热门：快消品零售营销老板
2.将帅之道，看到，想到，做到
在重庆渣滓洞的墙上有这样一句话：“长官看不到、想不到、听不道、做不到的我们要替长官看到、听到、想到、做到”。看别人看不到的地方，听别人听不到的声音，想别人想不到的问题，做别人做不到的事情。人无完人，金无足赤，一个人的力量始终是有限的，团队的力量是无穷的，为将，为帅之人，就是一个相互看到、听到、想到和做到的过程。为帅要为将看到、听到、想到、做到，为将要为帅看到、听到、想到、做到。相互之间是一个相互交流、相互支持、相互完善的过程，而不是相互补刀的过程，在实际工作中，经常会发生这两种现象，一是明明看到、听到、想到的事情就是不说，就是要看你出问题，就是要看你笑话，还有一种情况就是不去看，不去听，不去想，不去做。在很多公司，往往知道最后消息的是老大一个人，员工离职了，老大最后知道，产品出质量问题了，老大最后知道。还有就是老大一句话说完，就表示这个工作完全了，不去设想要完成这项工作的条件、资源、人员等，最后就等工作的结果，一旦工作的结果无法实现和达成，老大火冒三丈，这点事情你们不做不到，我还要你们干什么。看别人看不到的地方前面我们讲过，为帅之人要看别人看不到的地方就是公司的方向，公司的战略，公司的未来，行业的趋势，这些地方别人为什么看不到，一是各自的职责所在，如果公司的员工都在想公司的未来，哪所来做公司的现在，还有就是为帅所拥有的资源，所掌握的信息，所见识的世界都比其他人更充分，更能对公司的方向做出判断。而为将之人要看到别人看不到的地方就是操作过程的细节，墙角的灰尘也许别人看不到，存在的安全隐患也许别人看不到，产品的细节也许别人看不到，一项工作的关键和核心也许看不到。还有就是为帅之人都是大的思路和想法，为将之人要看到思路和想法中不完善、不严谨的地方。听别人听不到的声音为将为帅要听别人听不到的声音，听不到的前沿之声，听不到的趋势之声，听不到的消费之声，听不到的产品之声，听不到的知识之声，听不到的大师之声，听不到的宏观之声，听不到的行业之声，听不到的行外之声，为将为帅四处走，四处看，势必能听到更多的公司外的声音，而这些声音决定了公司的视野，决定了大家的见识，公司领导出去听了一堂课，回来要和大家分享，公司领导出去考察了一家企业，回来要和大家讨论，让大家能够感受行业的动态和时代的发展，能够保持与时俱进的步伐。另外，为将为帅还要听的就是公司内部的声音，公司的抱怨声、公司的建议声，员工的需求声，在公司的每一个层级，其实都有一个隔音层，每一个隔音层都有为将为帅听不到的声音，甚至有时是无声胜有声，有些事情也许大家都没有说出来，但是为帅为将要善于听取听不到的声音，不要等到声音到处横流的时候，也许这个时候听到的声音是迟来的声音，是晚到的声音，是没有价值的声音。想别人想不到的问题为将为帅要想别人想不到的问题，大家都在忙于事务工作，有可能没有为将为帅想的问题全面，想的问题系统，想的问题深入，要考虑各方面的综合因素。想员工之所不想，急员工之所不急，要帮老大想老大想不到的问题，要帮下属想下属想不到的问题，特别是在一些新的工作出现时候，下属往往都会表现得很积极，而忽略可能存在的各种问题，而一旦这些问题不提前想到，可能在工作执行过程中，问题突然爆发，带给公司不可估量的损失。一旦这些问题出现，会给员工带来打击，没有考虑到的问题，我们往往会认为是执行的问题，会很轻易的扣上执行不到位，执行力不强的帽子，而在实际工作中，影响执行的并不是执行本身的问题，90%都是对各种问题的预计不到位。在三国时，曹操之所以能够建立霸业，在很大程度上在于能够把各种问题想到前面，能够对未来基于问题的假设思考，比方说在招进董卓进京的事情上，曹操首先想到的董卓进京会带来的问题；做别人做不到的事情为将为帅要做别人做不到的事情，在市场上竞争，要想超越别人而成功，要想成为顶尖的，你就必须做别人做而做不到的事情。迪士尼乐园的创办人迪士尼说：“只要你能做别人做不到的事情，这样你就没有竞争对手，因为你做到而别人做不到”。迪士尼能够成为全世界最大的儿童乐园，这就是他成功的原因。成功者和失败者最大的差别就是他们行动的差别，他们做的事情不同，所以他们的结果不同。成功者与失败者做事情往往是相反的，所以你要成功就要做失败者不敢做的事情。失败者不愿意学习，所以你要学习；失败者不愿努力，所以你一定要努力；失败者不愿冒险，所以你一定要冒险。失败者不愿做什么事，你立刻去做，这是成功最简单的一个想法。然而大部分的人都是失败者，所以大部分人不愿做的事情请你赶快去做。日本的西武酒店是全日本最大的酒店集团。一次有个人见到西武的总裁，可是一看一个老总正在扫地，于是非常瞧不起他。他见到西武酒店的老板替一明之后，就告诉替一明说：“你们酒店老总也不怎么样，他到处扫地”。没想到，替一明不但没有生气，反而自豪的告诉他说：“这种老总会成功，他们公司的每一位管理者都要做服务员的工作，每天他们不但要扫地，还要亲自去餐厅端盘子，这就是我们公司成功的秘诀。”
二、基于市场的定价
基于市场的定价是从研究竞争产品或类似产品的价格开始的，是一种自上而下的定价方式。使用基于市场的定价，你可以根据竞争对手为其解决方案收取的费用来设置产品的销售价格。研究市场上所有的竞争产品，并确定你希望产品适合的位置。通常，销售价格和功能决定了它将在市场中占据的位置。基于市场的定价的主要问题是不要将产品定价过低，以至于无法获得可持续的利润。例如，如果你的竞争对手是一家生产批量化产品的大公司，那么你将很难获得竞争优势。与苹果或小米这样的公司不同，你很难制造数百万个产品，因此将无法单靠价格竞争。如果在创新上而不是仅靠价格竞争，你的境况就会好得多。在基于市场的定价中，你可能会忽略制造成本和购买者，这也是你需要结合三种定价策略的原因。继续本节预设的例子，想要产品零售价格是200元，表7-8计算了需要花费多少钱才能让产品接触到消费者，以及毛利润是多少。对于硬件产品，不管你是否要做零售，建立一个模型来计算出这两种方式对利润的影响是很重要的。表7-8自上而下定价定价200元零售非零售零售建议价格200.00200.00减去零售利润40%80.00批发价格120.00200.00减去销售代表佣金5%6.00减去退返津贴3%3.60减去物流55.005.00信用卡费率3%3.606.00从用户收到的资金101.80189.00减去产品物理成本58.1058.10毛利润43.70130.90毛利润率42.93%69.26%国内传统线下渠道的毛利率在20%~50%，如果毛利率低于20%，你的定价就太低了。
2. 标准化的例会：让企业稳定、可积累
面对例会所有人的第一个问题就是“有没有一种固定的模式，帮助我提高例会模式”。很抱歉，答案是“NO”。虽然例会看上去有规律、比较呆板，但是不同的企业、不同的文化，例会的方法和模式都不尽相同。早期华为的例会更像军队，而万科的例会更像研讨会，但无论是什么样的例会都需要去思考以下问题：◆对于周期性例会，业务运营中包含多少周期性的议题？每一个议题应当由哪些人来完成?会议的输入和输出是什么?◆这类例行碰头会，什么情况有必要开，什么情况没有必要开？碰头会目的是什么，不应该是什么？碰头会应该遵守怎样的会议规范？◆哪些因素将影响会议的合并、调整、取消？在协调各类会议的时候，会议合并、调整、取消的原则是什么？其实能够真正想清楚以上三段问题，形成决议并不难，难的是如何去执行和坚持，让这个会议系统保持稳定。畅销书《执行》其实谈的不是员工怎么做，而是说企业和企业家要如何创造一种执行的文化和环境，因此，企业的例会系统应该是系统的、相互联系、相互监督的。例会开不好，例会不按照流程进行就可能导致运营会议无法开，运营会议开不下去，战略会议就是空中楼阁。当员工清楚地知道这里的逻辑关系和监督作用后，例会谁还敢溜号、过场？因此，我们在下文就给出一个实例，看看国内上市W公司的一套例会规定和具体表格。这套制度和表格使上述问题的答案形成一套系统，相互监督、相互促进。
1、​ 企业微信客户联系与管理
企业微信针对客户主要有客户联系、客户群、客户朋友圈、视频号、微信客服、群发助手等功能，这些功能可以有效的触达客户并增加客户粘性。(1)​ 客户联系：企业微信可以升成永久二维码，并设置自动回复欢迎语，客户扫码就可自动添加微信并收到欢迎语，业务员可以设置相应的个人介绍结合企业推送进行快捷回复。相较于微信需要手动确认来讲，企业微信可以更便捷的添加客户，并且企业微信可以对客户进行标签分类，比如针对看房客户，可以分为一般客户、重要客户或者准购房客户等等，也可以对其进行区域划分，添加客户备注等。(2)​ 客户群：企业微信可以建立客户社群，微信的入群二维码一般两天就过期了，而企业微信群聊二维码可以永不过期，对于项目来讲，就可以用二维码制作立牌、抽奖箱、名片等物料进行线下引流，线上的小程序和公众号也可以利用二维码承接微信的生态流量，可以有效的获取私域流量。另外，客户群也有着便捷的管理方式，可以设置快捷回复入群欢迎语、防广告防刷屏、对违规成群自动警告并踢出、群成员去重等功能。(3)​ 客户朋友圈：客户朋友圈类似于微信朋友圈，可以发布照片、视频、网页等信息，业务员可以利用企业微信朋友圈发布项目相关的宣传信息或者自己的生活打造个人IP，增加曝光度。(4)​ 视频号：企业可以在项目的官方视频号主页和视频号直播间向客户展示成员的联系方式，客户通过视频号就可以直接添加成员的企业微信，对于私域转化效果较好。(5)​ 微信客服：企业微信可以接收和回复用户在微信内外的咨询消息，包括从视频号、公众号、客户群、客户单聊中接入客户的聊天、私信信息，利用企业微信客服可以配置欢迎语、智能回复等，便捷的处理微信各个端口的信息。(6)​ 群发助手：利用企业微信还可以针对客户或者客户群群发信息，不同于微信的一次群发限制200个人，企业微信可以一次性群发给所有客户信息，也可以按照条件筛选客户进行群发，在重大的节点活动上，可以实现有效的沟通传达。
笔记一：仓库的规划
管理者都要学的财务思维课吴焕著声明：本电子书并非最终印制文件制作，与出版图书内容上会有一定出入。
一、尽职调查概念
尽职调查又称谨慎性调查，是指投资人在与目标企业达成初步合作意向后，经协商一致，投资人对目标企业一切与本次投资有关的事项进行现场调查、资料分析的一系列活动。包括财务尽职调查、法律尽职调查、技术尽职调查、商业尽职调查、环境尽职调查、运营尽职调查、管理层尽职调查等32。
层出不穷的危机
2004年：OLAY致癌物事件、阜阳毒奶粉事件、杨森制药息斯敏副作用事件、杜邦公司“特富龙”不粘锅含全氟辛酸事件、巨能钙“双氧水”残留事件、创维集团“掌门人”张宏生涉嫌金融诈骗被拘事件、伊利集团老总郑俊怀等多名高管挪用公款事件……2005年：SK-II虚假广告事件、高露洁牙膏致癌事件、光明“回原奶”事件、索尼“问题相机”事件……2006年：欧典地板“假洋鬼子”事件、戴尔电脑笔记本电池爆炸事件……2007年：LG手机旧翻新事件、摩托罗拉手机爆炸事件、西门子中国贿赂丑闻事件……2008年：家乐福被抵制事件、万科“捐款门”事件、康师傅矿物质水源暴光事件、三聚氰胺事件……2009年：蒙牛OMP事件、多美滋婴儿配方奶粉疑遭污染事件、王老吉夏枯草事件、农夫山泉水源地被疑严重污染事件、丰田被前雇员指控隐瞒300余起翻车事件、雀巢婴儿米粉检出含导致过敏的转基因成分……那些身患险境被暴光的，几乎个个都是响当当的大企业，“道貌岸然”的大品牌。大企业、大品牌都会如此，那些抗风险能力更弱的中小企业、中小品牌，又岂能幸免？事实上，我也一直认为，无论企业大小、品牌强弱，现实当中就没有一个企业是安全的，我们由始至终都置身在危机四伏的战场。冷暖自知，是到了我们重视危机管理这门课程，并为之补课的时候了。曾是中国最大奶粉生产企业的三鹿集团，先后经历了阜阳毒奶粉事件与三聚氰胺事件，从前一次危机中的转危为安，再到后一起危机事件中的关门破产，无疑是非常鲜活的案例。下面就让我们以三鹿为例谈起，而即将展开的这些内容，完全可以预见我们正在经历或未来可能经历的危机公关成败。
二、流程优化工具
流程优化一般涉及到的工具有流程诊断、流程优化、流程测试、流程评价工具。1.流程诊断工具：首先我们需要用到的流程现状调研表，参考以下表格：流程现状调研表的内容是根据流程要素来设计的，这些内容了解清楚后对后面的流程方案设计是非常有帮助的。流程现状了解后就需要对具体问题进行诊断分析了，这时我们需要运用到专业的流程诊断知识，参考如下表格：这里的关键分析是对增值或不增值的分析，后面优化流程设计流程方案的时候，需要尽可能的删除不增值节点，所以这里的诊断分析是非常必要的。2.ESIA流程优化工具：参考如下表格，分析出哪些活动是可以清楚、简化、整合、自动化的，运用对应原则来设计改进流程方案。3.流程测试工具：流程测试工具是流程优化六步法中第四步方案测试的时候用到，参考以下测试表格：节点数量根据流程实际情况来设置，主要测试流程要求是如何，而实际操作又是如何，存在哪些问题，以及该活动节点主要涉及到的责任人。通过这个表格做好流程运行日常监督，过一段时间对问题进行汇总分析，这样才好针对实际问题持续优化改进流程。4.流程评价：上一节中我们介绍了流程变革项目的绩效评价，对单个流程的运行情况我们也是需要进行绩效评价的，参考如下表格：同流程变革项目评价一样，此表格作为参考用，实际评价时要根据流程实际情况适当调整权重才能合理评价流程绩效。-----------------------------------------------------------以上是关于流程优化的方法与工具，对流程治理来说，业务线条上的工作主要是流程变革项目和流程优化改进，掌握好了相关的方法与工具，我们才可以更好的辅导帮助业务团队开展流程治理体系建设工作。
一、是谁在问这些问题
天空一片灰暗，树叶在风中颤抖。每天都有几只猫孤独地从屋顶走过去，它们是如此的警觉，但是它们从来没有看到透过玻璃窗观察它们的我。另外，还有一只黑色的猫总是在通向小区大门口的垃圾堆中寻找着什么，它就如同披着黑色缎子一样，纯黑而乌亮，它自己也许不知道它的皮毛是多么的美丽。在晚上我经常在那里看到它，它乌黑的毛色完全融入黑夜之中，只剩下黄色的眼睛在黑暗中熠熠发光，警觉地观察着路过的人们，其实它不知道，人们也许更加害怕它，因为它的眼中透露着诡异和灵气，它绝对不是一只普通的猫。这几天麻雀特别多，它们不时飞到对面的屋顶上，或者飞落在窗外的地上。它们长得都很胖，毛色光亮，那是一种干净的浅灰色，完全不是我印象中的土黄色。在看到麻雀的同时，我也看到了在自己内心同时升起的念头。在眼睛看到麻雀的瞬间，我在头脑中马上确认这是几只麻雀；然后，我对突然落下的麻雀感到一丝惊讶，几个月来从来没有在窗外的院子中看到过它们。接下来，我在想，为什么现在突然出现麻雀呢？我猜测是因为天气冷，但是为什么天气冷了它们就出现了呢？我内心在说：我不知道。我的心中又出现了一个念头，这些麻雀怎么这么胖呢？我自己回答道：也许上海扔掉的垃圾多，所以它们的食物多。然后，我注意到它们的羽毛是浅灰色的，我很诧异，因为以前我看到的麻雀都是土黄色的，我接下来猜想，一定是品种不同，我以前都是在北方看到的麻雀。这不是有意的观察，也不是有目的的推理，这仅仅是我的眼睛看到麻雀后的一连串念头，所有这些念头都是发生在一瞬间，我认为自己并没有刻意地思考这些内容，我也不想浪费时间考虑这些没用的问题。但是，我无法控制思想的活动，它们是在自动运作。我感到很奇怪，思想是我的，它们是我想出来的，为什么我却无法控制它们呢？它们怎么不能在我的控制下而停止和产生呢？所有这些念头都是对眼睛看到麻雀之后的反应，这种反应不仅是自发的、不受自我控制的，而且，它们的内容都是已知的经验和知识。我知道这种鸟叫“麻雀”；我知道它们在冬天时寻找食物很困难，我住在上海，知道上海人口众多，生活较为富裕，所以垃圾中可以让麻雀吃的食物肯定很多；我在北方见过很多麻雀，知道它们一般是较瘦的，羽毛是土黄色的；我以前学习到的常识告诉我，北方与上海气候差异很大，因此即便是相同的植物或动物，也许其品种会有差异。显然，以上的这些内容全部是我过去积累的经验和知识，没有一丝一毫是全新的东西，但是那几只肥胖的、浅灰色的麻雀对我来说却是崭新的。如果我们这种自动的反应就是思想的全部，换句话说，如果我们的思想全部是由这些自动的反应构成的，那么，我们所有的思想都是陈旧的。有意识的思考仍然是陈旧的，因为它所用的素材和思考的方式都是陈旧的。头脑以机械式的思考习惯，用陈旧的经验和知识进行思考，这种活动的整体不仍然是陈旧的吗？接下来的问题是，如果思想是陈旧的，那么，思想还能够创新吗？思想有创新的能力吗？创新会在思想中产生吗？从陈旧的东西中怎么能产生崭新的事物呢？陈旧的东西仅能产生陈旧的事物，崭新的事物仅能从崭新的东西中产生，不是吗？我们能找到反例吗？如果思想无法创新，它们根本不能带来新的东西，那么，创新来自哪里呢？凡·高的灵感来自哪里？牛顿被苹果砸到的同时，灵感来自哪里？爱因斯坦的相对论思想来自哪里？贝多芬的音乐灵感来自哪里？老子的“无为”思想来自哪里？不管我们是从事什么行业的，灵感为什么没有经常光临我们的头脑呢？是谁在问这些问题呢？是思想在问吗？是我的思想在问吗？我与我的思想是什么关系呢？这些问题是不是也是思想呢？还是它们存在于思想之外呢？我们不能提及答案，因为所有的结论都是思想，而所有的思想都是陈旧的，我们为什么要认同陈旧的答案呢？
5.2.2如何区分企业增值与非增值
企业所有活动是否增值都必须站在顾客立场进行评判，增值过程评判包含以下三个方面要求：1​ 生产过程是否对客户(Customer)很重要，客户愿意对过程付费的。②生产过程是否改变(Change)了信息或原料。③生产过程根据客户的需求一次性做对(Corrective)。笔者曾辅导国内一家大型印刷企业，这家印刷企业去年因产品质量问题被客户多次投诉导致企业年度经营亏损，客户需要企业准时提供没有色差的产品，但是在印刷过程中，因为员工技能水平、设备调试等问题导致生产过程中产生了较多的色差产品从而产生大批产品报废。企业花费了大量的时间及人力努力挽救，但这些挽救工作没有给客户带来任何价值。增值与不增值判定依据一定是站在客户的立场上来确定，是否按照客户的需求改变了物品的形状，改变了产品的性能，并且能够提供满足客户需求的服务或产品。不增值我们也称之为浪费，它是一种只增加成本不增加价值的工作。统计研究发现，在企业生产活动中，增值的活动仅仅占企业生产经营活动的5%，必要但非增值活动约占60%，其余35%为浪费，企业就像是一个没有被开采的金矿，我们只要通过价值识别，消除生产过程中的不增值活动，就可以快速提高企业生产效率、缩短生产周期、大幅降低企业的运作成本。
二、收入比重分析
对各维度或维度组合的收入进行比重分析。例如，快递服务公司的各"货物类型+路由"分摊得到的收入，如表6-16所示。表6-16各"货物类型+路由"的收入相应的比重如图6-8所示。图6-8各"货物类型+路由"的收入饼图
  
    
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