热门：快消品零售营销老板
3.​ 以真诚打开内向型顾客心扉
小芳是C药店店员，一天，一位女士进店，小芳上前热情迎接：“您好！有什么可以帮到您吗？”顾客看了看小芳，没有吱声。小芳没想到自己的一腔热情却被浇了一盆冷水，但是，小芳不死心，仍旧问了一句：“您要哪方面的产品呀？可以跟我们说一下，或许我可以帮到您。”这时，这位女士才回了一句：“不用哦，我自己看看。”这句回话对于热心肠的小芳来说打击足够大，小芳不再说话了，脸色也不太好看，她心里在想，这个人怎么这样，要买什么就说呗，自己看，不浪费时间吗？小芳没有再搭理这个顾客，自己去收银台忙别的事去了。没想到过一会，药师带着顾客来结帐，小芳一看傻眼了，拿了几种药，而且还买了一瓶蜂胶，一瓶β胡萝卜素，这太让人感到惊讶了。待顾客走后，小芳问药师：“这个人，我问她几句她不理我，没想到在你手里买了这么多东西，这是咋回事呀？是不是你的老顾客。”药师说：“不是，我也是头一回接待她，我发现她不太爱说话，动作也比较慢，正好我也是这样的人，可能只是投缘吧。”在销售中，有一种方法叫“无心销售”，可以说，药师就是不用任何心去想着销售，自然而然地“表演”，赢得顾客的内心认同。其实，这是对上号。顾客觉得与药师有共同语言，所以，也就说出了自己的需求。我们来分析一下，这类顾客在性格特点上的特征：一、消费时谨慎，比较保守。这位女士并不轻易说明自己要买的产品，不愿与营业员交流，也不希望他人帮忙，对营业员说到的商品相关信息冷淡，多数情况下凭自己的经验购买，所以，小芳受挫了也在情理之中。二、交流中说话少，动作反应慢。小芳问了两次，才问到顾客说：“我看看”，药师说：“我发现她不太爱说话，动作也比较慢。”这些正好体现这类顾客的特点。三、表情变化不明显，但内心活动丰富。顾客的注意力和兴趣集中于内部事物，内敛深沉，总在想事情，但不外露出来。什么样的顾客是这样的特征呢？对了，内向型的顾客。当开朗的小芳遇上了“把自己关起来思考”的内向顾客时，那真的是错位了，除非小芳及时调整自己的“频道”。其实，内向型顾客是挺好“沟通”的，我们先来分析一下小芳的导购行为。小芳热情接待顾客，主动问询，这些都是非常好的，值得点赞，但是，当小芳通过基础交流与顾客“过了几招”之后，没有进行分析，仍然用自己的惯性导购方式，这样没有获得内向型顾客的“喜欢”。人与人之间交往，往往一会儿就能感应到彼此的“距离”，特别是对于内向型顾客来说，他们内心敏感纤细，能察觉到别人体会不到的细微变化。来看看应对内向型顾客的方法与技巧：一、调整沟通方式。在接待内向型顾客的时候，不宜过于热情，因为，内向型顾客会觉得我们热情是出于别的目的。态度应温和，表情宜认真谨慎，放慢节奏，说话也可适当地慢一点，给顾客倒杯水。二、用真诚化解冷漠。真诚是一种态度，就是我们说话行事要发自内心，实话实说，诚恳地说，特别是对内向型的顾客而言，因为他们的感知系统特别敏锐。二、给顾客“自在”空间。顾客不太愿意交流，没关系的，可以让顾客自己看，让顾客自在一些，机会合适的时候再上前。但是不能不管顾客，小芳就不管顾客，结果药师做了大单。内向型顾客需要更多时间思考与分析，所以，他们会在店里面自己转转，之后才可能会与我们交流，不必太着急。三、找到顾客的兴趣点。在与内向型顾客交流时，话不在多，但要说到顾客感兴趣的关键点，这个话题很多，要在现场根据顾客的表现来说。四、适当问询顾客以往购买产品或经历。在与顾客交流中，或是顾客一直不说话时，可以问一下顾客之前买的是什么，在哪里买的等，了解顾客的需求与真实想法，这样才能进一步引导下去。药师在这里不用技巧，凭的是自己的天然本色，但其实是因为与顾客在同一频道上，所以会说到一块。当然，我们不能只凭感觉，作为销售人员，我们要善于接待不同类型顾客，在不同顾客面前都要能表现自己与顾客的心灵相通。来看一下，把这些技巧关键点转化为门店现场的话：1、态度温和，用真诚的话沟通：“说实话，我买东西也不太喜欢别人推荐，还是自己买过的放心。”2、给顾客倒杯水，放慢节奏：“您好，喝杯水吧，慢慢看，不着急的。”如果方便，也可以让顾客在咨询台坐一会儿。3、顾客如果自己浏览商品，不喜欢我们接近，就离顾客远一些，只要能看到顾客就行，在顾客需要帮助时（拿起商品或看我们一眼的时候或是长时间停留在某个位置上等）再及时上前。4、根据顾客的问题找到兴趣点：“哦，明白了，也就是说，您是要给上初三的孩子买保健品，对吗？”5、问询经历：“您好！您之前买过什么样的产品？用了之后怎么样？”内向型顾客做事谨慎，所以，我们在接待这类顾客的时候，也要多一份小心，不能马虎大意，对细节要做得更加完美，否则可能会丢单。不同类型的人，应对的方法真的不一样，而且年龄层次不同，消费的需求又会有差别，疾病不同，心理特点又不同，年龄、性格、疾病等众多因素交织在一起，要接待好面前这个顾客，真是一门学问，一辈子都学不完。
等级行制度
等级行制度避免了千军万马都想走行政职务这条独木桥，只要绩效好，支行行长的行员等级甚至会和分行行长一样高，收入甚至会比分行行长高。对于各家银行来说，利润高的，哪怕是支行一级的，也可以上升为分行。这个制度极大地激励了员工和管理层，为实现个人和银行利益最大化起到了很大的作用。等级行制度的推行对健全激励机制、促进自身潜能发挥、实现民生银行快速健康发展非常有意义。对个人来说，民生银行实行行政序列和技术序列两条线的考核制度，适合走行政路线的用行政序列考核，适合走技术路线的用技术序列考核。这样就形成了一种特殊的个人激励局面：只要员工的技术突出，业绩优秀，就有可能不拘泥于职位的高低，获得更加优渥的待遇。行政序列员工考核不需要存贷款资源，但需要人力部及所在部门考核，考核指标主要看平时工作表现。而技术序列转正和升级全凭创利，即存贷款以及其他产品，创利对应行员级别，级别收入同管理序列，但市场人员有另外的推动费，所以比同级管理人员收入高出大约一半。虽然民生银行员工基本工资不高，但收入项目多，总收入在同类银行中很有竞争力。
二、组织的决策机制
案例3-2不能决策的“甲方”在ERP系统上线过程中，如果上线的策略认识不统一，或者是实施方在蓝图规划、需求征集环节确认落地不清晰，测试阶段或者试运行阶段极其容易错漏百出，并出现以下沟通情景：实施方：“这个需求已经按你们的要求实施了，你看需求手册还在这里。”用户：“我也觉得需求手册没问题。”实施方：“这是什么意思？”用户：“方案是满足我提的需求了，但是我不是决策角色，现在领导觉得不匹配现在的业务，我有什么办法。”实施方：“这个需求手册你们领导没确认吗？”用户：“当时太急了，你们也没要签字，就先给你们了。现在领导说不对，反正就是要改。”实施方：“我不管，我是按需求手册执行的，你现在说改万一不是我就白改了。”用户：“不行，你们就是没有满足业务需求。”最后，双方都有怨言，项目也不能按期完成。上述案例中的主要问题是需求确认的流程不清晰，或者是执行不到位，但是底层逻辑在于组织决策机制不清晰，不清晰包括不明确与不公开。不清晰的决策机制会带来如下问题：（1）流程冗长组织发展到一定规模时，很多时候是不能扁平到只有一层或者两层的。一个集团公司，当逐级审批加上跨部门专业审核叠加时，流程往往会出现较多环节。比较成熟的办公系统，在上线阶段，实施项目经理一般会主张审批环节不超过4层，而不清晰的决策机制往往是逐级审批原则直到最高层，这时候往往出现10层甚至更多的审批环节。主张审批环节不超过4层，不是指组织在架构设置上不超过4层，是强调事项的等级分类，取消传统的逐级审批逻辑，在清晰合理授权前提下，清晰每个事项的决策人。决策逻辑的清晰，是流程的有效缩减、组织效率提升的重要措施，也是流程能持续改善的源头。当然，如果是在特殊阶段，在通用决策流程上可以使用加签机制。（2）责任者无责任决策机制不清晰，带来的就是责任不清晰，流程的审批人变为一个过流程的工具人，只有最高层的决策才是唯一的审批。一定规模的组织内，只有最高者才是唯一决策人，这必然是一个效率低下的组织，所有员工都会生成依赖心理和逃避心理，遇到失败的决策都会抱怨是最高层的决策而将自己置之事外，变成责任者无责任的无活力组织状态。（3）员工积极性受挫实施的依据不是组织决策事项，很多任务都被轻易推翻重来，这种组织一般是员工口中的“事多”组织，而这个过程最可悲的不仅仅是效率低下，员工多次被拒绝，完成任务的成就感被延迟，积极性受挫就自然而然发生了。员工积极性受挫，也是影响组织敬业度的高影响因素。清晰的决策机制应该让所有项目参与者都是知道，决策者是谁，执行者是谁，变更流程如何执行，重大紧急变更流程如何执行等。面对决策机制不清晰的问题，从组织发展的角度出发，我们主张可以从如下两个维度思考。其一，流程复盘；其二，关注流程效率分析。流程复盘有两个目的：一是发现流程中未执行到位的关键卡点；二是对存在的问题的流程做持续优化。仅仅从流程流转的节点评估机制的有效性是不够的，流程效率分析则是帮助发现组织流程不高效的手段。流程分析在成熟的软件中往往是必备却往往被忽略的模块，被忽略的原因包括沉迷于手上的运营及救火业务，或者说不希望被发现效率问题。但是作为组织发展的推行者，就需要把这些问题放大让组织得到关注，并且推动改善。
1.经营活动产生的现金流量
经营活动现金流量与企业主营业务密切相关，年报“公司简介和主要财务指标”中就列示“经营活动产生的现金流量净额”金额，其重要性比肩营业收入和归母净利润。如表1-26所示。表1-26经营活动产生的现金流量（1）销售商品、提供劳务收到的现金主要为当期现销收入。基本逻辑关系：含税营业收入≈应收账款增加额+应收票据增加额+销售商品、提供劳务收到的现金-预收账款增加额（即现销和赊销两者之和）。当期销售商品、提供劳务收到的现金/含税营业收入占比通常是越高越好，当期卖的产品同期回款是最乐见的，不过具体也要看行业和营业周期，零售业比值就相对高（营业周期短），重型制造业相对低（营业周期长）。鄂武商A（000501）（湖北省综合零售商业企业）2017年3季度销售商品、提供劳务收到的现金157.78亿元，营业收入130.19亿元，换算成含税收入上述比值大于1；中联重科（000517）（主要从事工程机械、环境产业、农业机械等高新技术装备研发制造）2017年3季度销售商品、提供劳务收到的现金167.64亿元，营业收入178.6亿元，换算成含税收入上述比值小于1。（2）购买商品、接受劳务支付的现金主要为当期含税采购成本，基本逻辑关系为：（营业成本+存货增加额）×1.17≈应付账款增加额+应付票据增加额+购买商品、接受劳务支付的现金-预付账款增加额（假设此处增值税为17%）。对于上游供应商议价能力强的企业可以利用商业信用期暂不付款，当期购买商品、接受劳务支付的现金支出减少；议价能力弱的企业就享受不到这种时间差优势。另外特别提出的是需要关注“收到/支付的其他与经营活动有关的现金”项目，如果上述两个项目金额大、占比高就需要特别注意，应结合报表附注查阅是否存在向关联方提供资金的情况。金亚科技（300028）2015年年报中“收到/支付的其他与经营活动有关的现金-往来款”金额分别为3468万元、1337万元，年报披露后即收到关于关联方占款问题监管机构的问询函，可知其早在现金流量表已显露该问题。
项目主管三定卡
第五章 规模，从复制型经销商到复合型经销商
87.如果你再给我XX赠品我就购买
错误应对1.那个赠品很贵的，你消费额不够。2.这个我做不了主。3.那东西不值几个钱，你要它也没用。问题诊断顾客有时会多要赠品，可赠品发放是有规定的，如果超出这个规定我们该怎么应对？有些销售员会嘲笑顾客太抠门，眼里只看着那几个赠品。“那个赠品很贵的，你消费额不够。”这是很多销售员经常挂在嘴边的一句话。道理也很简单，公司是这么规定的，更何况他确实消费额低还好意思要那么多赠品。如果他好意思要，我为什么会不好意思说？瞧瞧，这是一套完整的理论，理论虽完善，但你忽略了一个事实——我们是做销售的。“这个我做不了主。”如此推卸责任的一句话再一次出现，这句话之后消费者会说“那叫你们老板出来”，销售员会说“我们老板不在”、“我们老板出去了”等等，三两句这样的对话就把整个销售气氛破坏了。“那东西不值几个钱，你要它也没用。”有些销售员为了打消顾客的念头会刻意贬低赠品的价值。其实这样做大可不必，要知道在店内每一件物品都是有其特殊用途和独特价值的。有些物品在你眼里可能一文不值，但在喜爱他的人心中却价值连城。货卖懂行的就是这个意思。销售策略面对这样的问题如果你能爽快给他，那当然没有以下的回答。但如按照规定你根本给不了，那该怎么办？难道任由生意跑掉？答案显然是否定的。1.真诚告知原因每一家店铺都有自己的规定，如果那我们真不能给客户更多礼品，那么就请真诚地告诉他，但要做好解释，注意讲话方式，语言的魅力就体现在这里。通常情况下消费者会理解的，很少会有哪个顾客真为了一个礼品而放弃购买。如果真的发生了，一定是交流过程中产生了不必要分歧，顾客不是因为那个礼品而是因为你的那句话。2.把话题转移到产品上来有时消费者注意力会暂时停留在某一刻，我们最好的方法就是把话题转移，让顾客回归到产品本身，毕竟赠品只是辅料，不是真正的大餐，千万不能本末倒置。3.强调赠品的价值赠品一定是有价值的，我们不可以贬低顾客消费额，比如有些销售员会嫌弃顾客购买金额偏低，会直接说“你买的太便宜了，不能送”，这样很容易造成顾客反感。但我们可以强调赠品的价值，比如说我们的赠品价值很高，顾客也会根据自己的购买情况，主动放弃所要的赠品。语言模板销售1：对不起王先生，其实我也很想把赠品给您,可是我们公司的财务制度很严格，像您说的那个赠品需要同时购买4条17英寸以上轮胎才有。如果现在给您了，我根本入不了账。我当然希望您现在能购买4条轮胎，可是那样根本没必要。您说呢？一定要理解我哦，哈哈。销售2：赠品能给您的我肯定都会给您，一方面您是我们的老客户，这也是公司的规定。其实我觉得赠品确实挺好，但产品好才是最重要的，您说呢？像您今天选的这款坐垫也是眼缘啊，别说其他家不一定有，即使有也不一定一模一样。像这样的坐垫一般都不会备很多货。买东西有时也讲究缘分，缘分来了挡也挡不住，哈哈。销售3：哦，王先生您可真让我为难啦！哈哈，别说您想要了，我们店每一位员工都想要。这赠品的确漂亮。我们先不说价值大小，就这个设计绝对独一无二。总公司为了设计这个也花费不少，是意大利的宾尼法利纳设计的，而这家公司专门给宝马、宾利等豪车设计外观。上面还有他们的名字，就是太珍贵了，所以公司管得非常严格。这个也请您无论如何要理解。（那好吧）。理解万岁！您放心今天给您的服务绝对是最好的，就冲您的理解。俞老师总结顾客的要求并不都是合理的，我们要委婉拒绝，并达成相关销售。
众筹
众筹的意思是大家可以一起去做这个事儿。我在做这件事儿的过程中，如卖酒，我可以作为酒的消费者，也可以向身边的人推广酒。这个过程中，以社群为单位的众筹，包括对群主的众筹、群主在内部对核心成员的众筹，这都是利益捆绑方式。具体操作如下：1.渠道股东化、股东销售化、销售组织化渠道股东化的本质是捆绑；股东销售化的本质是全员营销；销售组织化的本质是在众筹的过程中去中间化、去组织化。为什么？因为消费领域的众筹模式主要解决“产品优选+直供消费”两个需求，同时给众筹发起者和参与者“参与感”。这个环节的核心，股东即是用户，用户即是股东。股东即是用户，也是销售业务员这样一个集多重身份于一身的角色决定了去中间化的成本降低，也决定了传播成本降低。2.传播平台化、平台内容化、内容工具化传播平台化的本质是将散点信息源聚合；平台内容化和内容工具化本质是将松散的传播进行专业分工和专业制作，通过专业内容的产生与制作支撑“众包”传播的内容标准化。让众筹网站平台、内容传播平台、落地销售平台三维一体实施传播矩阵。例如：微商卖面膜的用户发的朋友圈内容70%以上是由营销系统和专业后台制作的；再经由股东朋友圈到消费会员朋友圈，再到普通消费者朋友圈。这样你看到的晒名车、晒名表、晒交易记录、晒转账记录的内容才越发真实。3.分销股东化、股东分销化、代理分级化在分销股东化操作中，秉承来者都是客的开放式理念，将所有众筹参与者根据消费数额设置分销级别，通过级别设置推动消费和销售升级，同时给予奖励机制。例如：在纯消费会员类众筹，就不会过多考虑其他级别参与者的利益分配问题，那么在实际操作中就会影响参与者的推动积极性。4.会员代理化、代理会员化、消费日常化会员代理化、代理会员化、消费日常化的本质仍然是用户即是消费者，也是代理的概念。其核心意义在于将所有众筹的参与者都设定为消费者用户。同时又将所有的用户消费者升级为代理人，简单地说，用户即是消费者，也是分销商；每个人都是双重身份，让这个众筹项目的每一个参与者都有一份事业的同时也有一份固定消费。从落地的角度看，这个酒企的众筹成员即是产品的使用和文化传播的传道者，也是产品营销生意推动的授业者，因为他可以教身边的人做这个生意，参与这个众筹。

2.1.2 ​ 设立恰当的小目标

如何确定一个恰当的改进目标？首先，就是对企业的研发现状具有清晰的认识。可以做个简单的测试：作为研发体系改进者，是否可以指出当前企业研发体系最主要的三个业务问题？请注意，答案必须有充分的依据，并且具有普遍性和优先级。看似简单的问题，实则不容易回答，这需要对研发体系具有大局观和深刻洞察力。咨询中常会碰到某些研发管理者，他们对问题点的阐述滔滔不绝，却零零散散，无法描述出总体状况，更无法将那些影响程度大的、亟待解决的问题挑出来。缺乏重点的罗列问题，将会令改进工作失去目标和方向。“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”研发管理者从企业全局的角度去审视研发，将有助于把握改进要点，而不是拘泥于细节。其次，就是初步考虑解决思路。尽管此时距离真正提出解决方案还有很多工作要做，但并不妨碍考虑一下可行性和关联性。这就好比在产品开发中，需求分析人员在定义需求时，不可避免地去考虑技术复杂度和实现工作量，以利于后续工作开展。比如新业务领域的选择和拓展问题困扰着某公司的管理层，市场分析与产品规划等工作与之关联较为密切。此时强调研发项目的规范化管理意义不大。随着业务的迅猛发展，某公司的研发体系已经超负荷运作，加班成为常态，但响应客户需求不及时、送样质量不达标等现象时有发生。通过强化绩效管理手段，去提升项目团队的工作效率收效甚微。针对性的解决思路是增加资源投入、选择重要的产品去立项。在提出改进目标的同时，初步考虑解决思路的关联性和可行性，可以使改进者在初期避免很多过于乐观的想法，有助于脚踏实地的进行改进。
导读
传统以投入土地、原材料和劳动力等原始性要素为主的粗放式经济发展模式的弊端日益显现，将科技创新作为推动经济发展的强大动力成为我国深入改革的内在需求和必然趋势。党的十八大明确提出“科技创新是提高社会生产力和综合国力的战略支撑，必须摆在国家发展全局的核心位置”。党的十九大进一步要求加快建设创新型国家，因为“创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑”。科技创新的发展离不开资本的支持，充分调动资本的力量既需要完善资本市场体系建设，也需要对科技创新型企业在资本市场中进行正确引领，同时需要广泛聚集社会资本。2018年11月，习近平总书记在首届中国国际进口博览会开幕式上发表演讲，提出在上海证券交易所设立科创板并试点注册制。但是，中小企业要发展成为具备科创板上市条件的企业仍有漫长的道路要走，当前国内的中小科创型企业普遍面临对科创板整体认识不足，对上市的重大细节掌握不到位，以及难以解决自身发展过程中的诸多阻碍等问题。为解决科创型企业的这些问题，使更多的企业登录科创板以借助资本的力量实现腾飞，本书应运而生。本书分为两篇，第一篇对科创板进行整体介绍和深度剖析，首先使读者了解我国资本市场体系及科创板推出的背景、理念和规则体系，以期读者对科创板形成一个整体的认识。从第二章开始，作者对科创板上市发行、交易制度、监管制度，以及对红筹企业的特别规定等进行详述，读者可以从中找到监管部门对科创型企业上市的详细规定。第二篇为“科创板上市辅导”，主要针对科创型企业在上市过程中容易遇到的重大问题和解决方案等展开论述。首先从规则上对每一个重点问题都进行深度剖析，为帮助读者对所介绍的内容有更直观的了解，本篇在每一个部分之后都附上当前已注册上市的科创型企业的问询答复案例。该篇的逻辑与企业招股书的行文逻辑相对应，读者可以找寻自己的企业是否存在类似的问题，也可以借鉴其他企业的处理方案。希望读者阅读后不仅知道问题症结所在，更知道如何解决问题。本书作者在一线从事IPO辅导实务工作，从实战中提炼重大要点细节，以期为拟上市科创板企业提供切实的帮助。在本书写作过程中，作者也深感自身认识的不足，故努力逐步深入研究，然而，囿于能力、时间和精力有限，尚无法做到对每个问题都进行透彻分析，直至满意，只能待未来不断更新和修订。科创板刚刚起步，随着科创板和注册制的不断发展，本书电子版也将在博瑞森APP平台上进行更新和补充，凡购买本书者，均能永久免费阅读最新版本。同时，本书仅为抛砖引玉，作者衷心地希望读者能够提出宝贵意见，对不足之处予以指正。作者谨在此对支持本书的每一位读者表示最诚挚的感谢。丁先云刘海旭2019年10月上海
14.分级诊疗、医联体和DRG
医联体：目前有四种医联体的形式。城市医联体（以镇江、深圳罗湖为代表）和跨区域专科联盟（以北京儿童医院为代表）：笔者认为，这两种医联体形式是以三甲医院为龙头，所以我们一是要提升销售人员的技能；二是渠道、资源要匹配；三是对标行业知名医疗器械生产企业，补齐营销短板，最终实现三甲医院的开发和上量。医共体（以安徽天长模式为代表）：目前浙江、山东、安徽在主推这种医共体，实现县级医院和乡镇医院的统一招标、统一采购、统一支付。针对这种情况，我们采取的措施是增加人手、精耕细作。远程医疗协作网是以北京中日友好医院、同仁医院为代表。分级诊疗有六种形式：家庭医生和区域影像的典型代表是上海；四川、海南、新疆主推远程医疗，甘肃和贵州主推中医药，贵州加强基层医疗机构建设，四川还做慢病管理。DRG是按病种付费，是国外医疗市场比较成熟的模式。
11.厂区安全出口
【作用】明确厂区所有安全出口，方便紧急情况人员快速疏散。【范围】厂区所有楼层安全出口。【标准】位置：张贴在楼梯入口。材料：雪弗板、PP背胶纸。尺寸：10cm×30cm。颜色：绿色。【注意事项】张贴在楼梯入口，让人一上楼梯就能看到安全出口。【管理标准】明确管理人，定期清洁卫生，保证标识效果。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载