热门：快消品零售营销老板
三、品牌与IP：躯体与灵魂
第九章 供应商管理与来料控制
三战四平
一年以后的1947年6月，林彪的夏季攻势所向披糜，战果累累，最后一个节目就是报仇雪恨，拿下孤城四平。当十多万共军的虎豹之师把小小的四平城围得水泄不通时，林彪毫不怀疑胜券在握。与之对比的是，国军的实力已不可与一年前同日而语。在整个东北，完全处于被动防守势态。四平城内的国军部队，只有约3.4万余人，这还包括了部分战斗力弱的杂牌军，作战指挥是陈明仁。陈明仁，湖南人，黄埔一期学员，是林彪的师兄。此人熟读兵书，深谙韬略，有勇有谋。当他视察完四平全城的建筑布局和地形地势后，竟然无比惊喜！他发现，全城的沙俄时代的哥特式建筑和日本人的东洋建筑竟然是按照现代战争的防御要求来建造的，日俄双方都把四平作为一个战争据点，而林彪去年没有发现这一点实在是一大遗撼！因为林彪去年仅仅在城市边沿构筑工事进行传统的阵地战，没有把整个城市作为一个堡垒来使用。最后不得不败离四平。陈明仁更打算给师弟林彪上一堂难忘的城市阵地战课程！他日夜不停地抢修阵地工事，在林彪攻城前完成了自己的军事杰作。军、师、团部大楼是重要的核心阵地，这里都修建起地道和地下室、弹药库、指挥所以及发电照明设备。大楼内则遍布火力点。核心阵地前有卫星阵地，卫星阵地前有数道障碍。分别是：陷脚坑、绊脚架、铁丝网、土围、护城河、散兵地堡。各个守备区依高低层次不同配轻重火炮和各种轻重机枪交叉火力网。全城基本上做到了每幢建筑都是火力点，形成了一个整体的防御阵地。虽然之后林彪以数倍的兵力围攻陈明仁，甚至一度占据了四平城的四分之三，但是始终无法完全突破陈明仁精心布置的阵地防线，加上敌人的援军步步逼近，林彪只得再次撤退。此战，国民党伤亡1.6万人，共军阵亡人数就在1.5-1.8万人之间，伤者不计其数。而四平守将陈明仁，则被蒋介石通令嘉奖，成为了国军的英雄，但随后不久就因跟陈诚不和，被陈诚以“贪污大豆”的罪名而撤职查办，调回南京任有职无权的“国府参军”。后来陈明仁率部起义，弃暗投明，在1955年成为解放军57位上将之一。此战之后，四平的败仗就成为了林彪心中的阴影，使他对城市阵地攻坚战产生了畏惧心理。在一年后的辽沈战役中，林彪先是对打长春徘徊不定，后是对打锦州犹豫不决，都因此而起。
七、功夫在细节，花点心思有奇效
1.真心把客户当朋友相处要想维护好终端客户客情，必须从内心上把客户当成自己的朋友来看待，平时要根据客户的需求赠送一些小礼物。切记礼物一定不要太贵重，要简单、实用、有意义。比如你在得知客户的儿子（女儿）要参加中考或者高考，你可以到书店去购买一些考前冲刺的书籍和资料作为礼物赠送给终端老板，这时客户会感觉你很用心。你得知某个客户有一些病症的困惑，你可以在网上找一些治疗的办法，将其整理成文发给终端客户，这时客户会感觉你和他不仅仅是生意上的伙伴，更是生活中的朋友。当然，小恩小惠是需要你用心去挖掘，才能真正找到客户的需求。2.节日关怀不要忘做客户的客情维护工作，要了解老板的生日、老板娘的生日、他们的结婚纪念日、他们小孩的生日、他们父母的生日等。建立相应的数据库，在特定节日或者节假日的时候，以公司的名称或者业务人员的名称向客户发送祝福慰问短信或者赠送小礼物。虽然祝福的分量小，但是给客户的价值大，是客情维护中最简单、最有效的客情维护手段，同时一定能给予客户意外的惊喜。3.多种问候要有情我们作为社会属性的人，都是有感情需求的。人的情感需求包括两个方面：一是对亲情、友情的需要；二是对归属感的需要，也就是人们希望自己归属于某一个组织。销售人员的节假日问候可以满足经销商的第二种需求，即归属感需求。这里要注意的是，春节期间的电话问候要以真心祝福为主，要与经销商在私人感情上达到共鸣，弱化工作氛围，强化感情印象。要以“嘘寒问暖、使劲关怀”为主要内容，切记不要简单复制内容，切记不要太肉麻，以免给人虚情假意之感。4.重点客户勤走动其实，有时候拜访经销商要像走亲戚一样勤。再亲的亲戚，三年不走动感情也会淡化很多。拉近与客户感情的最有效方式就是常走走，尤其在春节期间，一方面，可以建立彼此良好的私人感情；另一方面，也可以使客户感到受尊敬，对后续的产品销售更有干劲。5.活动奖励当面给每到年底，一般都会兑现活动奖励。答应客户的事情一定要及时做到，比如一些小的奖励一定要当面给客户兑现，如果无法兑现的一定要给客户确定兑现时间，并且保证按时完成。针对具体的活动奖励内容，不要直接将政策直接丢给客户让他看，你要给客户解释、分析，给客户详细讲解整个活动对他们的好处，他们的利益在哪里。6.大活小活，遇到则干平时业务人员到终端的时候，经常会遇到终端老板在搬运货物的情况，或者正在整理自己店内的产品。如果你遇到这种情况，这时你不要说一句和你的产品有关联的话，直接放下自己的回访单，放下自己的广告宣传物料，协助客户做一些力所能及的活，好像你不是一个业务人员而是他的一个店员。当你帮助终端老板做完这些活的时候，我相信接下来你再和终端老板谈什么事情，你都多了一个筹码，同时会让终端老板感觉你非常实在，虽然是一件小小的事情，也会让终端老板感动。无论你是业务人员还是经销商老板，在跑终端的过程中，一定要多观察，多去为终端客户做一些力所能及的事情。7.成功经验多分享作为一个业务人员，平时要经常总结一些生意比较好的终端的生意经，以及他们经营的特色、特点等，甚至在一些专业媒体上进行搜集一些如何做好终端生意、如何引来新顾客、如何留住老顾客的观点或经验。在拜访终端时，和一些有这样需求的终端进行分享、交流，这样不仅能够加深客情，还能让终端老板心怀感激，自然能够主推你的产品。如某业务人员发觉某餐饮店所处的商圈位置不错，但生意不太好。他想要么是老板为人处世不行，要么菜品没有特色。几次了解后，发现问题出在菜品上。于是，他在和老板聊天时，提到在某地方，他的朋友开了一家这样的店（其实，只是他们的终端客户），生意很不错。他邀请这个老板到朋友店里体验一下，该老板通过到朋友店学习，找到自己的不足之处，生意逐渐火起来了。于是，这家店成了这个业务人员的产品专销店。8.个人嗜好多交流要做到全才。什么叫作全才？全才就是各个行业你都要有一定的了解，无论终端商有什么嗜好，你都能和他侃上一会。比如老板喜欢篮球你就多和他交流NBA、老板喜欢足球你就和他交流世界杯、老板喜欢钓鱼你就告诉他本地区内钓鱼好的场所在哪里、老板喜欢打麻将你就和他探讨打牌中的必胜“秘籍”等。当然，这些东西需要时间去研究，把终端客户的嗜好培养成自己的嗜好，这时你发现你的终端客情已经维护得像朋友一样。
五、自主管理体制建立
五、自主管理体制建立自主管理体制的建立是为了在前四个步骤取得成果的基础上，力求使整个活动成为一个有机的整体，巩固取得的成果，并持续提高自主管理水平。要保证自主管理活动持续有效地开展，必须建立一套可持续推进的管理体系，这套管理体系建立的步骤如下：(1)自主管理活动推进的标准识别和记录；(2)回头看（0～4阶段）问题点的识别和记录；(3)解决问题的计划和目标制定；(4)对策的检讨和任务的分配；(5)对策的实施与改善成果的记录、总结；(6)阶段活动诊断实施。自主管理标准化完成之后，就可以持续开展后续（第六、第七......）阶段的改善活动，最终达到自主管理的目的。自主管理导入阶段的五个步骤也不是一成不变的。针对一些非装置型（如以装配为主的）而且硬件条件较好的工厂，在开展这项活动时，可以按照以下三步进一步简化活动步骤，以便更好、更快地取得期望的成果。第一步：初期清扫（微缺陷发掘与复原改善）。第二步：点检与效率化（点检与可视化管理）。第三步：自主管理体制建立（改善与诊断活动标准化）。
第二部分 发现投资机会
第三节 1000铁杆粉丝，新的临界点思维
对于这种充满吸引力的策略与模式，人们充满好奇，也推出了很多美妙的理论。然而，迄今为止，还没有哪种理论为这一新模式找到“小而美”的切入点。在转型的道路上，很多想法不自觉地沿袭过去大而全的营销思路：用户数量先于质量，品牌知名度重于忠诚度，并以此为指导思想展开营销工作。翻转漏斗的模式，直观地告诉了我们需要找到一个小而美的切入点，必须依循用户质量优于数量、忠诚度重于知名度的逻辑。有着“互联网预言帝”美称的凯文•凯利（KevinKelly）一向以趋势观察著称，他曾经提出了“1000铁杆粉丝”理论：任何创作艺术作品的人，只需拥有1000名铁杆粉丝便能糊口。这里，铁杆粉丝是指那些无论你创造出什么作品都愿意付费购买的人。在2008年3月首次提到该模式的博客文章中，凯文•凯利这样写道：创作者，如艺术家、音乐家、摄影师、工匠、演员、动画师、设计师、视频制作者，或者作家，换言之，也就是任何创作艺术作品的人，只需拥有1000名铁杆粉丝便能糊口。这里，铁杆粉丝是指，无论你创造出什么作品，他（她）都愿意付费购买。他们愿意驱车200英里来听你唱歌。即便手上已经有了你的低清版作品，他们仍愿意去购买重新发行的超豪华高清版套装。他们会在谷歌快讯里添加你的名字，时刻关注与你有关的信息。他们会收藏售卖你的绝版作品eBay页面。他们参加你的首场演出。他们购买你的作品，要你在上面签名。他们购买与你相关的T恤、马克杯和帽子。他们迫不及待要欣赏你的下一部作品。他们就是铁杆粉丝。现在，你无需100万个粉丝才有理由创造新作品，因为1000个就已足够。这一小群死忠粉丝足以让你养活自己，在他们的外围是一般粉丝。一般粉丝不会购买你的一切作品，可能也不会寻求和你直接接触，但他们会购买你创作的大部分作品。在培养铁杆粉丝的过程中，你也能发展一般粉丝。拥有一批新的铁杆粉丝，也就意味着你又收获了更多的一般粉丝。如果继续下去，你可能真的能够拥有数百万粉丝，并且大获成功。在我看来，创作者都希望拥有百万粉丝。不过，这个策略的要点在于，你无需大获成功也能生存下去。你无需跻身畅销创作者之列也能逃离长尾。这是一个中间状态，离尾巴不太远，但至少能够养活自己。这种中间状态就叫作“1000铁杆粉丝”，如图1-2所示。它是艺术家的备选目标。假如，他们每年愿意花费自己一天的收入在你身上，假如他一天的收入是100美金，那么他就愿意一年花100美金在你身上。如果有1000铁杆粉丝，那么你一年会有10万美元的收入，在美国，你会活得还不错。”图1-2长尾效应铁杆粉丝是粉丝中的核心成员，表现出“狂热”与“强烈偏好”特征，在数量上往往不到实际用户群体的1/100，但他们却是为你制造市场影响力的关键。总体而言，铁杆粉丝具备如下特征：（1）他们对所钟爱的产品、服务方方面面了如指掌、津津乐道，自认为最有发言权。（2）他们对品牌犹如宗教信徒般虔诚，并身体力行地充当该品牌的卫道士，对来自他人的任何诋毁都极力辩解回击。他们积极参加该品牌举办的各种活动，并为自己是该品牌的追随者而感到骄傲。（3）这群信徒同时也是传教士，不遗余力地向其他消费者推介品牌在功能与情感方面所带来的满足，为品牌带来更广泛的市场影响力。可惜的是，凯文·凯利“1000铁杆粉丝”提出之时，搜索引擎Google才是互联世界最强劲的发动机。Facebook创立才不过4年，网络社交时代尚处于萌芽期，铁杆粉丝的黏性与扩散效应尚十分微弱，兼之该理论聚焦于艺术创作的特殊人群，因此该理论在网上风行一时之后便为人们所淡忘。在发布该文之后的一个月内，凯文·凯利连续写了两篇与此有关的博客，然而都是以“反证”为主，在他心中这仍然有待验证的“乌托邦”，长期以来也只是被一小部分IT界人士所关注。但是，日益兴盛的微博、微信等社交平台，在连接的便利性、速度与规模方面大大催化了人际互动效应，这一理论的魅力随之得以凸显，并将被我们重新发现。当我们将这一理论移植到企业营销领域，在今日网络社交的时代框架下予以观照，其可行性无疑大幅提升——移动互联时代，网络社交工具的出现，让你与粉丝可以持续连接，更容易达成深度的互动关系。基于“1000铁杆粉丝”理论，有人甚至推出了相应的移动社交工具。在这个模式当中，除了技术上的可行性，我们还需要考虑的一个问题是：若能实现这样的回报，我们在时间、精力等方面的投入能否支撑这一模式？就这个模式，我们一起做个简单的计算：收入：200元/铁杆粉丝/年×1000铁杆粉丝=200,000元/年平均工作时间：假设每天工作8小时，40小时/周×50周/年=2000小时/年也就是说，每年你为每个铁杆粉丝分别投入2小时；据此测算，每个铁杆粉丝每个小时为你付出100元。这并不是一个荒唐的数字，尤其对于牙医、养生顾问、专业会计、营销咨询、课外辅导老师、健身教练等专业服务人士而言更是如此。凯文·凯利认为“1000铁杆粉丝模式是创作者介于贫困和成名之间的归途。它的位置低于顶级的畅销之列，但又高于长尾的微贱无名之辈。”总体而言，如果每个铁杆粉丝每年在你身上花费200元，你一年便可获得20万元的收入——这是个最基本的保障和起点。当然，这也不完全算什么新鲜事。长期以来，很多小镇上的夫妻店只将货品卖给小部分人，社区的面包店、杂货店同样如此。关于忠实顾客的价值，在传统经济模式下有一个十分典型的案例。有12位想建立属于自己的客户和业务来源渠道的财务顾问。他们中的6位仅仅通过参加一般性研讨会、打广告、电话拜访陌生人和社交活动来开拓新业务。换句话说，他们关注的只是开拓新客户。另外6位则全部通过针对已有客户举办研讨会、向已有客户寄送公司简报，以及在整体上与现有客户建立更高层次的关系来开拓业务。换句话说，他们对现有客户进行营销。结果证明，后一组财务顾问做法取得的效果比前一组的效果整整有效11倍。想想看，你超出同行11倍的业务收入竟然仅仅来自于不断培养和深化现有的客户关系，这实在让人震惊。这一现象，人们称之为“11倍原则”。如今，粉丝数量显得比产品销量更为重要，因为前者更能说明企业可持续发展的潜力与盈利前景。对于投资者来说，一个企业拥有的粉丝数目决定其投资价值。一名塔可钟快餐厅的客户不仅仅是今天花三四美元吃顿午餐这么简单，根据塔可钟的估计这位客户终其一生能给其带来的价值竟然高达1.2万美元！而对汽车制造厂家来说，一名客户的终身价值平均高达34万美元。按照一般市场行情来测算，1000铁杆粉丝意味着相应地具有三四千位非铁杆的普通用户，他们也会给你带来不错的额外收益。如果说过去传统大众营销的市场临界点是1000万元或者1亿元销售额，新的市场临界点就是1000个铁杆粉丝——这一数量视市场特性在一定幅度内浮动。
第一节 定人员——激励对象
第一节定人员——激励对象  一、激励对象选择范围 股权激励计划的目的是通过授予股权，使得激励对象与企业的长期发展利益一致，从而共同达到利益的最大化。原则上来讲，只要是对企业的发展起关键作用的人员，都可以是股权激励对象的选择范围。但同时，国家法律法规也对股权激励对象范围进行了一定的法规政策限定。1.     上市公司股权激励对象范围对于上市公司来说，股权激励对象范围需要依照《上市公司实施股权激励管理办法》等法规的规定予以确定。上市公司实施股权激励的激励对象范围一般包括：董事（不包括独董）、高级管理人员、核心技术（业务）人员及其他董事会特批的员工。根据上市公司股权激励相关监管法规，以下人员不能作为股权激励计划的激励对象：（1）独立董事。（2）监事会成员不得成为股权激励对象；持股5%以上的主要股东或实际控制人原则上不得成为激励对象（除非经股东大会表决通过）。（根据《股权激励有关事项备忘录1号》的规定）（3）最近3年内被证券交易所公开谴责或宣布为不适当人选的；最近3年内因重大违法违规行为被证监会行政处罚的；具有《中华人民共和国公司法》规定的不得担任董事、监事、高级管理人员情形的。（根据《上市公司实施股权激励管理办法》的规定）（4）根据国有控股上市公司（境内）特殊规定，国有控股上市公司中，激励对象不包括由上市公司控股公司以外的人员担任的外部董事。同时，国家法律法规对于上市公司股权激励对象也有一些限制性规定：（1）根据《股权激励有关事项备忘录3号》的规定，董事、高级管理人员、核心技术（业务）人员以外人员成为激励对象的，上市公司应在股权激励计划备案材料中逐一分析其与上市公司业务或业绩的关联程度，说明其作为激励对象的合理性。（2）根据《股权激励有关事项备忘录1号》的规定，持股5%以上的主要股东或实际控制人其配偶及直系近亲属若符合成为激励对象的条件，可以成为激励对象，但其所获授权益应关注是否与其所任职务相匹配。股东大会对该等事项进行投票表决时，关联股东须回避表决。（3）激励对象不能同时参加两个或两个以上上市公司的股权激励计划。2.     非上市公司股权激励对象范围对于非上市公司而言，因为没有上市公司关于股权激励对象的法规限制，所以在确定股权激励的激励对象范围方面有相当的灵活性，可以根据自身实际需求来确定激励对象。一般来说，非上市公司的激励对象应该是：公司董事、高管；中层管理人员；核心技术或业务骨干；其他公司董事会认为对公司长远发展有重要作用的人员。《中华人民共和国公司法》规定，在非上市公司有限责任公司情况下，获得股权期权的总人数及公司原有股东的人数（包括法人）总计不能超过50人。如果企业的激励对象范围较广的话，受人数的限制，很多企业采用间接持股的方式来解决此问题，一种形式是成立一个法人组织，实行法人持股，另一种形式是自然人代持和信托方式。如此一来，也就无限放大了激励对象的范围。原则上，从高管到核心人员，再到普通员工都可以纳入其中。但是除了小部分公司实行员工持股计划外，大部分公司实行股权激励仍然限定在特定的人群和比例中。3.关于股权激励对象范围的思考：u 企业在确定股权激励对象范围时，要避免两种倾向：一种是把股权激励当作人人都可以参与的福利（本身就是以福利为目的的股权激励除外）；另一种是只把股权激励授予极少数人，例如有的公司股权激励仅针对总经理。两者都能很难实现股权激励对企业发展的促进作用。前者人人享有，实现了福利，没实现激励；后者表现出企业缺乏分享的精神，会导致中层管理者及骨干员工的不满，这种股权激励对企业发展起不到促进作用。u 在美国，不同的公司确定的激励对象也不同。美国3%的企业只对核心层（包括董事长和首席执行官）和主要经营管理人员（副总裁、财务总监）实行管理层激励方案；22%的企业只对顶尖的管理层实施管理层激励方案；42%的企业对公司的中上管理层实施管理层激励方案；只有很少的3%的企业对所有的雇员实施管理层激励方案。我国企业需要根据企业自身情况合理确定本企业股权激励的激励对象范围，股权应授予占有企业核心资源或对企业业绩有主要影响力的员工，包括高级管理人员、技术骨干等，必要时还应包括董事会成员。u 很多企业在制定股权激励计划时，纠结需不需要把销售人员纳入计划。实际上，针对销售人员实施股权激励，对有的公司具有特别重要的意义。销售人员的提成制度，把激励与其销售业绩直接联系起来，过于注重眼前的利益；实施股权激励，通过延期支付的方式可以避免销售人员的短期行为，促使其关心企业的长期发展。当然，针对销售人员的股权激励，应该给予能对企业整体营销体系带来价值的员工，至于仅是个人销售能力强的员工则做次一级的考虑。 案例：某医疗器械公司股权激励对象范围1.母公司层面激励对象范围界定如下：总经理、副总经理；总监、部门经理；同时满足下列条件的优秀员工：在某医疗器械公司工作满3年；在职期间的平均年度综合考核成绩为优秀或对公司有特殊贡献；掌握特殊技能，属于市场稀缺人才，培养周期较长、培训投入较多、招聘难度较大。2.销售子公司（或分公司）层面激励对象范围界定如下：销售总监、未来独立持股平台的销售区域大区经理及销售骨干（销售骨干指上年度销售业绩在800万元以上、回款率在90%以上的销售人员。）3.区域销售分公司层面激励对象范围界定如下：大区经理、销售骨干 二、如何确定激励对象 根据上文所述，只要是对企业的发展起关键作用的人员都可以作为股权激励对象。但从股权激励实施的效果考虑，如果激励对象范围过于狭窄，容易造成公司内部贫富差距悬殊，降低员工对企业的忠诚度；而如果过于宽泛，则使股权激励成为一种变相福利，削弱了股权激励的效果。因此企业应根据自身情况慎重决定股权激励对象，首先是要确定股权激励对象的具体范围（即激励对象人选策略），然后是对员工进行评价决定最终股权激励人选（即激励对象确定）。1.     激励对象人选策略企业应根据其业务特点与企业所处不同发展阶段，确定重点激励对象，并随企业的发展不断调整激励重心。（1）初创期企业股权激励应以技术人员为导向。处于创业阶段的企业，规模一般相对较小，企业主要目标是快速进行产品研发占领市场。企业在此阶段的管理与决策相对简单，并且很多管理与市场工作也是由技术人员兼任。因此处于创业阶段的企业进行股权激励的重点应是那些掌握企业核心技术、核心资源的领军人物，和对企业技术工作已做出或即将做出重要贡献的技术骨干。（2）发展期企业股权激励须管理层、技术骨干、市场营销骨干“三驾马车”并重。进入发展期的企业，企业管理制度开始建立并不断完善，组织机构趋于稳定，管理工作逐渐加强。这一阶段，虽然技术人员的作用仍然十分重要，但随企业的继续扩大，管理人员和市场人员的作用在企业中也显得同等重要。因此在此阶段，股权激励的重点除技术骨干外，还应包括企业的经营管理层和市场营销骨干。（3）成熟期企业股权激励应加大对企业管理层的力度。成熟期企业进入大规模生产和销售阶段，治理结构完善，组织结构稳定，人才队伍稳定，制度健全和管理方式复杂化。企业资源最为丰富但发展趋于平稳、缓慢，面临着二次创业的机会模式选择。在此期间，企业管理层的决策很重要。因此企业这个阶段的激励重心应侧重于企业管理层，以及新技术的研发人员，并加大对企业管理经营层的激励力度。（4）衰退期企业股权激励应落实在关系到企业再造的关键人员身上。企业进入衰退期，其原有技术和产品处于停滞、衰退状况，基于原有业务体系的股权激励，对企业的发展已经不起什么作用了。在此阶段，企业的目标是寻找新方向，开辟新领域，寻求进入新一轮的企业生命周期。因此，企业的决策和新技术、新产品的研发对企业来说都十分重要，激励的重点应放在企业经营管理层和新项目的研发人员上，尤其是放在直接关系到企业再造的关键人员上。事实上，在衰退期的企业，员工对企业的信心不足，给予股权不如给予现金激励。但是，如果企业成立新的项目公司，新公司的股权激励将再次发生作用。2.     激励对象确定确定了激励对象人选策略后，企业就要进行激励对象人选评价，挑选出符合要求的股权激励对象。企业通常基于企业的职位体系、任职资格体系、考核体系等制度，从职位、任职年限、能力、业绩等因素对员工进行评价，这与企业通常进行的调薪调职过程中的员工评价方法类似，在本书就不再做具体介绍了。需要注意的是，股权激励对象的确定需要遵从以下原则：（1）不可替代性原则股权激励计划毕竟是一种针对核心员工的中长期激励计划，而且企业可授予的股份也是有限的，因此，要让有限的股份发挥最大的作用，必须限制股权激励计划的参与人数，将有限的股权激励份额授予企业的核心员工。什么叫核心员工？其中有一个显著特征就是其在企业的地位或价值具备不可替代性。在决定激励对象人选的取舍方面，其中一个很重要的原则就是不可替代性原则。如果某位员工是其他员工不可替代的，在人才市场上很难招募或者培养成本很高，这种情况下企业应该授予该员工股权激励，通过股权激励这种方式绑定该员工为企业长期服务。（2）未来价值原则企业发奖金，往往是针对已经为企业做出重要贡献的员工，褒奖的是员工已做出的业绩；而股权激励与奖金激励不同，除考虑员工历史贡献外，更偏向于考虑员工未来能给企业带来的价值。事实上，企业考虑员工的历史贡献，也应该从基于其历史贡献推断其未来对企业发展的价值的角度来考虑。因此，企业在选择股权激励对象时，要侧重于对企业未来发展有可能做出重要贡献的员工。当企业亟需的某类人员暂缺时，甚至要给这类人员预留股权激励份额。也就是说，企业股权激励计划既要考虑现在的骨干，又要考虑未来的人才。（3）公平原则相对调薪调职的公平选拔，股权激励对象选拔的公平性需要考虑更多问题。一方面，董事会在确定股权激励对象时，一定要持公平公正的原则对待每位员工。如果某类岗位被纳入股权激励计划，应该是该类岗位上的员工全部被纳入股权激励计划，同等条件下给予同等待遇，原则上应一视同仁，不能厚此薄彼，而且也没有给出区别对待的充足理由。在这种情况下，没有充足理由的区别对待，很容易导致企业内部员工之间对立情绪的产生，更不利于企业的经营管理。另一方面，股权激励的目的不是发福利，它更应是实现企业战略的一种长期激励手段。因此股权激励的公平性还体现在不搞平均化，企业需要给予那些未来能给企业带来价值的核心员工合理的股权激励份额。 案例分析：某发展期高科技公司全员持股计划某公司是一家在境外注册的从事网络通信产品研究、设计、生产、销售及服务的高科技企业，在注册时就预留了一定数量的股票计划用于股票期权激励。公司预计2017年在境外上市。目前公司处于发展时期，但面临着现金比较紧张的问题，公司能拿出的现金奖励很少，连续几个月没有发放奖金，公司面临人才流失的危机。在这样的背景下，该公司推出了面向公司所有员工实施的股票期权计划，授权的对象为入职满一年的员工。分析：对高科技企业而言，人才是根本，在其他条件相似的情况下，企业如果缺乏有效的激励和约束机制，就无法吸引和稳定高素质的人才，也就无法取得竞争优势，实现长期发展的目的。该公司员工９０％以上具有大学本科以上学历，其中３０％具有硕士以上学位。因此该方案以全体员工为激励对象是一个明智之举，它将公司的长远利益和员工的长远利益有机地结合在一起，有助于公司凝聚和吸引优秀的人才，建立公司长期发展的核心动力。  
4.1.3数字化转型新型能力加速建设
企业新型能力建设为数字化转型发展提供新动能，当前企业围绕研产供销服各价值链环节开展能力建设，具体从与价值创造的载体有关的能力、与价值创造的过程有关的能力、与价值创造的对象有关的能力、与价值创造的合作伙伴有关的能力、与价值创造的主体有关的能力、与价值创造的驱动要素有关的能力等方面展开。一是，加速推进协同研发设计。当前企业研发设计不断向产业链上游环节延伸，利用用户数据定义产品形态，依托协同研发平台，开展轻量化、数字化的仿真设计，降低研发设计门槛，应用数字化研发工具与数字技术，实现敏捷研发、虚拟验证，达到提质降本增效的目的。二是，稳步推进生产运营智能化。打造智能生态工厂，构建面向用户的个性化定制平台，建立智能生产管理系统，提高生产智能化水平，增强个性化定制能力，协同多个生产环节的业务，贯通数据，取得提质增效新实效。三是，加快打造汽车营销新模式。完善汽车全生命周期服务生态体系：发展线上、直营等新型营销模式，通过集成车辆数据、用户使用数据、服务数据实现精准营销，提升营销效率效果。同时，打造售后服务平台，通过应用软硬件发展远程运维、预测性维护等后市场服务，并与其他产业融合延伸现有后市场服务内容。四是，积极推进出行服务敏捷化。积极布局智慧光电、智慧金融、智慧城市等新兴数字化业务，与能源、交通、金融等多领域加速融合，并积极打造移动出行平台，实现业务布局新突破。五是，逐步开展数字要素服务转化。企业通过数字化转型能够将数字资源、数字知识、数字能力等进行模块化封装并转化为服务，在开发数据价值的同时，形成数据驱动的信息生产、信息服务新业态。
2.挤压的张力
草原上的羊因为有狼的存在，活得更健壮；思想也一样，在对立的、不同观点的对抗与张力中，推动着思想不断向前发展、不断创新。管理学发展中很明显的是科学与人文之间的宏观挤压。搞科学和搞人文的互相看不起，这是世界通病，即斯诺所说的两种文化冲突。中国学生刻薄互称“文科傻妞”和“理科呆瓜”，就是这种心态的表现。而从学术发展的角度看，二者之间的挤压对于管理学恰恰是动力。管理学发展演化中，始终存在着人文与科学的互相挤压：初创时期有两种关怀，欧文的人文化和巴贝奇的科学化；管理学形成时期有两种思路，泰罗的数学至上和法约尔的经验至上；现代管理理论的两种构建是巴纳德的人文倾向和西蒙的科学倾向；战略管理有两种求解思路，钱德勒的历史化、明茨伯格的手艺化和波特的数据化、模型化；管理学发展方向的两种追求是德鲁克的社会关怀方向和学院派的精确量化方向。微观上，科学与人文在管理学发展中的挤压表现在多个方面：科学管理的正统与异端，比如泰罗手下的巴思和甘特，库克居间，泰罗友人中的埃默森和吉尔布雷斯；霍桑的转向和追问，霍桑前期与梅奥的区别，实验之后的科学质疑和人文传承；合作中的互相矫正，卡内基-梅隆学派的搭档，西蒙（科学）和马奇（人文）；组织学习理论到实践的进展，阿吉里斯的模型化和圣吉的禅悟化。具体理论的相互挤压有：科学方向的飚进与贡献进入人文领域，如卢因（场、团体力学）、斯金纳（行为主义），从康芒斯（制度经济学）到科斯（交易成本和公司边界）；人文方向对科学的回应与突破，如麦格雷戈（Y理论）、马斯洛（人本心理学）、沙因（组织文化）；整合两个方向的努力：韦伯的宗教文化研究与经济社会研究；帕森斯的系统结构和帕累托最优；卢桑斯的权变等。思想的快速发展时期恰恰是科学与人文挤压最厉害的时期，以沙因为例，在一个论坛上，有人抨击组织文化研究没有学术价值。沙因非常生气，发狠写了一本书《组织文化与领导》，这本书至今在企业文化领域中是经典。最宏观的挤压是经济人假设与社会人假设的理念挤压，这是最基础的挤压，很多人把两种假设看成对抗关系，其实更多是互补关系，经济人假设强调理性和自利，社会人假设强调情感和群体。正是这种表面上的对抗，形成了学科发展的协同力量。可以说。思想的互相挤压推动了管理学的向前发展，不要害怕这种不同意见的挤压，甚至还要欢迎这种对抗，没有意见的抗衡和挤压，就没有思想的火花，就没有学科的发展和创新。还有一点更需要注意的，不仅思想与思想之间存在挤压，现实与理论之间也存在挤压。回观管理学的发展，理论上的重大突破。都发生在社会重大变化的挤压之中，顺风顺水反而难以创新。中国经济由增量式发展到转型的变化，正在挤压着管理学界的回应。
三、要有系统的产品规划
休闲农业大多不收门票，主要靠消费来实现收益，包括：餐饮、采摘购买、体验消费等。但是餐饮收益有限，采摘具有不可持续性，体验消费的重复率很低，所以才要系统的规划产品，实现客户体验价值的最大化。第一，从客户的光顾频次（回头率）考虑产品规划。一方面，可以根据季节的变化，推出不同的特色产品来吸引顾客重复光顾，另一方面，用认养、深度参与的方式增加客户黏性，提高顾客的回头率。第二，围绕“一留一带”进行产品规划。留什么？当然是让客人留宿，只有客人留宿，更多的收益方式才能实现，目前，这是大多休闲农业发展的瓶颈。带什么？当然指的是可以带走的商品，这就需要经营者在产品延伸上多下功夫。另外，在规划具体经营项目和产品时，不必拘泥于自身能力，可以充分考虑与周边旅游资源和外部产品资源的结合，比如，拟定旅游路线，或通过与其他企业合作开发更多与经营主题吻合的旅游纪念品、特色农产品等，都是不错的选择。例如，近心农业是一家做绿色蔬菜种植的公司，在蔬菜销售的同时，还充分利用周边资源，开发出了多个休闲项目，比如，与周边的农博园结合，把农业的旅游、采摘、种植体验、餐饮和户外拓展做成一套旅游产品，既可以针对家庭休闲消费，也可以针对青少年野外拓展，从而实现了收益的最大化。总之，中国休闲农业的整体现状是经营者多，但是同质化严重，真正把休闲农业做出特色、做精做深的很少，因此能做出区域影响力的更少。对大多数消费者来讲，休闲农业就像是一根鸡肋——想消费又觉得没什么价值，不消费又有这种渴望。这一点与日益蓬勃的休闲农业消费需求很不匹配，既凸显了现实中存在的问题和不足，又隐藏着巨大的市场开发潜力。
四、从“指示”到“授权”
店长和下属成员之间的沟通十分重要，既关系到专卖店工作流程的顺利开展，又会或多或少地影响店面的日常销售。店长和员工之间的沟通，表面上看就是简简单单的上下级对话，但实际上却要求双方都能用心去针对每一项工作，做很多细节上的沟通。怎样在沟通的过程中让员工快速掌握正确的做事方法？笔者认为，让员工最快掌握方法的捷径就是针对某项工作，店长要边做边对员工进行“言传身教”式的沟通。特别是对新入职的员工来说，沟通方法和方向的正确与否十分重要，只有方法正确，才能很好地锻炼员工的动手能力，让他们在工作过程中不断获得成长。有不少店长在给下属员工分配工作任务时，要么“漫不经心”，要么“颐指气使”，如“张三，你把仓库里的货品给整理整理”、“李四，你把展架上的卫生好好搞搞”，但具体要怎么去做，或者做成什么样子没有下文。所以，当张三整理完仓库，李四清洁好展架，店长一看就开始摇起头来，这个货怎么能这样整理？这个展架就清洁成这个样子？员工看到领导不满意，心里也很不舒服。于是，张三想：整理仓库不就是把货品分门别类放好吗？我哪里有做错的地方？李四也会想：清洁展架不就是要把上面的灰尘擦干净吗？我累了半天我容易吗？虽然店长吩咐的两件事都很简单，但员工却不能如店长所期望的那样漂亮完成，原因在哪里？问题当然还是出在了沟通上。首先，店长没有具体要求张三把仓库整理成什么样，也没有说明具体要按什么样方法和步骤来整理，再加上张三在整理仓库方面缺少经验，整理出来的效果不能令店长满意也可想而知。再看李四，店长也没明确要求李四如何清洁展架，所以李四认为清洁展架是件很容易的事，没多问就埋头干了起来，结果忙活了半天等于白忙活。那么，在终端门店的运营管理过程中，店长应该以什么样的方式或方法来和员工进行沟通？怎样沟通才能让员工既正确又快速地完成工作？接下来，笔者将和大家一起探讨四种循序渐进的沟通方法。（一）指示型沟通法沟通提升法的第一步是指示型沟通，即以指示为主，放手让员工自己去做，店长默默给予支持或略微给予支持，主要是店长说了之后再让员工去做。这一阶段主要针对两类员工：一类是对做某件事已经驾轻就熟的老员工，对于这样的员工，一般都在工作过程中和店长产生了一定的默契，对做什么事和怎么去做，员工的心里都有数。这时，店长在和员工沟通时，只要给一个指示，即什么时候把这件事做好就可以了，无须再去解释什么。另一类是新入职的员工，特别是在这行的经验还是一张白纸，还在试用期的员工。对于这样的员工，店长首先不要急将重要工作安排给她做，可通过简单的指示，如把仓库的货归类整理一下。指示发出后，店长就可以默默地观察她对做这件事的积极性、认真程度、做事效率，以及把事情做到什么样的程度，然后综合考量她做某事的理解能力和动手能力。以家纺专卖店为例，新入职的导购员如果对家纺产品不熟悉，店长就要教给新导购最快熟悉家纺产品知识的方法，等新导购对产品有一定了解后，再简单熟悉产品陈列的技巧。对新导购做的这些工作，店长可以通过简单的“指示”来观察新员工对待工作的态度，以便更快判断出新员工是否适合做某项工作，同时对人员的安排也能做到心中有数。因此，店长在和员工沟通时，只要清晰明白地把做某件事的方式方法和步骤简单说清楚，然后就可以“指示”员工去做了。（二）支持型沟通法沟通提升法的第二步是支持型沟通，即以实际的“支持”为主，让员工做的同时也给予大力的支持，主要是员工做，店长跟着说。这一阶段主要针对的是那些对做某件事一知半解的员工。例如对入职已经有段时间的员工，他们对做某件事已经有了一定的了解，但在具体的操作过程中，遇到需要处理一些细节性的工作，往往又一知半解或手足无措。以家纺专卖店的导购员为例，新入职的导购员在熟悉了产品知识后，还要和店长学习如何陈列床品，如叠军被和信封枕等，因为这些细节性工作，在店长或老导购员示范一遍之后，并不一定看一眼就能全部学会。这时候的店长要明白，员工通常越是学不会，心里就越是着急，在和他们进行工作沟通时，要尽量多给予鼓励和支持，而不是性子一急就破口大骂，甚至是干脆让员工站一旁，然后自己带着一肚子气把事情做完。当员工在做某件事遇到困难时，店长要耐心细致地问员工哪些地方做得不对，为什么不能这样做，应该怎样去做才是正确的，除了这样做，还有没有别的方法，理解就是给予他们最好的支持。支持型沟通法的主要目的是正确引导员工先把事情做对，然后在做对的基础上鼓励员工去寻找新的方式方法，以此达到提升员工做事的效率和能力。（三）辅导型沟通法沟通提升法的第三步是辅导型沟通，即既要给予员工高度的“支持”，又要给予高度的“指示”，也就是说店长在做给员工看的同时，也要说给员工听。这一阶段针对的员工主要是在做某件事时经验和能力都不足，但又很有意愿想把事情做好的人。对于这种可培养型的员工，店长就要对其进行重点沟通辅导，有时候甚至是手把手地教。例如在专卖店里，导购员张三每天工作都很积极主动，从来不迟到也不早退，做起事情来又很有激情，表现虽然令店长满意，但就是对产品的陈列技巧掌握不够，也可以说是缺少灵性。但对这样的员工，店长又不愿意让她走，想培养她就必须像老师教孩子写字似的手把手教。提升这类员工的能力，店长必须要有足够的耐心和信心，在辅导他们做事的时候，要特别注意工作流程和细节的分步传授，耐心地与他们进行反复沟通交流。辅导式沟通法也要求店长必须具备系统性，因为店长要边演示边熟练地解说才能给在一旁观看的员工留下深刻印象，使员工对做某事的技巧和方法都能快速接受和理解。（四）授权型沟通法沟通提升法的第四步是授权型沟通，这时的店长对员工做某件事是既可少“支持”，也要少“指示”，通常是店长完全放手，让员工自己来做，自己来说。到了这一阶段的员工，通常对做某件事早已轻车熟路。做什么、怎么做、怎样做好或更好，员工既能做到心里有数，也能按照店长的意愿把事情做好。这类员工往往都是店内的老员工，对工作驾轻就熟。店长在和他们做工作上的沟通时就要避免“教导”式说教，对工作的安排以“授权”为主，即要做什么，只要吩咐下去，然后执行检查就行了。对可直接授权去做事的员工，店长可以考虑重点培养这类员工，在他们的职业规划上，近期可以让他们辅导新员工，在团队成员之间发挥“传帮带”的作用，以达到提升团队整体战斗力；远期，只要他们的表现一直不错，则可以考虑培养他们成为门店的接班人。
  
    
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