越引致问题的各种因素，无往而不利。客观地讲，上面这些措施也并非无中生有，的确针对了引致问题的某些因素，其偏颇在于过度放大了这些因素的作用，以为这些因素消除了，问题自会解决，一切都会变好，而忽略了“木桶的其他板块”。二是懒政，面对问题不做调研、不做分析，采取措施不过协商、不做评估、不做预案，只本着简单、粗暴、省事的原则施政，所以懒政也多是傲慢的。比如物业公司，对场所内的垃圾箱分布、垃圾运送安排等基础性工作不下功夫，只是强调人们素质低、乱扔垃圾，只是强调清洁工干活不卖力。比如库存大了，不去做机理性分析，在全供应链范畴内做出结构化的改善，只是隔一段时间搞一次减库存运动。比如费用用度过高时，就采取一刀切措施，该出的差也不让出了，该做的活动也不让做了，不分青红皂白减活动、减出差交货。懒政的措施经常表现为“一刀切”特征，这种行事方式还会制造新问题。以上是对解决定向问题的分析，而企业现实运作中则是多种问题、多维问题并存的，这些问题之间还会相互交合、相互影响，引致问题背后的各种诱因更是纵横交错、递次相依。比如解决质量问题的措施很可能又导致成本方面的问题，降低成本问题的措施又有可能引致交付效率方面的问题，提升交付效率的措施又有可能引致质量问题。毫无疑问，企业运作是一个生态系统，要确保生态系统的健康，就需要对可能引致问题的各方面、各层次要素进行整体性的安排和应对，还要兼顾各要素之间的交合反应，要做到这一点，只有超脱企业中任何个人的机制化、体系化手段才有可能胜任。解决问题当然要突出重点，但突出重点并不意味着要无视所谓重点之外的其他因素，无视各要素间此消彼长的依存关系。经常可以看到一些企业会把解决某个具体问题、某维度问题的方法框架简单扩充为公司级的、业务领域级的管理框架，这是有失偏颇的。整体的管理框架一定是一体化的、均衡化的，兼顾质量维度、成本维度、效率维度、内控维度，而这样的管理框架一定是基于一种集成体系的。体系化和抓重点并不矛盾，体系化重“林”，抓重点重“木”，要的就是在“林”的框架下去解决“木”的问题。
6.4.3仓储作业工时测定与人员需求测算
当前的仓库的各个作业岗位到底需要多少人？如何根据业务量的调整来调整人员定额？每个仓库的运营管理人员都面临这两个问题。国内的制造业公司基本都有针对车间的标准工时，以及基于这个标准工时的人员需求计算模型；但很少公司有针对仓库的标准工时系统。本文以一个实际案例来计算物流标准工时拣货作业分为多个岗位，本文以一家仓库的零拣区的复核岗位来进行人员核算。复核岗位：通过录像得到各作业的工时，如表6-5所示。表6-5通过录像得到各作业的工时作业内容作业1作业2作业3作业4作业5平均用时从流水线上取箱555555扫描标签333333选择合适的纸箱131010111010.8复核，装箱并扫描药监码13414316177331169电脑勾兑556434.6放置填充物封箱122122152018合计用时172187207115372211可以发现其他各步骤都可以用平均时间来计算，只有复核，装箱并扫描药监码这个环节的时间不固定，这个时间是由扫码次数决定的。1号箱：2个品规共计260盒，其中200盒赋药监码需扫描，但中包装赋码。2号箱：7个品规共计245盒，其中75盒赋药监码需扫描，但其中15盒中包装无药监码，需逐个扫描。3号箱：4个品规共计205盒，其中100盒赋药监码需扫描，但中包装赋码。4号箱：3个品规共计320盒，其中120盒赋药监码需扫描，中包装均有药监码。5号箱：6个品规共计340盒，其中280盒赋药监码需扫描，但其中200盒中包装无药监码，需要逐个扫描。标准工时为：1）​ 不考虑扫药监码，2分钟/箱。2）​ 扫码，每盒2秒。人员需求：​ 按照270箱/小时，需要人数：11.3人=270×2/60/0.8​ 每日增加药监码50000次，额外需要3.5人。复核人员需求分析：定编14人，不考虑药监码需要11人，考虑药监码未来需要15人。6.4.4.以橙汁公司为例计算成品仓库人员需求和面积需求我们先看下仓库作业的基础数据：“计划部负责仓库人员管理，其中每名正式工每年4万元，加班每小时42元/小时，2019年成品仓库正式员工人数是6人。成品仓库中的长期雇员的效率数据：成品仓库中的员工必须要储存来自生产的托盘。他们也要分拣客户的订单，也要准备订单配送。存储来自生产的托盘每个耗费6分钟。分拣每个订单行耗费10分钟，每个托盘或每个托盘层耗费6分钟。如果成品仓库中托盘位置不足，工人就会将托盘移动到爆仓仓库中。将一个托盘从仓库移动到爆仓仓库耗费6分钟。销毁一托盘的过期货品也要消耗相同的时间。此外，工人每天会花费4个小时来清洁和整理成品仓库。”从上面的数据可以看到，工人每天工作8小时，其中4小时是清洁和整理仓库，那么净作业时间是4小时，240分钟。其中收发每个托盘都是6分钟，那么一天可以处理40托/人。根据历史销量，我们可以计算出每周的成品仓库出入库托数如下表6-6表6-6橙汁公司的出入库托数成品周需求体积数量/托盘数量/托盘层每箱数量周托数橙子一升装67,394160012010112橙子/芒果一升装42,16316001201070橙子/维C1升装11,36116001201019橙子PET装118,0840.314402882482橙子/芒果PET装51,0410.314402882435橙子/维C1PET17,7420.314402882412　　　　　　331那么仓库需要人数为331*2/40/5=3.3人。考虑到分拣订单行每个订单行需要10分钟，成品仓库需要4人。成品仓库库位需求测算：成品仓库一般都是高架仓库，采用随机货位的模式，成品仓库需要的储位=（安全库存+1/2生产批量）*周需求储位*宽放=（2+1/2）*331*1.2=993托位这里假定成品安全库存设为2周，生产批量为1周的需求。宽放率为1.2.
  
    
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