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三、 督导系统构建
督导系统构建，是店面综合服务能力提升的保障，只有不断地进行自我检核和督导，才能发现问题、解决问题、提升服务，进而提升业绩。（一）督导巡店督导人员可由有经验的店员或店长兼职，如果经销商店面比较多，可以交互检查，也可以设立专职人员。督导巡店目的。（1）通过实地的巡视，全面地了解店面的情况，包括店面陈列、店面运营、店员表现、促销执行、客户服务以及市场情况等。（2）发现提高销量的机会，为制定改进的行动计划打下基础。督导巡店步骤。督导巡店，要事先对店面巡视内容进行了解，以防缺项漏项，影响督导巡视效果。这些巡店的步骤和内容包括：步骤1：店外检查，检查店面的广告牌、灯箱、店招、橱窗、展架等是否符合要求。步骤2：观察店员，看店员的仪容仪表、礼仪举止、客户接待等是否有不足之处。步骤3：巡查店面，店面的陈列、布局、物料使用等是否符合规范。步骤4：促销执行，促销活动的内容掌握情况，执行是否走样，促销效果如何。步骤5：现场辅导，对现场发现的一些不适宜问题，及时进行纠正和辅导。步骤6：门店沟通，与门店人员了解近期店面运营情况，有些什么问题，需要哪些支持，客户服务和投诉状况等。步骤7：记录报告，把关键的问题进行记录、思考，专门会议进行研讨沟通，不足的找出解决方法，好的经验，及时传播扩散。“神秘顾客”检查。督导人员，大家都认识，有时可能会遇到信息失真的情况，可采用的方法是由陌生人去门店体验。“神秘顾客”最早是由肯德基、诺基亚、摩托罗拉、飞利浦等一批跨国公司，引进国内为其连锁分部进行管理服务的。通过神秘顾客的方法可以有效地了解各个门店的最原始、最真实的情况。此部分神秘顾客，可采用从临近经销商店员赞助的方式进行。（二）督导制度店面需要建立一套督导制度，以加强店面的日常运营督导，保证店面运营的质量，这是解决如何让督导发挥长效机制的手段。督导人员通过店面的摸底和市场反馈，需要完成几个方面的事项：（1）店面软件、硬件的检查。（2）现场发现问题的督促整改。（3）产品销售、顾客服务问题的督察。（4）共性问题的培训课题拟定。（三）培训体系打造员工的培训体系，使得员工的培训具有针对性。通过公司的培训、指导和监督，优化资源，提高店面的整体质量；通过有效的培训、指导和监督，提高店面的有效性（店面形象、销售服务、销售业绩）等。（1）培训时机。在新人入职、新的工作内容要求、希望改进的工作、希望提升的能力以及月度总结时，都是培训的时间点。（2）培训内容。根据不同的对象，内容可以包括人格的培养、工作制度、工作流程、知识的学习、销售技巧和心态等方面。（3）培训方式。可有口头培训、工作示范、晨会、实战演练、月度总结、封闭集中培训、机构培训、考试、培训的分类介绍等，如表9-6所示
第二节 城市基本面研判
A.人口发展潜力人口是城市发展的基础，也是房地产发展的重要支撑。我们从人口发展基数和人口发展结构等层面研判城市人口发展潜力。海峡西岸城市群人口基数及发展潜力较好，26个城市人口基数均值为427万人。人口指数TOP3城市为：泉州、赣州及温州。从人口总量看，海峡西岸城市群常住户籍比为0.96，属于人口流入城市群，2016年人口流入近347万人。常住户籍人口比≥100%以上的城市有5个；从人口分布看，户籍及常住人口均超过800万人的城市有2个，为温州及赣州。从小学生2016年在校生人数看海峡西岸城市群2016年小学生在校人数为754万人，占全国小学生在校人数9913万人的7.61%，略高于城市群占全国总人口比重6.68%的水平；海峡西岸城市群20个城市小学生在校生人数总涨幅为6.38%；重点关注城市泉州及福州。中小学在校生人数从某个维度上代表这个城市刚需和刚改家庭的规模。海峡西岸城市中小学在校生人数均值56万人，超过100万人的城市有：赣州、泉州、上饶及温州。这些城市的改善型购房需求较强。海峡西岸城市群20个城市平均城镇化率在58.6%以上的城市共7个，分别为福州、厦门、泉州、温泉、鹰潭、汕头及潮州；20个城市2016年城镇化率增幅在0.1%—3.5%之间，平均城镇化率增幅为1.1%。厦门、汕头及揭阳增幅仅为0.1%，增幅未达到1%的城市有9个，除上述3个外，还有潮州、梅州、宁德、南平、福州及泉州。B.经济发展潜力经济是城市发展的主要驱动力，也是房地产发展的重要支撑。我们从城市经济总量基数、人均收入基数、经济发展结构与活力、城市财力水平等层面综合研判城市经济发展潜力。海峡西岸城市群城市经济总量基数均值为2132亿元，人均收入基数均值为30519元。经济指数TOP3的城市为福州、厦门及温州。20个城市中GDP超过均值2132亿元的共有8个，其中超过5000亿的城市有3个，为泉州、福州及温州。城市群一般预算收入的均值为220亿元，高于均值的城市共有9个，分别为泉州、福州、温州、厦门、漳州、赣州、龙岩、上饶及南平。海峡西岸城市群整体第三产业增加值占GDP比重为44%，低于全国51.6%的平均水平；从产业发展潜力看，20个城市中，城市第三产业占GDP比重＞城市群整体占比44%的有7个，为福州、温州、厦门、汕头、衢州、丽水及梅州；城市第三产业占GDP比重超过50%的有3个，为福州、温州及厦门。城市群人均城镇居民可支配收入均值为30519元，低于全国人均城镇居民可支配收入33616元；城市群中有8个城市高于城市群均值，分别为温州、厦门、泉州、福州、衢州、丽水、莆田及漳州。城市群城镇在岗职工平均工资的均值为60776元，超过均值的城市共有8个，分别为衢州、丽水、温州、厦门、福州、三明、漳州及宁德。海峡西岸城市群整体人均住户存款余额为4.34万元，高于整体水平的城市有6个，分别为三明、温州、福州、厦门、丽水及衢州。上市公司数量的多少是反映一个城市经济活力的重要指针。海峡西岸城市群A股上市公司数量相对数量适中，主要集中在核心城市。20家以上有3个城市，汕头、福州及厦门等城市经济活力较强。知名大学的创新活力影响和带动城市的创新活力水平。海峡西岸城市群“双一流”大学共有2所，主要分布在厦门及福州，代表这两个城市创新活力较强。2018年以来，各大城市纷纷出台人口新政，吸引高端人才落户，但各城市出台后的效果却各不相同。同样的政策效果大不相同，究其原因，一方面是城市资源禀赋不同，另一方面，要想有流入，就要有级差，一是所属城市与吸引辐射地区的吸引力级差，二是当地的经济承载力和人口相比有较大空间，要确保人口增加后，人口与经济依然能均衡发展，这样人才才能真正落下来，城市才能获得新的发展动能。我们对海峡西岸各个城市的人口与经济进行了均衡分析。海峡西岸城市群人口与经济沿均衡线发展，均衡线以下且偏离越大的城市更应该关注产业发展，其中赣州、衢州、上饶、抚州等城市要重点关注新产业进驻，有可能会带来城市发展的巨变；均衡线以上且偏离越大的城市更应该关注人口政策，其中福州、厦门、温州、泉州、三明等城市要重点关注人口政策变化带来的人口集聚，有可能会带来人口短时膨胀。C.市场容量市场容量指数重点考察城市市场销售规模水平、去化周期及房企进驻，是城市房地产发展的安全边界。该指数我们从市场容量、供地面积、购买能力、房企进驻热度等层面综合研判房地产市场安全属性。海峡西岸城市群城市市场容量基数均值为141万㎡。市场容量及安全指数TOP3的城市为：汕头、厦门及赣州。海峡西岸城市群20个城市2015-2017年商品住宅市场平均年成交面积为3066万㎡；商品住宅成交面积在200万㎡以上的城市有5个，分别为汕头、厦门、赣州、福州及莆田。海峡西岸城市群20个城市2015-2017年三年平均土地出让住宅总建设面积为2588万平米，平均成交楼面均价为5562元/㎡。市场容量从商品住宅销售面积和常住人口两个维度考虑。人口规模较大且距离轴线向下偏离越大代表市场潜在容量越大。重点关注城市有温州、泉州、上饶、揭阳。D．城市发展潜力城市发展是城市的未来趋势，也是房地产发展迈向美好生活的主要路径。我们从城市配套、交通、旅游、规划等层面综合研判城市发展潜力。海峡西岸城市群城市发展指数TOP3的城市为：福州、厦门及上饶。①城市配套与环境：城市配套的好坏直接制约着城市整体房地产发展水平，尤其是重要的医疗、教育等配套资源，第一新财经发布的《中国城市再分级》，把城市从商业资源集聚度、城市枢纽性、城市人活跃度、生活方式多样性、未来可塑性进行了重新评价和定位，具有很好的参考价值。但本书仅从影响房地产市场选择最直接的几个指标进行论证。从最直接影响房地产的医疗教育配套来看，海峡西岸城市群整体配套相对较少，三甲医院共有74所，占全国三甲医院总数1599所的4%；海峡西岸城市群共有大专院校104所，占全国大专院校总数2631所的4%。②城市交通：城市是整个区域交通的枢纽，其交通的便利度和通达性是我们关注的重点。城市轨道交通是大城市房地产市场的重要助推器，影响大城市的板块市场，但本书重要研究城市之间的房地产市场对比，故暂未把城市轨道交通纳入研究范围。海峡西岸城市群形成了区域内部的便捷交通走廊，根据区域空间节点分布特征及空间轴线分布特征，交通网的基本形态为以区域中心城市“环形”主骨架基础，以福州、厦门、泉州为中心多条放射型线路所组成的“环+射”的网络特征。一是构建了沿海地区的快速城际通道，强化了沿海城镇密集走廊的交通供给水平；二是实现省内城市间的快速到达，实现区域1~2h交通圈目标；三是加强福州、厦门对区域的辐射，提升区域中心地位；四是实现福建省内中心城市与相邻地区城市之间的快速到达。海峡西岸城市群中福州及温州的交通便利度明显优于其他城市。③旅游商务：旅游反映了城市休闲配套资源情况和因旅游带来的短时流动人口流向。海峡西岸城市群2016年旅游人次达8.88亿人，约占全国旅游人次的比9%；其中，上饶、温州及厦门为重要的旅游城市。海峡西岸城市群依托《海峡西岸旅游区发展总体规划》，精心制定了“三轴八区”旅游总体空间布局。三轴：蓝色海滨景观轴；绿色生态景观轴；红色人文景观轴。八区：闽南滨海商贸旅游区、闽北山林生态文化旅游区、闽折山海生态度假旅游区、闽中商务休闲旅游区、粤东潮汕文化旅游区、赣东人文生态旅游区、闽粤赣客家与红色文化旅游区、浙西南山水生态旅游区。依托丰富的旅游资源以及政府的积极推介，海峡西岸城市群目前共有4A级以上景区179个，占全国4A级以上景区1335个的13.41%。四星级以上酒店775个，其中四星级以上酒店达到100家以上的城市只有厦门，福州及上饶均超过80个。④产业发展：产业是人口集聚的主要因素，产业反映了城市经济支撑资源情况，产业的规划发展状态可以带动人口的流向。海峡西岸城市群产业空间布局协调发展。积极承接台湾现代服务业的转移，现代服务业发展迅速；电子信息、石化、装备制造产业重点产业发展空间潜力大；区域产业发展协调，推动区内产业协作，推进跨省域产业协作。海峡西岸城市群城市基本面综合排名TOP3的城市为：福州、泉州及温州。处在城市发展较好区、适中区、较弱区城市比例为0:8:12。
医药产业独特的个性化要素
（1）由于药品对人的健康和生命至关重要的特点，无论是在市场经济国家还是在非市场经济国家，药品市场从来就没有纯粹的市场化。从药品准入到产品标准乃至价格，都要受到管制。所以，药品市场受市场化与非市场化混合机制规范，其运行规律难以捉摸并充满不确定性。医药产业从来都不是也不会是完全市场行为，因为这个产业肩负着诸多无法替代的社会责任。药品价值实现流程图见图1所示。图1药品价值实现流程图（2）药品市场产业生态涉及多个利益主体和管控方面，不像其他产品经营生态仅仅有原料供应者、生产者、经销商、消费者（或法人，或个人）。医药产业生态从准入方面看，有候选药品临床前后的多个审批阶段直至取得生产批件；从监管方面看，有药品生产质量管理规范（GMP）、药品经营质量管理规范（GSP）、药品非临床研究质量管理规范（GLP）等多个规范性标准，市场运行包括从制药企业到医药商业再到医疗机构（或药店）直至患者；从支付方式方面看，有各类保险机构和医疗保险、政府部门。医药产业生态图见图2所示。图2医药产业生态图这还不包括各类药品研发机构、临床试验业务（CRO）、合同加工外包（CMO）、专业智库、各类专业协会等。这些利益主体无疑会影响药企经营并增加复杂性。（3）在许多产业中不是第一名至少是前三名就难以生存，而医药产业具有很多、很强的市场细分，只要在某个细分领域独占鳌头就可以获取垄断利润，就可以生存并发展。医药市场除行业标准确定的六十几种治疗领域外，每个领域又有非常多的横向和纵向细分。（4）药品与具体治疗者的身体、情绪状态及遗传基因有关，药品的疗效乃至安全性与医生具体的处方、用药指导有关，影响因素众多而紊乱，总是存在诸多不确定性，而其他产业则要好得多。（5）原创性的医药新技术、新产品，从立项到产品上市需要8～12年时间，就是Me-Better非原创技术也要5～8年时间才可以市场化，这是其他产业无法想象的长周期。（6）药品价值实现过程不像其他产业的产品，在医院治疗患者使用药品就是实际购买者，但不是决定用药者，大部分购药款由保险公司支付，前提是患者必须购买医疗保险，而价格由医院决定，前提是医院从国家集中采购系统进药并由集采系统决定进药价格。这样就造成使用者基本无权决定用什么药，也无权决定价格和付款，而其它产品使用者就是购买者或其他亲友，使用者或购买者就是付款者和定价者。药品行业用药者往往是通过缴纳医疗保险来获得治疗和用药，决定用什么药的往往不是用药者而是医生，药品价格也往往由医疗机构决定，而药品招标、集采等活动对药品价格具有重要影响。（7）药品的价格组成中不像普通商品是“财务/会计”意义上的成本加利润和税而产生，其中包含了较大比例的研发费用。在药品研发费用中，也不仅仅是这个药品从初期设计到上市投入费用的总额，往往还包括了大量的临床试验费用，特别是候选药品失败的“沉没成本”，这是一般产品无法比拟的。药品成本组成同心圆见图3所示。图3药品成本组成同心圆药企只有对医药产业与其他产业的共性因素和个性特点有深度认知，才能够用好、用足特定环境下的各种资源，同时在医药产业特殊规律指导下发挥内部资源的最大价值和协同力。
经营单元员工的价值评估
（一）员工评估的因素在实施员工自主经营管理中，各经营单位成员是通过共同努力来完成经营指标的，不同的人在同一个经营单元的表现会不同，这个差异需要通过有效的价值评估来衡量，优秀的员工给予激励，一般的员工要给予培训和职业指导。通过评估，可以提高员工的价值创造能力，也可以在很大程度上鼓舞员工士气。经营单元中普通员工价值评估因素包括价值因素、业绩因素、能力因素和态度因素，各个评估要素的权重在不同经营单元之间有一定的差别，但是，原则上应按照4:4:1:1来执行。如表6-18所示。表6-18经营单元普通员工价值评估因素评估对象评估因素主要内容评估指标所占权重普通员工价值评估价值因素收入单位时间附加值40%费用总时间业绩因素工作数量不同的公司指标略微差别40%工作质量工作时效能力因素能力因素见表6-2010%态度因素态度因素见表6-2110%1.价值因素团队协作是成功的基础，普通员工作为经营单元的一分子，对经营单元的业绩有很重要的影响。因此，经营单元的普通员工价值评估要直接和经营单元的单位时间附加值挂钩，单位时间附加价值就是收入减去费用后除以总时间投入，对于不同经营单元来说，价值因素所占的权重不同，原则上在40%左右。2.业绩因素经营单元中的员工业绩可以分为工作数量、工作质量及工作时效三个因素点，一般占权重的40%左右。工作数量是指完成整个经营活动所承担的工作量，工作质量是完成工作的质量好坏，工作时效通过工作效率来评估。通过对这些要素的评估来反映职工产出情况，引导员工向正方向努力，从而推动员工实现价值。现有的工作业绩评估主要是按照工作数量、工作质量、工作时效三个维度来评价，对于这三者的评估见表6-19。表6-19业绩评估示例类型考核内容(90~100分)（80~90分）（60~80分）（40~60分）（0~40分）业绩评估工作数量完成工作数量饱满，工作难度大完成工作数量较饱满，工作难度适中工作数量基本达到部门平均水平完成工作数量低于部门平均水平基本无明确的工作量工作质量工作保持高水准，极少疏漏和不合规大体能达到工作质量要求，偶尔有疏漏能达到工作质量要求，偶尔有小的失误有时发生可避免错误，有时被接口部门投诉和要求返工经常发生可避免错误，被接口部门投诉、要求返工工作时效经常超前完成，从不推迟按时完成，从不因个人原因推迟基本上能按时完成，但偶尔会推迟完工(个人因素)工作有时会推迟(个人因素)工作效率低，经常不能及时完成额定工作任务(个人因素)3.能力因素能力因素的评估主要反映员工成长的因素，是整个经营单元发展的后续动力，通过员工能力测评，从组织角度上讲可以提升员工能力水平，从个人角度来说，可以寻找解决方案，提高员工个人能力。员工的类型不同，能力的要求也不同。对员工要实施分层分类管理，具体的能力测评作为专门的理论知识，相对比较成熟，各不同组织的员工可根据实际情况选用不同的评估方法，在此以市场类的能力评估为例，如表6-20所示。表6-20工作能力评估示例类别优秀（100~90分）良好（90~75分）一般（74~60分）待改进（60分以下）计划组织具有极强的计划能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的能根据公司的要求，制订相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标方针，以及确保供应的保障制订计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行做事无计划，缺乏组织能力推断评估对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能作出正确的判断和评估对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不十分可信对日常工作经常判断失误，耽误工作进程团队发展易于与他人沟通，积极促进团队协作，并能引导团队达到目标能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调客户管理通过完善的客户管理控制客户信用风险，引导双方关系，提高销售成功率有较好的客户管理，能够引导客户期望，注意客户信用有简单的客户管理，能够与客户建立关系，未能分析客户资信状况无客户管理，不了解客户信用状况，没有与客户建立良好关系市场开拓系统的分析市场状况，研究潜在客户，善于发现新业务机会，不断总结市场开拓经验，积极联络老客户发展新客户有市场开拓能力，能够收集市场信息，竞争对手情况，维持老客户开发新客户有市场开拓意识，能够开发新客户，但不注意总结经验，市场开拓方法的研究和掌握不足无市场开拓精神，不掌握市场开拓方法，不能够保持老客户开发新客户4.态度因素态度(Attitudes)是个体对某一对象所持有的评价和行为倾向。态度的对象是多方面的，其中有客观事物、人、事件、团体、制度及代表具体事物的观念等。人们的态度在很大程度上受到价值取向的影响，不过态度针对具体的人或事物，而价值取向则更为广泛。工作态度是指经营单元中的员工对工作所持有的评价与行为倾向，包括工作的积极性、协作性、责任心和纪律性等。由于这些因素较为抽象，通常只能通过主观性评价来考评。如表6-21所示表6-21工作态度评估示例类别优秀（100~90分）良好（90~75分）一般（74~60分）待改进（60分以下）积极性1.长期坚持学习业务知识2.对于额外任务能主动请求并且能高质量完成3.工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议1.主动学习业务知识2.主动承担一般的额外任务3.工作中有时能够提出新的思路和建议1.偶尔主动学习业务知识2.有时主动完成一般额外任务3.能提出个别的新思路和建议1.基本上不主动学习业务知识2.很少主动请求承担额外任务3.不能提出新思路和建议协作性主动协助同事完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助1.不能积极响应同事的请求2.协作任务的完成质量较差责任心工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性1.能够长期严格遵守工作规定与标准2.有非常强的自觉性和纪律性1.能够遵守工作的规定和标准2.有较强的自觉性和纪律性1.基本能够遵守工作规定和标准2.基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况1.不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差态度决定成败，一位工作态度非常积极的员工，无论从事什么工作，都会把工作当作一项神圣的天职，并怀着浓厚的兴趣把它做好。而一位态度消极甚至心理扭曲的员工，只会把工作当成累赘，注定是干不好的。(二)普通员工价值管理流程员工是创造价值的源泉，一位经营单元中员工的价值管理包括价值计划的制订、过程指导沟通、价值评估应用三个环节。通过这三个环环相扣的管理流程，让普通员工的价值管理得到有效实施。1.价值计划制订每家公司都有经营计划，员工自主经营管理最重要的特点就是将公司总的经营计划逐步分解到小的经营单元中，确定微小经营单元的经营目标。即，公司将经营计划目标分解到每个经营单元中，经营单元再将目标分解到每位员工。经营长制订经营单元内员工的价值创造计划表，通过质询与修改，达成一致后，签订价值创造表，形成内部契约关系，它是员工价值评价的依据。如图6-10所示。图6-10公司经营目标分解流程2.过程指导沟通在实施经营管理过程中，为了保证经营单元目标的实现，经营长要不断地和员工进行交流沟通，并对员工的价值创造进行监督。同时，为了提高员工的能力和运营效率，经营长更要对员工在经营过程中遇到的问题进行日常指导。具体来说，主要包括以下三种指导类型：（1）具体指示型：对完成工作所需的知识及能力缺乏的员工，常常需要给予较具体的指示，将做事的方式一步一步地传授并跟踪完成情况。（2）方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能，偶尔在特殊情况下，不知所措的员工给予适当的点拨及大方向指引。（3）鼓励建议型：对那些具有较完善专业技能的人员给予一些鼓励或建议，以达到更好的效果。经营长和员工之间的过程指导沟通，主要分为以下三种情况：第一，当经营长与员工之间对经营目标分解过程产生争议时，要及时沟通。第二，在经营过程中，经营长发现员工业务偏差时要及时指导沟通。第三，在评价报酬应用时，要有效沟通，指出员工应该改进的方向。图6-11员工自主经营管理中经营长与员工过程指导沟通总之，有效的过程沟通指导是员工参与工作管理的一种形式，是双方共同解决问题的一个机会。经营长通过和员工进行有效的过程沟通指导，了解员工情况，可以客观公正地评价员工的价值创造。经营长有针对性地提供相应的辅导及资料，可以帮助下属员工提升能力。员工与经营长的沟通可以让员工得到及时、客观和准确的反馈，有助于发现自己上阶段工作的不足，并确立下阶段工作的改进点，由此提高工作的有效性和员工对评估的满意度。3.价值评估应用在一定的经营周期内，经营长要对员工的价值创造进行评估。经营单元首先通过有关部门获得信息数据，然后按价值计划表进行评估，最后，评估完要将结果及时反馈给员工，对员工的不同意见，要进行说明，让员工及时了解自己价值创造情况。为了公正合理性，经营长也可以将经营单元中的其他人员情况反馈给有关人员。如图6-12所示。图6-12经营长对员工价值评估应用价值评估表是员工创造价值的相对衡量，无论是对经营长还是对员工进行价值评估，主要目的不外乎以下三个：第一，了解自己在整个经营单元中的价值贡献。第二，了解自己目前的差距点在哪里，并为改进提供方向。第三，及时学习优秀员工的做法，提高自己的能力水平。
6.与区域经理形成强势的渠道团队
与产品经理相似，渠道经理就相当于某一类渠道的“总代理”。针对这类渠道，他需要制定出渠道发展的整体策略规划、渠道销售目标、渠道结构体系、纳入的产品体系、渠道的开发模式、渠道的空间占有、渠道的生动化建设、渠道的过程管理等一系列的管理内容，然后再不断推动销售团队来执行这些管理规范，并统筹协调过程中出现的种种问题，同时向销售人员进行指导、培训和评估。常常有调味品企业问：渠道经理与区域经理是什么关系？区域经理要听从渠道经理的命令吗？渠道经理如何开展工作呢？其实，这些问题在企业导入产品经理模式的过程中也同样产生过，其关键就在于很多企业还没有真正了解“流程”的实质，他们习惯的是直线式的上下级命令关系，只有在上级明确的指令之下才知道自己应该做哪些工作。因此，当他们面对产品经理和渠道经理这种以规划、统筹、指导、评估为核心职能的角色，就不知道该如何处理与他们的关系了。严格地讲，渠道经理与产品经理都不属于“命令型”的管理类型，而是属于“流程型”的管理类型，他们不能直接对销售部门发号施令——因为销售人员只能有一个直接上司，而是通过确立管理目标、业务流程和管理规范，来指导销售人员完成既定的工作，并对关键环节进行动态评估和考核，从整体上约束和调整销售人员的行为方式，实质上这是一种“间接”而非“直接”的管理体系。渠道经理必须为区域经理提供明确的渠道发展策略和目标，要去了解不同区域的具体特点，要帮助他们制定出合适的渠道拓展模式，还要为他们制定出渠道管理的标准，并为他们提供持续的培训和指导，评估他们的渠道拓展成效，为他们指出调整和改进的方向。另外，在当前跨区域渠道冲突严重的状况下，渠道经理还必须从整体上提供根本性的管理体系，同时配合过程中的协调、约束和奖罚，全力支持区域经理的销售工作，为他们扫除发展障碍，真正打造一个渠道经理与区域经理强势配合的优秀团队。
第二节你不知道的投资公司内幕
◎投资公司有哪些内幕为什么优必选60亿元估值，几家大创投还抢破头？为什么你的BP一到投资人手上基本就丢到垃圾桶？为什么百果园、柔宇科技之前一直亏钱，还一样能融到很多钱？凡此种种，都是投资公司的一些内幕，普通创业者是不可能知道的。我在从事早期项目的投资实践中，有幸跟一些知名投资人出去尽调和研究项目，深度参与一些项目的投资，下面跟大家披露一些投资公司的内幕消息，供各位创业者参考，以便更好地了解这个群体，在融资过程中与他们打交道，甚至成为好朋友。（1）知名投资公司普通岗位的投资经理的工资并不高，一两万元，总监相对高一些，他们平时也靠做路演嘉宾获得额外收入。比如当一天评委有1000元左右，总监级的可能参加一些演讲的机会，会有2000~4000元的报酬。有些小型投资公司的创始人，基本身兼数职，担任太多众创空间、创业大赛的创业导师，证书几十本，出现在各种点评现场，提高个人的曝光度，但公司投资的成功案例较少。 （2）知名投资公司或者大的产业基金募资相对容易，即使是缺钱的特殊时期，LP还是相信这些专业的投资公司，尤其是有资深人士站台的前提下，LP还是很愿意出钱的，尤其是传统产业的老板，他们需要做一些投资来让企业升级转型，而且这些顶级投资圈人士也是他们需要的。 （3）有的项目需要先过投资经理这一关，他们要写投资建议书，如果你的商业计划书刚好与他写的内容符合，就节省了他很多时间，更容易获得他的认可，稍作修改后成为投资立项报告，上会就容易得多。因此，需要做投资、懂得投资逻辑的人来优化商业计划书。 （4）不少投资公司，流程相对简单，决策会快一些，但也有些公司的比较烦琐，要通过几道程序——初审会、复审会、立项会、上投委会。说到投委会，一般是单数构成，由领导、研究、风险、法务、财务等相关负责人构成，以一定比例的票数来决定是否投资，但像深创投董事长是有一票否决权的，也就是票数通过不一定代表决定投或不投。（5）有些项目决定投资后，有的投资公司会拿出一定比例的跟投机制，比如2000万元投资可拿出200万元作为项目小组的人来跟投，成功退出时就可以获得相当高的回报，这是投资经理、总监最大的收益了，比如达晨投尚品宅配，回报就有58倍，这是相当傲人的成绩了。 （6）投资圈相对小，也就是基本可以通过一个人找到其他人。如果你的项目被一家公司看上了，你如果跟投资人说了，其他的公司也差不多知道了。因此，你不要忽悠某个投资人，有家知名投资公司抢着给你投资，正准备打钱。 （7）投资经理现在不可能参加路演会或其他活动，一直以来也需要信得过的融资合伙人来提供优质的项目来源，同样是从LP募来的钱，同样是各种渠道的项目，凭什么要向上面推你的项目呢？项目本身的质量是重要的考量指标，但不是唯一的因素，也有人为的考量。 （8）资深投资人是不可能在普通渠道找任何项目的，那种在媒体上、电视上说一聊几分钟就投资的故事，只是媒体的包装，千万别当真！（9）投资公司的一些不良行为，值得创业者注意。比如他可能会剽窃商业创意，因为他投了类似的项目，要留个心眼。投资人通过烧钱制造行业泡沫，其实是助长上市圈钱的习气。有些投资人会不择手段地抢项目，投资一些公害项目，赚钱至上。有的投资人一直不确定是否投，投了宁可让你倒闭，也不给你翻身机会。有的抢班夺权，把创始人赶出公司的，当然这是个别案例。（10）有些投资人递给你的名片是总监、副总裁或董事总经理，可能他在公司内部就是经理级别，一般合伙人才是有决策权的。项目到合伙人是有权立项的，经理不具备这样的权力。合伙人说立项了，但不代表给钱，只是说进入下一轮。签了TS投资意向书，一是给了时间；二是估值有依据，尽调后上投委会才能确定是否真的投。投委会一般是5人以上的单数，比如5人成员有3人同意就通过。也可以两票通过，但两票中有一个是行业合伙人的票。如果投委会是4人，有2票也可通过。我在一个母基金的LP交流中，发现这些人内部有一个沟通机制，可以把排名前三的项目做一些资源整合，尤其是并购重组，打包上市，起码是几十亿元的交易，那种种子期项目，哪怕再优秀，基本入不了他们的法眼。应该说，创业融资能成功，是一个低概率的事件，往往考验一个创业者的情商与资源整合能力。如果你有很好的投资人脉关系，就能更快融资，少走弯路。◎早期项目的投资逻辑是什么创业者由于各种路演场合或者创业大赛，肯定与不少投资人打过交道，发现投资人总是对你的项目不信任，提出一大堆你不以为然的问题。投资人的投资逻辑是什么？他们是从哪些方面判断项目是否可以上会的呢？一般来说，有四个方面的逻辑，懂了你就知道了。
第一节区域品牌发展的四个阶段
实际上，品牌区域公用品牌不是一个新的概念，很早就有。比如瑞士手表、法国红酒、景德镇陶瓷、新疆和田玉等，是区域公用品牌的基础和前身。区域公用品牌的发展可以分成四个阶段。
伟大品牌：信息流+能量流
耐克为什么伟大？是因为它于1988年创造性地提出了“justdoit”（立即行动/尽管去干/想做就做）的文化精神，并正好用上乔丹这个天才式的图腾人物做代言，打造了一个行之世界皆沸腾的文化图腾。“justdoit”被评选为二十世纪八十年代全世界最有力的时代口号。这句口号打破了当时的负能量、负情绪，充满了正能量、图腾性，激励了人心，点亮了世界。这句生而伟大的广告语，它几乎做到了无人不知，将Brand的烙印深深嵌入几代人的生活。时至今日，它甚至超越了标语层面，成为一句立马行动的常用语。耐克成功地将“justdoit”哲学行销全球。心生万法，道由心创。人必须不满足于自己，品牌也是如此。试想如果耐克只搞个“专业运动鞋领导者”“篮球运动鞋领导者”之类的定位标签，或者“Air气垫鞋开创者”“高端运动鞋领跑者”之类的品类标签，能取得现在的成功吗？绝对做不到。为什么？这与功能营销相似，功能只是产品的标配，还没有深触到神经元层面的能量消费，就是客户接收到了大量的产品信息，但是没有实际行为的转变。这是什么原因？因为促进实际行动转变的背后机理包含两个方面：接收的信息流、接收的能量流。商业核心就是决策，决策核心就是认知。认知就是心智关系，包含深浅两种：浅的信息流和深的能量流。“心智的核心是对能量流和信息流的一种呈现过程和控制过程。”定位营销和品类营销，虽然形成了高压缩比的信息流，但未必形成了高压缩比的能量流，能量流能让理性需求得到感性表达，并在理性与感性之间达到高度平衡。比如“不是所有的吉普都叫Jeep”，它一出现就成为所有用户内心的超级潜台词，让用户引以为荣。这句口号让竞争对手的定位和品类营销灰飞烟灭，因为它不仅是消解竞争对手的信息流，更是直指人心的能量流，Jeep不愧为越野的图腾、探险精神的图腾。全新Jeep大指挥官的广告语：“为人生大场面而来。”又是高能量的图腾营销。站在用户心智与用户认知的角度：定位营销与品类营销虽然接受了有焦点的信息，但是没有接收到能量；虽然接收到了能量，但是没有超越阀值。为永艺确定的“科技为你撑腰”，你撑起世界，我撑你！不只是信息流，更是直指人心的能量流图腾品牌不仅具有高压缩比的信息流，更拥有高浓缩比的超越阀值的能量流，这才是核心，能瞬间直抵人心、吸服人心。上乘之道，攻心为上，消费者永远听从自己的内心，为情感、文化、精神产品买单。“商业就是直指人心”“商业和小说本质上是一样的，都需要想象力，而且直指人心”。伟大的品牌穿过你的不只是信息流，更是能量流，彻底击穿人心。比如苹果的iPod诉求的不是信息流，诸如“便携式海量音乐存储播放器”“容量5G的MP3播放器”“数字音乐领导者”等。苹果iPod用一句经典广告词引爆流行：“把1000首歌装进口袋。”这1000首歌里有乔布斯最喜欢的鲍勃·迪伦、披头士、滚石、梅尔、U2等，一网打尽那些人类史上最灵魂的音乐。爱音乐的人，你生命中的音乐轨迹，你的iPod里面装满什么歌？这才是高浓缩比的超越阀值的直入人心的能量流。事实上，直到第一个创造MP3音乐格式的创新科技公司的产品问世22个月之后，苹果才推出了iPod。而创新科技的广告说的是“容量5G的MP3播放器”，它告诉我们产品“是什么”，而苹果告诉我们“为什么”需要它。人们认同的不是你做什么，而是你为什么这么做。苹果对“为什么”的问题一清二楚，正是这一点，让他们拥有如此强大的创新能力，往往能打败比他们强得多的对手，打入核心业务之外的领域。平庸的品牌问：“我做什么”？伟大的品牌总是问：“我为什么这么做”？这才是品牌天问式的终极思考。所以，苹果“不同凡想”，重新定义一切，创造出改变世界的力量。所以，IBM创造出智慧地球和云计算。苹果、IBM都是从“我为什么这么做”来定义自己的，专注于如何为世界带来真正的价值，自然而然带来强烈的文化认同和价值认同。价值营销才是执掌乾坤的密钥。如果品牌接收到了终极的法则或道，那它就拥有了至高至强的能量流，能流遍世界。善、正、德、道的能量越高，共频共振的振荡频率越高。川山甲以“和合共生”文化重构工业品供应链，打造一键式降本增效供应链，让中国制造降本增效
第二节 关于竞争对手的信息
这个世界上没有100%压倒竞争对手的产品，如果真的存在这样的企业和产品，那是销售人员的悲哀，因为品牌大、产品好、服务好、价格低打遍天下无敌手，就没有销售人员什么事了。你的企业和产品与竞争对手相比一定是各有优势，关键是如何在竞争中扬长避短。与竞争对手的比较包括企业、品牌、产品、服务、价格、付款、客户关系等方面，销售人员掌握与竞争对手的优势、劣势对比：第一，知己知彼，在客户面前显得更专业、更有自信。第二，可以引导客户需求，突出自己的产品优势。第三，实施有针对性的竞争策略。有时候客户问销售人员一个问题：你觉得某品牌这款产品和你们的产品相比怎么样？基本上有以下四种回答：（1）不好意思，不太了解这款产品，不好评价。（2）你说的这款产品太差了，怎么能跟我们的产品相比呢？（3）你说的这款产品不错，但那是第一代的产品，技术毕竟有点过时了，建议您最好不要选择它。（4）你说的这款产品挺不错的，是比较成熟的产品，和我们的产品相比各有各的特点，你对这款产品熟悉吗？请问这四个回答方法，你会选择哪一种？选第一种，估计你是一位刚进入行业不久的菜鸟销售人员。选第二种，估计你是一位接受过厂家培训的销售人员，入行不到半年。选第三种，估计你已有一年以上的销售经验，接受过一些专业机构的销售话术培训。选第四种，恭喜你！你已经是一位优秀的销售顾问了。客户喜欢问与竞品对比的问题，不外乎有这些原因：他是外行，对产品一窍不通，或者竞争对手介绍过产品，还说了一些你们公司产品的坏话，他将信将疑，找你来验证一下。所以，当客户问起此类问题时，要注意以下几点：（1）不能消极回避，越回避客户的疑虑就越大，认为你对自己的产品没信心，不敢与别人对比，对成交不利。（2）没有必要主动提及竞争对手，客户可能是外行，没必要给他普及竞品知识；或者客户已经对你情有独钟，节外生枝可能导致客户推迟购买决定。（3）不要诋毁攻击竞争对手，诋毁别人除了表示你没有风度外，关键是有风险，如果恰好客户是竞争对手的粉丝，就会引起不必要的争论，只要争辩，你输了是输，赢了也是输。因此，你首先要探明客户的虚实，他是否了解过竞品？了解到什么程度？客户对竞争对手不了解，那你就主动，先入为主，利用你的信息优势对他进行洗脑。如果客户对竞争对手很了解，也可以询问下客户对竞品的看法，如果客户对竞品某一点存在疑虑或不满意，你也可以有针对性地介绍你的产品在这方面的优势。但是如果客户对竞争对手很满意呢？在这个人身上，你的机会就不多了，就不要多说了，要另辟蹊径，比如找客户内部对竞品不满的人。所以，不了解客户乱说话很可能会冒犯他，就好比一个女孩子正在暗恋一个男孩子，忽然有一天跑来问你觉得那个男孩子怎么样，你切不可贸然评价。如果你说的是好话，正中她下怀，她会在心里美滋滋地感谢你；如果你一开口就把那个男孩子贬得一文不值，她肯定对你不满。无论如何，在探明客户虚实的基础上，你对与竞争对手的优势、劣势了如指掌，就能在客户面前立于不败之地，在制定竞争策略时能够规避弱点加强优势，把客户需求尽量引导到自己的优势上。当客户不关注你的竞争优势时，你要告诉客户其实有些采购条件对他很重要，根据产品的强项而增强其在客户眼中的重要性，改变对方购买决策准则原有的排序，加大你的优势项目的权重，比如加大某些性能参数优势或者成本优势的权重，使你的产品或方案在评标得分中占有优势。当客户关注的恰恰是你做不到的、是你的劣势，假如你的产品优势是运行平稳、质量稳定，但客户不关注，他们关注的还是价格，价格恰恰是你的劣势，你就要引导客户关注你的优势或忽视你的劣势，告诉客户采购成本和使用成本的区别，由于设备故障和停产维修造成的损失远远超过节约的采购成本。除了企业、产品、服务、价格外，销售人员还要了解以下竞争对手的信息：（1）现有供应商（竞争对手）的采购份额？（2）竞争对手与客户的合作历史、与客户内部人员的关系？（3）竞争对手的介入时间？我们在客户心目中的位置？（4）竞争对手惯用的业务操作模式？（5）竞争对手的销售人员和个人风格？（6）竞争对手现有产品使用状况和满意度等。某防火材料公司与竞争对手的对比分析喜利得其他进口品牌国产防火封堵长期性30年长效保证30年长效保证无，一般使用3~5年是否含卤素不含不含含大量卤素，腐蚀电缆、污染环境国内测试1.型式检验2.型式认可1.型式检验2.型式认可1.型式检验2.型式认可国外测试国际测试防火时效最高可达4小时国际测试防火时效最高可达4小时技术方案各种工法适用不同工况简单工法无法满足各种工况简单工法无法满足各种工况售后服务现场技术方案支持无无成本比较一次性投资高，但性价比高一次性投资高价格混乱，一次性投资低
一、背景：问题的表象，几亿用户增长带来的成长烦恼
第六章 如何让理念变得生动——仪式与活动

问题2：为什么人才不足、团队乏力
1.问题表象人力资源满足不了企业发展需求；人才缺乏、人员流失；团队凝聚力差、价值与能力提升困难等。2.问题根源（1）组织专业职能系统功能不健全组织、团队、人才发展规划权限不足；薪酬、奖罚调整完善权力受限；组织价值、员工满意度、文化凝聚力核心责任不聚焦；工作陷入事务性管理状态。核心要素2-4组织运营专业职能系统要素为什么有产品没技术、有服务没文化、有组织没精神？缺乏人才培育与团队建设能力是非常严重的生死存亡问题！塑造优秀的人才、团队与组织，谈何容易？战略发展规划有没有考虑人才、团队与组织问题？有没有中长期人才、团队、组织发展规划？组织建设责权管控机制是否健全？组织利益分享、风险共担机制是否健全？组织文化激励管理机制是否健全？组织运营职能管理者的权、责、事是否界定分明并执行到位？解决这些问题，才能奠定优秀人才、团队与组织塑造的基础！缺乏这个系统功能基础，仅在人力资源职能领域内进行优化难见成效。（2）组织职能自身专业能力存在缺陷人力职能管理者专业能力不足，也可能引发人才与团队问题。专业职能管理者能否把握组织运营价值核心？忽视组织精神风气管理；忽视经营思想更新优化；忽视管理理念组织功能；责任与权力管控失衡；利益创造与分配冲突；忽视员工满意度管理。核心要素2-5运营职能核心价值要素经营思想融合成管理理念不容易，管理理念散发为组织文化更艰难。运营或人力职能管理者，仅仅知道规划、组织、职能、绩效、薪酬、招聘、培训，远远承担不起人才、团队、组织的塑造职责。忽视经营思想、管理理念，责权机制、利益机制基础；不注重员工心态、团队精神、组织氛围的引导塑造，培育不出人才与团队！许多企业人力资源六大专业模块的工作都落实到位了；为什么还是队伍不稳定、人才缺乏、团队凝聚力差？职能管理自身的立足点是否高深、厚重？组织职能管理是否追求持续改善与提升？人尽其力、人尽其才、人尽其心，是人力资源管理的不同状态。企业人、团队、组织是否优秀？思想、理念、文化是否有价值？心态、精神、风气是否积极向上？最终取决于企业人是否尽心尽力！人尽其力是人力资源管理的基本要求；人尽其才是人力资源管理的专业要求；人尽其心才是人力资源管理的最高境界。制度流程行为与事务管控让人尽其力；责任权利价值与能力管控让人尽其才；梦想使命心态与精神管控才能人尽其心！企业缺乏人才、团队与组织竞争力，问题不仅严重而且复杂！不从系统功能完善与专业能力提升着手，问题难以根除。
  
    
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