热门：快消品零售营销老板
7.8.7 为何要不断评估和总结查验计划的落实情况
并购法律尽职调查其本质就是根据尽职调查目的发现问题的过程，提供并购双方交易的依据。其过程本应就是一个需要不断评估、不断总结的过程。因此，尽职调查所做的查验计划应不断审查、不断调整，要善于对此进行评估总结，以保证计划不断得到充实，调查不断完善，为实现尽职调查目的服务。另外，不断地评估和总结查验计划会使调查者始终有一个全局观，有利于对项目整体情况的掌握，更有利于根据发现的问题统筹安排，及时发现并购风险。
二、三维通信IPD的推进（二）
任何变革都需要时机和造势。三维通信有一个稳健而机警的老板，他可能在2009年已经觉察到了我们这个行业的盛世危机，因此决定引入IPD变革，以适应全球化、IP化的行业大势。但问题在于，三维虽是一家稳健务实的企业，却远不是一家善于造势、有很强领导力的企业。它的变革首先源于老板个人的危机意识而非全员当下的危机感。胡耀邦在“文革”结束时说：如果不是“文化大革命”把一切推向极端，我们就不可能象今天这样大彻大悟！因此，可以说，三维通信始于2009年的IPD变革推进从一开始就缺乏群众思想基础。因为09年的三维通信正迎来了行业历史上最好的黄金时期，人人指点江山，个个都不含糊，分田分地真忙！据说，快乐是浅薄的，悲剧是深刻的。哈哈！果不其然。2012年，全行业的困难不期而至，大家才发现自己原来不是巴菲特，而是退潮中的“裸泳”者。伴随着移动互联网对社会生活的广泛而深刻的影响，世界变平了，行业模糊了。整个通信行业艰难转型！面对行业巨变，三维的老板心态倒很好，哈哈一乐说：我们这个细分行业15年来一直蒸蒸日上，上帝已经足够照顾我们！这个时刻，公司全员感受到了危机。因此，此时再次推动IPD变革，将是面对危机的倒逼式变革，将是＂逆水行舟不进则退＂式的变革。在这样的背景下，公司上下危机意识深重，越发众志成城。三维在保持并扩大传统巿场优势的基础上，努力探索开拓一条三维特色的行业应用之路，应该越来越成为全体员工的共识和行动。从这个角度看，目前再次推动IPD深入发展，也是一个恰当的时间点。
一、教育与培训
美国的医学教育属于精英教育，临床医学没有本科学制，所有的医学院都是研究生院，只有获得学士学位的人才能报考医学院。报考医学院的本科专业不受限制，也可以是艺术专业毕业的本科生。薛翀所在的约翰·霍普金斯医学院在美国排名第一，而约翰·霍普金斯大学全球排名14名，每年约翰·霍普金斯大学本科毕业生中能在医学院继续深造的基本上综合成绩在全校前十。社区家庭医生的教育一样遵循这么一条精英培养路径。唯一跟专科医生培养有所区别的在于住院医师规范化培训的年限和轮转的科目。一名合格的家庭医生的培养需要经历4年本科+4年医学院+3年住院医师规范化培训。而我国的医学教育模式现今仍存在多种形态，有类似美国的8年制医学教育，也有类似欧洲或者日本的5年制医学教育，甚至还有7年制度教育模式。另外，我国还有大量的社区医生是在国家教育水平比较落后年代培养的赤脚医生，或是在20世纪八九十年代只接受了中专教育。2017年年底，中国注册医师数量达到339万人，本科以上教育背景不到40%，其中乡村医生90多万。单从医生数量上看，我国每万人医生数量超过国际平均水平，跟美国持平，但从接受教育的水平去比较，是远远落后的。社区医生所需要的全科医生数量中，中国经过5年本科+3年住院医师规范化培训的在20万左右。按照美国的标准，每万人达到3名全科医生的配比，那么还有20多万全科医生的缺口，这些缺口如何补齐是个重大问题。科班培养和对一些已经在执业但学历较低的医生加强继续教育都是解决这个问题的办法，然而基于我国现有的庞大医师队伍，继续教育显然变得更加可行。如果按照美国的医学教育模式，那么我国可能还需要更长的时间来弥补全科医生的缺口，相比而言，目前国内推行的5+3教育模式更适合我国的国情。中美家庭医生规范化培训内容也有很大的不同。在美国，家庭医生3年的规范化培训中必须要每周有1~2个半天在诊所实习，而我国的家庭医生在接受规范化培训的3年中，会安排去社区医院实习，但是没有每周1~2个半天到诊所实习的规定，这样的培训体系可能会导致全科医生规范化培训以后，不具备独立开办诊所和经营个体诊所的能力。
第七节 咨询顾问
熊亚柱资深讲师、咨询顾问上海鸿识咨询公司创始人CEO国际职业在线联盟、TTT认证教练望天树资源整合平台合伙人上海联纵智达营销教育集团培训总监、高级咨询师上海宽学网特聘专家顾问、营销课程体系设计师上海马可波罗瓷砖督导顾问多家企业特聘终端营销咨询顾问在13年的咨询培训生涯中深入研究营业力提升之道，先后为食品零售行业第一品牌雀巢太太乐、建材家居行业第一品牌东鹏瓷砖、工业品机床行业第一品牌沈阳机床厂、纸卫行业第一品牌恒安集团、电器行业第一品牌苏宁云商集团等提供“微咨询订制化”服务，为企业提供精准培训咨询及订制化课程，使百余家企业获得绩效提升；通过“知行合一”的训练模式，引导学员自然学习，快速成长，让数十万学员受益。个人著作：《手把手帮家居导购员业绩倍增》《手把手教你成为顶级企业培训师》《手把手帮你成为零售高级督导》企业研究杂志专访主讲系列课程《微终端——单店营业力提升系列课程》《微培训——熔炼金牌培训师系列课程》《微成长——职业化成长训练系列课程》《微智慧——卓越绩效管理模式系列课程》《微咨询——岗位课程体系开发系列课程》《微营销——OTO时代下的传统企业营销》服务的部分企业：中国移动、中国平安、搜狐家居网、连奇集团、沈阳机床厂、上海智润文化公司、宝钢集团、通路快建、东鹏瓷砖、三棵树油漆、三跃建材、交大EMBA、风琳广告、陕西君悦、宝塔山油漆、、韦斯卖英语、新西点学校、复旦大学、世纪万豪名品、慧聪网、上海东铪商贸、SKAP、爵根仕、卡尔丹顿、爵度、嘉露红酒、日加满、太太乐、MANPOWER人力资源公司、拉涅利橄榄油、雀巢美极、山海八珍集团、恒安集团、苏宁云商集团、宽学网、、易居中国、马可波罗、潘多拉珠宝、科翔壁纸等。熊老师实战案例集1.东鹏瓷砖终端营业力提升案例为期10个月的终端营业力提升项目，主要是针对直营店、经销商门店、分销商门店，在走访北京、南京、南昌、成都、石狮等市场门店的基础上，从围绕门店销量提升的因素入手，发现问题、提出方案、编制终端实用手册、开发培训课件并实施。（1）通过外部环境分析、东鹏瓷砖内部访谈及代表市场的调研，洞察东鹏瓷砖所面临的内外部营销环境，进行东鹏瓷砖终端内外部环境现状诊断并输出调研诊断报告，制订终端营业力提升建议方案。（2）东鹏瓷砖终端导购员营业指导手册规划及东鹏瓷砖终端营业推广指导手册规划。（3）进行多场东鹏瓷砖终端营业能力操盘手推广能力培训、东鹏瓷砖终端营业能力导购员营业能力培训、东鹏瓷砖经销商公司化运营管理能力培训，受益人数超1000人。2.沈阳机床集团营销经理定向培养案例结合沈阳机床集团的发展战略需要，联纵智达集团为沈阳机床集团定向培训输出营销精英人才200多人。为了保证培训项目的针对性与质量，达到有的放矢，联纵智达专家深入沈阳机床集团，对集团内各事业部高层进行了一周的内部访谈，在充分了解了企业的培训需求后，针对其岗位目标，围绕着企业营销经理人急需的能力，全力打造适合沈机的订制化营销课程体系。课程共分4大类，内容涉及营销板块的全体系。在90天的培训中，室内教学有166课时，一线市场实践有124课时，研讨时间有28课时。培训项目组在三个月的实训中，全班学员分成小组在联纵智达指导老师们的带领下，分别两次到市场一线实地走访，进行市场实战演练，让学员走出教室，感受真实的市场，学以致用。市场实训时间共计一个月。3.苏宁云商集团店长能力课程开发复制案例苏宁云商是中国家电连锁企业领先者，年销售额2300亿元。线下苏宁电器1600多家的实体门店及线上的苏宁易购经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等400万件综合商品。25年的高速发展，使得其一级、二级市场的市场地位稳固。但在粗放式增长的后期，潜力主要集中在三级、四级市场。为充分开发拓展潜力巨大的三级、四级市场，项目组走访了安徽、重庆、四川、广东省、山东省、河北省、上海市等7个省市30余家门店，从消费者变化、品牌推广、市场竞争、店面管理、团队建设、后勤物流、电商渗透等方面进行全面调研与分析，提出了综合解决方案，并对其进行了为期5天的详细解读培训，获得了苏宁高层及一线店总的高度认可。
一、通过熟人推荐与客户高层接洽
通过熟人推荐与客户高层接洽是指通过销售人员的朋友介绍，而认识客户高层。这是最容易想到的，也是最常用的认识客户高层的方式之一，但也是最容易出现问题的方式。销售人员只是想着他们互相认识，是朋友，而没有想他们到底是什么关系？要注意哪些事项？不会根据不同的情况而采取相应的策略，接洽效果不好或出现自己也想不到的情况，如要朋友推荐，导致他与朋友关系变得不好。为此，需要理解两个与此相关的重要概念：一个人对另一个人的影响力、移情效应。一个人对另一个人的影响力是指在交往中及交往所形成的关系中，一个人影响另一个人的行为或心理的能力，构成这种影响力的因素包括权力、恩惠、权威、友谊、熟悉程度等因素。各种因素起作用的机理不同，人的心理反应也不同，影响力的特点、强弱也不同，如表5–1所示。表5–1影响力因素分析表影响力因素解释人的心理特点影响力等级权力是指由职位产生的影响力被动接受，有压迫感强制性强恩惠是指一个人给予他人的好处、帮助，接受好处、帮助的人就会回报施恩于他的人负债感，感恩回报非强制性强权威是指人们因学识、品德、地位等因素而获得的威信，使人们自愿服从对权威的服从非强制性强友谊是指人们交往中产生的一种特殊情感，具有温情感、安全感、义务感等特点义务感，对失去友谊的担忧非强制性中熟悉人们在交往中彼此熟悉、彼此了解，产生了安全感信任熟悉的人非强制性弱移情效应是一种心理定式，即人会将对特定对象的情感迁移到与该对象相关的人或事物上的一种心理现象。通俗地说，就是当一个人喜欢另一个人时，他就会喜欢与之相关的人或事；一个人信任另一个人时，他也会信任与之相关的人或事。爱屋及乌就是这个道理。同理，当一个人不喜欢、不信任另一个人时，他也会不喜欢、不信任与之相关的人或事。厂家请名人做广告也是利用这个原理，将人们对名人的信任迁移到对厂家的产品或服务的信任上。同样，如果名人出现负面新闻，也会给厂家的产品或服务带来负面影响。销售人员请熟人向他的朋友——客户高层推荐自己，客户高层对他的“态度”要比没有熟人推荐时好很多，就是因为有移情效应。如果客户高层信任、尊重“熟人”，他也会信任、尊重销售人员。从上述分析可以看出，“一个人对另一个人的影响力”涉及“熟人”对客户高层的影响力，而“移情效应”涉及客户高层对“熟人”的看法。这两个方面的综合作用就决定了“熟人”推荐客户高层的“效果”。（一）熟人推荐客户高层分类（1）熟人是客户高层的上司，称为高影响力推荐。（2）熟人是对客户高层有影响力的朋友，包括客户高层过去的老师、过去的上司、曾经给予他帮助的朋友等，称为影响力推荐。（3）熟人是与客户高层的地位、层次相当的朋友，包括与客户高层地位、层次相当的同学、同事、老乡、朋友等，称为朋友推荐。（4）熟人是客户高层之前的下属，或者地位、层次低于客户高层的朋友，包括地位、层次低于客户高层的同学、同事、老乡、朋友等，称为低影响力推荐。通过细分你就会发现，因为熟人与他的朋友——客户高层的关系不同，他对客户高层的影响力也不同，必然会影响销售人员与客户高层打交道。高影响力推荐：高影响力推荐有两种情形：一是销售人员跟客户高层的上司是朋友，他指派客户高层与销售人员协作；二是销售人员在销售时先向客户高层的上司“销售”，上司再指派客户高层与销售人员协作。权力带来的影响力具有强制性。如果能得到客户高层上司的推荐，对销售人员与客户高层打交道非常有利，能够影响客户高层做决定的倾向性、客户高层对销售人员的重视及配合程度，要比另外三种情形好很多。但权力这种影响力会给人带来压迫感，如果销售人员不能注意到并消除这种压迫感，很可能会成为他与客户高层打交道的隐患。销售人员应该怎么做呢？态度要更谦卑，不能总打着熟人，也就是客户高层上司的“旗号”行事。例如，客户高层的上司李总推荐了销售人员。在实际工作中，很多销售人员因为不了解这一点，依仗是李总推荐的，态度嚣张，把自己真当成“上司”，张口闭口“这是李总让做的”、“李总说应该怎么做”，等等，加重了客户高层的压力感，导致他产生不满情绪，而销售人员自己还不知道。注意细节，如迟到，特别是前三次的见面不要迟到。因为一旦留下傲慢印象，要消除就需要付出更多的努力。在适当的时机，当着客户高层的面，在他的上司面前适当称赞客户高层，有助于平衡这种压迫感。影响力推荐：影响力推荐也是一种对销售人员很有帮助的推荐，能够影响客户高层做决定的倾向性。因为对客户高层的影响力是由恩惠、权威、友谊等因素带来的，不会有“压迫感”。由于移情效应，客户高层也会尊重、重视销售人员。销售人员只要按照正常与客户高层打交道的方法做就可以了。朋友推荐：朋友推荐起作用的因素是友谊，对客户高层的影响力低于前两种，即高影响力推荐和影响力推荐，对销售人员的帮助主要在于认识客户高层及打交道过程的沟通上，对客户高层做决定的倾向性影响不明显。低影响力推荐：低影响力推荐，说起来也应该算朋友推荐。我们不主张根据地位、层次看待、对待朋友。但因为移情作用，客户高层可能会因此而“看低”销售人员，有可能给销售人员与之打交道增加难度，建议慎重使用这类推荐。（二）如何进行熟人推荐1.了解熟人与客户高层的关系销售人员要仔细了解他们的关系渊源，如是什么样的关系？是如何建立关系的？是否曾给予客户高层帮助？等等。2.给他一个帮助的理由我想你可能也有这样的经验，请熟人推荐他的朋友时，不是每一个人都愿意这样做。美国哈佛大学社会心理学家艾伦·兰格（EllenLanger）通过实验，揭示了一个人们习以为常的行为原则——做事喜欢有理由。这个原则给人的启示：我们在要别人帮忙的时候，要是能给一个理由，成功的概率会更大。所以，给熟人一个提供帮助的理由，就能提高成功的概率。如何做呢？很简单，跟熟人说明因为什么，我需要跟你的朋友——客户高层认识。艾伦·兰格的实验：人们排队在图书馆里用复印机，她请别人帮一个小忙，说：“真不好意思，我有5页纸要印。因为时间有点赶，我可以先用复印机吗？”提出要求并说明理由真的很管用：94%的人答应让她排在自己前面。她也试过只提要求：“真不好意思，我有5页纸要印。我可以先用复印机吗？”这么说的效果就差多了。在这种情况下，只有60%的人同意了她的请求。3.让熟人放心许多人之所以不愿意推荐朋友，是因为担心，所以，让熟人放心也是提高成功率的一个重要因素。4.“教”熟人如何推荐自己要“教”熟人向客户高层推荐自己，因为熟人一般是不知道如何推荐销售人员的。如果不“教”熟人如何推荐自己，通常熟人就会这样对他的朋友——客户高层说：“我有一个做销售的朋友，想认识你……”这样传递给客户高层的信息就太少了，从某种程度上说，这是对熟人与客户高层关系的一种“浪费”？如何做呢？请熟人向客户高层介绍销售人员的姓名、公司，简单地赞扬一下销售人员、销售的产品或服务，以及强调一下与销售人员的关系等。根据销售人员与熟人的关系程度，推荐两种话术。一种是“约见面”话术，另一种是“介绍认识”话术。“约见面”话术：“我有一个销售计量检测仪器的朋友叫张威，他们公司叫双元仪器公司，他在这行做了很多年，很专业，跟我的关系不错，想拜访你，你看下周何时有时间？”“介绍认识”话术：“我有一个销售计量检测仪器的朋友叫张威，他们公司叫双元仪器公司，他在这行做了很多年，很专业，跟我的关系不错，想拜访你，我介绍他下周一上午联系你。”当然，最好能够让熟人帮忙约客户高层见面。5.熟人推荐提示卡为使熟人推荐客户高层取得好的效果，建议使用熟人推荐提示卡，如表5–2所示。当然，这里的顺序不是死板的，需要根据实际情况灵活运用。这个提示卡包含了上述要点，依据提示卡做，确保达到期望的效果。更重要的是，在坚持使用几次后，你将会发现，在“熟人推荐客户高层”方面越来越得心应手，效果也越来越好，这为你与客户高层打交道开了一个好头。假设赵明是张威的朋友，张威称呼他为“阿明”，他与雷沃发动机公司的副厂长李涛是大学同学，张威想请他帮助推荐认识李涛。表5–2熟人推荐提示卡要点内容了解他与客户高层的关系给他一个提供帮助的理由让他放心“教”他推荐自己阿明，你跟雷沃发动机公司的副厂长李涛的关系怎么样？如何认识的？有没有帮过他我最近在做雷沃发动机公司的业务，需要跟李涛面谈，想请你帮我推荐一下你放心，我很专业，不会烦他的你怎么跟他说呢？你看这样好不好，你就说：“我有一个销售计量检测仪器的朋友叫张威，他们的公司叫双元仪器公司，他在这行做了很多年，很专业，跟我的关系不错，想拜访你，你看下周何时有时间？”6.与客户高层电话联系，确认见面时间。在熟人向客户高层推荐后，销售人员需要与客户高层电话联系，确认见面时间。根据熟人推荐的两种情况，方式如下：（1）熟人已经帮销售人员约了见面时间。“请问是李涛李总吗？我是赵明的朋友张威，我是做计量检测仪器的，是双元仪器公司的，赵明已经跟你介绍了我是吧（客户高层一般会说是的），我来跟你确认一下见面的时间，是下周二下午2:30吧？”这里的要点是：不要在电话里介绍产品、销售；称呼客户高层的名字——李涛；提起客户高层的朋友——赵明；介绍自己的姓名、做什么、公司名称，因为客户高层可能忘记了；跟客户高层强调：赵明介绍了自己，；再次借用熟人——赵明的影响力。（2）熟人只是推荐。“请问是李涛李总吗？我是赵明的朋友张威，我是做计量检测仪器的，是双元仪器公司的，赵明已经跟你介绍了我是吧（客户高层一般会说是的），我来跟你确认一下见面的时间，你看是下周二下午还是下周三上午比较方便？”这里的要点是：假定客户高层已经同意见面：我确认一下与你见面的时间；客户高层听了熟人的推荐，因有熟人的影响力，他是会见销售人员的，也就是说他决定了：要见销售人员。给客户高层一个时间选择：你看是下周二下午还是下周三上午比较方便？为什么不要在电话里介绍、销售产品？在销售人员给客户高层打电话时，客户高层有时也会“随口”问与产品有关的问题，如你们的产品怎样？你要牢记，第一次给他电话的目的是约定见面时间，不是销售，更不是讨论产品。你现在也应该清楚，客户高层其实是不关心具体的产品性能的，所以，他只是“随口”问问。此时你只需停顿一下，“忽略”这个问题，然后继续要求见面就可以了。你可以说：“啊，这样，那我见面时跟你介绍，你看是下周二下午还是下周三上午比较方便？”为什么要称呼客户高层名字？在培训课上，当我介绍这个话术时，总有学生担心直呼客户高层的名字不好、不礼貌、不尊重。我要说的是，如果销售人员见到客户高层后，在没有与他建立起融洽、“平等”的关系前，就直呼他的名字确实有点不礼貌、不尊重，但他还没有见到你，为什么不能直呼他的名字？难道销售人员就比他“低一级”吗？在日常工作中，客户高层与他的下属在一起时，他可以直呼下属的名字，而下属如果直呼他的名字就显得不礼貌。为什么显得不礼貌呢？因为不尊重他。为什么要尊重他？因为是下属。所以，担心不礼貌、不尊重的潜在原因是销售人员把自己“看低了”，在还没有与客户高层打交道前就不自信了。称呼客户高层名字，有以下原因：（1）让销售人员感到自信。自信是销售人员与客户高层打交道成功的关键原因之一。自信体现在从打交道的策略到打交道过程的方方面面。自信，从第一次与客户高层接触开始就要体现出来。（2）什么人称呼客户高层为李总？他的下属，关系一般的朋友，关系疏远同事，想讨好、利用他的人，等等。所以，当你称呼他为李总时，可能就唤起他对这种称呼的下意识感觉了。而这种感觉对销售人员与之打交道可不是一种好的感觉。所以，称呼客户高层名字看似平常，其实很重要。如果你还担心，我提醒你，至少还有一点不用担心：你是通过熟人介绍才给他打电话的，有熟人的“面子”，他肯定不会因为这点“不礼貌”而拒绝你的，尽管放心。我建议你称呼客户高层的名字。为什么给客户高层一个时间选择？在跟客户高层确定见面时间时，总让销售人员纠结：客户高层那么忙，如何跟他确定时间呢？很多的书籍、培训都建议销售人员采用二选一法，即跟客户高层说：“今天下午3:00或明天上午10:30，哪个时间你比较方便？”问题在于这种方法有操纵他人的嫌疑，而且客户高层已经听过无数次了，如果你再用这种方法，他会感觉厌烦，认为你在试图操纵他，客户高层更倾向于对事情保持控制。这可能让他对销售人员一开始就有不好的印象，即使他出于熟人的“面子”见了销售人员。这时给客户高层提供一个时间选择，例如，下周二下午还是下周三上午，就显得很重要。如果这两个时间都不合适，就问：“你什么时间方便呢？”（三）熟人推荐注意事项1.是帮助推荐，不是帮助接洽接洽的目的是与客户高层面谈。如果熟人在向他的朋友——客户高层推荐你时，又能够帮助你约客户高层见面当然好。但如果你跟熟人关系一般，你请他帮助的目的就是请他约客户高层见面，就会增加“难度”，他有可能不愿意推荐了。记住，你要做的是跟客户高层联系上，把有“难度”的事——约见面留给自己做。2.要“正式”跟熟人谈推荐最好不要通过打电话跟熟人谈，而是与熟人面谈，请他当面打电话给客户高层，这样你可以掌握他向客户高层推荐的情况。客户高层那么重要，花这点时间是值得的。3.要向熟人反馈信息销售人员要熟人推荐客户高层，通常情形是这样的：在销售人员为认识一位客户高层而发愁的时候，他想到了一个熟人，或者说朋友认识这位客户高层，于是请这位朋友帮助引见。很幸运，他的朋友答应帮忙，并且帮助他接洽成功。于是，这位销售人员非常开心，在感谢这位朋友之后，就忙着开展与客户高层打交道的工作，而将这位朋友从此“忘记了”，再也不和他联系，即使再联系，也是很久以后的事情了。发现问题了吗？是的，他忘记了向引荐他认识客户高层的熟人反馈信息。为什么说向引荐销售人员认识客户高层的熟人反馈信息很重要？（1）熟人向他的朋友——客户高层推荐销售人员，会担心客户高层是否给面子、是否会答应见他推荐的朋友？（2）熟人把这位销售人员介绍给客户高层时，是以他与客户高层的关系做基础的，对他是有风险的。因此，他会感到不安，担心这次介绍会影响他与客户高层的关系。是客户高层对他介绍的这位销售人员感到满意，有助于他们之间的关系，还是对销售人员不满意，损害他们之间的关系？所以，他会关心销售人员与客户高层打交道的情况，以消除不安、不确定感。如果销售人员不向熟人反馈信息，这种不安感就会一直持续，对他造成了心理负担，他会感到不满，严重时会恼怒，甚至愤怒，后悔做了这次引荐。（3）熟人推荐客户高层给销售人员认识，应该说是对销售人员的帮助。通常人们的心理是不一定希望有回报，但肯定不希望被忘记，也就是通常所说的被“过河拆桥”。如果销售人员从此再也不跟他联系，不就是让他感觉被“过河拆桥”吗？销售人员与这位熟人的朋友关系，有可能因为这种感觉而变得疏远，下次他还会帮忙吗？一件原本对销售人员与客户高层打交道有帮助，也有助于销售人员与熟人关系的“多赢”的事情，如果因为销售人员认识不到位、做得不到位，而变成可能有损于销售人员与朋友的关系，有损于销售人员与客户高层打交道的“多输”的事情，不是很可惜吗？从这个角度说，销售人员要成为了解人的心理、了解人性方面的专家，不是没有道理的。如何向熟人反馈信息呢？建议遵循表5–3做法。表5–3向熟人反馈信息时间点熟人心理如何做第一次跟客户高层联系客户高层是否信任他，或者通俗地说是否给他面子告诉熟人：已经跟客户高层联系了，说一下大致的联系情况第一次见到客户高层销售人员表现如何，是给他们的关系加分了还是减分了将见面的情况跟熟人大概说一下再次见到客户高层如果没有再次见到客户高层，就要在距第二次跟朋友反馈信息2~3周后与朋友联系销售人员与客户高层交往，是给他们的关系加分了还是减分了销售人员是否“过河拆桥”将再次见面的情况跟熟人大概说一下没有见客户高层也要跟熟人联系，交流一下，或请他再次跟客户高层沟通在朋友推荐客户高层之后的3个月内，不定期反馈信息为帮助了朋友而感到开心跟熟人联系、交流
第一节企业文化困境
一、两难境地【情景再现】牛总告诉张超，他之所以没有在先前开展重建价值观的活动，并不是他不愿意，而是因为他本人在公司企业文化建设工作“两头不是人”的困境——高层领导不支持，基层员工不理解。前任总裁由于是技术出身的，因此他一直不重视公司的企业文化建设。在他看来，所谓的企业文化就是把公司的内刊做好，再偶尔搞搞文娱活动就足已，其他的事在他看来都是画蛇添足。那时牛总他们只是人力资源部下属的一个小工作团队，负责公司的内部刊物，其他的事情都因得不到高层支持而难以开展。牛总曾经提出要重新提炼公司的价值观，前任总裁开始认为没必要，后经牛总一再申请，前任总裁才同意先在高层内部讨论，让牛总召集开一次讨论会，结果在会议通知时遇到了重重困难，只有极少数几位领导愿意参加，其他领导则都以没有时间为由来推脱。在不愿参加会议的领导看来，不仅会议没有必要，就连牛总这个团队的存在都是可有可无的，因为牛总的这个团队“只有消耗，没有创造”。现任总裁是不久之前才加盟M公司的，能够看出他是一位比较重视企业文化建设的领导。他来公司之后出台了一系列变革措施，这次的公司合并只是其中之一，企业文化部的独立也是其中之一。很多事情都不是独立存在的，高层长期对企业文化工作的不重视导致企业文化在内部的宣传引导不足，那么基层对企业文化建设工作的不理解、不认可也就是自然而然的事情了。基层员工到现在还以“编辑部”来称呼牛总带领的团队，牛总他们想做的一些事情，如征集案例故事、开展文化培训，都没有人“买账”。其实这种状态也很正常，从基层的角度考虑，牛总的团队对他们的工作既没有帮助和指导的作用，也没有考核和监督的权力，自然是一个没必要给予重视的队伍。而牛总的团队本身也有问题，从人员构成上看，除了编好内刊之外也确实没有其他的能力做好其他的工作，比如进行价值观的管理、对企业文化建设的规划、对企业文化建设效果进行评估等。【张超的思考】他们将改善沟通这一系统工程的首要措施定位为重塑企业文化，但从牛总的分析来看，企业文化本身也是一项系统工程，不仅牵涉高层领导的管理重点，还牵涉基层员工的思维转变。看来，对于像M公司这种沟通不畅的企业来说，想要改善公司的沟通状况，第一堂功课就是要做好思想准备，下定决心，否则，在这样复杂的系统问题之前便很容易妥协，最后沦为开展几次培训、举办几场座谈会这样的“表面功夫”，不触及实质问题，没有真正的实施效果。显然，新任总裁、他、还有牛总都有足够的思想准备。【分析】企业的文化建设常常面临很多困境：高层不重视和基层不理解，让企业文化部门成了“夹心饼干”；看不到、摸不着、无方法、无抓手的企业文化，令企业文化本身成了“子虚乌有”；说一套、做一套，唱高调的文化建设让企业文化成了“真实的谎言”；没作用、没效果、凑热闹的看法让企业文化成了摆设的“花瓶”；而企业文化工作者本身也因找不到方法、理不清思路而无从下手。二、真实的谎言有段时间在搜狐博客中看到一个叫做“俊杰的博客”，博主这样写道：今年由于工作关系，即将离开摸爬滚打了三年的企业文化管理岗位。回首这三年的工作，别有一番感慨在心头。最明显的感受是企业文化做起来真的不是很难，而真正做好又实在太难。最大的遗憾是企业文化成了一个真实的谎言。有的人说了再做，有的人做了再说；有的人说了也不做，有的人做了也不说。企业文化理应属于“说了再做”的那种，然而大多数企业的企业文化建设则成了说一套做一套，听起来很美，说起来很甜，做起来很悬，往往说了也不做，做了也不说。例如，企业文化理念落地最关键、最核心的当属共同价值观管理，而企业价值观又必须是从高层领导到普通员工都认同并全力实践的。集团公司这两年推出“三个第一”的核心价值观，在基层单位却得不到认可，多数单位都认为这种价值观无法实现。即使首倡“三个第一”核心价值观的那位部门主管领导，在他同时兼任的另一个下属单位提炼该单位企业文化核心理念时，也将核心价值观变了另一种说法。例如，有的企业持这种人才理念——事业以人为本、发展以人为先，给想干者以机遇、给能干者以舞台、给干成者以激励，但在实际用人时却成了“年龄是个宝，文凭不能少，关系最重要，德才做参考”。而服务理念——体贴、专业、快捷、增值，在现实中，对用户推诿扯皮、漠不关心的现象却屡屡发生。企业内部在采购、营销等环节以及日常管理普遍存在的潜规则，才是企业文化的水下冰山。这位同志的感慨恐怕具有一定的代表性，很多公司确实存在企业文化“说一套，做一套”的问题，这种问题是有代表性的，其原因也同样具有代表性。首先，企业文化“唱高调”，这也是比较容易想到的原因之一。在企业文化提出之时，倡导者对这种企业文化从内心就不太认同，因而在推行时难免走样，最后还是回到现实的那一套。这可以归结为高层领导的问题。其次，企业文化建设、企业文化的管理做得不到位。这很有可能是因为企业里那些从事文化管理的人员没有理解高层的思想，没能准确把握企业文化的内涵，或者没有找到好的推广方法。这就需要那些从事企业文化工作的人好好进行自我反思了，到底是领导们的行为背离了价值观，还是企业文化工作没有塑造出典型的行为榜样。三、有形还是虚无有人质疑企业文化的存在意义，认为其讨论是没有实际意义的。虽然大部分企业经营者承认企业文化的作用，但他们理解企业文化的出发点仍然建立在文化的抽象论或无形论基础上。也就是说，在多数人看来，文化不仅是无形存在的、非具体的，而且是自发的、不可控的。企业文化落地难，这已几乎成为业界的“共识”。而之所以说企业文化落地难，就是因为企业文化是个很“虚”的东西，看不见，摸不着，虚无又缥缈，不如生产、销售来得实在。建设企业文化，别人既不知道你是做什么的，也不知道你的工作有什么价值，而且有时候就连自己也很难说清自己到底在做些什么。企业文化由于其难以把握的特点，因而被人传为“子虚乌有”之物。写在纸上的不是真正的企业文化，挂在嘴上的也不是真正的企业文化，只有装在脑子里的、体现在行为上的才是真正的企业文化，这么说来，企业文化的确很“虚”，难以把握。但如果你经历过像M公司这样的事情——具有不同发展背景的企业兼并，那么你就会发现，企业文化并非虚无，而是真实存在的，并且它的力量远远超过你的预料，来自双方不同文化融合的阻力让人措手不及。对于那些已经形成了鲜明文化的企业来说，他们的企业文化仿佛就是员工身上的烙印，如提起IBM，我们想到的不是它的电脑，而是那三个方方正正的字母，还有那群穿着蓝衬衣，系着领带的仿佛学者般文质彬彬的人们，这便是IBM文化的鲜明体现。企业文化本身并不虚，只是在实践过程中，某些人把它做虚了。从整体角度讲，如果只是不断强调企业文化的理念而没有相应的具体措施，那这种就是虚的；如果不仅有理念，还有相应的落实措施，追求结果和提高，那这种企业文化就是实的。从个体角度讲，将人的意志、行为和结果统一起来，并用优化后的人的行为与结果来证明，企业文化才真正被落实。作为企业文化工作者，职责便是寻找有效的方法让这种无形的企业文化有形化，将虚无的文化理念落实，并发挥其作用。四、碗筷还是花瓶企业文化到底有没有用？很多人将企业文化看作是体现企业管理上升到一定程度的一种代表性举动，例如，我们企业已经有好几万员工、好几个产业集团了，怎么能没有企业文化部门？这种认识将企业文化至于“花瓶”地位，认为企业文化部门只是摆设而已，只是为了让员工或者外面的人知道，我们企业也有文化理念，也有内部刊物，我们也在做文化管理。这种认识的结果往往是将企业文化的工作内容局限在某些方面，比如形象包装、内刊建设，其实这种认识没有体会到企业文化的真正作用。很多从事企业文化工作的人也常常困惑，看不到自己的价值所在，在众多的职能部门当中，自己的部门最边缘化，最不受人重视，工资待遇也常与人力资源、财务部门的同事相差甚远。企业文化最主要发挥的是其内外沟通的作用，对内与员工进行沟通，为企业的发展创造一支具有强大凝聚力和创造力的团队，对外负责与社会进行沟通，传递企业的价值取向，树立企业的远大抱负和形象，以吸引合作伙伴及顾客的关注。对此，我们从实践的角度去“感受”一下企业文化的存在以及它那特殊甚至有些顽固的作用。一种文化一旦成形，就会发挥其作用，并且会产生一种强大的自我保护能力。对于一种文化，人们会经历一个从认知到认同的过程，如果在这个过程中，文化建设工作做得到位，人们就会逐渐地接纳它，逐渐适应、习惯这种文化状态，并会主动地保护它。成形的企业文化，对企业的经营管理、员工的工作生活，会起到有效的推动作用。但是，这种企业文化也很可能成为企业未来发展的强大阻力。例如，企业的发展速度一直是稳定的，企业文化也在温和保守状态，员工也已习惯这种状态，这时候，一旦企业要突破现有的发展速度，员工就会难以适应，并极力地保护原有的工作、生活方式。我们可以举一个颇具代表性的例子：清政府取代明朝，成为统治者，它在统治期间极力推行满族文化，措施之一便是“剃发”。剃发这一措施遭到了广大汉人的强烈抵触，甚至产生了“留头不留发，留发不留头”的极端事件，未落发者被视为反清复明的代表，而那些明朝遗留之士也常以此为自己的标志。其实，剃发本身不是什么特殊事情，但因头发寄托着人们对几千年汉文化的深刻认同，所谓“身体发肤，受之父母”，同时也寄托着对汉族统治地位的怀念。这便是企业文化的自我保护作用。五、麻绳提豆腐民间有句古话叫做“麻绳提豆腐，提不起来”，用这句话来形容某些企业文化工作者对企业文化建设的困惑再形象不过了。企业文化建设因其无形以及庞大而系统的工程常令人有“无从下手”的感觉，这其实是源于对企业文化建设以及管理职能理解的不深刻，源于对企业文化工作内容把握的不准确，对企业文化建设方法积累的不充分。对于这些问题，我们将在接下来的第四章第四节中给予解答。牛总的分析让张超再一次体会到他在M公司开展文化工作的难处，领导不支持，员工不理解，自身队伍能力不足，认识不够，……看来，要想有效实施“改善沟通计划”，首先要做的是理顺企业文化建设的思路，这也将是他和牛总下一步的工作。
1.工作指令不一，员工无所适从
通过近一周的了解，我发现，张总不参加卖场的统一晨会，由卖场经理（张总的爱人）主持晨会。张总主要靠电话给员工一对一的传达工作任务。而每日晨会，卖场经理会安排当日每个员工的具体工作。这就出现了一个很严重的问题，在同一时间，员工往往不能去做两个人交代的不同的具体的工作事项。一定会出现张总与其爱人被迫电话沟通（因为工作安排冲突），然后张总又要与员工沟通，同时，还要跟员工与服务的客户沟通，多数时候不是一次的沟通，而是多次的沟通。试想一下，若是每天有三个以上的员工是这样的重复沟通，老板的电话就已经不少了，每天的电话“忙”就不难理解了。之所以出现重复沟通，根源在于张总和其爱人对于每天的工作任务分配没有进行充分的沟通，另外就是张总没有参加晨会，不知道爱人对于当天工作任务的具体分派详情。
二、顾客有哪些思维定式
（1）有问必答。A.所以，在销售沟通中要善于提问，因为顾客会有问必答。B.当顾客提问后，你回答后别忘了在“。”后再加个“？”，立即反问，因为顾客会有问必答。（2）喜欢选择题。A.要学会在销售术语中为顾客设定“二选一”的问题，而且设计的问题要对自己有利。B.“二选一”的问题实质上是画地为牢，让顾客的思维围绕我们的目的，从而及早达成目标。作业自检（1）接待顾客有哪六大技巧？每个技巧的关键点是什么？请尝试用笔写出答案。（2）根据自己所在的品牌柜组，结合品牌优势和货品特色总结出一套新客接待锁客的完整话术和接待服务流程。
一、来自高铁列车时刻表的启发
当下，高铁是我国高科技名片之一，也是当今世界上先进运营管理模式的典范。那么，高铁的运营优势是如何实现的？一般制造型企业的经营决策者又可以从中得到哪些启呢？具体参见图5.11的简要剖析。图5.11来自高铁的工厂运营管理改进启发从图5.11可以看出，高铁的核心优势就在于可以按照既定的“列车时刻表”运行。当下，高铁列车时刻表不仅是各高速铁路公司满足消费者出行的重要运营管理工具，也是消费者心中准时和效率的代名词。实际上，各高速铁路公司一旦制定了“列车时刻表”——生产计划，那么整个公司所能掌控的内、外部资源——乘务员、列车、轨道、后勤等均会无条件地支持并服从于“列车时刻表”的安排进行有序运营，直至将旅客准时（以分钟为精度计算单位）地送达目的地。其实，类似于高铁列车时刻表的运行安排，在飞机、汽车、绿皮火车及轮船的运输生产中早已有之，在一般制造型企业的订单生产安排、项目管理中也早已有之，但为何只有在高铁系统中才得以精准执行呢？这是值得经营决策者们思考和反省的话题。经营决策者只要细心观察、认真体悟，必能发现高铁运营的更多优势和可供学习、借鉴之处。至此，一般制造型企业的经营决策者应在高铁列车时刻表的启发下，建立有关生产计划的如下重要认知：认知1，销售订单的准时交付、货物的快速周转和营业额的提升均有赖于生产计划的拉动。认知2，生产计划对工厂运营管理的强大拉动作用，离不开生产计划的顺畅运行。认知3，生产计划的顺畅运行，除了其必要的生存环境创建外，还需要对影响生产计划编制的因素进行必要的管理，以确保生产计划本身具有较高的可执行性。
（四）如何运用PDCA解决问题？
情境案例公司红星店经营一直疲软，团队领导者是技术转销售，能力很好发挥不够，无法有效的激发团队活力，销售始终平平，而且不断下滑，都快到了撤店的边缘。公司为了挽救局面，同时锻炼培养储备干部，让储备经理王睿驻点支持，王经理在一线时也是一把销售好手，到店后积极辅导店面人员，做培训，做指导，忙的不亦乐乎。然而，并没有太大起色，好像就是自己在折腾，并没有什么起色，老问题没解决新问题又出来，按下葫芦浮起瓢，不知如何是好？如果你是王睿，你应该怎么做呢？智行解析首先，团队的管理是综合问题不是每个人都有问题，即便是每个人都很优秀，都很好，最后团队还是可能不好，所以一对一的辅导工作并不一定能够收到效果。其次，要让团队形成统一的目标和统一的计划，大家共同都知道怎么做，或许不用每天到现场指导，这样反而影响团队现有人员的成长和融合。最后，好的销售不一定是好的管理者，好的管理者要懂销售，所以还要多学习，才能突破自己的边界，让自己成长。纵横职场——目标管理的PDCA赋能循环目标管理就是事先有目标计划，事后有成果检查，这就是目标管理。目标管理也就是执行力，执行力等于目标设定加上绩效检查。目标管理MBO(ManagementbyObjective)事实上就是从管理循环切入。美国统计学家叫戴明发展出了一套管理模式，也叫管理循环（PDCA）第一个阶段是计划（Plan）第二个阶段是：DO执行第三是Check检查第四是action调整、改善。PDCA管理循环计划：计划一、第三只眼洞见终端问题德鲁克精辟地阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行”其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一的权威性就是成就。在日常工作中，店面管理者常常迷失方向，这就需要用第三只眼来观察动态，识别管理漏洞，根据门店管理的关键步骤节点去寻找突破店，来激发终端赋能终端。执行二、以增长为前提的执行方案；通过管理节点找到问题的突破点，以店面业绩增长为导向，制定相应的解决方案并推动相关部门协同执行。调查问题点增长破局点执行动作周进店客户数50人，成交率仅有20-30%提升成交率到50%1、​ 全员讨论成交率提升方法。2、​ 成交率高的店面负责人来分享；3、​ 一把手紧盯成交率4、​ 为了成交率给予销售技巧培训店面人员对面对相关数据不了解，店长对店面人员的劣势了解薄弱。全店加强数据分析学习，店长参加管理提升计划1.​ 学习开晨夕会2.​ 学习店面数据追踪3.​ 学习《新经理人培训》基础知识薄弱，销售习惯固化，不够灵活，自我设限。改变成员销售认知和销售习惯。1、​ 全员学习销售知识；2、​ 主动接待，主动卖销售高价位的产品，突破自我思维设限。3、​ 锻炼销售应变能力，头脑风暴，突破自己；检核三、跟踪执行情况，追踪执行成效；通过夕会帮扶及反馈相关成长信息，在赋能团队的监督下，让团队看得见的成长。第一次：PDCA循环问题跟进改善点：1、店长开会，开始有数据分析；2、店长有意识的去引导和改善。提高点：1、开会以店长为主，店长问一句，导购答一句，没有进行有效的互动和讨论；2、开会整体氛围不好，没有激情。3、对于店内人员的工作安排不合理，内勤和设计师，未能积极融入团队；4、店内人员休息时间安排不合理，周五大家都在休息，上班就2个导购，周六周天的抓单安排没有提前做好预案。帮扶点：1、开会发言顺序调整，让每个导购先说，店长最后总结，让导购更清楚自己的目标任务，以及要做的事情；2、设计师和内勤必须参加会议，充分安排好他们的工作，跟导购的步调统一！3、店内人员休息时间安排，周一到周四，安排固定时间休息，列出排班表公示，特殊情况特殊安排。4、亮点分享：店长先分享，再让导购去分享，工作中进步点，也可以是看书心得；第二次：PDCA循环问题跟进改善点：1.店长点名员工先发言，员工能基本完成个人工作情况的汇报；2.开会整体氛围有所改善，有互动；3.有两个员工能发现自身亮点；4.会议流程相对完善。提高点：1.确少目标感，每个人不清晰自己的月度目标，周目标，无法对标目标安排工作；2.设计师，内勤对自身工作介绍不清晰，简单的做单和画图。3.缺少对问题订单的分析和互动，店长缺少指导意见；4.产品知识不扎实，对客户的需求不能第一时间给出解决方案；5.店长缺少总体目标达成情况的总结和分析；6.没有形成会议决议，工作安排不易追踪；帮扶点：1.店长每天在内部群发月目标完成情况、当天工作任务安排；2.让内勤和设计师自明确自身的工作职责，比如内勤除了做单也要保正前台的形象，纸质单的规范管理；设计师每天画图量等；内勤、设计师自行梳理工作内容，店长审核，以后会议上详细阐述工作内容，方便店长做规划和调整；3.店员间可以相互帮助分析销售中遇到的问题，店长给出最终指示意见。4.店长在会议结束时总结目标完成情况及第二天工作安排。5.介绍五项管理的重要性，树立标杆和目标，为团队加油鼓气！第三次：PDCA循环赋能问题跟进改善点：1.会议流程相对完善；2.明确自身目标，目标感有所加强；3.店长加强了对员工执行动作的追踪。提高点：1.对潜在客户与意向客户的区别不明确；2.潜在客户的转化率较低；3.对销售的本质掌握不够清晰，对客户的深入服务不够；4.缺少对案例的分析总结。帮扶点：1.明确潜在客户是留有联系方式的所有客户，意向客户是见面2次以上；2.成交率低的根本原因是潜在客户的转化低，潜在客户的转化需要通过增加客户见面次数、提升客户信任感来达成；3.增加对潜在客户数据的梳理，每天盯意向成交的同时也要紧盯潜在客户转化；4.增加对困难案例的分析讨论，总结服务经验，调整服务方法。提高四、总结提高销售经验：1.改变销售心态：不再坐等顾客上门，而要主动出击，寻求见面机会；2.增加客户见面数的方法：上门拜访、方案沟通、问题处理等；3.提升客户信任感的方法：从客户角度出发，为客户解决问题或提供增值服务。4.改变销售思路、了解客户心理：1）客户选小规格瓷砖只是因为惯性思维和不了解；2）客户对各品牌的优劣势没有很清晰的界定；3）只有提升客厅的使用规格，才有可能提升卫生间或厨房的使用规格；4）客户下单的大部分原因不是产品和价格，而是对销售人员的信任。金一南老师在他的《心胜》一书中提到一句话，他说：“打败敌人有两次，第一次在内心中”，终端的每一个问题点都是需要一场胜利来为大家赋能，只要坚持正确的方向，激发团队的力量，胜利一定属于我们。「刻意练习」根据自己的经营情况，结合团队特点，发现问题，制定计划，解决问题，有效追踪，让自己的组织更好，目标更容易达成。实践训练一、实践训练二、实践训练三、
4.个人目标分解军令状
2.将帅之道，看到，想到，做到
在重庆渣滓洞的墙上有这样一句话：“长官看不到、想不到、听不道、做不到的我们要替长官看到、听到、想到、做到”。看别人看不到的地方，听别人听不到的声音，想别人想不到的问题，做别人做不到的事情。人无完人，金无足赤，一个人的力量始终是有限的，团队的力量是无穷的，为将，为帅之人，就是一个相互看到、听到、想到和做到的过程。为帅要为将看到、听到、想到、做到，为将要为帅看到、听到、想到、做到。相互之间是一个相互交流、相互支持、相互完善的过程，而不是相互补刀的过程，在实际工作中，经常会发生这两种现象，一是明明看到、听到、想到的事情就是不说，就是要看你出问题，就是要看你笑话，还有一种情况就是不去看，不去听，不去想，不去做。在很多公司，往往知道最后消息的是老大一个人，员工离职了，老大最后知道，产品出质量问题了，老大最后知道。还有就是老大一句话说完，就表示这个工作完全了，不去设想要完成这项工作的条件、资源、人员等，最后就等工作的结果，一旦工作的结果无法实现和达成，老大火冒三丈，这点事情你们不做不到，我还要你们干什么。看别人看不到的地方前面我们讲过，为帅之人要看别人看不到的地方就是公司的方向，公司的战略，公司的未来，行业的趋势，这些地方别人为什么看不到，一是各自的职责所在，如果公司的员工都在想公司的未来，哪所来做公司的现在，还有就是为帅所拥有的资源，所掌握的信息，所见识的世界都比其他人更充分，更能对公司的方向做出判断。而为将之人要看到别人看不到的地方就是操作过程的细节，墙角的灰尘也许别人看不到，存在的安全隐患也许别人看不到，产品的细节也许别人看不到，一项工作的关键和核心也许看不到。还有就是为帅之人都是大的思路和想法，为将之人要看到思路和想法中不完善、不严谨的地方。听别人听不到的声音为将为帅要听别人听不到的声音，听不到的前沿之声，听不到的趋势之声，听不到的消费之声，听不到的产品之声，听不到的知识之声，听不到的大师之声，听不到的宏观之声，听不到的行业之声，听不到的行外之声，为将为帅四处走，四处看，势必能听到更多的公司外的声音，而这些声音决定了公司的视野，决定了大家的见识，公司领导出去听了一堂课，回来要和大家分享，公司领导出去考察了一家企业，回来要和大家讨论，让大家能够感受行业的动态和时代的发展，能够保持与时俱进的步伐。另外，为将为帅还要听的就是公司内部的声音，公司的抱怨声、公司的建议声，员工的需求声，在公司的每一个层级，其实都有一个隔音层，每一个隔音层都有为将为帅听不到的声音，甚至有时是无声胜有声，有些事情也许大家都没有说出来，但是为帅为将要善于听取听不到的声音，不要等到声音到处横流的时候，也许这个时候听到的声音是迟来的声音，是晚到的声音，是没有价值的声音。想别人想不到的问题为将为帅要想别人想不到的问题，大家都在忙于事务工作，有可能没有为将为帅想的问题全面，想的问题系统，想的问题深入，要考虑各方面的综合因素。想员工之所不想，急员工之所不急，要帮老大想老大想不到的问题，要帮下属想下属想不到的问题，特别是在一些新的工作出现时候，下属往往都会表现得很积极，而忽略可能存在的各种问题，而一旦这些问题不提前想到，可能在工作执行过程中，问题突然爆发，带给公司不可估量的损失。一旦这些问题出现，会给员工带来打击，没有考虑到的问题，我们往往会认为是执行的问题，会很轻易的扣上执行不到位，执行力不强的帽子，而在实际工作中，影响执行的并不是执行本身的问题，90%都是对各种问题的预计不到位。在三国时，曹操之所以能够建立霸业，在很大程度上在于能够把各种问题想到前面，能够对未来基于问题的假设思考，比方说在招进董卓进京的事情上，曹操首先想到的董卓进京会带来的问题；做别人做不到的事情为将为帅要做别人做不到的事情，在市场上竞争，要想超越别人而成功，要想成为顶尖的，你就必须做别人做而做不到的事情。迪士尼乐园的创办人迪士尼说：“只要你能做别人做不到的事情，这样你就没有竞争对手，因为你做到而别人做不到”。迪士尼能够成为全世界最大的儿童乐园，这就是他成功的原因。成功者和失败者最大的差别就是他们行动的差别，他们做的事情不同，所以他们的结果不同。成功者与失败者做事情往往是相反的，所以你要成功就要做失败者不敢做的事情。失败者不愿意学习，所以你要学习；失败者不愿努力，所以你一定要努力；失败者不愿冒险，所以你一定要冒险。失败者不愿做什么事，你立刻去做，这是成功最简单的一个想法。然而大部分的人都是失败者，所以大部分人不愿做的事情请你赶快去做。日本的西武酒店是全日本最大的酒店集团。一次有个人见到西武的总裁，可是一看一个老总正在扫地，于是非常瞧不起他。他见到西武酒店的老板替一明之后，就告诉替一明说：“你们酒店老总也不怎么样，他到处扫地”。没想到，替一明不但没有生气，反而自豪的告诉他说：“这种老总会成功，他们公司的每一位管理者都要做服务员的工作，每天他们不但要扫地，还要亲自去餐厅端盘子，这就是我们公司成功的秘诀。”
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载