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二、客户最好单独回访
现在很多微商团队长做回访都是群发信息，罗品牌认为这种方式是不理智的！应该怎么处理？微商团队长可以采用以下两种方式做回访。⒈提前写好模板，单独发给对方在发信息的时候，微商团队长可以在信息前面写上客户的名字，真名或者昵称都可以，这样对方就会感觉是单独给他发的信息。⒉标签管理标注标签可以使用微商团队长自己才能看懂的符号，这样就能知道哪些人是你的客户。做好标签管理后，工作效率就提高了，当需要给客户单独发信息时，只需要到这个标签里找到某个客户，复制信息+她（他）的名字发送就可以了！
（三）策略方法
（1）诉说其难。主要是讲述你负责的部分是多么地难，自己是怎么费九牛二虎之力才完成的。很多人都会这样做，比如有的人本来做出没大多成绩，但说得像除了他，别人都干不了似的。人很多时候都是感性的，会比较冲动，就像客户买东西一样，也是出于冲动才买的，如果要考虑这考虑那，可能最后什么都买不了。在总结会上要想把自己推销出去，一定要表现才行。（2）诉说其重。就是说明自己负责的这个模块的重要性，是核心部分、是关键。没有这个关键，其他的部分都没有存在的意义。当然现场不能这么说，要通过一定的话术表达出来，可以借用客户的说辞，比如“这个模块很重要，当时客户评价的时候说，如果早按照你提供的方案做，那我们的业绩至少也要翻两番。”（3）诉说其多。说明自己做的事情很多，包括职责范围内外的事，有很多是做了但大家看不到的事情。把自己做过的事情尽量用某种方式都表达出来。
四-2过程审核案例品质
过程审核计划表××-04-139编制：乔××核准：过程审核检查表一××-04-140过程审核检查表二××-04-140过程审核检查表三××-04-140
（三）关键词还可以用网民的搜索类型
网民的搜索类型及搜索习惯有以下几种，如传统导航型搜索、直接产品型搜索、一问一答型搜索。（1）传统导航型搜索：使用此种搜索方式的人比较传统，他很清楚自己要找到一个电商平台，就直接到网站导航条去搜索自己想要的产品。他习惯用导航这个工具来为自己节省时间，从而直接找到自己想要的宝贝。我们看到其实1688就是一个导航型搜索。（2）直接产品型搜索：客户非常清楚自己想要什么，他会直接在需要搜索的地方去找自己喜欢的产品，如要搜索智能手机、iphone7、苹果手机、爱疯手机等。（3）一问一答型搜索：这种客户相对其他两种客户来说，更懂互联网或者是电商。他们在电商平台，如1688平台上搜索某项具体的内容，如韩版女装包邮、电机保修方法、百度快照怎么优化等。如果用心，你会发现这类型的网民目的性很强，或者说他们的需求很明显。只要能解决他们的问题，他们就会在能解决问题的那些商家中选择，也就是说精准度加强了，客户的转化率就相对来说更高了，客户粘度也就相应增加客户黏度也就相应增加。
三、PDT 经理职责
PDT经理作为PDT的领导，对新产品开发项目的成功负责任，其具体职责是：■协调、驱动和计划项目的整体实施，完成任务书中规定的各项条款；■支持IPD方法论，执行IPD流程，编撰所有交付件，组织收集所有经验教训总结，实现不断改进；■向职能部门经理反映PDT核心组成员在项目中的表现；■确保所有成员明确了解和认同自己的角色和职责；■需要时，让扩展组成员参与进来。一个运作良好的PDT经理应该主动自检下列主要问题：■我们是否了解市场需求？■我们是否拥有足够承诺，使我们能够按时交付产品？■我们现在是怎么管理进度、成本和质量目标的？■我们需要从投资决策评审委员会那里获得什么决策或帮助？
（二）策略方法
（1）提交成果。客户阶段性地要求提交全面的项目成果，并限定期限时，项目就有可能要停止了。这种状况基本无法挽回，先做好心理准备，免得到时候仓促应对，而且要保留好彼此的颜面合理的推出，毕竟不是所有的问题你都能解决，所有的客户你都能服务得好的。（2）漠不关心。客户对你们的行程、内容、成果都不关心时，这就是断单的前兆，咨询是很讲究流程安排的，安排的好坏决定了，你是否能够取得很好的成果，如果客户已经晾着你很久了，不关心你的死活了，可能他就是在等阶段性的到期了，期限一道你就自动离开了。（3）人员异动。客户内部进行人员的调整，主要的对接人离职或调岗。这些不一定能够断单，但是有断单的风险，我们要十分警惕，调整后所有的工作步调，让他们很容易跟你对接，如果做好了，对项目是一个转机也说不定。（4）作业效果。对项目成果挑三拣四，说三道四，表现出很不满意的态度。不满积累多了，就会发生质变，我们必须小心应对处理不然很难很难不被淘汰。（5）合同条款。由于咨询的具体工作都是非标项目，一旦他们开始紧盯合同条款，说什么做了，什么没有做，就很有可能断单。一但到了扣合同的层面说明大家都要走法律程序了，可以说这样合作就没有持续的可能性了，一般咨询做的都是要超出顾客所想，超出合同预期才能够让顾客满意，而如果讨论合同中的内容，说明你连最低的内容都没有达到。
重装系统，换道超车 刘祖轲
2015年一季度公司业务与2014年同期相比有较多的下降，再加之是春节后部分顾问工作调整，一季度顾问流动较严重。作为从事咨询行业14年的老兵，我深深感知到市场完全变了，如果还是与以前一样按部就班，公司将出现巨大经营风险。通过快速走出去交流，参加众多学习项目并研究，发现是市场出现了巨大变化。2015年初，李克强总理在《政府工作报告》中将“互联网+”上升到国家发展战略，并将其作为我国经济发展的新核心引擎，推动我国经济的快速升级，企业开始了新一轮战略转型和商业模式升级，众多企业快速实施了互联网+战略。比如，深圳诺普信的“田田圈”已风靡全国，在农化行业率先实现从传统农业向“互联网+农业+金融”的大三农生态圈转变，打响行业洗牌第一枪。南方略公司虽然2012年被《销售与市场》评为“商战十年•本土最具影响力营销咨询公司”，但我深知辉煌属于过去，在新的竞争环境下，一轮咨询行业的洗牌和淘汰也已经开始。2015年我的最大心得主要有四：市场出现新特点，客户需求完全变了。一是电商与互联网的全面兴起，市场与客户都非常焦虑，市场出现一种焦虑症，特别是传统企业十分恐慌，不知所措。二是微信的广泛运用，知识非常透明，信息与知识传播的速度极快，顾问刚学习与接触到的东西，企业也很快知晓。三是自媒体盛行，获取知识与工具的途径十分广泛等。咨询公司过去可以利用信息不对称、利用先学一步赚钱，然而，今天这一步几乎不可能，市场与过去完全不同了，服务客户的内容变了。必须主动拥抱时代变化，对公司重新定位。2015年是南方略全面实施互联网+战略的第一年，公司全新定位为“传统咨询的颠覆者，互联网咨询的开创者”，具体措施是实施“线上在线咨询，线下项目咨询”，做典型的O2O策划咨询公司，就是要真正实现经营“五化”，即“互联网化、数据化（大数据）、平台化、生态化、品牌化”。南方略公司不再是一家传统做法的咨询公司，而是真正借助互联网+战略脱胎换骨，通过在线满足中小客户或远程客户需求，24小时在线诊断、在线值班、在线咨询，计时收费；对中大客户、咨询要求高和挑战大、问题严重的客户，实施线下团队项目咨询，做客户身边顾问。咨询公司同样赢在产品，在咨询产品上必须颠覆式创新。十几年来，南方略的主要咨询产品是系统营销、大单品策划、解决方案营销、品牌策划、工业品大客户营销、厂商一体化分销等，今天看这些产品还是最适合工业时代，适合最原始的卖产品阶段，即只向客户提供产品价值就可获胜。但是，在互联网时代，客户需求已上升到“产品+解决方案+电商+线下体验销售+技术服务+客情维系”多位一体的全价值链打穿，即客户需要金融价值、产品价值、方案价值、服务价值、关系价值的全价值链提供。南方略公司快速研发出互联网营销产品，并为全球最大木材交易市场东方兴业城、华南最大手机专业连锁分销商恒波股份、齐齐哈尔富尔种业等企业进行导入，以帮助客户实施互联网战略转型。没有先进性的产品，谈业务吸引不了客户；没有前沿的案例，获取不了订单，传统案例与知识，客户已不再感兴趣与佩服。公司内部激励系统全面打破与重新设计。南方略虽然有一定品牌，客户多，但也出现不少顾问还是留不住的状况。主要原因一是随着深圳房价的高速上涨，顾问收入水平过去能接受，现在也普遍觉得较低；二是创业热潮，使部分顾问有了单干想法。客户、顾问、案例是咨询公司的三大核心资源，顾问留不住，有的业务签不下来；有的项目即使签了，因没有专业过硬的顾问也无法满足客户要求。公司大胆决定对用了十多年的薪酬激励体系进行颠覆式创新，其实，有了壮士断腕的决心，没有什么不可以做。互联网对传统企业冲击巨大，其实，移动终端、微信等对咨询行业的冲击更是空前。咨询行业就是一个在浪尖上领跑的行业，必须比客户学得快，学的多，在新生事物上领跑。高度上要高过客户，深度上要细过客户，还要真正解决客户问题，成为当今咨询公司的生存之道。世界唯一不变的就是变：内部变化一定快于市场，高于客户。南方略公司从二季度开始，明确提出“自杀重生，他杀淘汰”的口号，并下定决心，公司重装系统，要求每为顾问也必须重装系统，重新出发。过去赖以生存的法宝已经不灵，怎么办？唯一的办法就是“换道超车”。事实证明，南方略这一做法无疑是正确的，一季度业绩下降，二季度快速学习创新，从三季度开始业绩突飞猛进的发展。我深深感到作为领军人物一刻都不能放松，学习也不能放松，所以每次出差都会学习两本书；与客户的服务接触不能放松，否则，不知道市场的需求是什么；对团队的建管理不能放松，否则，人均绩效低下，操了老板的心只赚到顾问赚的钱。虽然做了14年咨询，但南方略还是一家成长性公司，一切还在构建中，与国内优秀的企业、与国际化的同行相比还在成长中，常常心有余而力不足，对自己的经营与能力也不满意。随着各行各业产能严重过剩，随着互联网等新的竞争方式出现，咨询行业的春天真正到来了。但是，我们还是规模太少，服务客户太少，最大问题是还没有真正找到一条适合咨询公司放大的有效途径。鸡蛋从内打破是生命，从外打破是毁灭。我深深知道同行已不是自己的对手，而真正地的对手是时代。路，是走出来了的，路，就在脚下！刘祖轲，南方略咨询董事长，中国系统营销理论创始人，清华大学首届统招全脱产工商管理硕士，《销售与市场》、《新营销》、《销售与管理》及《民营经济报》等顾问。著有《解决方案营销实战案例》等。
一、并购战略要优先
先明确并购战略，再寻找并购企业。并购需要有战略眼光，要有前瞻性的并购战略规划。企业并购不是简单的业务叠加，需要企业高层进行科学决策，盲目的收购和扩张不可为。有些企业急于做大做强，片面追求多元化经营，忽视企业自身发展阶段，盲目收购了一些问题突出的中小企业。由于在管理、机制、组织、文化等方面没有及时做出调整，企业核心竞争力未能重新塑造，反而丧失了自我发展的能力。成功的企业并购要以战略为先，实现全方位的协同，包括战略协同、组织协同、业务协同、渠道协同等，真正实现“1+1>2”的并购效果。
七、潍柴动力赞助法拉利FI车队是喜是忧
众所周知，赞助FI车队是极为烧钱的举动，全世界范围内也就500强榜单上排名靠前的那些大佬有财力和兴致赞助，而一般的企业根本不敢问津。企业赞助FI车队的动因，一般是基于这三点：（1）显示自己财大气粗，实力非凡；（2）利用F1赛事的全球广告效应，支持在全球范围内的品牌推广；（3）制造轰动效应，赚取眼球，想一夜出名。F1虽与世界杯、奥运会并称为世界三大体育赛事，但其影响力在地域上却极不均衡，可谓东方不亮西方亮。在西方国家因迎合了西方人崇尚冒险、释放激情的文化而十分狂热和风靡。但在中国则明显缺乏文化土壤和群众基础，水土不服，热衷观看此项赛事的人并不多。笔者曾经在上海赛车场看过一次F1中国大奖赛，因忍受不了震耳欲聋的马达声和了无趣味的转圈追逐，无奈中途离场。这样一个与中国文化背离甚远、收视率极低、在国内热度不高的运动，一家未上世界500强名单、以柴油发动机为主营业务的国企山东潍柴动力竟烧钱赞助，真是让人百思不得其解。起初2004年中石化赞助F1上海大奖赛就为人们所诟病。这家靠垄断富可敌国、业务集中在国内、全球化程度不高的企业，本来根本无需宣传品牌，却砸下天价赞助F1上海大奖赛，同时花巨资在央视做广告，就是一场于国于民都无甚益处的疯狂举动。而规模、实力与中石化相比简直不可同日而语的潍柴动力，却在时隔10年之后，于2014年4月赞助了F1法拉利车队。其花费虽比不上中石化的豪掷千金，却也能断定必是天价，非一般民企可望其项背的。我们来看看潍柴动力官方公布的赞助F1法拉利车队的原因。据潍柴动力官方所说，此次赞助行动，是为了提升品牌价值，统一品牌形象，更加鲜明地体现出潍柴放眼世界的战略眼光以及宏伟的战略思想，不仅吸引着全球的目光，更展现出中国工业品品牌登上国际舞台的荣耀。潍柴动力依靠海外收购，业务一步步走上多元化，不断跨行业、跨领域发展，目前有整车整机、动力总成、汽车零部件和豪华游艇四大业务平台。能否整合好这几大板块，产生协同效应，本来应该是一件需要耐得寂寞和默默耕耘的事。但是决策者似乎更在乎吸引全球眼光、展示大国“情怀”和在国际舞台表现自身荣耀。这正落入笔者前文所述企业赞助F1的动因中的第三点：制造轰动效应，赚取眼球，想一夜出名。依靠赞助F1车队和赛事来推广品牌，一定需要持续的赞助行为以及广告、公关方面的配合投入，还要与品牌精神、品牌个性、企业的产品推广和市场开拓计划等整合协同起来，作为一整盘棋来走，而不仅仅是一个孤立的事件，否则就只是昙花一现，听到一声脆响而已。而做到这一步，需要企业内外部资源的有效整合，以及产品部门、销售部门、营销部门的联动，特别是需要高超的组织能力，这绝不是仅仅开几场发布会、接受几家媒体采访报道那样简单的事。可以断定的是，以目前潍柴动力的企业实力和品牌操作理念，根本无法做到持续性地烧钱赞助，也难以做到资源的整合和各种要素的联动。赞助F1车队和赛事在全球范围来看有逐步变冷的趋势。近年来米其林、普利司通、沃达丰、瑞士信贷、ING等国际巨头，都陆续宣布退出F1的赞助活动，国内的中石化、联想也先后退出了对F1的赞助。可见笼罩在F1身上的营销光环正在褪色，F1被炒高的营销价值正在回归本来。实力并不雄厚、营销手法初级的潍柴动力在这个时候高调宣布赞助F1法拉利车队，确实让我们捏了一把汗。
第三节 把平台做成阿米巴，企业才能做强（专业）
把平台做成阿米巴，核心的思想是把大的组织划分成小的组织。比如在柏明顿阿米巴公开课期间，如果想让课堂气氛好起来，一定要分成若干个学习小组来做。其实这样做我们是一个群体、一个组织，今天来听课的不是一个群体，而是一个组织。你分享他的目标，就变成一个组织了，就是把一个大的分成若干个小的组织。把平台做成阿米巴的好处，就是企业不断做强、专业化运作。通过构建“小而强”的平台和公司总部，功能齐全的“阿米巴”，完成了专业资源的聚焦裂变，及总部与阿米巴组织的功能转变。即增强了专业穿透力，又精简机构，培养精英团队，使企业不断做强。把平台做成阿米巴，将给企业带来三大改变：第一，企业总部功能改变：企业总部是价值创造平台，在阿米巴经营模式下，企业总部应成为在战略资源分配（资金、人才），各业务板块内部协同，战略投资，业务管理整合的资源平台。企业总部应更聚焦战略方向，提升企业整体的平台战略完善度。第二，阿米巴管理平台的形成：阿米巴管理平台，应该成为整合下属各子分公司资源，加强内部协同及专业支持的重要管理平台，也应该成为人才输出、资金输出、专业输出的重要源头。阿米巴管理平台的建设，需要科学规范的管理机构设置、职责分工、人才培养及晋升激励、鼓励激励政策推行，从而为未来的进一步的阿米巴整合与裂变，打下坚实基础。第三，阿米巴组织的建立：在阿米巴经营模式改造下，原有独自作战的部门将转变管理职能，获得更大的经营权利。通常是价值链两端职能整合成阿米巴，或者按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即阿米巴。阿米巴组织更聚焦于对成本效益的挖掘，释放出运营效率。而专业人才获得了阿米巴层面更广阔的发展空间，可创造更多的价值，也是对原有公司人才的晋升通道的开拓，一定程度上加强了内部人才成长的空间。【案例分析】韩都衣舍：平台+小组制互联网服饰品牌韩都衣舍，凭借“款式多、更新快、性价比高”的特点，在天猫平台上创下了多个销量冠军，2015年，收入达12.6亿元，净利润0.33亿元;它正是通过平台化组织来应对当前的不确定性，变“公司+雇员”的组织体系为“平台+个人”。这种变革不只发生在韩都衣舍，海尔、滴滴、联想、万科、华为……都在向“平台+个人”这样的组织方向转变，未来越来越多的组织形态或将朝此方向改变。一、扁平化组织架构韩都衣舍的组织架构非常扁平，目前拥有7大后台赋能平台，包括摄影、淘内运营、淘外运营、生产、储运、客服、其他职能，这7大平台共同为300个左右的“小前端”服务，最少的3人就能成为一个小前端。韩都衣舍的这种做法：一方面保持了前端团队规模的小型化和灵活性，更好地匹配市场需求并进行创新；另一方面也通过后台赋能平台有效地保证每一条业务线的高效运转，为试错和规模化提供可能性。通过这样的组织形式，韩都衣舍以较低成本实现了快速试错，实现了年上新品超过3万款，最大限度地满足用户对服装的快速多变的需求。二、一线员工做决策，领导者做投资平台化的企业，应对互联网的“快变”，“小前端+大平台”这种模式效率更高。在韩都衣舍，最小的小前端只有3个人，分别来自研发、生产/采购、销售部门。这3个人组织了公司中最小的细胞，但他们的权力一点儿也不小。只要看准了一个项目，比如判定下一季某款女装可能会成为爆款，就让这个3人小组放手去做，充分地调动了员工的主观能动性，就算失败了，试错成本也不高。每个小前端可以看作是一个产品小组，小组全权负责产品设计、生产和品牌运营，责、权、利对等，权力被下放到最小单元，自驱动加快决策速度。产品小组的责任在于设定销售目标，对库存、毛利率和产品品质负责，他们同时拥有确定款式、尺码、库存深度、销售价格、是否参与营销活动，参与打折的节奏与深度等。以往是企业中高层管理者才有的决策权，下放到了一线员工手中。三、小组的奖金分配并不是公司决定的，而是由每个小组的利润决定的小前端内部有着相当大的决策权，但是每个项目能否持续做下去，得到公司后台平台继续支持，有着“硬指标”来考核，那就是财务数据。因为韩都衣舍对每个产品小组的利益分配模式就是考核销售额、毛利率和库存周转率。小组的奖金分配并不是公司决定的，而是由每个小组的利润决定的，多劳多得。韩都衣舍会定期对300多个小前端按财务指标排名，从而决定为哪些团队持续提供资金支持，对排名高的团队进行资源倾斜，内部机制鼓励对前端优胜劣汰，有效保证对效益良好的前端进行资源支持。这样的组织设计，权力下放给了一线员工，管理者似乎被“架空”了。李舒指出，这恰恰是平台化组织，管理者角色发生了转变，要求也提升了，被赋予了新角色——风险投资人。四、平台型组织对每个人要求都要更加专家化和柔性化目前，韩都衣舍拥有16个自有品牌、4个合资品牌、10个代运营品牌，无论是合资还是代运营，都由小组自己决定。韩都衣舍内部，很多员工都想借助这一平台成就自我价值，比如创立一个品牌，成为韩都衣舍的经典款等。小组成员少则3人即可，多则15人，来自不同业务线的同事按编制自由组团，业务骨干为组长，撰写出商业计划书提交给公司类似风险投资机构的团队，风投团队决定投资之后，小组就可以运营了。而风控团队的责任在于，根据团队的市场表现，做出是否继续出资支持的决策。比如分配初始金，对明星团队调拨更多的奖金，进行B轮、C轮投资;协调绩效不佳的团队成员加入其他团队，更好地分配资源等，同时避免公司内部冲突和资源浪费。平台型组织对每个人的要求都要更加专家化和柔性化，人人必须成为专家，自我监督、自我管理和自我提升。五、业务单元实现了“责、权、利”相对统一韩都衣舍采取“基于产品小组制的单品全程运营体系（IOSSP）”组织，如图1-5所示。这样的弹性组织实现了对产品在设计、生产和流通销售中的各个环节进行全程数据化跟踪，实现了针对每一款商品的精细化运营，是核心竞争力。每个小组内部自成一个比较完善的体系，作为基本业务单元。各小组之间既互相支持、互相配合，又存在一定的竞争关系，在最小的业务单元上实现了“责、权、利”相对统一。其赋予了员工的充分参与权，调动起员工的积极性，使员工充分发挥作用，全程监督与管理每一个单品。图1-5韩都衣舍IOSSP模式图韩都衣舍的平台模式将传统科层制企业的直线型职能制推翻并重组，从设计师部、商品页面部及对接生产、管理订单部中各抽出1个人组成1个小组。每个小组要对一款衣服的设计、生产和销售承担责任，小组提成根据毛利率和资金周转率计算。在这种阿米巴组织模式下，每款产品都以“产品小组”为核心，全程相关业务环节配合均采用数据化、精细化的运营管理，在最大限度发挥互联网优势、实现“大规模C2B定制”同时，有效解决库存问题，保证以极高性价比给予消费者更多的选择。平台化企业的诱惑力在于，不只能够成就设计师这一类人群的创业梦想，数据分析、产品营销、销售……各个环节都有机会。除了原创品牌，韩都衣舍也有买手品牌，买手们经过大量的市场调研，准确把握当下的流行趋势，对大品牌在不侵权的前提下进行改动，既与大品牌有一定的相似度，又有韩都衣舍自身的特点，紧跟流行元素，这就考验买手品牌团队对市场流行趋势的把控能力。
现在与未来的合作
工业4.0很好地说明了现在与未来合作的价值和意义。在许多人看来，工业4.0就是一个梦想，其实德国提出工业4.0的概念不是凭空想像出来的，而是来自于现实。德国宝马集团在生产过程中有许多创新和试验，工业4.0的概念所讲的许多内容都来自于宝马集团的生产实践，他们对于汽车生产流程的一些尝试性改造后来都被写入工业4.0关于生产方式的内容里面。德国的西门子公司设立了一个一亿美金的全球性的风险投资基金，这个基金被称之为“未来工业基金”，主要是对创业公司的风险投资，支持创业。德国中部的凯泽斯劳滕小镇有家生产肥皂液的小工厂，看起来很不起眼，但就是这样一个小企业却是“未来工业基金”所投资的。这家企业的车间里有3个像医院里的输液袋似的大容器，这3个容器被悬空挂在工厂厂房里生产线的上方，大袋子里分别装着红、黄、蓝三种颜色的肥皂液。大袋子下面有一个软管，装肥皂液的空瓶子被传送带源源不断输送过来，肥皂液顺着软管流入到空塑料瓶里。看似很简单的生产流程，没有任何复杂的东西，其实不然。奥秘就在粘贴在空瓶子上的标签上，四四方方的标签看起来没有什么特别之处，其实它是一种高科技产品，是一种记忆芯片，存储着各种数据。当空瓶子传送过来的时候，芯片会告诉生产线为自己装入什么颜色的肥皂液，混合比例具体是多少，装完肥皂液后用什么样的瓶盖，贴什么样的标签等。这其实是很典型的工业4.0时代的生产模式，是工业制造业未来场景的缩影。所谓的现在与未来合作，也就是说将工业4.0所描述的理念在现在的工业制造业生产过程中开始进行实验，在实践中总结和提高。智能化生产不可能是突然降临的，肯定是渐进的过程，一步一步朝前走，最终抵达目的地。不论是什么类型和规模的制造型企业，都要积极拥抱未来，与未来合作。国家要推动制造企业与未来握手，规划建设智能化工厂示范区。作为企业也要自觉行动起来，尝试开展自己的智能化项目。不论是什么时代，商场始终遵循适者生存优胜劣汰的法则，不进则退。在全球范围内，国与国形成竞争关系，在同一个区域或国家，行业内的企业与企业之间形成竞争关系。即便到了工业4.0时代，市场竞争不会减弱，各种比拼仍然存在。未来工业制造的制高点是智能化。从全球看，在工业制造强国智能化制造已经开始起步了。
三部委联合发文
2018年6月21日，国家市场监督管理总局、农业农村部和国家卫生健康委员会三部委联合发布《关于加强食用植物油标识管理的公告》，公告称：“食用植物油的名称应当反映食用植物油的真实属性。单一品种食用植物油应当使用该种食用植物油的规范名称，不得掺有其他品种油脂。采用两种或两种以上食用植物油调配制成的食用油脂，产品名称应当依据《食品安全国家标准植物油》（GB2716—2018）的规定，标注为“食用植物调和油”，并在标签上注明各种食用植物油的比例。”公告内容，基本就是2013年国家卫计委《食品安全国家标准——食用植物油》（征求意见稿）中《标签标识的规定》内容的翻版。历经多年的调和油标识之争，自此尘埃落定。但是，同一份公告中，还列上了这么一句话：“转基因食用植物油应当按照规定在标签、说明书上显著标示。”这意味着，不含转基因成分的食用油，仍然被打上转基因的标签。时至今日，转基因原料食用油在和非转基因原料食用油的竞争中节节败退。市场已经完成了分化：转基因原料食用油承担“吃饱”这个第一基本属性的功能，解决低收入人群的温饱问题。非转基因原料食用油承担“吃好”这个第二基本属性的功能，解决中、高收入人群吃得更美味和更健康的需求。金龙鱼的痛苦就在于，它已经在转基因原料食用油上投入了巨额的广告并取得过巨大的成功。作为转基因原料食用油销量最大的品牌，这个历史包袱实在太大，是继续背着，还是把它卸下，真是一个难以做出的决定。金龙鱼陷入了进退两难的局面。2017年，调和油占小包装油市场的比重约25%，相比2012年40%的比重有了大幅的下降，但仍然是小包装油市场上仅次于大豆油的第二大品类。迫于市场压力，2017年1月，金龙鱼推出了金装非转基因版本的1:1:1调和油产品。但是这个产品的上市，让金龙鱼面临一个尴尬的问题。现在推这个产品，似乎就等于是向消费者承认，原先1:1:1转基因版本的调和油是个不够好的产品。而这让最高峰时一年贡献100多万吨销量的1:1:1转基因原料调和油情何以堪呢？历史越辉煌，转型越困难，因为沉没成本太高。尽管受到网络谣言、调和油国家标准、转基因标识等问题的困扰，金龙鱼仍然长年稳居中国小包装油销量排行榜的第一名，成为中国快消品市场上最广为人知的品牌之一。金龙鱼的成功，首先要归功于它是市场的开拓者，率先将小包装油产品铺向全国，占了先发优势。其次，金龙鱼有着遍布全国的工厂布局，和强大的经销商网络。第三，金龙鱼常年保持在央视等媒介投入巨额广告。最后，金龙鱼坚持以“健康”为核心的品牌定位，并在研发与营销上为此定位提供了强大的支持。英国著名品牌评估机构“BrandFinance”发布“2017全球食品集团综合品牌价值十强”排行榜，丰益国际以综合品牌价值83亿美元被列入十强榜单，成为亚洲唯一入榜的食品集团。金龙鱼品牌无疑在其中居功至伟。金龙鱼本已足够强大，再加上胡姬花、香满园和口福等品牌，益海嘉里稳稳占据了中国小包装油市场45%左右的份额。当前，益海嘉里、中粮和鲁花等几个巨头掌控了中国小包装油市场70%以上的市场份额，加上多力葵花籽油、西王和长寿花玉米油等，中国小包装油市场基本已被瓜分完毕。不过，小包装油是一个充分竞争的市场，消费者有着充分的自由。金龙鱼、鲁花等品牌虽然已如此强大，但是，只要是完全竞争、不存在行政垄断的市场，就一定存在新来者的机会。国家发改委都认为，在中国的食用油市场上，“没有企业能够操控食用油市场价格，国内食用油加工能力是过剩的，食用油品牌较多，消费者有足够的选择空间。”况且，食用油市场从来不缺乏以低价甚至跌破成本价参与竞争的品牌，其价格竞争没有底线，只有更低、没有最低。消费者不用担心除了金龙鱼就没有别的油吃，或者吃不到足够物美价廉的食用油产品。领导品牌一定是销量大才成为领导品牌。然而，销量一大就很难逃脱沦落于中低端品牌的宿命。以金龙鱼为例，其所销售的产品往往都不是最贵的，比如花生油低过鲁花，葵花籽油低过多力。虽然益海嘉里的体量占到了丰益国际的一半，但业务开拓还并不算全面。有许多业务，如棕榈种植、榨糖炼糖、生物柴油和化肥制造等，都并未在中国开展或分量很小。接下来，让我们打开视野，一起去看看丰益国际在全球扩张的精彩历程。
  
    
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