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（六）研发工程部统筹三级文件
三级文件××-03-32替代方法及临时变更管理办法临时变更管理规定1.目的为控制替代方法及临时变更可能对顾客造成的风险，确保替代方法及临时变更风险得到有效控制。2.范围适用于产品设计输入过程中对设计替代选择的考虑、制造过程设计输入中可替代的制造技术。3.定义3.1临时替代方法：替代原检验试验、过程测量、防错装置、生产设备和工装模具，但最终返回原控制状态。4.职责4.1工程部在项目开发期内，按照项目开发流程及APQP要求，监督相关部门识别过程替代，形成《过程控制方法临时变更清单》并实施。4.2工程部编制《过程测量、防错装置、生产设备、工装模具替代方法清单》《替代方法PFMEA》《替代方法作业指导书》。4.3品质部编制《检验替代方法清单》《替代方法控制计划》《替代方法作业指导书》。4.4生产部负责替代方法的实施和日常监控。5.工作程序5.1识别技术方案及制造技术替代方法5.1.1根据《APQP控制程序》的规定，当项目进入“产品设计输入阶段”后，由工程部对产品设计输入要求进行识别，对设计替代（技术方案）选择进行考虑。5.1.2根据《项目开发程序》的规定，当项目进入“制造过程设计输入阶段”后，由工程部识别检验试验、过程测量、防错装置、生产设备和工装模具等存在哪些替代需要的可能，并汇编《过程控制方法临时变更清单》。《过程控制方法临时变更清单》应包括：过程/工序名称、替代方法类别，替代前方法、替代后方法。5.1.3工程部根据《过程控制方法临时变更清单》及基于风险分析（FMEA）的方法，编制《替代方法PFMEA》。5.1.4工程部根据《替代方法PFMEA》，编制《替代方法控制计划》。5.1.5工程部、品质部分别根据《替代方法控制计划》编制《替代方法作业指导书》。5.2过程控制方法的临时更改与实施5.2.1当过程控制方法需临时变更启动替代方法时，应由需求部门填写《过程控制方法临时变更申请表》，经部门批准后实施。5.2.2在实施临时变更期间，生产部、品质部应按《替代方法每日评审记录》要求，进行每日评审、确认替代方法的符合性、有效性。5.2.3临时变更期间，产品及替代方法应具备可追溯性，应记录检验试验、过程测量、防错装置、生产设备、工装模具等替代方法，及产品批次、数量等相关信息。5.3返回原过程控制方法5.3.1生产部在返回原过程控制方法时，应由生产部、品质部对原过程控制方法进行确认，当原过程控制方法及产品符合规定的要求时，才能返回原过程控制方法。5.4过程控制替代方法批准5.4.1变更的替代方法当顾客有要求时，应获得顾客批准。5.4.2品质部、生产部每年评审《临时变更申清单》《替代方法控制计划》《替代方法作业指导书》的有效性和适宜性。
预备式（无极式）
动作说明：面向正南，两脚并立，两臂自然下垂，头正直，下额微收，舌抵上腭，齿唇微合，用鼻自然呼吸，吸气意念想会阴穴，呼气想肩井穴，整个身体自然就松下来了。此式要求：排除杂念，使身心达到虚、静、松、空，全身骨节松开。肌肉和神经不许有丝毫紧张，长此以往，养成习惯之后，全身运动起来会自然产生松、散、通、空的舒服之感（见图6-1）。就好像钟摆一样摆动，如果感觉自己身体也在摇摆，就说明思想已无杂念而达到入静状态。否则，就说明在思想上还有杂念未静。总的说来，从一开始练起就要使身体产生一种特别舒服的感觉。而这种感觉只有自己体会得到，非笔墨所能形容，一直练到收式完了，始终保持使每个动作都能做到松、柔、舒展大方。入静的时间越长，使大脑休息的越好，养生效果也越好。

5、​ 鱼拥效应

很多景观性水域中养着大量的锦鲤鱼，游客们喜欢向水中抛一些撕碎的面包块之类的食物，随着面包块入水，锦鲤鱼就会一窝蜂地游过去抢食，这时游客再撕一块面包块抛向另外一个位置，锦鲤鱼又会蜂拥而趋。工作中常见类似的情况，领导特别强调某件事，员工就把这件事当成最高优先级任务去做，不久领导又特别强调另一件事，于是员工又把另一件事当成最高优先级任务去做。换句话说，“领导关注什么，我们就做什么”。这种现象就叫鱼拥效应。领导有权威性，员工执行力强，这并非坏事，倒是管理应该追求的局面。但凡事有度，一个组织系统的正常运作应该有其基本框架，每个部门有其常态职责，在这个基础上，领导者审时度势，适时监督干预，可以提高组织效能、突出战略重点。如果领导者时时刻刻、不拒粗细的直接指令成为最重要的驱动源泉，组织的常态自驱动能力就会下降、退化；也会相应地培育出执行层的投机意识，即只有领导指令的任务才值得做。这种情况在企业中很常见，比如生产计划过多地以行政指令方式进行干预，供应商导入或奖惩也过多以行政指令方式进行，销售计划的确定也经常以期望而非基于事实的方式进行，备料备货同样面临这类情况。在供应链运作中，鱼拥效应会干扰供应链自身的节律，长此以往，供应链内动力很难建设起来，各领域专业水平的进步也会受到抑制。前几年，我在广东顺德的一家企业做访谈，有个部门经理不无幽默地对我讲了一句话：“老师，我们这些部门经理其实都是副经理。”我问为什么这么说，答曰：“因为各部门的正经理都是我们老板啊。”
附录二 小测验答案
小测验：目标和任务小测验目标任务1.与客户建立关系先混个脸熟。□□2.主动向客户提交建议书。□□3.被推荐给其他部门负责人。□□4.获准产品介绍演示会议。□□5.说服客户试用或者少量购买。□□6.邀请客户来公司参观。□□7.客户同意你参加竞标。□□8.获得协议或合同。□□9.走访客户，了解产品的使用情况。□□10.去享受客户的热情和友善。□□小测试：隐含需求、明显需求和采购标准隐含明显标准1.我们只选择进口品牌。□□□2.目前供应商的服务实在太糟糕了。□□□3.能耗太高，导致产品成本居高不下。□□□4.我希望有一个运行速度更快的程序。□□□5.应付高峰期的需求，设备生产能力尚显不足。□□□6.需要提供10万公里品质保证，承诺4小时到修。□□□7.目前设备的加工精度无法满足出口的需要。□□□8.我们的目标是将能耗降低到“××”的水平。□□□9.我想买一辆SUV。□□□10.我们需要能提供24小时送货服务的供应商。□□□小测试：探索型提问还是问题型提问探索型问题型1.生产线雇了多少人？□□2.培训技术熟练的操作人员很困难，是吗？□□3.保养和维修是您关心的吗？□□4.在控制产品质量的稳定性方面，碰到了哪些麻烦？□□5.将这个方案提交董事会，您个人最大的顾虑是什么？□□6.采购决策谁拍板？□□7.机器故障时，目前的服务商需要多长时间才能做出反应？□□8.你对目前服务商的反应时间满意吗？有没有需要改善的地方？□□9.你们面临来自小厂的价格竞争和成本压力吗？□□10.最后的安装交付时间是什么时候？□□小测试：问题型提问还是后果型提问问题型后果型1.目前供应商的服务水准还有哪些值得改善的地方吗？□□2.你面临着招募有专业技能员工的困难吗？□□3.合格员工的缺乏是否使你丢掉了一些重要的客户？□□4.产品质量不稳定会带来多少成本的损失?□□5.用工成本的上涨是困扰你们的问题吗？□□6.缺乏有效的检测设备，食品、产品的安全性得不到保障，这对企业有多大风险？□□7.供应商供货不及时，对工厂生产有什么影响?□□8.原材料损耗过大，直接导致生产成本居高不下，最终丧失了竞争力，是吗？□□9.在个人收入方面，有哪些不满意的地方?□□10.如果丧失了工作能力，妻子、儿女的生活不是更困苦吗？ □□小测试：后果型提问还是价值型提问后果型价值型1.操作简单的设备有助于缩短员工上岗前的培训时间，在降低成本方面会有什么样的效益呢？□□2.供应商有完善的售后培训体系，可以降低废品比例，是这样吗？□□3.前置系统的瓶颈对生产线的整体效率也会造成影响吧？□□4.这么说提升系统的运行速度对你们大有帮助，是吗？□□5.在低利润的生意中，能源成本的增加对你们的竞争有什么影响？□□6.你认为采取这种新系统的优势是什么？□□7.如果你不用付出资金成本就可以得到一个新系统，这对你的现金状况有帮助吗？□□8.设备安装无法顺利实施，导致工厂无法按时开工，错失市场旺季的损失是多少？□□9.与熟悉了解本行业且有成功案例的公司合作，是否对你很重要？□□10.在你退休的时候，能拿到一笔可观的养老金，对你晚年生活的保障真的很重要，是吗？□□小测试：判断下面的状态成交进展阻碍没成交1.今天要签一份购买订单，我们现在开始吧！□□□□2.尽管我很喜欢你的方案，但我们已决定与ABC签约了。□□□□3.你们的产品不错，售后的服务计划也很周密。□□□□4.下个月我们找时间再谈一次吧。□□□□5.价格我不能决定，下周会安排你与我的采购部门的同事见面。□□□□6.我们会考虑，你不需要打电话，我们会给你打电话的。□□□□7.合同需要给公司的法务部门审核，如果没有问题，就可以成交了。□□□□8.我们需要看一下系统的实际运行情况，你能在下周二给我和我的经理安排一次演示会吗？□□□□9.听说过你们公司，先把资料留下，有需要我会给你打电话。□□□□10.我们领导很忙，没有时间接待你们。□□□□
第三节 实现精益生产方式的基本手段
为了达到降低成本、快速应对市场需求这二个基本目标，精益生产方式的基本手段可以叙述如下：1、生产过程的优化适时适量生产即“Just In Time”一词本来所要表达的含义是“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。为了实现JIT，就必须对生产过程进行优化。优化的内容很多，主要有以下几个方面：（1）生产同步化为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产的同步化。即工序间、部门间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使其立即转到下一工序去，组装线与机械加工几乎平行进行，产品被一件一件地、连续地生产出来。对于铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过尽量缩短作业切换时间来尽量缩小生产批量。生产的同步化是通过“后工序领取”（也称为拉动式）的方式来实现的。即“后工序只在需要的时候到前工序领取所需的加工品；前工序只按照被领取走的数量和品种进行生产”。这样，生产工序的最后一道，即总装线（最终产品装配线）成为生产的出发点，生产计划只下达给总装线，以总组装为起点，在需要的时候，向前工序领取必要的加工品，而前工序提供该加工品后，为了补充生产被领取走的量，必然会向更前一道工序去领取所需的零部件。这样一层一层向前工序领取，直至原材料部门，把各个工序都连接起来，实现同步化生产。（2）生产均衡化生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产的均衡化，是指总装线在向前工序领取零部件时，应均衡地使用各种零部件，混合生产各种产品。为此在制定生产计划时就必须加以考虑对生产做均衡化安排，然后将其体现于产品生产顺序计划中。在流水线式的生产形式中，均衡化是通过混合生产（同时生产多个品种）来实现的。在设备的使用上，均衡化是通过专用设备通用化和制定标准作业来实现的。所谓专用设备通用化，是指通过在专用设备上增加一些工夹具的方法使之能够加工多种不同的产品。标准作业是指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化。（3）生产的柔性化安排生产柔性化是通过设置细胞（cell）生产线、固定变动生产线以及简易拆装生产线等方式来实现的。当生产量发生变动，可以十分方便和具有弹性地增减各生产线的作业人数，缩短生产周期，快速地应对市场需求的变化。2、建立柔性生产机制建立柔性生产机制，弹性地配置作业人数。当生产量发生变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产。这里的关键在于能否在生产量减少了的时候，轻易地从生产线上的作业人员中减出相应的人数来。这种“弹性地配置作业人数”的作法一反历来生产系统中的“定员制”，是一种全新的人员配置方法，即丰田汽车生产方式中的少人化原则。3、品质保证在精益生产方式中，将品质管理贯穿于每一道工序之中来同时实现提高品质与降低成本的目的。在生产中导入两种机制：第一，使设备或生产线能够自动检测不良品，一旦发现异常或不良品可以自动停止的设备运行机制。为此在设备上开发、安装各种加工状态检测装置和自动停止装置。第二，设备操作工人发现产品或设备的问题时有权自行停止生产的授权管理机制。依靠这两种机制，出现不良品时马上就能发现，从而防止不良品的重复出现或大量出现，避免由此可能造成的巨大浪费。而且，由于一旦发生异常，生产线或设备就立即停止运行，比较容易找到发生异常的原因，从而能够有针对性地采取措施，防止类似异常情况的再次发生，杜绝类似不良品的再次产生。为实现适时适量生产提供品质上的保证。4、模块化设计与并行设计法在产品的开发设计中导入两种机制。一是模块化设计，当设计新产品时，总是在某些模块（或单元上）有新的突破，而其他部分尽可能使用现存的技术。计算机、汽车等产品均是采用此种方法进行开发的。其二是并行设计法，即在开发过程中，以设计部为主，其他部门，如工艺部门、制造部门、采购部门、品质保证部门、生产计划部门等共同参与，形成团队，分工协作，同时进行有关工作。这样一方面可以提早发现开发设计上的问题（性能、成本、品质等方面），减少失误或不完善可能带来的成本损失，另一方面，当设计开发完成的同时，产品也能立刻进行批量生产，大大减少从开发设计到批量生产的时间。  
21好产品让业绩提升50%
不是企业有钱投入让它们制造出了好产品垄断了市场，恰恰相反，是好产品让这些小企业成长为大企业。好的产品加上好的销售管理，能够让一个公司的业务取得巨大的突破。做好产品的第一个捷径是关注“自己的需求”；第二个捷径就是倾听自己的员工。您也许听说过“吉列红色剃须刀”的故事。像大部分企业一样，吉列也一再遇到过销售增长的瓶颈。为了提高销售，吉列CEO有一年提出了一个建议，就是把剃须刀把手的颜色由黑色改为蓝色。让人意想不到的是，仅仅是这个小小的变化让销售增长了15％。当吉列后来遇到更加强劲的竞争而销售开始下降的时候，这个CEO又提出了一个让所有人都无法接受的建议：把把手的颜色改成“可怕的”红色。结果您可能猜到了：吉列的销量提高了34％。借这样的故事，我想传达的信息是，产品往往决定一个企业的成败。很多时候，好产品不仅意味着让一年的销售业绩提高50％，还意味着企业可能通过一个产品成为行业的霸主。尽人皆知的例子是让苹果公司成名的苹果电脑和让其重回顶峰的iPod，还有让微软称王的视窗系统；鲜为人知的一个例子是，通过发明了一个治疗溃疡的产品，葛兰素史克公司一度成为了世界医疗行业的佼佼者。当然这些都是大企业的例子。您可能认为，中小企业不可能投入很多资源做产品开发，也因此不可能取得上述企业那样的成就。但这样的看法恰恰是错误的：不是企业有钱投入让它们造出了好产品垄断了市场，恰恰相反，是好产品让这些小企业成长为大企业。举一些身边的和我们客户的例子。深圳轻松科技依靠它效果非常好的头部按摩器在金融危机恶劣环境下保住了自己的外贸收入，也为国内市场奠定了雄厚的产品基础。北京金道网络则把他们的一种IT外包服务打造成了他们称为ServiceDesk的产品，正在赢得越来越多跨国公司客户的订单。我相信即使是中小企业，产品也决定成败。有好产品，销售就会事半功倍。好的产品加上好的销售管理，能够让一个公司的业务取得巨大的突破。理解了产品的力量，下一个问题就是如何创造“好”产品，如何创造“新”产品？通常我们都会说，新产品都要针对客户需求去开发，这是对的，我们因此会做大量的客户调查和市场实验。但我发现，对很多公司而言，创造好产品还有两个捷径。做好产品的第一个捷径是关注“自己的需求”。自己头疼的事情通常也是客户头疼的。为自己解决好一个问题，自己的解决方案也就能成为新产品，而且极可能是非常好卖的产品。以我们自己的《易友》为例，最初的起源其实就是为了解决易中自己的管理知识系统积累和培训问题。为了让同事们在短时间得到大量的、实用的、有趣的管理知识，我们从很多地方搜集到了很多文章，精选过后作为《内刊》发给大家，这就是今天《易友》的原型。每个月，易中的员工人手一册，读《易友》成了公司全员培训最重要的一个措施。做好产品的第二个捷径就是倾听自己的员工。员工天天在和客户接触，他们比高高在上的领导们更理解客户的痛苦，更了解客户的需要，让他们参与产品的设计比委托外部市场调查公司给建议要好得多，也省钱得多。《易友》的“定制服务”就是易中同事提出的产品建议。短短的一年时间里，定制服务收入已经占到了《易友》销售的1/3，两年后达到了1/2，为《易友》的高速增长作出了极大的贡献。如何使销售业绩提高50％？建议您认真考虑一下您的产品线，问自己几个关于产品的小问题，可能就能达到目的：*您的什么产品最好卖？*您为好卖的产品配备了足够的销售资源了吗？*您的产品线是不是太复杂？能不能放弃一些不好卖的产品？*您每年、每季度都有新产品上市吗？*您在新产品开发上有足够的投入吗？*您是否太过求“新”而忽略了一些通过小小的变动就能取得很大效果的产品改造（像吉列的红色把手那样）？*您倾听了自己和您员工的心声了吗？宋博士经营微博：◎很多人觉得大企业是安全的，我认为这是一个错觉。很多人认为中小企业不安全，我认为这也是一个错觉。例证是很多在西门子工作的同学和朋友，并不能因为在西门子而免遭解雇，而很多在经营良好的小企业工作的朋友，反而很稳定并且成长更快。◎一个犹太商人的故事：伙计偷东西，经营者的儿子要开除他。经营者不但制止，还要给这个人加工资。儿子不解。父亲说：他偷东西，是因为我们没有给够他工资。这是我经常讲给企业经营者听的故事。
学问之道，要学习提问
“审问之”，这是接着“博学之”而来的。一个人能够学富五车，当然很好了，但是在学习的过程中一定会遇到不清楚的知识、不明白的学问。当遇到问题的时候，要问学于老师、朋友、道友，这就需要“审问之”。这里讲“审问之”，可不是随随便便就去问别人，这个“问”本身也是一门学问哦！大家在下面听我讲了这么久，每次下课问大家有什么问题，下边都没人吭声。是不是大家都学通了呢？也未必。所以我们要学会问，这里的“审问之”，就是要仔细审查自己的问题，不是拿一个问题去审别人，而是审自己。在提问之前，要看自己该不该问这个问题？这个问题提出来是否有价值？自己提问的出发点是什么？这个问题最终会把自己引向何处？总之，这些都要自己先“审”上一审。遇到不会提问题的人，就非常麻烦。我经常在外面讲公开课，讲完了以后，总希望留出十分钟时间让听众提问，大家一起现场交流一下。但是，很多人提问题的时候自己都不知道问的是什么，或者他提问题的时候心中已经有答案了，只不过是通过提问的方式把自己的答案说出来，炫耀一下自己的见解而已。表面上看，这种人也许是很谦虚、很低调，但有这样习气的人，其实内心非常骄傲，他其实不需要别人，耳朵里更听不进别人的话。还有一种人提问，你刚回答了他一个问题，第二个问题马上就跟来了，第二个问题还没说完，马上又跳到第三个问题上来了，结果呢？绕了半天圈子，一个问题都不能解决。我们是不是这样？站起来提问的时候也许只有一个问题，但等到最后发现，所有的答案都变成问题了，一个问题变成了很多问题。这样的提问就像歧路亡羊，越追问越糊涂，永远没有尽头。以前四川大学的蒙文通先生，那是非常著名的国学大家。我听川大的朋友讲，这个老先生带研究生的时候非常自由，每次夹一本书就来上课，从不做讲义，课后也不布置作业，平时也不考核，只是给学生们开个必读的书单。在他的班上，学生毕业也不像别的科目要写毕业论文，而是把十几个研究生叫到一起，大家到望江公园喝茶。在茶铺里，老先生就让学生们挨个提问题，他听了也不回答，只是根据学生所提的问题进行打分。学生能问出什么样的问题，就说明他在学问上做到哪一步了。说他不考试，这个恰恰是最实在的考试，一点也假不了。所以，“审问之”的基本前提，就是要仔细审视自己心中的问题。对“审问之”还有另外一个理解，就是对于别人给予你的回答，也要仔细审查，看看回答得是否合理，答案有没有漏洞。佛教经常说“依法不依人”，不要认为权威的人说什么都是对的，而是要根据经典和圣者的教言来考量、来对照，看他说得对不对、有没有问题。如果回答得不全面，那么你还要反复推敲，甚至于可以进行辩论。通过这样的问与学，把心中的答案最终确定下来。所以“道问学”的方法，落脚点要在这个“审”上面。
韩非子准确理解了王者恐惧，却误解了老子
韩非子将老子思想引申到一列“驭人之术”，这是没有把握真正的道与德的“同于失者，失亦得之”，并非老子思想原意。比如老子说“清静以为天下正”，韩非子则演绎为“人主之道，静退以为宝”（《韩非子·主道》）。所谓“静”是让下属不知道自己在想什么：函掩其迹，匿有端，下不能原；去其智，绝其能，下不能意。保吾所以往而稽同之，谨执其柄而固握之。绝其望，破其意，毋使人欲之，不谨其闭，不固其门，虎乃将在。不慎其事，不掩其情，贼乃将生。弑其主，代其所，人莫不与，故谓之虎。处其主之侧为奸臣，闻其主之忒，故谓之贼。散其党，收其余，闭其门，夺其辅，国乃无虎。大不可量，深不可测，同合刑名，审验法式，擅为者诛，国乃无贼。韩非子是深刻洞察专制君主“孤独”的思想者，他认为围绕在君主周围的，都是想邀功或者想篡位的大臣，越是近臣越危险，君主稍有不慎，流露喜好哀乐，都会被臣下投其所好的利用，这就是国之“虎”与国之“贼”，虎要吃人（篡位夺权），贼要偷财（结党营私）。所谓“退”就是无为而治，即让下属自己修理自己：不自操事而知拙与巧，不自计虑而知福与咎。是以不言而善应，不约而善增。言已应，则执其契；事已增，则操其符。符契之所合，赏罚之所生也。故群臣陈其言，君以其主授其事，事以责其功。功当其事，事当其言，则赏；功不当其事，事不当其言，则诛。明君之道，臣不得陈言而不当。是故明君之行赏也，暖乎如时雨，百姓利其泽；其行罚也，畏乎如雷霆，神圣不能解也。韩非是怎么理解“无为而无不治”的呢？他认为君主的力量在于“二柄”，即奖赏与惩罚，用得好，就能无为而无不治，用得不好，就会生出怠惰与傲慢，这都是对君王的潜在危害。故明君无偷赏，无赦罚。赏偷，则功臣墯其业；赦罚，则奸臣易为非。是故诚有功，则虽疏贱必赏；诚有过，则虽近爱必诛。疏贱必赏，近爱必诛，则疏贱者不怠，而近爱者不骄也。在韩非子笔下，君主神秘莫测又洞察一切，什么事不干却能让所有人按照他的指挥棒行动，这样的神奇统御之术，怎么能不让嬴政说出“嗟乎，寡人得见此人与之游，死不恨矣”的话呢！韩非子披着老子思想的法家观点，影响之大，对老子原意造成极大的扭曲，后世认为老子阴谋刻薄、老谋深算等，都是受韩非子的影响所致，持续2000多年的误解、扭曲，积非成是。但是，对照老子文本就不难发现，这些误解、歪曲、扭曲，与老子有何关系呢？岂不只能说明，播下龙种、却收获了跳蚤，是后人的逻辑思维能力太差的缘故吗？老子与韩非的根本不同，在于老子是以“应该注意什么、应该做成什么”作为所有思想的出发点，韩非则是“非此即彼，有此无彼”式的对立式思维作为出发点。举例来说，老子说行不离辎重，孙子说军无辎重则亡，这都是正常思维，韩非则说无势之谓轻，离位之谓躁，是以生幽而死。韩非子塞进来的“无势”“离位”都是与行不离辎重的“所指”不同的“新能指”，经这两个新能指的一转换，行不离辎重自然就从一个事实情境，变成了君王的存在情境，就可以在韩非子的逻辑轨道上，演绎出“独断”君主防御臣下的全部心理斗争技术。然而，韩非子演绎的一切，已经与老子的原意，毫无关系。其实，韩非子是完全不理解真正的“无为”的。按照韩非子的逻辑，就是让君王一个人去与所有人战斗，也就是说韩非的逻辑预设是，君王个人是其权力的捍卫者，这就需要韩非子的全套法、术、势“统御”方法为武器——但是，这样的君主哪里还能“无为”？累也要被累死，不被累死也要操心、操劳、孤独、恐惧而早死。症结在于，韩非不相信组织可以在规则之下保持有效秩序，韩非当然也不相信除了奖赏与惩罚之外，人的行为还有其他的驱动力，比如责任、信念、爱、同情等属于人类的情操。韩非认为人与动物是一样的，用奖赏与惩罚就可以控制其行为，而且臣民的行为，他也假设只有两类，忠诚与奸贼。总而言之，韩非对于人类行为、组织的基本假设都是错误的，并不符合人类社会的现实，而且，就韩非子的思想来说，是对人类组织秩序的“有毒”思想，他的思想是在教唆或者唆使掌权者成为一个混蛋，也在诱导被领导者认为，除了做混蛋，自己一无是处。韩非子的思想里，不乏对某些人类社会现实的洞察、批判，韩非子深刻地理解了“王的恐惧”，以及“王者孤独”。但其思想的基本逻辑，包括是其对君主角色的逻辑预设，都是错误的。在沙漠里长不出森林。老子的思想是大海，不是韩非子的沙漠。用韩非子理解的老子来看老子，就像以沙漠来想象大海。
第二章 给产品一支穿心箭
如果你的爱车在停车场被人不小心划出了一道痕迹，你的心里一定会有阴影，挥之不去，这就是划痕的力量；如果一个产品的某一个利益点深深地击中了你的内心，你的内心也一定翻滚奔腾。这个利益点就是产品的穿心箭，也就是我们通常说的产品概念。
第三种 如何控制销售团队
我们到任何一家企业，如果见到一个在楼道甚至公共办公区里旁若无人地大声打电话，去老板办公室横冲直闯、懒得敲门的人，不用说，那个人就是营销总监。所有的老板与营销总监之间，都有一种微妙的博弈关系。销售，在南方叫做“生意”，北方叫做“买卖”。真正的商人见面，很少会拿腔拿调问你销售好不好，如果是南派商人，一般都问“生意还好吧？”如果是北派商人，会问“买卖不错吧？”老板心目中的营销本质是：“把东西卖出去，把钱收回来！”谁在企业有这个本事，谁讲话的声音自然就大，走路的姿势自然就是大摇大摆的。至于其他什么行政啊、财务啊、后勤啊，在销售人员眼里，那都是“吃闲饭的”，甚至与销售紧密配合的市场部，有时候在有些公司里都会被一线销售人员瞧不起。所有经营性机构财务报表中损益表的第一栏都是“销售收入”。销售团队在军队里就是野战部队，在等级森严的皇权社会也有所谓的“将在外，君命有所不受”的说法，因此，他们在企业里牛逼一点，或者自我感觉良好一点，似乎是可以理解的。但是，话又说回来，放眼古今中外，又有几个皇帝对远在天边的大将是踏实放心的？“功高震主”不说，你手握大权如果脱离掌控，或者来一出“陈桥兵变”、“石达开出走”，那企业可要伤筋动骨，是要命的大事。老板有这样的防备之心是必要的，因为营销团队出来的人，离另起炉灶当老板，说只有“一步之遥”那都说远了，简直就是只隔着一层窗户纸。远的安史之乱、吴三桂、杨秀清、石达开就不说了，近的可以了解一下蒙牛是怎么诞生的，步步高是怎么横空出世的，陆先生怎么离开创维的，就知道虽然这里面的孰是孰非、谁对谁错，外人很难判定，但是老板与营销实际操盘人之间的微妙关系，是耐人寻味的。于是有些老板干脆说，作为企业的出发点，一定要做可控的生意，如果生意控制不住，宁可做小点或者不做；如果人员不听指挥，就早点杀伐决断，宁可不用。这样，一定对吗？其实，这里涉及一个重大的企业文化问题：我们是实行人治，还是法治？如果一家屁大的公司，从老板到下面玩权术、斗心眼，总是你我猜忌，整天搞得人心惶惶，这个显然不对。如果全盘西化搞一刀切，处处制度、事事原则，搞得制度比院墙高、流程比长江长，那也是不对的。我们需要一种管理文化：以考核为基础，以人性为依归，给员工压力也给他们机会，有本事绝不亏待他，没有本事就安分守己做适合自己做的事，这样的制度会让坏人也变好人。【案例】丰业集团的背对背考核机制——“平均线考核”从广州溯流而上，有一座轻工业名城——梧州。在解放前，这里的工业产值占据了全广西省的70%，直至今天，香港地区的很多物资，特别是岭南传统消费品都由这里供应。这几年梧州出现了一家快速增长的企业：广西丰业投资集团(下称丰业集团)。这是一家以房地产开发，以及建筑、建材、能源、医药和食品的生产销售为主的企业集团。2013年，丰业集团实现销售收入近100亿元，净资产逾37亿元，利税超10亿元，员工达5000多人。 集团官网的资料显示：丰业集团的前身是广西梧州丰业房地产开发有限公司，成立于1998年1月。16年来，公司通过不断的收购、重组及对外投资，发展成为跨地区、多元化经营的企业集团，形成了凸显高科技、高效率、高成长的产业结构，构筑了以房地产开发为主要产业，以塑料建材、能源电池制造业和医药生产为实业产业，辅以新型药品批发、食品销售、商品流通、物业管理及对外投资等多头并进、健康持续发展的经营架构，进入了企业高速发展的新征程、新跨越。母公司及核心全资子公司包括 广西丰业投资有限公司、广西梧州丰业房地产开发有限公司、广西粤凯建筑安装工程有限责任公司、广西梧州五一塑料制品有限公司、广西梧州冰泉实业有限公司等，营业收入、利润、税收等各项经济指标每年以50%的速度递增。丰业集团在高速发展的同时，已形成了具有丰业特点和较强凝聚力的企业文化。基于各种机缘，这家公司的企业文化让我大吃一惊！官网上最后一句话，可不是粉饰太平或者空穴来风。一说到企业文化，很多耍笔杆子的文化人就很来劲，说得头头是道，完了企业也不知道该怎么做。以我们20多年的切身体会，既然企业管理是以人为本，那么企业文化的核心就是搞好人力资源管理，而人力资源管理的核心，就是做好考核机制！丰业集团从上到下的考核机制是怎样的？他们成功运用博弈论里的“囚徒理论”，设计了一个背对背的“平均线”考核机制，即：集团给各事业部下达任务指标，根据各下属企业的不同发展阶段、不同基础、不同竞争环境，定出不同的绝对值基数，然后以完成率的平均数来考核。假设你完成了99%，而大家勇往直前，全集团完成的平均率是101%，你还是要被扣分。这个办法妙就妙在这个平均数是多少，每个月大家直到30号下午5点半下班都不一定知道，因为你完成多少、别人完成多少，大家都在咬着牙往前冲，谁也不敢出于哥儿们义气，把自己的任务松一松，等你一起来完成。丰业集团这样的考核机制，如果用来考核你的营销团队，会有以下积极作用：第一，将销售团队的注意力，从对行政、财务、内勤的看不顺眼变成销售队伍之间的相互竞争。因为“囚徒理论”的原理就是甲乙两个人被抓进警局，关进不同的囚室，警察对甲说：“乙已经招供了，你可以不招，但是那样会重判，你也招吧，这样你会立功。”同样的话，在另外一个囚室里，警察也对乙说一遍。这样会有四种结果：甲招乙不招，乙招甲不招，甲乙都不招，甲乙都招。迄今为止，99%的情况是最后一种，甲乙为了自己减刑，都会把对方招供出去，这就是人性。管理的出发点，考核的着眼点，就是先把人想象成坏人，然后出台约束机制与激励机制。这个平均线考核一下就让销售团队把力气用在看谁冲在平均线之上的较量上面了，这对完成企业总的业绩绝对是好事。第二，竞争者之间很难形成山头与非正式组织。分权制、授权制的好处是专职专责，其弊端就是很快形成一个个小山头，一开会从大家的发言就可以看出各种本位主义。如果仅仅是本位主义还好办，最怕的是销售团队形成与老板叫板的山头，管采购的形成控制上游的团伙，管财务的形成资金管理山头。所以，平均线考核的出现，让各部门之间也形成竞争关系。这种竞争关系是良性的，其结果也是好的。第三，可以发现真正德才兼备的人才。虽然是竞争，但是毕竟是企业内部的竞争，一段时间后会发现：有德的人，对于弱者与落后者，还是会伸出援助之手的，而有些人会采取种种煽风点火、落井下石之类的手段。
第四十一章 劳工洪流
第三部分 解决方案
以实现“存量提质增效、增量转型升级”为基点，通过对BB铝材的营销环境分析和现有业务梳理，对现有的商业模式进行了再造。根据渠道调整和业务升级对企业资源及能力需求，调整和优化现有组织功能，提升现有营销团队能力，推进两大转变。厂商关系转变，推进交易型渠道向厂商一体化运作转变，打造厂商铁三角及工程项目铁三角，规范厂家与分销商、厂家与工程商、厂家与门窗厂等合作商之间关系，从抓结果向抓过程转变，实现业务的协同开发和协调成长；团队行为转变，强化团队建设，促使营销人员从过去跑市场转向做市场，规范业务员行为，提高业务开发指导。（1）坚定不移地实施区域扩张战略。在全国铝型材企业围攻湖南市场的时候，进攻是最好的防御。BB铝材由湖南本土区域性品牌向周边开发乃至拓展到全国。湖南市场建立销售网络壁垒，加强经销商的战略合作关系，使经销商转换成本增加。在进行全国市场扩展的情况下，不是简单的湖南模式复制，工程渠道和流通渠道同时进行，力求因地制宜。立足湖南市场，向周边市场推进。在发展顺序上，不要同时推进，应首先集中湖南市场，在深入推进潜力市场开发基础上，采用新产品带动品牌和市场升级，稳定渠道。在此基础上，再向省外市场推进，最终实现产品销售和区域拓展同增长。如图2-6所示。图2-6安索夫矩阵分析（2）构建系统化的复合型渠道模式。面对分销渠道日益下滑的局面，为了适应工程业务需求上涨的形式，以及互联网线上的阵地建立，需要建立复合式渠道体系。同时，为了对接用户对型材到成品需求的升级，公司以自建或加盟的形式发展一批连锁经营渠道。复合型渠道结构如图2-7所示。图2-7复合型渠道结构分销业务：对于面对个人客户的型材零售业务，BB铝材可以通过产品系列的科学规划，经销商的优化选择、市场的严格管控来建立高覆盖率及最大扁平化的分销渠道结构。工程业务：对于工程业务，主要是大客户以项目方式采购，属于组织型营销，与传统渠道分销存在很大区别，含渠道直销和厂家直销，BB铝材应聚焦于中小型门窗厂，为门窗厂和地产商提供解决方案和优质服务。连锁经营业务：成品门窗等家居建材成品则主要采用连锁经营方式，大大压缩了渠道层级，对厂家的供应链、市场及终端管理能力提出了更高要求。BB铝材的成品门窗业务采取连锁经营方式，不仅需要强化产品的定制化能力，还需要提高客户服务能力，增强客户的购物体验。电子商务业务：互联网及移动互联网正在改变传统消费和销售方式，建材类垂直电子商务增加。随着建材家居企业纷纷触网，BB铝材已通过天猫旗舰店进行电商试水。在未来，随着消费者购物习惯的转变，成品门窗业务的快速发展，电商将会成为BB铝材重要销售渠道之一。（3）构建厂商铁三角渠道模式。明确渠道各环节职能，构建以“厂家、经销商及加工商”为主体的厂商铁三角模式。在铁三角模型中，厂家作为产品供应商和品牌运营商，总体规划和指导整体市场运营；经销商负责区域市场的开发和管理，保证市场覆盖率及区域竞争力；终端负责用户的开发和服务，实现产品的最终转换，强化终端影响力。主要职责分工如表2-1所示。表2-1厂家、经销商及加工商主要职责分工组织主要职能划分BB铝材集团对市场整体的布局与营销策划的制定与指导实施对经销商、分销商、加工商的经营进行指导和协助帮助经销商组建业务团队，并对业务团队进行培训协助经销商、分销商进行产品的销售对市场窜货、乱价、违规、造假等市场行为进行有效管理落实公司的市场推广方案与促销政策对门窗加工厂或加工商提供产品加工的技术支持经销商/分销商负责产品的仓储与物流积极的备货、订货并回款进行区域市场分销网络的建设，以及市场开发与管理维护区域市场的加工商的客情对市场的信息进行收集并上报给公司终端（加工商）负责产品的终端销售与推荐负责门窗产品的加工与安装等服务负责产品的售后服务负责对公司及产品向消费者进行宣传收集一线消费者的信息，并提供给公司升级厂家对经销商管理，输出BB铝材文化，培养经销商的忠诚度和经营管理能力；深化分销商管理，输出队伍，销售人员下沉到市场前线，协助经/分销商管理市场，提供业务员人员管理框架和相关培训；加强对加工师傅管理，输出人文关系，针对加工师傅加强群体性的关怀和沟通，提供更多盈利点。直接与用户互动，输出活动，根据总部的市场规划和总体方案，制定合适的市场活动。打造一条坚不可摧的“厂家-经销商-分销商-加工商-用户”的价值链。（4）推进厂商一体化，构建新型厂商关系。从产品、经营等多层面推进“厂商一体化”，构建新型厂商关系，精细化经销商管理，保证各项政策落地，提高厂家对市场的反应速度。一体化模型如图2-8所示。厂商一体化模型图2-8一体化模型经营规划一体化：公司的经营规划一方面要听取经销商意见；另一方面要灌输到经销商层面，督导经销商按照经营规划制定区域经营计划，并将公司经营计划分解到经销商层面，加强引导。产品标准一体化：加强产品研发能力，建立标准化、先进的、符合市场发展趋势的门窗系统，引领和满足经销商市场需求。市场开拓一体化：督促经销商按照公司经营计划规划和开发市场，公司通过管理下沉、人员下沉，在日常经营管理方面给予经销商全方位的支持和引导。财务管理一体化：一方面，加强经销商库存管理，协调公司生产、经销商库存及资金之间关系，挤占经销商资源；另一方面，在工程开发上，通过合理的资信体系整合资源给经销商更多的支持。市场推广一体化：在保持统一额度及品牌规范要求下，根据区域特点“因地制宜”，满足经销商的个性化需求，同时监督和协助经销商将促销、品牌宣传等活动按照要求落到实处。市场管控一体化：经销商要严格按照规定区域、既定价格进行产品销售，遵守市场秩序，同时要参照厂家管理方式推进区域市场内分销商及加工商的有序化管理。信息管理一体化：以电子商务为出发点建立贯穿厂家、经销商及终端的信息系统，形成包括需求反馈、渠道库存、促销落实、客户资源等信息的沟通平台，高效沟通、把控市场和渠道运行。（5）明确厂商职责分工，形成协同补位效应。推进经销商按照公司化的规划逐步从粗放式经营向规范化运作推进，明确厂家及经销商在渠道功能各个环节的职责分工。如表2-2所示。表2-2厂商职责分工渠道功能BB铝材经销商说明经营规划90%10%公司根据经营计划指导经销商制定区域经营计划，包括经营产品、销售目标及计划、市场布局及开发计划等，协调厂家策略与经销商落地产品标准80%20%厂家负责标准化产品及门窗系统开发，占到公司销量的绝大部分；经销商可以根据本区域或项目需求进行个性化产品开发，但严格控制市场开拓30%70%经销商负责区域市场开发和管理工作具体实施，并承担相应费用，是市场经营主体。但是随着管理下沉，厂家将加强对经销商市场开拓工作督导及协助财务管理40%60%经销商承担对分销商及加工师傅的库存及经营融资管理，公司则负责经销库存管理并协助做好下游库存管理，并根据资信及需求给予信用支持市场推广70%30%鉴于市场推广的重要性及复杂性，尤其是部分区域存在2~3个经销商，公司应强化自身的市场推广作用，建立统一标准及形式并协助实施市场管控80%20%随着管理下沉，公司要加强对窜货、乱价等行为监管，并做好终端形象及服务的指导和改善；经销商在自觉遵守基础上做好协助信息管理30%70%（6）实施经销商精细化管理。近年来宏观环境的恶化和市场竞争的加剧，使得BB铝材的渠道资源面临巨大的威胁。根据公司渠道精耕规划，需要对经销商实行精细化的管理，从而有效地掌控渠道、落实战略。对经销商，按照分级分类。如表2-3所示。表2-3经销商分级分类类别数量占比销量占比说明战略型前10名30%纳入公司专家委员会甚至决策层，参与公司的决策核心型剩余20%40%各方面发展均衡，重点引导管理升级就忠诚度进一步提升重点型剩余70%27%~30%加强协助，甚至驻点，强化经营问题型剩余10%1%~3%根据发展时间给予关注，量小且无配合意愿的则淘汰或发展新的经销商采取“引进一批、培养一批、维护一批、调整或淘汰一批”的方针，提升渠道成员质量和渠道效能。如表2-4所示。表2-4管理方针管理方针主要针对区域具体策略引进一批核心型/重点型需要引进新的经销商，不断开拓新市场培养一批重点型在销售量不大的成长区，通过政策倾斜，提升现有经销商的实力和水平，实现经销商快速的发展维护一批战略型/核心型维持现有的经销商的销量，有效阻击竞争对手，获得市场份额调整或淘汰一批问题型对应那些三心二意、无法提升的经销商，不能让市场烂在经销商手里，要通过不断地调整或淘汰，更换成有能力、有意愿的经销商专营客户和混营客户实行区别对待策略如表2-5所示。表2-5专营客户和混营客户实行区别对待策略客户类型标准管理策略专营客户只经营BB铝材•HH品牌铝型材，不经营其他任何建筑型材产品（包含其他品牌铝型材、塑钢、锌钢等）的客户在返利政策与营销政策上给予倾斜，扶持经销商做大做强混营客户在经营BB铝材•HH品牌铝型材期间，同时经营其他建筑型材产品（包含其他品牌铝型材、塑钢、锌钢等）不断提高BB铝材在混营客户销售的占比，监控混营客户挂羊头卖狗肉的情况BB铝材经销商经过多年发展，从经销商的经营状况看，可以分为四类：多元化经营、坚守创新、固守老本、徘徊。分类及对策如表2-6所示。表2-6经销商分类及对策客户类型标准策略多元化经营型利用资金实力进入其他行业，如地产、小额信贷、酒店餐饮等经销商多元化必须警惕，强化经销商的业务管理，积极推荐公司的新业务和政策，增加经销商的经营业务和增加经销商的库存，向经销商压货坚守创新型坚守型材业务，从深加工和区域深耕着手：一类经销商成立门窗厂或公司；另一类加强区域经营，在区域内组织的促销活动等对于经销商进入门窗加工行业的经销商，公司应加快成品门窗业务的推出，让经销商一直与BB铝材合作；对于加强区域经营的经销商，公司帮助其出谋划策，共同做好市场固守老本型坐守已经形成的网络，得过且过，把BB铝材当作是养老品牌来经营徘徊型在市场竞争激烈的环境下，既想转型，又害怕风险，处于矛盾中，犹豫不定引导经销商绩效跟着公司的战略前进，可通过优秀的经销商、经销商实战经验交流，以及公司蓝图的描绘，坚定经销商的信心（7）强化终端管理，打造终端销售竞争力。强化经销商、分销商及加工商的终端形象管理，推进终端标准化、生动化建设。建立门头、形象墙、门店的整体形象规范，通过对门店进行功能分区，对经销商现有的“前店后厂”的门店进行调整，保证良好的产品陈列和构建一个舒适的购物环境，提升品牌终端识别及形象。加强终端导购员的销售技能培养，从客户接待、产品推介、促进成交、销售话术等多个角度引导终端销售行为，从客户的着装打扮、仪态谈吐来识别客户的类型，并就常见的客户类型进行分析，提升导购员的业务技能的同时，提高用户的购物体验，进而提升意向客户的转化率。从客户成交到上门测量、从裁零到上门安装、从收款到客户回访，形成标准化的操作流程。一方面，减少操作过程的中的怠工误工现象；另一方面，提高客户的满意度，增加客户转介绍的可能性。主动开展营销活动，主要分为两个方面：一是门店内的促销活动。二是门店周边的促销活动，包括但不限于小区推广、家装课堂、样板间打造、小区团购、异业联盟、大篷车推广、集镇推广等，在最接近客户的地方抢占市场高地，拉动门店的销售。终端管理四个方面如图2-9所示。图2-9终端管理四个方面
  
    
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