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（三）文化建设实施“人以群分”
如果“文化建设不能用同一套标准来要求全部的人”这个思想成立，无须再争论的话，那么在此基础上提出的问题就是，能不能在技术上实现人以群分呢？答案是肯定的。1.“红线”：区分企业可用之人和必须淘汰之人首先，企业一定可以从文化的角度，描述出它绝对不能容忍的现象（任何一个现象本身或其背后，都是员工的某种思维或行为方式）。例如，任何人都不能将公司的人财物资源使用到非工作目的之上，否则企业就将变成人人谋取私利的道场。基于“不能容忍”的原则，我们可以界定企业的第一套文化标准，暂且称为“红线”吧！谁逾越了红线，干了企业不能容忍的事情，那对不起，请出局。这样就把企业可以用的人和必须淘汰的人清晰地区分出来了。2.非奋斗行为：区分一般劳动者与奋斗者将企业不能容忍的人排除出去之后，剩下的人理论上都是可用之人。但这一群“可用”之人到底该怎么用呢？站在组织的视角，企业家和他的权力团队一定希望每个员工都表现出符合组织需要的态度与精神境界。例如，“招之即来、来之能战”“奉献”“团队精神”等。这些正是企业需要文化建设与管理的根本理由，站在企业的角度都是对的，是必要的。但是对于员工来说，则不一定这么想、这么做。员工首先是来打工的，看中的是通过工作获取报酬的机会，而非冲着对企业家的认同或所谓的“老板魅力”而来。很多普通员工也不懂企业到底会有多好的发展前途，更不确定企业赚大钱了自己就必然能发财。所以他只抱着“打工心态”——我付出劳动，你给我报酬。我干得多，你就应该给得多，别的八竿子扯不着。这种人在企业里肯定为数不少。那作为老板或管理者的态度是什么？简单粗暴地把他们都赶走吗，在企业里只留下认同并且服从管理要求的人吗？相信大多数企业都不会这么干，因为尽管明知这些人没有文化认同感，但有时迫于形势，还得用这些人。那好！极端情况下只能假设这批人是绝不会改变固有的“打工心态”的，那还对他们提“少喝咖啡多加班”的要求吗？还能指望他在下班之后躺在床上仍在思考明天的工作吗？企业家不会这么做，但也不会重用他们，不会发自内心地与他们称兄道弟，更不会给予他们法律和劳动制度外的额外激励。一句话，对待这批人，基于雇佣关系，按劳动合同法办事。彼此利用，不谈文化，莫论情怀。假使有些人抱着打工心态来，因为种种原因，爱上这个公司，爱上自己的工作了，就可能表现出比“打工心态”更高层次的行为方式。例如，因为活没干完，他们便自觉加班；虽然领导没有清晰地交代，也没有明确的奖励办法，但他们不计较，先干活；因公出差，虽然按规定可以坐高铁一等座，但因为只剩下二等座了，他们也不会想方设法“搞”一张一等座的票拿回去找财务报销，等等。有此类行为方式的人就不再仅仅是打工仔了，而是成为与公司事业同行的“奋斗者”！怎么区分这两种人呢？有两种可能的思路，第一种思路是正向出发，列举所有奋斗者的行为表现，符合这些表现的就是奋斗者，剩下的则是遵循劳动法规进行管理的“劳动者”了。这条技术路线存在一定程度的操作难度：第一，一时半会很难穷尽所有的奋斗行为方式，而做不到这一点，就会立刻把实际上的奋斗者推到一般意义上的“劳动者”当中去，打击人的积极性。第二，文化意义上的标准往往比较抽象，不仅难以量化，甚至基于事实做评价和甄别也不容易。有一句话，叫作“不可度量就不可管理”。如果硬要去度量，则可能增加无穷尽的成本，甚至陷于烦琐中。这么做，还存在不可预知的“政治”风险，就是一开始，实际认证下来的奋斗者可能只占全体员工的一小部分，很可能打击别人的积极性，不利于团结和调动大多数人。第二种思路是遵循负向的排除法，列举现实中突出存在的，不符合公司导向，不如人意且涉及面较广、影响较大的“非奋斗行为”，并且遵循可基于数据而量化评价，或可基于事实而甄别的原则，予以管理——人只要未出现这些行为，就假设他是奋斗者！基于这个思路，甄别出在企业发展的当前阶段具有标本意义的“非奋斗行为”，这种方式容易评价，管理成本不大，操作性较强。并且从结果上看，被认证通过的“奋斗者”将占员工的大多数，有助于鼓舞士气和调动积极性。这是依据分层分类原则构建起的企业文化第二个标准体系。大体而言，华为也是遵循这个思路来甄别奋斗者，即员工只要自愿签署奋斗者协议，承诺“成为与公司共同奋斗的目标责任制员工，自愿放弃带薪年休假、非指令性加班费”，即可作为奋斗者享有相应的权益。3.高境界行为：区分高能量奋斗者和一般的奋斗者把一般劳动者和奋斗者区分开来之后，还不够。毕竟“非奋斗行为”这个标准虽然构筑了员工等级正态分布的基础，但还是比较低，起不到文化的牵引作用。从组织的期望视角看，企业家显然迫切需要找到一批人，他们具有更高的精神境界，如有大局观，能够站在全局的角度看待自身工作，从企业发展的大局出发审视自身行为，必要时甚至可以做出个人利益上的一些妥协与牺牲；如成人达己的精神境界，首先关注别人的感受，从别人的反馈中读懂对自己的期待，由此愿意在成就别人的基础上达成自身所想；如有使命感，做事不仅仅关注当下和眼前利益，更重视企业可持续发展的价值，愿意牺牲眼前的舒适去换取更加长远与幸福的未来。对这种人，企业家自然是愿意付出更大的代价来选用育留的。实际的情况呢？龙生九子各有不同，企业内部一定有一批高能量的奋斗者，理应把他们甄别出来，给予更好的对待，同时鼓励他们发挥更大的价值。甄别这群人的标准，就是我们说的“高境界行为”。它有两个维度：一是空间维度上，能够合理地处理好个人与团队、局部与整体的关系。在结果上无一例外地都促进了整体的福祉，反过来又成就了自己。二是时间维度上，能够合理地处理好过去、现在和未来的关系，积极适应环境变化，不断学习并与时俱进，总是能够透过现象看本质，既能仰望星空，又能脚踏实地，一步一个脚印前进。在企业的三层文化标准中，“红线”是最清晰的；“非奋斗行为”总体上也应当可以基于事实来度量。相对来说，“高境界行为”比较抽象，虽然导向清晰但不那么界限分明。不过没关系，因为高境界行为只“管”少数公司最为关注（也是对公司价值最大）的对象，所以即使管理成本高一些也值得。明确高境界行为的甄别标准和程序，同时结合专业能力与创造力方面的表现，我们就能找到谁是企业发展所需要、最有未来价值的高潜人才，就可以把他们收入后备人才库，重点关注和帮助他们成长，大胆给他们压担子，让他们有锻炼的机会，尽快脱颖而出。在组织与管理学意义上（非企业治理意义上），企业就是由企业家和干部群体构成的权力团队。他们的态度和境界将对企业的发展产生根本意义和深远意义上的影响。所以，必须遵照这些高境界行为标准，来监察组织内部目前身处高位的干部群体，看他们是否配得上组织的期待和股东的委托。如果结果表明他们不能，或状态上存在隐忧，组织就需要有针对性地干预，不论使用何种手段。正如华为所宣称的，对待干部，唯有锤炼。久经考验之后，“从泥坑里爬出来的是圣人”，“烧不死的鸟是凤凰”，才能肩负起组织所赋予的使命。4.公司的三类“宝贝”：干部、高潜人才和英雄模范在组织生活中，还有一些人，他们的才干不足委以重任，潜能或也已充分释放，但他们仍然具有较高的能量，就是通常所说的“雷锋”。在劳动态度和精神境界上，他们任劳任怨、兢兢业业；在工作情感上，他们忠于企业，值得信赖；在人际关系上，他们是周边公认、群众服气的英雄与模范。这样一批人同样需要基于高境界行为标准而甄别出来，授予他们合理的荣誉及相应的待遇。要求干部以身作则、率先垂范，用文化引领和影响团队，达成组织的目的；期待高潜人才越来越多地脱颖而出，成为带动公司发展的新型“火车头”；不让“雷锋”吃亏，形成人人都想当“雷锋”的氛围。这些都是在充分发挥高能量奋斗者的带动作用。正是这种管理和带动，将造就更好的干部，更多的高潜人才，更浓郁的人人争当“雷锋”的氛围。这才是真正的企业文化落地，也才是企业人才管理提升的方向！总而言之，从文化与人才发展的角度讲，企业的管理就是管好五种人：第一，把不能容忍的人淘汰出去，基于劳动合同关系用好一般劳动者，发挥他们的价值，但并不依靠和依赖他们；第二，用“非奋斗行为”甄别出奋斗者，给予他们差别化的对待，使甘于奉献的“雷锋精神”蔚然成风；第三，依据高境界行为标准，结合专业能力与创造力的评估，找到决定公司未来成败的高潜人才，留住他们，给他们机会，帮助他们成才，锻炼他们成为企业的接班人；第四，对已然身居高位的干部，尤其是高中层干部，基于高境界行为标准，加强管理和约束，不断地敲打，在战略实践、任务实践和领导实践的熔炉中把他们锤炼为“凤凰”，能承载企业所托；第五，尊重英雄的贡献，宣扬他们的优秀事迹，使他们发挥模范的带动作用，真正在组织里形成人人争当“雷锋”的氛围，而不是“人人都说雷锋好，只是自私舍不了”。这是一套全新的文化管理逻辑，依此构建起来的文化管理体系就绝不仅仅是宣传和说教，而是扎扎实实地与人力资源的机制建设挂钩。话说到这里，我们倒要反思一下，自己所在企业的HR体系是基于态度分层管理的吗？对奋斗者，除了劳动合同规定的那些待遇之外，我们能给和给了他什么；对高潜人才，合理的选用育留模式又是怎样的？为了留住他们，每一次都需要特事特批还是已经构建起独特的机制？对英雄劳模的管理，达到了人人争当“雷锋”的目的吗？如果答案是否定的，则任重而道远。
理念三：PDF环——同一件事用三种不同的方法来做
一个耳熟能详的说法叫“每天进步一点点”。实际上要做到这点是非常难的，因为基于习惯的力量，人们总是愿意投入时间和精力重复做一样的事情，而不管这件事情是正确的还是错误的。“改进”听起来容易做起来难。从这跟角度看，复盘会是一件很神奇的事情，它能够将“改进”变得触手可及，能够让企业实打实地绩效提升。万达董事长王健林很重视工作复盘。他要求，每个地区的万达广场（商业地产项目）在开业三个月内必须复盘，让每个地区的好经验、坏教训都能够在整个万达集团的内部流转。可以说，复盘会给万达带来了不小的商业价值。不止万达是这样，华为、联想、TCL、万通等等企业都在使用复盘会的方法进行绩效提升，国外的诸多优秀企业和组织也在用类似的方法对工作进行复盘。联想创始人柳传志极为重视复盘，他说：“复盘至关重要，通过复盘总结经验教训，尤其是失败的事情，要认真，不给自己留任何情面地把这个事想清楚，把事情想明白，然后就可以谋定而后动了。”在复盘中成长，几乎是联想集团最重要的管理方法论之一。联想集团内部有一个PDF环的说法，PDF环即Preview、Do、FUPAN：-​ Preview——沙盘推演。在做一个工作之前将大框架及关键细节都考虑到，并寻找应对各种可能情况的思路，最终明确取得胜利的路径。-​ Do——具体实施。按照预先设想执行。-​ FUPAN——在做完一件事情之后，总结出思维框架、关键点执行、特殊事件等方面的得失，然后分享分析。针对同一件事情，在预先演练时、实际工作中和复盘会上各做了一次，等于同一件事用三种不同的方法来做，这样的工作方法必然令团队的工作能力越来越强。当沙盘推演的结果与实际执行的步骤越来越一致，工作计划的成功率势必提高，相当于军事上的精准打击，这就是柳传志说的“从懵着打到瞄着打”。做好”FUPAN”有一些要点、注意点和工具。-​ 主题鲜明——在进行”FUPAN”策划的时候一定要明白，一个成功的复盘会，首先要了解的就是“为什么成功、我们究竟做对了哪些事？”或者“为什么失败，我们究竟做错了哪些事。”记住，”FUPAN”绝对不是浮皮潦草的总结、不是针对某个错误的批斗、也不是诉苦的吐槽大会、更不是邀功请赏的庆功环节……FUPAN的核心目的是学习和成长，如果有任何其他目的掺杂进来，会议的成效就会受影响。-​ 客观还原事实——将思考过程和执行情况进行客观还原，而非臆想或美化。这是需要注意的，一定要尊重事实，还原过程。-​ 与计划相对照——沙盘推演的结果是工作计划。唯有将计划和实际工作对照才能发现做得好的部分，或者找到相应问题。-​ 使用工具萃取经验——管理学上有一个KISS原则，即“keepitsimpleandstupid”——将复杂的事情变简单。复盘方法也有一个KISS方法，即“keep、improve、stop、start”69，将过程中总结出来的内容分为四个部分，需要保持的，需要提升的，需要停止的，需要开始的，所有参会者都可以从中受益——无论是KISS原则还是KISS方法，都对复盘会有很大益处。-​ 议程结构化——一个企业的FUPAN内容可以多种多样，但议程结构应该是类似的。核心议程由主持人掌控，通过询问“工作成果中的最突出点是由哪些组成？是由什么原因造成的？”、“成功的主观原因有哪些？客观原因有哪些？”、“失败的主观原因有哪些？客观原因有哪些？”、“最关键的成功（失败）因素是偶然还是必然？偶然因素是什么？必然因素是什么？”等等固定模式的问题将议程结构化。-​ 上级领导（不是部门领导）尽可能不要参加——“PUPAN”不同于汇报，如果上级领导参加，讲的人就会有意无意地希望表现出好的一面、文过饰非，不利于效果的达成。即使参加最好也不要发表意见，否则容易演变成批斗或者庆功。管理者一定要明白，PDF方法之后的必要工作是“固化流程”，即通过反复分析和复盘，将最优化的解决问题方法固化下来，形成规范的流程清单，以达到将经验沉淀为流程的目的。普罗诺弗斯特把防止插入中心静脉置管引发感染的步骤写在一张纸上，这些步骤分别是：（1）用消毒皂洗手消毒；（2）用氯己定消毒液对病人的皮肤进行消毒；（3）给病人的整个身体盖上无菌手术单；（4）戴上医用帽、医用口罩、无菌手套并穿上手术服；（5）待导管插入后在插入点贴上消毒纱布。……普罗诺弗斯特和他的同事在随后的一年中一直对清单进行跟踪。试验结果令人惊奇：插入中心静脉置管10天引发感染的比例从11%下降到了0。15个月后，在此期间，只发生了两起置管感染。统计显示，在约翰·霍普金斯医院，清单的实施共防止了43起感染和8起死亡事故，并为医院节省了200万美元的成本。70如此简单的流程固化（最简单、最容易实施的流程概念是清单）就可以取得如此不可思议的成果！总结一下，PDF环通过用三种方式作同一件事，然后进行工作拆解、经验萃取、有效学习和固化流程，对于企业有诸多好处，包括提升工作计划的成功率、总结经验和教训、形成更优流程、降低学习成本、促进文化开放、提升组织黏度等等。此外，可以想见，不断的优化改进能够让团队取得越来越好的绩效。
损益之道的核心
“然必惩忿窒欲、迁善改过而后至”。君子终日乾乾，就是早晚都能够把这种警惕之心保持。那么怎样才能够保持呢？就是要“惩忿窒欲、迁善改过”。周敦颐先生这里用的这两个词，并不是随便拿出来用的，而是损、益这两个卦中最重要的指标。损、益二卦在《易经》里面，也是非常重要的两个卦。传说孔子在读《易经》的时候，读到损、益二卦时，喟然长叹。跟孔夫子学《易经》最得力的弟子子夏，发现了老师在那里长叹，于是走过去请教：老师啊，你为什么叹息呢？孔夫子于是说了一句相当经典的话：“夫自损者益，自益者损，是以叹也。”他说我在这里体会到了，如果你能够舍己，恰恰就会得益；如果拼命地想为自己谋私利，反而会有损失。他就对子夏说了这么一个很辩证的道理。但是，子夏觉得这个事情很难办啊，于是就问道：“然则学者不可益乎？”就是说，按照这种说法，我们学习《易经》或者其他的文化，想要得到好处，是不是就得不到呢？是不是就不应该得到好处呢？孔子回答他说：“天之道，成者未尝得久矣，夫学者以虚受人，故曰得。”并不是说我们学习就是做无用功、不可以得益，我要告诉你的是“天之道”。如果你真正体会到这个“天之道”，才会知道其中变化的奥妙。“未尝得久矣”，就是说任何东西得到之后，未必会长久，是会发生变化的。真正会学习的人，他是“以虚受人”，内心是要空下来，要处人之下，虚以待物。这才叫做真正有所得。我们看佛教的《金刚经》，也是说要以“三轮体空”的方式去六度万行。三轮体空，就是虚以受人嘛。那天心理姐姐给我们上灾后重建心理辅导课时也说，志愿者们到灾区去做心理干预或者心理辅导，得要有“慈悲不沾身”的功夫才行。心怀慈悲但是不沾身、不执著，这就是虚以受人。冯老师的《信心铭》讲解到最后的时候，也说了一句话：“信心、信心，我们要信的是什么呢？就是信那个不可得的东西。”孔子这里说“以虚受人”，恰恰才是真正能够称之为“得”的东西。我们常说“为学日益，为道日损，损之又损，以至于无为。”要达到这么一种状态，才是真正的大有所获、大有所得。所以在学习损、益二卦的过程中，我们要看到孔子与子夏的对话，实际上点出了损益之道的核心。
二、如何培养改善变革之心
对比不同企业的精益改善后我们发现，不同的企业员工参与程度不同，所收获的改善成果也不同。员工的参与程度是员工变革之心的外在表现。因此，如何培养员工改善变革之心就显得十分重要，是全面精益改善能否获得成功的关键。改变一个人的行为很难，改变一个团队的行为更是难上加难。关于促进变革和改善的思考有许多，以下是对三种培养改善变革之心的思维和方法进行的对比分析，以便读者从中找出最高效的培养员工改善变革之心的办法来。（一）第一种：培训先行的思维最具代表性的思维是这样的，即管理培训→学习吸收→改善变革，然后收获成果。改革开放以来，国内绝大多数企业基本上走的就是这条路。企业花钱把专家请进来培训，或者付费把员工送出去学习，做了大量的功课，为的是管理者和员工能够学以致用，并通过积极行动收获改善革新成果。但事实证明，通过管理培训和学习吸收，让管理者和员工拥有改善变革之心的情况少之又少，转化率极低。即使有少数员工因为管理培训获得了改善变革之心，甚至尝试采取改善革新行动，也会因为势单力薄和各种阻碍而慢慢消沉下来。可见，这种做法投入大，成本高，收效甚微。在三门峡地区有一家企业，为了提升管理水平、促进变革，在公司内组建了高、中、低三个管理学习班，请了许多专家教授讲学，花去了不少经费。可是两年之后，管理一切照旧，更不能奢望收获改善革新成果了。最终企业高层找到了我们，3A顾问通过调研发现，那些经历了两年管理培训的成员确实懂得了许多管理思想，知道了许多管理工具或方法，但是他们并不清楚如何学以致用。更不可思议的是，他们还因为学到了许多高谈阔论的论调而倍感骄傲，非但没有反省自己不能学以致用的原因，反而把矛头指向一线员工，认为管理水平不能提升是因为员工素养和能力太差。（二）第二种：目睹先行的思维第二种思维是：目睹问题→感受压力→改善变革，然后收获改善革新成果。显然，这种思维要比前一种思维更接地气，更有可能取得成果。把问题展示出来，让管理者和员工目睹问题，通常会唤起他们想改变现状或挑战目标的情绪。只要引导得当，培养他们改善革新之心，促使他们采取改善革新行动是有可能的。事实也是如此，我们看到有些企业把各种管理问题张贴在管理看板上，并要求相关责任人限期解决问题。只要高层具备较强的领导力，往往这些问题会得到较快、较好的解决，并收获改善革新成果。还有些企业领导人善于采用走动式管理，在各管理现场指出存在的问题，并且要求相关部门责任人记录并跟进问题的解决，也能收到相应的改善革新效果。当然，这种一事一议做法的结果是，改善革新效率太低，与企业领导的全然付出相比，显然“性价比”太差，不值得推广。当然，也有企业采取了更聪明的做法，聘请一批IE人才，要求他们每天到现场发现问题，直接参与解决问题或督促相关责任人解决问题。这样既可以避免公司领导的亲力亲为，还能够扩大解决问题的规模，理应收获更多的改善革新成果。但新的问题又来了，这种工作模式通常会引起员工的反感甚至抵触。自己的问题每天被别人指指点点确实产生被冒犯的感觉，这是一件十分不体面和伤自尊的事情（问题的所有权被侵犯）。笔者就接触过这样一个案例。某企业领导认为现场改善革新速度不够快，为了加快步伐，从外部请了一位经验非常丰富的IE专家，授权他在全公司范围内找问题，并督促员工改善。因为专家技术精湛，总能敏锐地看到各种浪费，同时他又十分敬业，对员工的督促毫不留情，一时间革新改善进度确实很快。但是好景不长，有一天员工聚众罢工，问其缘由，答案是这位IE专家很厉害，干脆让他一个人把所有事情都做了。为了平息事态，老板不得已忍痛割爱，把这位敬业的IE专家辞掉了。类似的事情还在许许多多的企业里面重复着。（三）第三种：行动先行的思维经过长期的顾问实践，我们提出了一种全新的改善革新之心培养模式，即行动体验→收获自信→改善变革，然后收获改善革新成果。经过多年实践检验，发现这个模式在培养改善革新之心，促进员工参与方面十分有效，而且快乐、和谐和可持续。与前两种思维相比，这是一种转化率最高的改善变革之心培养模式。第二种模式是从展示并让员工目睹问题开始，而我们倡导的模式却是启发员工自己发现问题和动手解决问题开始，出发点不同，收获的成果也大不相同。大致的做法如下：第一，选取某一类（而不是某一个）与员工当前的意识和能力相匹配的问题，制作识别、记录和解决此类问题的实用教材。在改善革新之初，通常选取如整理整顿或小布局调整等简单问题比较合适。第二，针对所选类别的问题，对员工进行细致的解说和讲解，并确认相关员工是否真正理解如何识别和解决此类问题。第三，具体辅导这些员工识别、记录和解决所选类别的问题，并手把手指导他们用指定格式把改善革新成果进行总结。第四，有计划地组织改善案例发表会，让员工代表就一些有典型意义的事例发表讲解，接受公司领导和同仁的检阅和喝彩。这样做的好处是显而易见的，我们始终把员工看成是现场的主人，是识别问题和解决问题的主体，变被动解决问题为主动解决问题。让员工亲身体验识别问题和解决问题的过程，不仅有利于员工意识和能力的提升，更重要的是可以帮助员工尽快树立信心和培养兴趣。如此循环往复，我们可以不断升级问题的广度和难度，持续提升员工识别问题、解决问题的意识和能力，并逐步培养优秀的改善革新文化。有这样一个事例非常有启发意义。我们辅导深圳一家世界500强企业的工厂做精益改善，为了提升某条生产线的生产效率，我们按照以下步骤展开工作。第一步，我们结合这条生产线的特点和浪费问题，制作了一份简单易懂的关于《动作分析和效率提升》的学习资料。第二步，我们对生产线共80多名作业员工进行了一次集中培训，用录像和图解方式细致讲解工序分解、动作分析及消除浪费的事例和方法。与此同时，我们还针对效率提升工作进行了动员，建议大家来一次识别浪费和消除浪费的竞赛，看谁做得好做得快。第三步，我们给每位员工发了一份工序分解分析表，动员每位员工如实记录自己工序的每一个动作及动作时间。第四步，所有员工在约定时间内积极提出并具体实施减少甚至消除浪费的改善。用了不到三个月的时间，这条生产线效率提升了近40%，受到了公司高层的高度赞赏。从此之后，这条生产线的员工信心倍增，改善革新之心被完全点燃，成了全公司改善革新活动的标杆。这个事例告诉我们，亲身体验解决问题的过程，要比目睹问题更能激起员工改变的愿望，更能培育改善变革之心。
第四章营销团队管理——沟通篇
爱的欢喜
台湾制片人、导演陈玉珊曾在采访中被问到过，观众们认为《狼殿下》的偶像剧特质浓烈，台词、bgm的感染力特别强，背后的原因是什么？陈玉珊回答到：可能是我们团队的风格。我们很喜欢这种台词，比如渤王射星那场戏，“你这样是没办法射穿我的心的”，写出来的时候，我称赞得不行。我们就喜欢角色给我们的酥麻体验。他讲恶毒台词的时候，我们也很想杀他。我给编剧的要求都是，不准用“廉价”的方式表达，这部剧从头至尾都没有一句“我爱你”，因为“太廉价”（直白），几乎我的戏都不太说这种话。我们在用那种暧昧而不说，但说出来又恰到好处的方式。（对文字诗情画意的把握能力。）我觉得陈玉珊导演的表达很有建设性，就像“我爱你”三个字，如果直白表达，说得太多，大家就会出现审美疲劳。文字的巧妙之处在于写文字的人能够通过不同的文字组合达成“我爱你”的效果。还有一点，中国人骨子里是怯于说：“我爱你”的。哪怕用英文：“Iloveyou.”也绝对不会直接表达“爱”。这与我们的文化属性和多年来的教育有关。百年润发的文案：如果说人生的离合是一场戏，那么百年的缘分更是早有安排。人们的骨子里，总是会期待着“一生一世一双人”，所以当Darryring婚戒提出广告语：“一生只送一人”时，它重新给市场上的消费者带来了一个全新的购买钻石戒指的理由。Darryring之所以这么宣传，与他们的定位有关。凡是购买Darryring戒指的人都要提供身份证，进入系统后，只能给一位爱人赠送，不可再为他人购买。这样的设定让很多相信爱情的男女为之动容。“一生只送一人。”给了大众“唯一”的感觉。那种喜悦感代表了“纵使弱水三千，只取一瓢饮”的浪漫。“我们，依靠着的两个人，叫「从」一而终。”出自林晓同钻戒，同样给人十分浪漫的感觉。文案将人字组合，利用拼字把“人”变成“从”而后引申到“从一而终”，仿佛能在字里行间感受到“至此不渝”的情感。这句文案特别像求爱时的誓言，由我变成我们，一个人加上另一个人，从一而终。“为你做的每件小事，都是爱的证据。”出自大仁哥陈柏霖为珠宝品牌PANDORA代言的广告文案。一个人爱不爱你，从小事上就能够看出来。平日里的嘘寒问暖，节日里的细心浪漫，时不时的关切和动不动的想念都是喜欢和爱的证据。如同滴滴打车的广告文案：真正喜欢你的人，24小时都有空；想送你的人，东南西北都顺路。王品台塑牛排的广告语：只款待心中最重要的人。三种类型的文案，代表了三个次第，从承诺到细节。不同的切入点，但是情感却一样的真挚，都保有爱的喜悦。日本有一家叫做“吉乃川”的酒厂，为了打开女性市场，从2011年开始到今天，每个季度都会推出一组文艺风海报，从不间断，张贴在从新潟到东京的上越新干线车厢内。每一张海报配图都是一个从新潟县去到东京工作的女孩子，配的文案也是关于她的世界，吉乃川把哪些话统称为“东京新潟物语”：东京新潟物语系列文案：1、昨天和妻子喝酒了真美妙先醉倒的竟然是我2、酒两个人分着喝就会觉得更暖那来自雪国的夫妇可真叫人艳羡3、他跟我告白了这一次我想要慢慢地谈一次恋爱4、第一次和爸爸一起喝酒是从我小时候开始爸爸一直有喝的那种酒5、东京有我喜欢的人新潟有我喜欢过的人6、开始工作了在东京的男生面前还从来没有喝过酒7、喝醉了的她像雪一样融化了文案内容不多，词句都是淡淡的，但是我们还是能感受到文字之下的情感。有点像我们中国的北漂、沪漂们，离开自己的故乡去大城市打拼，遇到了爱与关怀，也格外的珍惜彼此的缘分和所处的机会。妻子们的浪漫旅行4文案：1、看过人间风景听过世事爱意不及有你的风景你给的爱情2、我们曾是流浪世间的音符邂逅了爱情完整了彼此人生的旋律3、让不解成为理解让不同成为认同因为相爱所以偏爱4、情话是漫长婚姻的调味剂一句亲昵，一句爱你便足矣让爱情历久弥新5、给繁星空收藏今夜的爱意我永远记得每个爱我的你芒果台（湖南卫视）综艺中的文案有很多值得我们借鉴的部分。温暖抓心的文案恰到好处的出现在视频中。类似于片中某些片段的注脚和观感，仿佛以观众之心去思考和畅想，用恰到好处的文字戳中观众的心弦。讲到爱情，有唯一，但也总会有悲欢离合。爱情之所以伟大和难以琢磨与控制，因为爱情不仅仅只有浪漫感。所以铁达时有一句广告语这样写道：唯有时间，让爱更了解爱。他还有一句广告语是：在一起，昨天今天明天，都是圆满。有一部广告中，设定了男女主生活在一个结婚需要签约的城市中。签约时约定的时间越长，收费越便宜，时间越短收费越高。男主的工作是一名结婚签约员，每日游走在不同的家庭，有的人续签，有的人断约不再续，每天都能看到形形色色的婚姻，往往并不像人们最初想象的那样美好。他和自己的女友也因为是否要结婚引发出危机。他遇到一对非常有趣的夫妇，白发苍苍，但是依旧一年一续。男主问为什么？老爷爷说因为老伴生病之后记忆力衰退，所以他想每年都跟她求一次婚。直到后来老爷爷突然一下子签了100年。男主十分诧异。老爷爷解答说：因为老奶奶时日无多，他想预约她的下辈子。虽然有人在婚姻中遇到痛苦和折磨，但是同样有至此不渝的爱情和美好。男主想通了以后与女朋友和好如初，并说出了那三个字：我愿意。广告围绕着文案：Timeislove。唯有时间，让爱更了解爱。更应了那句：“爱情是，永远有和好的捷径。”（出自宜家文案）铁达时还有另外一句特别经典的广告语：不在乎天长地久，只在乎曾经拥有。这句话由香港传到内地，影响了非常非常多的人。而我个人也非常喜欢周润发与吴倩莲以“天长地久”为主题拍摄的铁达时手表的广告。广告中没有对话，故事发生在战争年代。周润发饰演了一位空军，吴倩莲饰演了与他相爱的妻子。两人结婚后过着非常幸福的生活，但是战争让两个人不得不分离。作为一位空军，周润发上战场前的一刻留给妻子一块手表，背面刻着：天长地久，四个字。这代表了他们感情的见证，但是随着“不在乎天长地久，只在乎曾经拥有。”广告语的出现，我们知道也许那一面就是最后一面。以喜悦的婚礼为开场，最后以“天长地久”为背景的拍照为结束。我们的心被广告故事所影响，感受快乐，感受悲伤，还有不甘心与期待，全然的都放进了一个故事，一句“不在乎天长地久，只在乎曾经拥有。”的文案里。也许是故事太出色了，后来被创作成一部电影，由吴倩莲与刘德华主演的《天若有情3烽火佳人》。电影中的男主英勇战斗完成了任务，最后活着回来，给观众一个happyending，满足了当年对广告片悲剧情结的耿耿于怀。文案创作有时候是十分有趣的，因为文字的组合可以出现在很多地方，有时是一个海报有时候是一部广告片，更可能通过你的文案创意改编成一部电影。所以，文字可以变化，情境可以有很多种，但是情感是相通的，为爱而喜，为爱盟约。“Markyourman。”出自《广告狂人》，SterlingCooper给BelleJolie做的口红广告。如果提到爱只有轰轰烈烈一定是不完整，加上了生活中的平淡与真，也不够。关于爱情的小心机，小窃喜，不同于用生活相处中的细节去表达爱，更像是一种暗度陈仓、一种昭告天下的霸气。这种感觉不仅剑走偏锋，更让人会心一笑。暗恋在爱情中也当有一席之地。比如：“这个世界，总有人偷偷爱着你。”出自999感冒灵感恩节走心视频广告文案。比如：“每个惊喜背后，都是开不了口的我爱你。”出自唯品会2017年周年庆广告《开不了口》文案。例如：杜蕾斯214遇见爱系列文案1、只要我一发呆你的样子就钻进我的脑子里见鬼以前我的脑子里可全是吃的啊2、为什么我这么一个无比害羞的人一下子就再也不害臊了那是因为你啊我的小甜心3、走好几个星球的寂寞长途只是因为想给你一个抱抱4、当我总忍不住要给你发“吃了吗”“在干嘛”等等有的没的无聊微信时我就知道一切完了杜蕾斯的文案不仅有“擦边球”，也有合时宜合氛围的粉红泡泡出现。恋爱中男女的小心思被公之于众的时候，总会像扣动扳机一样，将心动之感传递给看到文案的人。在广告文案中发现告白时用得着的土味情话。如：人生百年，你是回味，我是甜味。——麦当劳心里藏了好多事，酸也是你，甜也是你。——淘鲜达好吃的甜点最爱的你，需要的时候都不缺席。——饿了么幸亏你出现，够我欢喜多少年。——《亲爱的客栈》我愿和你浪迹天涯，但我更想和你一起回家。——某地产广告你呀，到时别忘了，用甜甜的笑声，款待我。——不详一面之交，终生难忘。——陈克明面条伊利畅轻有机表白瓶广告文案：触动了因为相爱而在一起的人。“人一生会遇到约2920万人，两个人相遇的几率是1/2920万分之一这座城，在960万平方公里之上偌大世界，只有我俩。在一起，你一言一语我都爱听，连标点符号都爱。今天，你必须听见我的，我爱你现在，全世界都请退下，因为……你可以吻我了相爱难得，就是再难也值得如同畅轻有机酸奶难得1/1600万国土面积伊利有机牧场孕育730天土壤自然净化无化学残留360项严苛检测3种丹麦进口ProABB益生菌畅轻有机表白瓶让，我们相爱吧！”伊利用难得的爱来唤起大家对产品的信赖之心。因为爱，总想给对方最好的。如文案中提到：相爱难得，就是再难也值得。用爱中的难得同化出产品的“严苛检测”、“自然孕育”的难得。为消费者带来了优质产品难得而来的体验感。林肯Navigator系列文案：一、坚定在我们年轻的时候，一切不值得畏惧可以为任何心爱之物展开一场坚定的战争伤痕累累斗志昂扬就像是林肯Navigator的笃定和无畏他闪闪发亮的瀑型进气格栅和巨大的车灯都在庄严自然地宣布着必胜信心而那庞大的车身更是给所有的路人以强烈的吸引力和压迫感正像是青春诱人灿烂而不可逼视二、永远不要说再见这张著名的年轻清纯笑脸现在要游走四方展开一场漫漫旅途唯一的目的是寻找她的波板糖英雄无论在任何时间节点或者这尘土飞扬时间的任何地方她什么也不畏惧，什么也不忧虑只是想着最后的甜蜜结局她的英雄抱着她坐在葡萄藤架下那是夕阳西下的春日夜晚流着牛奶和蜂蜜迦南之地所以和她一起踏上旅程的只能是林肯Navigator就像它的名字一样，领航员它在没有星星的夜里用5.4升V8发动机强劲有力的嘶吼向她起誓一定会帮助她找到心中微笑的男子奋不顾身，死不足惜因为她决定----永远不说再见三、细节她时时刻刻想象着旅程结束的那一刻他终于邂逅的样子所以永远在空闲时刻对着镜子端详自己准备好最蛊惑的表情和柔软的身体。这么多年的寻找之后她最终决定也许只有细节才能真正的决定一切所以她的Navigator当然也有无数细节比如开门后会照亮门边的后视镜射灯可以遥控开启的尾门玻璃还有行李箱里的按钮它控制着第三排的座椅可以做40/60的打开折叠这些小小的不言的细节就像是草原上夜里零星灯火在她最失望的时候呵护着她让她别放弃四、内心在纷繁的旅途中，她开始回头看着自己的心而不是只考虑袜子的网眼大小搭不搭配今天的裙子其实内心和外表总是不一样的吧就像这一路行来的Navigator巨兽般的威压面孔之下，是精致到美丽的内饰胡杨木、特级皮革、光滑的镍质部件和白色的发光二极管宛如果冻般通透和干净这也就像她---见多识广的眼神之下却是敏锐如玫瑰书篱的小小心理。五、快乐对于青春来说旅途更像是一场高尔夫球赛得意或失意虽然仿佛有确定的标准但真正球飞进洞的快乐却和标准杆数没有什么联系那是因为她笃定相信，她总会找到他所以不怕浪费时间，她只要舒服安心而已所以她对旅途的伙伴Navigator盛赞不已它那275MM的超宽米其林低噪音轮胎和气压宛如男人宽阔的肩膀和有力手臂让她可以安枕无忧地享受生活带来的一切乐趣六、鸟瞰Navigator走在路上的时候可以方便地对别的车子一览无遗因为它的车身高将近两米座位的高度也有一米多驾驶者就像国王般高高在上几乎可以看到所有其他司机的头顶和他们惊愕的眼神这就正像她对爱情越来越游刃有余连活佛六世达赖仓央嘉措也在最有名的情诗里问：“在极短的今生之中，邀得了这些宠幸，在来生童年的时候，看是否能再相逢？”七、柔软在寻找他的旅途上她慢慢的学会变得柔软好像是贝壳用伤口把砂砾变成珍珠她开始学会温柔对待她的车子好像那是宛如朋友家人的忠实宠物所以这个大块头家伙也对她全心全意像是萨摩耶犬般智勇双全300马力动力和2.5吨自重之外打开车门就会自动伸出电动踏板以及可以电动调节高低的油门和刹车踏板所以她可以随心所欲驾驭这庞大怪兽方方面面都能选择最合适的位置。林肯Navigator用七段文案描述了一个动人的寻爱故事。汽车的外观、设备和优势分别通过不同的形式在各个分段中的故事中呈现。不太清楚林肯的受众是否以男性居多，但是通过阅读文案，让很多女性多了购买林肯的理由。justus系列文案：1、你就是我的唯一一颗蚌壳中只会有一颗珍珠，当蚌壳感到无力时可以随时紧抱珍珠，如同JUSTUS一样无私的拥抱，而只有你才能成为我生命中唯一的珍珠。2、我就爱你的温暖一个壳里只能住一个蜗牛，当蜗牛觉得疲惫时可以随时钻回那个温暖的家，如同JUSTUS一样无悔的付出，因为只有你才能让我的家变得无限的圆满。蚌壳与珍珠、蜗牛壳与蜗牛，两者与爱和家庭、责任联系在一起，以一个个比喻让我们感受到爱与承诺的力量。如果单身，步履不停的文案可以拯救你：“光克重就是普通毛衣的3倍，寒冬里暖到足以代替一个怀抱。”“高领毛衣，有没有被男朋友搂着脖子的温暖。”“天生好脾气的牛仔短裤，能勾搭你任何一件上衣。”爱别人，更要爱自己。懂得欣赏自己是美德。2020NEIWAI内外春夏大片文案：TOTHETRUEBODY：致我的身体：Lessismore平胸，真的不会有负担Giftedbody，giftedmind.承认胸大，反对无脑I'velovedthisbodyfor58years,andstilldo.我58岁，我依然爱我的身体Part-timemom，full-timeme.成为妈妈后，我没有丢掉自己Idon'tcallitabelly,Icallitextracharm.我喜欢我的肚腩，喜欢我的人也喜欢它内外邀请了6位不同年龄、不同身材的女性，分别演绎体态之美。对于身材的美，不是别人说了算，而是自己对自己的欣赏。她们展现出来的独立、自信与真实，才算得上是真正的女性之美。想起辣目洋子的写真，将清新自然演绎的非常透彻。她在镜头下非常的可爱，笑容能融化一切的感觉。所谓的自信美，只和自己的内在（心）有关，跟身材没有半毛钱关系。Youaremorebeautifulthanyouthink。——多芬Dove做最舒服的自己，就是性感。——维多利亚的秘密对于爱的表达，站在子女的立场看家庭看父母，是一个很独特的视角。长大后的孩子还是孩子但也是大人。用大人的眼光看父母的成长与家庭的变化，时间感伴随着亲切感自然得被搬上了纸面。万科棠樾—游子归系列文案（该系列广告曾获得第19届广州日报华文报纸广告奖最佳文案和全场大奖。）01游子篇我的心先于我的人回来它的心先于它的形来回因为去美国读书，走的时候大哥给金毛取名[小布什]。几年一晃而过。那边的小布什下台了，我家的小布什却大的不敢认了。原以为，它会冲我汪汪，没想到它不吭声。我才站稳，它就围着我绕。蹭的我满身都是激动的雨水。可那眼神，亲切的还和以前一摸一样。小布什——你不是在流泪吧？02新衣篇多少人看到了父母的童真几个人看明了爸妈的情真妈妈一直都爱美，一年里有好多日子都会制新装。可能，穿什么衣服做什么，就是她的一种仪式。我这出去几年回来，肯定也成了她的又一个节日。当然，MSN里妈妈告诉我，一大家子刚刚搬进了棠樾国宅。大哥二哥和我们，各得其所的户型，回家岂止是双喜啊。妈妈，我懂你的心思，房子不同了——心还是一样的对吗？03思念篇你在的时候你就是一切你不在的时候一切就是你她在我们家了。大家都认了她。虽然她爸妈离异，一份文员的工作做得好勤力。知道我今天到，她特意在家。不同的姿势，同一种心情。我们自己的房子就在上面，她昨天跟我说，[住什么样的房子是视野的高低，在什么样的房子里牵挂谁是我的高低]。呵——你要不要那么纯情啊小琼？04归来篇妈妈在意的永远是儿子的变化儿子在乎的永远是爸爸的距离爸爸你一定是又落在后面吧。我知道。你的心情一点不比妈妈淡，我也知道。小时候我就不大记得了，长大后你是没再拥抱过我。我一直都好敬畏你、怕你。记忆中差不多都是你的教训和责骂。你那么有追求，你已经很对得起你那个时代，我都理解和知道。你不说什么，可无论多远，我都感知到你的存在。只是——爸爸，你老了哦。“只是——爸爸，你老了哦。”一句对谈式的回问，让父母老去的话题变得轻松了许多。伴随着我们的成长，父母也会老去。面对父母的白发苍苍，越来越觉得自己做得不够好的点就会随着时间而冒出来。但是文案中将“理解”作为了主轴。成长面临的是懂事和知道很多事情没有所谓的理所当然，还有父母的责怪都是爱的不同方式的表达。芝华士父亲节长文案：因为我已经认识了你一生因为一辆红色的RUDGE自行车曾经使我成为街上最幸福的男孩因为你允许我在草坪上玩蟋蟀因为你的支票本在我的支持下总是很忙碌因为我们的房子里总是充满书和笑声因为你付出无数个星期六的早晨来看一个小男孩玩橄榄球因为你坐在桌前工作而我躺在床上睡觉的无数个夜晚因为你从不谈论鸟类和蜜蜂来使我难堪因为我知道你的皮夹中有一张褪了色的关于我获得奖学金的剪报因为你总是让我把鞋跟擦得和鞋尖一样亮因为你已经38次记住了我的生日，甚至比38次更多因为我们见面时你依然拥抱我因为你依然为妈妈买花因为你是一位了不起的爷爷因为你让我的妻子感到她是这个家庭的一员因为我上一次请你吃饭时你还是想去麦当劳因为在我需要时，你总会在我的身边因为你允许我犯自己的错误，而从没有一次说“让我告诉你怎么做”因为你依然假装只在阅读时才需要眼镜因为我没有像我应该的那样经常说谢谢你因为今天是父亲节因为假如你不值得送CHIVASREGAL这样的礼物还有谁值得这篇文案被称为大卫·阿伯特的传世之作。内文非常细腻的描述了儿子和父亲之间非常和谐的父子关系、家庭关系；他们之间是家人也是朋友，更是父子。用细节描述爱与关怀，是文案最高境界的表达。最后如文中所提倡：父亲节，如果要送礼物，恐怕只有CHIVASREGAL能匹配了。再次升华孩子对父亲的爱。杭州万科“老友新邻”系列文案：昨日旧知己，今天新邻居曾经发小曾经同桌曾经共事而今几近相忘于江湖想念不如相聚相闻不如相邻圈子更近一些走动更勤一些友情更老一些我能在文案里看到兄弟情，联想到曾经的战友曾经的辉煌曾经的并肩，往后余生退役了、退休了，依然能够像年轻时候一样勾肩、谈心、共饮一杯。奇葩说7文案：家不是讲道理的地方家是因为爱而存在的地方这句话出自蔡康永在一道辩题中的发言，让人感受到了温暖。有时候对错哪有那么重要，与其站在自己的角度喋喋不休争个对错，不如抱抱家人。
第六章分拣单打印流程：信息究竟有多重要
老史拿过一张分拣单，对佟伟说：“入库流程讲完了，下面是分拣单打印流程。”佟伟不解地问道：“分拣单打印还需要流程吗？不是从系统里直接打印就可以吗？”老史摇摇头，说道：“你说的那叫分拣单打印，而不是分拣单打印流程。分拣单打印流程关系着订单信息，是否能进入仓内的实际运营层面。你说订单信息有多重要？”佟伟老实地答道：“要多重要有多重要。”“对了。”老史笑着说：“就是要多重要有多重要。而分拣单打印流程，就是为了给这件重要的事情保驾护航。流程主要分为四个部分，一是分拣单制作，属于信息部分；二是制作方式是什么样的，是一单一打，还是多单联打；三是打印顺序，是按时间打印、按波次打印还是按什么规则打印；四是分拣单打印出来后如何分配任务、如何领取分拣单。”佟伟皱眉说道：“听起来还是挺复杂的。”老史道：“是的，仓储管理中没有哪个环节是轻易操作的傻瓜环节，都是有其内在逻辑的。下面给你一一展开。”
三、解决之道
沿着个人管理成长的思路，让我们认知时间、找到差距、学习方法、最后不断地修炼，成就自己以及团队。（1认知时间就是金钱让他算一算当下他的每一段时间值多少钱，明确时间的价值（见表6-4）。年收入/万元年工作天数日工作小时每天价值/元每小时价值/元每分钟价值/元102548393.7049.210.82202548787.4098.421.643025481181.10147.632.4610025483937.00492.108.20300254811811.001476.3024.60由表6-4可以看得出来，无论你收入高低每分每秒都是有价值，而你要想创造更高的收入就要做高价值的事情。假设你现在年薪30万元，那么你每分钟赚2元多，每小时140多元，每天1000多元钱，那你就不要去做几十元产出的事情，对你来说是没有价值的。所以，我们要时刻关注自己，今天的工作是不是能够创造比我当下收入更高的价值。如果是那就去做，如果不是果断放弃，这就是高效的人生。（2要知道“知道是果是别人的起点断不要自怨自艾地抱怨自己的生活，行动起来，开启效率人生！1.好习惯，集中精力做事情：效率生活要学会养成良好的习惯，集中利用大段的时间做重要的事，把事情做对、做好、做大、做强。2.好定力，不受干扰地做事情：要想做到有效率，就要有定力让自己专注在某一个事情上，不被各种烦恼打扰进入“心流”的状态。3.好智慧，从心所欲地做事情：孔老夫子七十从心所欲，不逾矩，让自己做的每一件事情都是喜欢的，而且所有喜欢的事情，做出来都不超越规矩。符合当下的价值观和做事情的标准，这才是效率人生的最高境界。（三）掌握有效管理时间的方法1.设期限法：凡事都要设定最后的完成期限，只有当一件事情设定最后的时间期限时，我们才会为它安排时间，把它完成。否则你可能一直会拖延下去，这是对付拖延症的最有效的方法。2.玩失踪法：早晨10点前不会见任何人，不接任何电话，这样可以让自己集中精力处理掉80%的事务性工作，这是领导应对被打扰的最好的方法。3.切匹萨法：把一个大任务分成若干小任务，各个击破，大块的任务让我们心生恐惧，但是切成小块，我们就会感觉容易。而把每一个细小的动作都做完，大的任务也就自然完成了，所以拆分成最小单位去执行，是我们应对艰巨任务时最有效的方法。4.剥洋葱法：一个任务先粗放后细致的层层深入，直到解决，不管三七二十一，能做什么就把什么先做完，先揭开一层面纱再去做下一层。经过不断的努力，我们就会看到这件事的庐山真面目，这是应对毫无头绪的工作的最好方法。5.快速处理法：不要犹豫，可以短时间内完成的工作就快速执行，总有一些突如其来的工作，很小很琐碎很烦心，做不值得，不做又很烦心，那么就利用几分钟时间快速处理，省得小事情变成大事情，把烦恼解决在萌芽之中，快速处理是应对琐碎小事情的最好方法。6.借他人法：“兄弟帮帮忙，这事没你不行，交给你了”“一个好汉三个帮”“一将功成万骨枯”，最高效的方法是让别人帮忙做事情。当然这需要你的个人魅力或者相互利益的交换，总之这是扩大你效率边界的最好的方法。（四）不断修炼升级自己对时间管理的境界1.第一重境界：时间就像海绵里的水，越挤越有啊，这是鲁迅先生的名言，也是吾辈时间效率管理修炼的座右铭。只要你想做的事情就一定能够挤出时间去做，高效生活的职场精英，任何时候都不要以没有时间为借口逃避做事，那你终将一事无成。2.第二重境界：时间管理是管理自己，时间管理是个“伪命题”，管理自己才是“真命题”。因为每天24小时1440分钟86400秒，始终都是要过去的，你根本管不住，我们唯一能够管理好的就是我们自己个人的行为举止，把所有的动作集中用在最有价值的事情上，这才是最好的时间管理，也就管理好了自己。3.第三重境界：时间管理是忘掉时间，管理时间也好，管理自己也好，时间管理的最高境界是忘掉有时间的存在，就像篮球场上的运动员根本听不到观众的呐喊声，也不知道时间的变化，他们所有的目标、所有的关注点就是如何把篮球投进篮筐，赢得比赛的胜利。所以高手的对决在彼此心中，只有目标和胜利，没有其他的东西，这种境界是我们每位高效管理者不懈的追求。「店长管理小任务」店长根据本节所学习的内容开展效率管理，找出团队和个人身上浪费时间的行为，把它们都调整到可以创造更高价值的事情上来。效率价值创造一、效率价值创造二、效率价值创造三、
7、给客户展示这些
——工作号就是工作，不要风花雪月，让客户看到你的敬业态度。在工作中，你就是公司的一员，而不是某个个人，你的朋友圈，就是你的宣传阵地，要体现你的企业和品牌，而不是你的私人生活，所以，除了不能发政治、敏感信息外，也不要随意转发无关内容，最好只发企业相关内容，或者终端店面、市场活动的相关内容。我们在服务某企业时，在群里，每天把需要发布的微信内容，推送给大家，然后大家统一转载分享，这些内容包括了产品、卖点、推广、招商、会务等：与央视网企业频道建立战略合作伙伴（体现了对品牌的重视）荣获“厦门市诚信示范企业”（彰显企业的诚信作风）我们的产品自己会说话（产品优势在哪里）6重豪礼等着你（活动预告）某某，让我有了新的赚钱机会（机会来了，你还不抓住）某某教你如何日赚千元（够有诱惑力吧）某某，启动终端亮化工程（帮助经销商做市场）5层净化确保品质如一（卓越的产品是这样来的）我们和你一起做市场（厂商风雨与共）……在发布每条内容时，都要写上20-30字左右的点评，里面还可以捎带上个别错别字，以体现是你手打的，同时，末尾最好用问句，比如“你知道吗，怎么会这样，不瞧瞧别人怎么做的，这么牛？……”从而勾起他人的点击兴趣。
5.官吏品秩俸禄制度
魏晋以后，取消了秦汉以石论秩的旧制，创立了从一品到九品的官吏品秩划分法。经过魏晋南北朝的变迁，中国古代的官吏品秩制度逐渐定型。魏晋南北朝是一个动荡时期，其官吏的俸禄也变动频繁。“州郡秩俸及杂供给，多随土所出，无有定准。”336北魏初建国时，没有俸禄制度，官吏靠自行掠夺为生。随着封建化的完成，到孝文帝太和八年（484年），开始正式实行俸禄制，按季发放，地方官以户口之多寡确定俸禄之高下。为了避免官吏领取俸禄后复事掠夺，孝文帝制订了极为严格的惩罚条例。北魏地方长官为一职三员，即宗室、鲜卑族、汉族各一员。为了改善地方吏治，郡县长官能高绩显者可兼领二三，兼理他县他郡者即可支领双俸或三俸。北周以年成好坏定地方官吏俸禄之多少。丰年颁其全俸，中年颁其半俸，歉年颁俸一成。“凡颁禄，视年之上下。亩至四釜为上年，上年颁其正。三釜为中年，中年颁其半。二釜为下年，下年颁其一。无年为凶荒，不颁禄。”337北齐时，以官吏职事轻重决定给俸增秩和减秩。“禄率一分以帛，一分以粟，一分以钱。事繁者优一秩，平者守本秩，闲者降一秩，长兼、试守者，亦降一秩。官非执事、不朝拜者，皆不给禄。”①从总体上看，魏晋南北朝时的官吏俸禄，表现出以下特点：一是随着商品经济的萎缩和受到战乱影响，俸禄以实物为主；二是俸禄制度不稳定，变更较多，而且在不同朝代的形式多样；三是出现了职内分等制，在同一品或同一职内按其职责轻重和事务繁简划分出不同等级给禄。
3不得不学的三大精益管理哲学
（1）与短期绩效相比，员工成长更重要。精益崇尚“以人为本”的思想，强调“对人的尊重”，“重视人的作用”及“追求自主管理”，具有典型的东方色彩。东方的“以人为本”和西方的“以人为本”既有共性也有差异。共性在于都强调对人的尊重。差异在于西方的“以人为本”，重点是员工权利的主张，以及自由环境和氛围的保障。而东方的“以人为本”，主要表现在注重员工个人成长，即员工意识和能力的提升，并把企业的竞争力与每个员工的意识能力提升联系起来。我们说，企业最大的浪费是员工智慧的浪费，讲的就是这个道理。真正优秀的制造型企业，主张把员工成长放在第一位，而把追求短期绩效提升放在相对次要的位置上。在具体管理实践中，他们对那种基于“精准数字”的绩效考核和奖惩制度不以为然，而把绩效考核的重点放在向员工提示改善方向上，促进员工努力向上。我国企业曾经对“绩效考核”比较热衷，并热切期望通过考核快速提升管理绩效，主要原因在于这种“美式管理”看上去见效快，简单易行，管理者感觉轻松。而以员工意识能力提升为中心的员工成长战略和人力资源开发，比单纯以绩效考核为中心的管理模式要艰难得多。它要求企业管理者有尊重人、关怀人的博大胸怀，有企业上下是一个共同体的认知和境界，以及“传道、授业、解惑”的素养和能力。企业还要为员工“意识和能力”不断提升创造良好的组织条件（晋级制度）和施展舞台（各类改善成果发表机制），引导他们自主学习、自发行动和自我超越。帮助员工成长，主要应该从三个方面着手：一个是通过“教育”升级员工的态度、人格和心智，另一个是通过“培训”丰富员工的知识、工具和方法，再一个是通过“训练”增进员工的经验、意识和能力。而引导员工积极参与精益改善，可以同时收获教育、培训和训练的多重价值，是帮助员工成长的最佳路径。应该说，帮助员工成长是一个艰难和循序渐进的过程，需要企业管理者有足够的耐心。但只要制造型企业间的竞争存在一天，那么中国企业就不能期望跳开这种艰难和缓慢。（2）与事后管理相比，预防管理更有效。预防哲学是精益管理的核心理念之一，再有效的事后管理，都比不上事前的预防管理。为了说明预防管理的重要性，人们常常喜欢引用扁鹊三兄弟的故事来警示管理者。话说，扁鹊三兄弟都精通医术，其中大哥医术最高，二哥次之，扁鹊第三，而偏偏扁鹊最出名。原因是，大哥治病总是预防为主，也就是“治未病”，人们很少在意他的功劳；二哥是治小病的高手，但人们认为治小病是医生本分，没什么了不起；只有扁鹊敢治大病，时有手到病除的佳绩，所以名声在外。尽管我们懂得预防管理的重要性，但在具体行动上却很容易走偏，甚至背道而驰，不仅执念于或忙于事后管理，而且对公司内“扁鹊”大加赞赏，而对“扁鹊”的“大哥”和“二哥”不屑一顾。这样做的后果是严重的，人们习惯于花时间应付层出不穷的问题，优秀者在“灭火大赛”中脱颖而出，而防微杜渐的事情却少有人关注，更没有人潜心研究。在我们辅导客户做精益的时候，不少企业领导就认为，花钱请老师就是来解决大问题的，动员员工解决小问题意义不大。这样的认知水平，是缺乏最起码哲学思辨能力的表现。预防管理，需要从两个方向上予以正确理解。一方面，越是在发生问题的源头进行管理或改善，失败成本越小，管理效果越好。比如，产品质量问题，在市场上被客户投诉所造成的质量损失最为惨重，在产品出货或生产过程中发现问题质量损失会小些，在原材料供应商处发现问题质量损失会更小，如果能在设计环节采取有效对策（防错设计），那就根本不会产生不良损失。又比如，订单交付问题也是如此，越是临近订单交付的后期发现问题，补救起来越难，造成的损失也越大。另一方面，小问题解决或改善得越多，越是能防范大问题的发生。有一个著名的“海恩法则”，说的是：300个小问题不及时解决，会成长出29个事故隐患，29个事故隐患不及时消除，终究会发生一次大的事故。意思是大问题通常是由小问题累积而成的，正确的认识应该是，用一杯水可以浇灭的火苗要及时浇灭，决不能任其发展到只有用消防车才能扑灭的程度。比如，设备停机故障的发生往往都不是偶然的，是诸如震动、锈蚀、发热、松弛、灰尘等微小缺陷不断累积而成的，要消除设备停机故障，唯有从消除各类微小缺陷开始。又比如安全管理也是如此，细节不做好，安全隐患不除，很难保证不出大的安全事故。精益管理主张全员参与，目的就在于发动全体员工从解决自己身边的小问题，消除身边的小缺陷开始做起，预防为主，持续改善，并最终达成不断提升企业管理水平的宏大目标。（3）与显性之恶相比，库存的隐性之恶更恶。对企业经营来说，库存是万恶之源，可以从显性和隐形两个层次进行理解。首先，库存的显性之恶。一是库存不能给企业带来利润。如果库存商品不能销售出去的话，就不能给企业带来销售收入，就不能产生企业运转必要的现金流，更不能为企业带来利润……二是库存还存在贬损或丢失的潜在风险。库存的商品，不仅因为市场变化及设计变更等存在贬值的可能性，还可能因为管理的失误等，存在损坏或者遗失的可能性。可见，库存会给企业带来很大的经营风险。三是库存消耗了企业的经营资源，特别是如血液般重要的现金流。库存占用了企业仓储空间、存储货架；库存增加了仓储员工的劳动，增加了大量的搬运成本；库存耗用了企业的资金，使企业的大量现金固化在库存产品上。四是库存使企业失去了投资及发展的机会。由于库存产品占用了企业的仓库、空间、资金、劳力等企业资源，如果没有库存，企业本可以把这些资源用在其他方面，为企业创造更好的收益。其次，库存的隐形之恶。一是库存让管理变得复杂。因为库存的存在，除了增加保管及搬运工作量之外，还会使库存数据的管理变得复杂，增加工作量和工作难度；因为库存的存在，还会给采购、生产计划及调度工作增加难度；因为库存的存在，还会增加解决问题时原因分析的难度。二是库存的存在，会助长相关部门的工作惰性，失去紧迫感，进而全面消损企业内各系统的快速反应能力。遇到供应商交货拖延，采购部门会以为，问题不大，仓库里应该还有库存；遇到设备或产线停机停线，设备管理部门可以不慌不忙，他们知道通道上有很多库存可以应急；工艺出了问题，技术部门也可以慢条斯理，因为他们也清楚，有不少中间库存可以缓冲；遇到生产不能及时完成计划，生产部门会以为问题不大，应该还有库存。这种库存的缓冲作用甚至可以影响到人事等间接部门的工作态度。总之，因为库存的存在，人们总以为有一个可以搭救自己的救命稻草，工作起来“从容不迫”，没有了紧迫感。也就是说，因为库存的掩护作用，交货延迟、停机停线、工艺不良及计划拖延等问题，都可以在水面下生生不息。即便问题被领导发现，也因为原因分析难度大，说不清楚是谁的责任而不了了之。相反，假定通过缩短生产和工作周期改善，达成减少各环节库存的目标之后，情况又会怎样呢？显而易见，各相关部门知道，因为没有或少有库存的缓冲，如果自身工作节奏跟不上，就会造成全局性的影响，责任重大，务必时刻保持警觉，训练自己快速反应能力。所以我们常常看到的情况是，库存多的企业反而常常延迟客户订单交付，而通过缩短生产和工作周期改善，达成各环节库存减少之后的企业，客户订单交付通常做得更好。
打造组织能力，让平凡的人做出不平凡的事
时间：5月5日周一下午15：00专家：杨序国，战略与组织能力咨询顾问，华为经营管理体系研究者，种过地、打过工、创过业、讲过课、出过书，历任湖南钢铁高级经理、金蝶软件HR专家、美的产品经理、理才网人才发展公司总经理、北大纵横咨询合伙人等职。出版《刷新——企业文化塑造未来》《任职资格管理3.0》等经管类图书14部。曾帮助国网、国能、中粮、顺丰速运、川投集团、四川能投、南京儿童医院、中航工业、金发科技、深圳机场等超200家大中企业提供战略规划与年度经营计划、战略解码与企业绩效管理、流程体系与组织能力建设、干部管理与人才经营等咨询与培训。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。在当今竞争激烈的商业环境下，企业面临着诸多挑战，如外部环境变化、市场竞争加剧等。组织能力建设成为企业实现可持续发展的关键所在。本次直播中，人力资源专家杨序国老师深入剖析组织能力相关话题，为企业和管理者提供了极具价值的见解与指导。一、组织能力建设的时代背景与重要性（一）企业面临的困境与挑战自口罩时期以来，企业面临着复杂多变的外部环境。国家主动调整房地产市场，刺破可能存在的泡沫，导致相关行业及上下游企业受到冲击。同时，世界级的关税大战也给众多企业，尤其是外贸企业带来巨大压力。在这种情况下，许多企业业绩下滑，生存艰难。例如，一些依赖美国市场的跨境电商企业，因美国政策调整，每包裹加收25美金，导致至少一半企业面临倒闭，只能寻求转型。（二）具备组织能力企业的优势然而，像华为、阿里、京东、新东方等企业，却能在浪潮中保持良好发展态势。华为虽遭受美国打压，女儿被抓，但营收仍接近历史顶峰；新东方在双减政策下，成功转型，依然活得很好。这些企业的成功表明，它们具备跨越经济周期的能力，而这种能力的核心就是组织能力。（三）组织能力对企业发展的关键作用企业发展到一定阶段，业绩增长和组织成长是两个关键关注点。许多中小企业老板只注重业绩增长，忽视组织成长，如不关注产品研发、技术积累、销售体系建设、人才队伍培养和干部体系建设等。一旦市场行情出现问题，企业就会陷入困境。因此，强调组织成长，通过提升组织能力来促进业务增长，是企业实现可持续发展的必由之路。从更宏观的角度看，企业要从偶然胜利走向必然胜利，从机会成长迈向系统成长。在增量时代，企业借助各种红利，抓住机会就能获得成功，这是偶然胜利。但随着红利消失，企业必须具备穿越周期的能力，实现必然胜利。同时，企业不能仅依赖机会成长，而要通过战略规划和组织能力建设，实现系统成长。像华为提出的“多打粮食，增强土壤肥力”，以及阿里的“逢单出击，逢双盘整”，都体现了对业绩增长和组织成长的重视，这也是组织能力建设的重要体现。二、组织能力的内涵与特征（一）组织能力的定义通俗来讲，组织能力就是把组织资源转化为组织商业成功的能力。从公式“组织成功=战略×组织能力”来看，组织能力是基于特定战略背景，确保战略得以有效执行的组织级能力。（二）组织能力的五大特征1.适配公司战略和商业模式：这是组织能力的基础。企业在识别和建设组织能力时，必须从战略出发，根据战略需求确定所需的组织能力。不同的战略和商业模式，对组织能力的要求也不同。例如，采用成本领先战略的企业，需要具备很强的成本管控能力；而采用差异化战略的企业，则更注重市场洞察、产品研发和创新等能力。2.根植于组织而非个人：组织能力不是个人能力的简单叠加，它不依赖于某个人，包括老板。企业若过度依赖英雄人物或销冠，是难以长久发展的。比如，有些中小企业的老板单兵能力很强，所有合同都由其一人签订，但这也给企业带来隐患，一旦老板出现问题，企业业务就会受到严重影响。相比之下，建立一套完善的组织体系，如研发管理体系、采购管理体系等，能使企业不依赖于个人，实现可持续发展。像引入研发管理体系，实现设计开发模块化、标准化和通用化的企业，即使人员流动，也能保证研发工作的高效进行；建立采购管理体系，将供应商认证、产品比选和下单分离，能使采购工作更规范，不依赖于某个采购人员。3.能为客户创造价值：这是企业生存的根本。组织能力建设的目的是让企业能够活着并持续发展，而实现这一目标的关键是为客户创造价值。企业要沿着价值链，从客户需求识别到满足，进行业务设计、战略规划、赛道选择、产品组合和业务组合等。例如华为，通过不同的产品组合为客户创造价值，高端产品提升品牌形象，利润产品保证盈利，流量产品占领市场份额。同时，华为不断拓展业务领域，从运营商业务到终端业务，再到如今的车BG，持续为客户创造价值。4.超越竞争对手：在存量市场竞争中，企业要想脱颖而出，就必须具备超越竞争对手的能力。这可以通过迈克尔・波特提出的成本领先、差异化和聚焦三种竞争策略来实现。成本领先并非单纯降低价格，而是具备良好的成本管控能力；产品领先需要企业有敏锐的市场洞察能力、强大的产品设计和开发能力以及快速上市放量的能力。专精特新也是企业超越竞争对手的重要能力体现，专注于某一细分领域，做到专业、精细、有特色且创新。像专门针对老人研发老人鞋，以及针对小孩推出防晒霜的企业，就是通过聚焦特定人群的需求，研发差异化产品，从而在市场中占据一席之地。5.持续变革和代际传承：企业所处的行业、产品和自身都有生命周期，因此持续变革能力至关重要。例如柯达和诺基亚，曾经都是行业巨头，但由于未能及时适应行业变革，最终走向衰落。柯达作为数码相机的发明者，却在胶卷相机向数码相机转型过程中失败；诺基亚在功能手机向智能手机转变的时代，没有跟上步伐。而海康威视虽然在视频监控领域占据全球领先地位，但也担心行业外的跨界打击，因此不断寻求变革。同时，企业还需解决代际传承问题。许多民营企业在第一代向第二代交班时，容易出现问题，如企业业绩下滑甚至倒闭。联想集团在柳传志退休后，面临着从第二代到第三代的传承挑战；通用电气由于选择了不恰当的接班人，导致公司拆分，经营惨淡。因此，企业在交接班时，要注重使命、管理体系和组织能力的传承，建立良好的公司治理体系，确保企业的可持续发展。三、组织能力与个人能力的区别通过具体案例可以清晰地看出组织能力与个人能力的差异。在设计公司案例中，A公司引入高手，设计速度和质量虽好，但一旦人员离职，这些优势可能消失，这属于个人能力；B公司导入研发管理体系，实现设计开发模块化、标准化和通用化，无论人员如何变动，都能保证高效设计和高质量数据，这就是组织能力。采购人员案例中，采购人员个人全流程能力很强，但这是个人能力，一旦其离职，采购工作可能受到影响；而建立供应商认证、产品比选和下单分离的采购管理体系，能使采购过程可重复、结果可预测，这才是组织能力。管理者案例中，优秀COO凭借个人魅力和领导力使部门业绩良好，但这依赖于个人；公司建立一套机制文化和活力体系，包括流程、战略规划流程等，能确保无论谁担任管理者，都能带领团队取得好业绩，这就是组织能力。判断组织能力的一个重要标准是，当关键人员离职或更换能力稍差的人员时，企业能否依然保持良好业绩，过程是否可重复，结果是否可预测。如果满足这些条件，说明企业具备一定的组织能力。四、组织能力建设的方法（一）识别组织能力1.基于战略分析：根据企业战略规划和商业模式来确定所需的组织能力。若企业采用差异化战略，追求产品领先，就需要具备客户需求识别能力、市场洞察能力、产品研发能力、快速交付能力等。例如，以华为为例，其在终端业务上追求产品领先，通过不断提升自身在芯片研发、影像技术、系统优化等方面的能力，推出具有竞争力的产品。2.行业关键成功因素分析：不同行业的关键成功因素不同，企业需根据自身所处行业，分析在该行业立足所需的关键能力。快消品行业的关键成功因素是品牌和渠道管理能力，可口可乐凭借强大的品牌影响力和广泛的渠道覆盖能力，在全球市场占据领先地位；娃哈哈同样具备很强的渠道能力和品牌优势。华为的终端业务和运营商业务，由于业务特点不同，其行业关键成功因素也不同，终端业务注重品牌和产品，运营商业务则强调技术解决方案能力。3.价值链分析：从客户需求识别到商机、合同、订单、交付、确认收入和回款的整个价值链过程中，分析企业在各个环节所需的能力。企业通过优化价值链上的各个环节，如提高客户需求识别的准确性、加快订单交付速度等，来提升组织能力。4.对标和宏观分析：参考行业头部企业的做法，学习和模仿它们具备的优势能力。企业可以关注行业头部企业在技术研发、市场营销、管理体系等方面的成功经验，并结合自身实际情况进行借鉴和应用。5.高管访谈：与企业高管进行深入交流，了解他们对组织能力的看法和期望，以及企业在发展过程中面临的挑战和所需的能力支持。高管作为企业的决策者和领导者，对企业的战略方向和发展需求有着深刻的理解，通过与他们的访谈，可以获取有价值的信息，为组织能力建设提供指导。（二）盘点组织能力在识别出所需组织能力后，企业要对现有的能力水平进行盘点，找出哪些能力存在短板，哪些能力根本缺失。通过全面、深入的盘点，企业可以清晰地了解自身的优势和不足，为后续的能力培育提供依据。（三）培育组织能力1.人：人才队伍是组织能力建设的关键。企业需要拥有一支能够不断涌现人才的队伍，注重人才的选拔、培养和发展。企业可以建立完善的人才招聘体系，吸引优秀人才加入；同时，加强内部培训和人才培养机制，为员工提供晋升通道和发展机会，激发员工的潜力。2.证：“证”指的是管理体系，包括流程、IT系统架构、人力资源管理机制、激励机制等。企业要建立简洁、高效的管理体系，确保员工按照公司要求做正确的事，并把事情做正确。华为的APT系统、LTC系统、研发管理体系等，都是其强大管理体系能力的体现，这些体系为华为的业务发展提供了有力支持。3.法：“法”即文化和氛围，包括企业的使命、愿景、核心价值观以及组织氛围。良好的企业文化能够凝聚员工的力量，激发员工的积极性和创造力。华为的企业文化强调以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗、坚持自我批判，这种文化激励着华为员工不断努力，为实现企业目标而奋斗。五、组织能力建设的案例分析（一）华为IPD案例在导入IPD（集成产品开发）之前，许多企业的研发往往由工程师拍脑袋决定，缺乏市场思维和客户思维，导致产品上市成功率低。而华为导入IPD后，先进行市场洞察，了解客户需求，再进行业务设计和产品研发项目立项评审，最后启动产品研发流程。通过这一体系，华为的产品上市成功率大幅提高，研发周期缩短，能够比竞争对手提前推出新产品，赢得市场先机。例如，在某款手机的研发过程中，华为通过市场洞察发现消费者对手机拍照功能和续航能力有更高需求，于是在产品设计阶段，重点优化这两项功能。同时，利用IPD体系整合财务、供应链、采购等资源，加快研发进度。最终，这款手机在市场上取得了巨大成功，上市后迅速占领市场份额，为华为带来了丰厚的利润。（二）沃尔玛案例沃尔玛的战略是天天低价，为实现这一战略，它具备强大的全价值链成本管理能力。在成本控制方面，沃尔玛采取了多种措施，如员工喝咖啡需自掏成本价，办公用纸双面使用，门店笔记本用废纸裁制等。在人员管理方面，当门店人手不足时，管理人员会亲自充当收银员、搬运工、上货员等，以降低人工成本。此外，沃尔玛还通过与员工分享店铺利润的方式，激励员工长期为公司服务，降低人员流动率。沃尔玛通过一系列的管理体系建设，确保了“天天低价”战略的实施，使公司能够持续稳定运营。无论店长如何更换，这套管理体系都能保证店铺的正常运转，这就是组织能力的体现。六、组织能力建设的保障机制（一）高层挂帅组织能力建设相对抽象，底层员工可能难以理解和支持，因此需要高层挂帅。高层要亲自推动组织能力建设项目，将其纳入公司战略规划。像陈丽云老师在帮助企业进行流程体系建设时，强调高管要对流程重视，亲自承担流程的owner，才能推动流程从规划建设到运营落地的全生命周期，产生实际效果。（二）战略重视1.纳入战略规划内容：企业在做战略规划时，不仅要设计战略目标和实现路径，还要设计战略执行体系，核心就是打造组织能力。战略规划应包括经营目标、战略目标和组织能力建设目标，确保组织能力建设与企业战略紧密结合。2.编制专项预算：在编制年度预算时，除了经营年度预算，还要编制战略项目预算和组织能力建设项目预算，且三大预算相互独立，不得挪用。保证组织能力建设项目有足够的资源投入，并且要求必须将预算花完，以确保项目的顺利实施。（三）资源保证为组织能力建设提供充足的资源，包括人力、物力和财力。企业要明确组织能力建设的重要性，优先保障相关项目的资源需求。在资源分配上，要确保组织能力建设项目不因为资源不足而受到影响，即使经营预算紧张，也要保证组织能力预算的投入。（四）专项激励与纳入考核1.专项激励：集团对下属经营单位承担的组织能力建设任务给予专项激励，不挤占经营单位的资源包，避免影响其经营积极性。通过设立专项奖金或额外的奖励包，鼓励经营单位积极参与组织能力建设。2.纳入考核：将组织能力建设纳入绩效考核体系，在组织绩效中专门单列组织能力和后备干部培养的内容。对高管进行述职，要求其汇报组织能力建设的成果。同时，导入平衡记分卡作为战略监测工具，利用平衡记分卡的学习和成长维度，确保组织绩效与组织能力建设紧密挂钩。七、企业组织能力建设的现状（一）大中型企业情况大中型企业相对比较重视组织能力建设，为解决业务可持续发展和经营风险防控问题，它们在流程、组织、IT系统、企业文化建设等方面不断投入。虽然可能没有明确以组织能力的概念来推进，但实际上一直在做相关的工作，通过优化管理体系来提升企业的竞争力。（二）经营困难企业情况一些陷入经营困难的企业，由于忙于生存，如刷单、交付回款等，没有精力和时间从事管理体系建设。这些企业往往将短期利益放在首位，忽视了组织能力建设对企业长期发展的重要性，导致企业在困境中难以实现突破和转型。（三）中小企业情况中小企业老板在组织能力建设方面的意识普遍不够。部分中小企业之前发展顺利，存在路径依赖，遇到困难时，总希望通过一些短期的“大招”来解决问题，而不是通过加强管理体系建设来提升组织能力。同时，组织能力建设难度较大，涉及到业务变革，许多中小企业因害怕困难而选择绕开，不愿意去面对和解决这些问题。但组织能力建设是中小企业发展绕不过去的关键环节，只有加强管理体系建设，提升组织能力，中小企业才能在激烈的市场竞争中立足。 
  
    
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