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第四章 产品开发过程
8. 车油费管理不严产生的浪费
用车事由不明确、地点不清晰、来回不登记里程、加油用现金、没油就加，这些现象在众多管理不严格的公司随时可见。其实，事由也好、地点也好，就算公车私用，浪费的钱也能算做给员工真正的福利，但关键在于来回不登记里程，就让车油费的漏洞猛然间变得很大了。开着公司的车出去，在加油站会和亲友一块加点油再用一张单结账，这还算比较靠谱的。离谱的是，有些员工竟然与婚车公司有着密切的联系，临时加盟婚庆车队，把新娘送到酒店，不用一个多小时就能挣上一笔不错的外快。开奔驰、宝马一般能挣上两三百元，帕萨特、广本也能挣上两百元左右，神不知鬼不觉。而公司的车油费就这样被产生了“附加值”。在公务用车的油料费用都要严格核算的时代，咱是不是也得科学核定单车燃油消耗定额，控制费用支出了？ 
雁门紫塞，鸡田赤诚。昆池碣石，钜野洞庭。

旷远绵邈，岩岫杳冥。

1.妥协型谈判者
他们期望在关系和利益之间找到一个平衡点，既不要因为关系影响利益，也不要因为利益影响关系。他们认为：谈判双方对有争议的问题应该做出对等的让步，他们期待找到公平而又简单的办法分蛋糕，尽快结束谈判。妥协型谈判者在人际关系方面比较圆滑，尽量避免你死我活的局面出现，追求“赢不全赢，输不全输”的结果，一般能够避免谈判双方激烈的冲突，但也常常因为迎合他人的利益需求而放弃本应该属于己方的利益。例如，遇到爱人拒绝刷碗的情况，妥协型谈判者期望爱人能与自己轮流刷碗；在与合作伙伴就某价格问题僵持不下时，妥协型谈判者主动退一步，但要求合作伙伴也退一步，以折中的方式确定合作价格；在炎热的夏天，新买的空调出现故障时，妥协型谈判者会给厂家的售后服务部门打电话进行投诉，让他们按照承诺的响应时间派人上门检查，查明原因后冷静的分清责任，商讨对策。面对妥协型谈判者，你要率先找到充足的理由否定对方主张的“公平原则”，拒绝按照他的提议折中。例如，妥协型谈判者期望爱人与自己轮流刷碗，爱人可以提出自己每天负责接送孩子上学，是不是接送孩子也要轮流？
一、企业战略布局及营销规划
在整个社群运营管理D-TE-MR模型中，最左边的是业务逻辑梳理和运营指标拆解，它是社群运营的基础，也是所有工作的前提条件。你可以把它看成是社群运营的第一步。业务逻辑的梳理，就是根据企业的战略布局和营销规划，来明确社群定位问题；而运营指标则是根据业务逻辑，来确定社群运营的主要目的，如通过社群来提升销售额，或者提升粉丝黏性等。这跟后面的MONEY转化是挂钩的。我们要意识到，所谓的转化、成交并不是只有钱，一些能够帮助我们实现核心目的的行为也可以被看成是转化。比如对于一些粉丝群，实现产品曝光、让群成员进行内容转发等。从另一个层面看，梳理并分析业务逻辑、拆解运营指标，其实就是来回答三个问题：why，为什么要建这个群？where，在哪里建群？When，什么时候建群，群的生命周期是多久？我们仔细观察就会发现，整个模型如果用最简单的方式来运用，其实就是解决5W1H六个问题。在社群运营管理模型的最右边是Money变现，主要就是根据前面的业务逻辑分析和运营指标拆解来确定。社群运营管理模型的第一个关键要素，就是做好业务逻辑数量和运营指标拆解，然后基于此明确具体的变现模式，以及在转化阶段需要做好的重点工作。等这一头一尾确定，就为整个社群运营定下一个基调，在之后的引流环节、内容输出环节、用户激活和留存阶段等，我们就能很清楚地知道，在什么阶段应该产出什么样的内容，不同的价值内容输出又是为了实现什么目的等，也就是为整个社群运营具体工作的开展明确了一个大的方向。
3.大区经理如何做市场规划
都说有调查才有发言权，大区经理必须在了解各区域市场的情况后再做规划，但是从何处下手呢？李经理升任华北地区的大区经理，他原来主管北京市场的销售工作，现在，将天津、河北、山西、内蒙古等地纳入了他的销售版图。他上任以后，第一件事就是了解各地的环境、市场及销售情况等。李经理找到公司原来使用的市场调查模板，表7-1是公司原来的区域市场基本情况表（部分内容）。表7-1公司原来的区域市场基本情况表如果李经理要将此表填完，将是一项大工程！该表只是一堆数字和文字说明，由于数据复杂、标准不一等，最终得到的可能是无法进行分析的内容！那么，如何将其变成可供决策的、有用的资料呢？李经理曾经听过一些著名外资企业的培训案例，它们都是参考模型和工具做决策的，图表直观，清晰易懂。李经理想，既然各个市场不同，就用一个统一的标准将各个市场分隔开。于是，李经理先制定出自己的区域市场的划分标准，他将市场分为垄断型市场、优势市场、均势市场、竞争抢夺型市场、劣势市场，并以覆盖率和占有率为指标考察各个市场，如表7-2所示。　　表7-2以覆盖率和占有率为指标考察各个市场其实，用市场占有率和覆盖率评估市场，虽然很容易将各个市场区分来，但不能完全以此作为决策依据。因为覆盖率和占有率相同的市场的影响因素不同。李经理认为，可能还有绝对市场空间，也就是市场容量绝对值的大小。一个占有率大的市场的市场空间从份额来看不大，但市场容量绝对值很大。于是，李经理将市场容量绝对值，也就是市场潜在容量加入规划里，为便于分析潜在容量，李经理将其按实际大小分为大、较大、中、较小、小等五等。当然，外部考核因素还应该分析竞争情况。李经理将竞争情况也加进规划里，并且从最激烈到最不激烈分成五等。　　　　前面都是从外部考察市场，其实，从企业内部，也有一些因素影响市场规划。比如，利润贡献率，带来未来的费用投入、人员投入和产品投放等问题。所以，企业内部因素也必须加进规划里……　　按照产品覆盖率、市场占有率两个关键指标对市场分类，属于导向型划分，适用于所有企业，没有独特之处。要想真正做好对自己的独特的区域市场规划，就要仔细考虑竞争程度、利润贡献率、战略重要性、市场潜在容量等因素。这时，市场规划的用户脉络就变得清晰了。李经理召集本区域市场所有的经理及主管，并且邀请公司的财务部门、市场部和公司的领导层，请他们共同评估这几类市场。通过共同打分、评估，最后得出五分制评分表（竞争程度用反向的负数表示），如表7-3所示。表7-3五分制评分表这样，区域市场结构就清晰了，也为李经理做出决策提供了依据。将市场潜在容量、竞争程度、利润贡献率和战略重要性相加，可得出每个市场的总分，分值最高，越值得投入资源。各区域市场重点考虑的问题如下。天津市场：是第三战略市场，保证利润，提高服务质量，不要做太多的促销活动。河北市场：如何继续保持优势市场地位，能否取得更高的市场占有率。山西市场：找到市场潜在容量的开发办法，暂时可不考虑利润贡献率。北京市场：市场潜在容量与竞争程度相抵，风险与潜力并重，利润贡献率不大，但作为首都市场，有相当高的战略重要性，可在做品牌和市场表现上下功夫，促进市场稳定发展。内蒙古市场：三年内主要是劣势市场，寻找入市契机，否则，不能投入过多资源。李经理与各区域经理一起，着重讨论进入各个市场的方法，从而为整个市场打下了良好的战略基础。最后，明确了几个市场的具体销售策略（如产品结构、价格体系、促销、渠道结构等），从而制定了市场规划。
48.群发节日祝福的人
节日群发祝福，是一种贱病。一朝患上，终生难愈。群发者，只是在玩自己的通讯录，顺带通知所有人：嗨，你还在我的名单里。我还活着。假如没有删除你，下次还有吉祥话给你。等着啊。喜庆的日子，这不是找骂吗？吉祥话四面八方涌来，不知怎么笑纳。仔细一读，世上没有比这更无聊的废话。群发者要扮演一个领袖，号召大家，同喜同庆。这壮举，每每让我想起国家大典，首长站在高处，向万民大手一挥：同志们好，同志们辛苦啦，人民万岁。群发者的心情可以理解，他知道自己不是首长，害怕被人遗忘。坚持到春节，给重要的人依次拜个年呗？那不行。太麻烦。玩群发，你们是谁我都不管，只要通讯录里的，都必须知道我的情义，记住我的关怀。一个不落。每年春节，群发最猛，是我的灾难日。这跟拜年毫无关系。拜年这事，在俺们农村是大节目。早晨四五点钟就被拖起来，挨家挨户磕头，叫上几句爷爷奶奶，搞点糖吃。吃完了嘴更甜，看见谁都想叫爷爷。无论如何，拜年必须有称呼。给谁拜年，都要搞清对方的辈分和性别，跟年龄无关。如今的群发，绝对没有称呼，只有群发者的大名。有一年，我收到个好玩的群发：嗨，阿拉是奥巴马，给你拜年，你已经受到美国总统的高度重视。多吃点饺子吧。这奥巴马，有点意思。是不是他本人，都很喜庆。不喜庆的是，很多好友都自报家门，不提奥巴马。每群发一次，我就被批发处理一遍。该不该感谢？我总是犹豫。最可气的，是学生和晚辈。也跟我搞批发。我就不值得你单独问候一下？能给我群发，都是我认识的好人。问题在于，好人大都愚蠢。群发者到死也不会知道，世上还有我这种鼠肚鸡肠的人。下辈子他们也不会明白：不打搅才是真爱。每到大年初一，我都要跟老婆哭诉：不给我拜年就算了，让我清净一点也不行？老婆掐指一算，正色道：绝对不行。他们通讯录的好友成千上万，等单独把你找出来、再屏蔽掉，就又到明年春节了。终于懂了，我也很蠢。但我还是认定：群发的人比我更蠢。群发者都有代价。系统会立即提示：谁谁已经把你删除。如此过年，丧气又晦气。多年以后，这种蠢事会不会消失？要看蠢人还过不过年。人的心里，都把自己放在主席台正中。群发一下，不时伸头探脑，看看谁能回复。一看，还真有不少呢。好吧，下次继续群发。
三、业务类课程
业务类课程主要是指销售员、业务员学习的销售技巧类课程，这类课程是基础的销售课程，通过正常的编撰开发步骤后，需要以顾客为导向，然后把销售流程分解。一般从客户开发到促进成交需要5~8步，把每个步骤的关键要点寻找出来，结合自己公司的业务要点进行讲授即可。对于一个拥有展位的销售来说，他的销售分为六大步骤，如图9-3所示，从迎接顾客、了解需求、推荐介绍、处理异议、完成销售和处理投诉的过程。而每个步骤又有自己的关键要点，根据每个要点进行展开讲课，这样的业务课程开发就可以顺利完成。图9-3销售的六大步骤业务拓展是一个循环往复的过程（如图9-4所示），从收集客户的资料信息到做好售后服务，让顾客去为你转介绍，然后进入下一个销售循环。在这过程中我们要强调“顾客是最好的老师”，顾客教会业务员做销售的一切，是顾客的不认同让业务员找到销售的机会。顾客的高深与精通，让我们不得不更加精进，所以销售员最好的老师是顾客。图9-4销售八大步骤循环图
二、要玩转十个招商的方法
李维峰认为：“了解不同的招商方法，才能在实际中更好地运用这些方法，从而为企业的产品招商工作提供更好的服务，对这些方法只有做到烂熟于心，才能运用自如、得心应手。”他给出招商的十个方法。方法一：意向客户会议招商方法。此招商方法主要是厂家邀请意向客户参加新产品发布会或推介会，利用发布或推介会议吸引意向客户和企业进行经销签约的一种招商方式。此种招商方法主要用于品牌知名度高、有一定渠道基础的企业，或者企业已经有合作意向的客户，不适用于全新企业。优点：现场签约和达成率高。缺点：企业费用开支较大，准备时间长。方法二：展会招商法。利用专业展会知名度高、经销客户人流量大的契机，企业通过参加展会并且在展会现场设置专门的产品展示区，展现产品和吸引经销商关注，吸引优质的合作客户，促成招商合作达成，完成产品的招商工作。此招商方法适用于各类企业，一般常见的重要会议主要有春季糖酒会、秋季糖酒会及一些食品博览会。优点：便于企业进行产品和品牌的展示，客户和企业可以互动。缺点：费用开支大，现场签约率低，需要事后跟踪维系。方法三：DM单&样品邮寄法招商。通过和专业的招商机构合作，或者向企业已掌握的意向客户资源进行企业产品DM单&样品的邮寄，以此来开展企业的产品招商工作。此招商法适用于企业产品价值低的企业，如休闲食品企业。优点：DM单&样品可以快速覆盖意向客户。缺点：DM单&样品到达率无法确定、费用开支较大、达成率不高，后期回访量大。方法四：互联网平台招商法。利用专业的互联网招商平台，通过在专业的招商平台投入招商广告，发布企业招商信息和招商产品图片的方式进行产品招商的一种方法。此招商方法适用于各类型企业，目前主要的招商平台有酒类、食品类、饮料类和保健品等几大类平台。优点：辐射面广，费效比低。缺点：转化率低，沟通成本大。方法五：企业公众号招商法。利用微信公众号作为招商推广的平台，通过企业的自媒体公众号发布产品招商信息，从而实现招商的目的。此招商方法广泛适用于各个企业，目前利用企业公众号发布招商信息的形式主要有公众号软文、公众号图片及外部链接H5等形式。优点：费用低，到达率可见。缺点：对公众号粉丝数量要求高，文案和图片等制作要求高。方法六：业务人员个人朋友圈招商法。主要利用个人微信平台作为招商平台，借助业务人员自身积累的朋友圈为资源，通过业务人员转发或者自发发布企业产品招商信息进行招商的方法。此招商方法同样广泛适用于各个企业，发布招商信息可利用的形式主要有公众号软文、图片、小视频及外部链接H5等多种形式。优点：费用低，信任度高。缺点：传播面有限，图文质量要求高。方法七：老客户转介绍招商法。利用企业现有客户的人脉资源，通过老客户对周边资源关系客户的推介，实现新产品在新的区域进行招商的方式。此方法适用于已建立相应渠道的企业，也适用于在建渠道时间不长的企业。优点：达成率高，沟通成本低。缺点：覆盖面窄，后期管理难度大。方法八：竞品业务人员转介绍招商法。借助竞品业务人员所掌握的客户资源，通过竞品业务人员的推介或者转介绍，来寻找已有未发现的潜在客户，实现企业招商的目的。此类方法适用于市场刚起步的企业招商使用。优点：达成率高。缺点：覆盖面窄，客户质量不高。方法九：业务人员拜访招商法。主要是利用业务人员已有的人脉资源或者业务人员自身的业务能力，安排业务人员到所管辖区域通过对经销商的拜访和业务合作谈判来完成产品的招商。此类方法适用于相对有市场渠道基础，需要进一步扩展渠道的企业。优点：达成率高。缺点：费用高，速度慢。方法十：短视频&自媒体招商法。和利用专业的互联网招商平台进行招商有类似的地方，不同的是此类招商方法主要是利用现阶段流行和受众较多的自媒体平台，如视频类的抖音、快手等，文案类小红书、头条号等自媒体来发布招商视频或者文案进行招商。此招商方法适用各个类型企业。优点：传播量大、费用少、形式多样易接受。缺点：制作要求高，转化率低。最后，李维峰认为，招商方法没有严格意义的好坏之分，只有适合与不适合之分。企业发展起步不同，招商方法也不尽相同；时代和客观环境不同，招商方法也不相同。尤其在互联网的高速发展、渠道的多样化和新媒体的层出不穷的今天，企业招商的方法有了更多的选择。因此，企业需要主动采取不同的招商方法来应对这种变化，只有玩转、玩好这些方法，企业的招商工作才能事半功倍。
四、附则
本制度解释权归行政部，本制度执行自总经理批准之日起施行。附件：《会议纪要》《工作周报告表》附件一：会议纪要周例会会议纪要会议名称会议日期会议时间会议地点主持人记录人与会人员缺席人员会议主题会议内容：建议：会议总结：附件二：工作周报告表第X周工作周报表部门填表人日期项目内容上周工作总结工作内容/进展情况存在问题分析、建议本周工作计划主要事项工作目标备注部门负责人：
一、背景介绍
1.行业发展背景介绍（1）京都议定书。为了应对气候变暖威胁，1997年12月，《联合国气候变化框架公约》第3次缔约方大会在日本京都召开，149个国家和地区的代表通过了旨在限制发达国家温室气体排放量以抑制全球变暖的《京都议定书》。《京都议定书》规定到2010年，所有发达国家二氧化碳等6种温室气体的排放量，要比1990年减少5.2％。1998年5月中国签署《京都议定书》，加入全球减排计划。太阳能作为低碳、环保的产业开始在国内萌芽。太阳能热水器行业技术门槛低，国内一部分企业开始介入太阳能热水器产业。随着2002年8月中国核准该议定书，国家大力推广太阳能产业，太阳能热水器也开始在国内蓬勃发展。（2）住建部及地方太阳能政策。随着《京都议定书》2010年窗口期的临近，以及2009年12月《哥本哈根会议》的召开预期，国家开始大力推行太阳能利用产业。2009年3月住建部发布《太阳能光电建设应用财政补助资金管理办法暂行办法》《关于加快推进太阳能光电建筑应用的实施意见》及相关太阳能普及政策，支持把光热企业列入环保企业，给予税收优惠等政策。随后江苏、山东、云南等地政府相继出台强制性政策，城市建筑在12层（含）以下必须安装或保留太阳能热水管道安装。同时此项规定纳入城建及环保部门审批流程。太阳能产业进入火热时代。（3）家电下乡政策。为了刺激农村消费，国家于2007年12月开始试点“家电下乡”，给予农第八章　美的太阳能热水器案例反思村用户购买家电补贴。2009年首次将20多家太阳能企业列入下乡名录，相当于国家为企业给消费者进行产品信誉背书，大大刺激了太阳能热水器行业的普及与蓬勃发展。基于国家政策大力推动及优秀企业的经营，从2002年开始，太阳能热水器行业规模保持每年30％以上的增长，从2003年的115亿元增长到2008年的430亿元，并于2009年首次突破500亿元，大大激发了各企业进入行业的热情。如图8-1所示。4504003503002502001802463204301501005001151302003年2004年2005年2006年2007年2008年图8-12003年-2008年太阳能热水器行业规模（单位：亿元）数据来源：国家农村能源行业协会《太阳能热利用专业委员会行业报告》2.行业主要参与者及竞争格局分析（1）清华阳光：真空管发明与升级者。太阳能热水器主件由“真空管、水箱、支架”三部分组成，其中真空管转换太阳能的不见，其热效率是太阳能热水器能否满足使用的关键。清华阳光作为清华大学参股的企业，在真空管研发上一枝独秀。1978年发明世界第一根太阳能真空管，1984年发明吸热比80％以上的“晒乐管”，2003年发明吸热比96％以上的“紫金管”，至此太阳能热水器真空管技术相对成熟。基于真空管的研发升级，清华阳光为太阳能热水器行业发展做出了不可或缺的贡献，自身也成为第一批太阳能热水器企业的佼佼者。（2）皇明太阳能：太阳能产业的普及者与技术引领者。1997年，《京都议定书》签订完毕后，皇明太阳能从总部山东德州开始启动《太阳能科普万里行》活动，连续十年，累计行程8000公里，在全国建立了-103-大单品时代上百个太阳能科普园，累计发行了1亿份《太阳能科普报》，让太阳能进入千家万户，其自身也成为国内太阳能行业“教父”。皇明太阳能以太阳能利用研发为导向，除太阳能热水技术外，还重点研发光电技术的应用、零能建筑”等太阳能应用项目，并承担了四项国家“863计划”与“火炬计划”项目。在太阳能热水器市场，主打中高端产品，在2008年以前，销售一度排名行业第一。（3）太阳雨太阳能：太阳能热水器产业营销模式颠覆者与领跑者。太阳雨太阳能成立于1998年，旗下含“太阳雨”“四季沐歌”双品牌。从2002年开始，在市场上另辟蹊径，开创了独特的产品卖点与营销推广体系。在产品卖点层面，基于真空管的成熟，太阳雨从水箱保温角度入手，提出“有保热墙的太阳能更好用”，并长期推广，带动了市场保温诉求的潮流。在营销推广方面，独创“城乡联动”模式：以县级代理商为平台主体，发动乡镇经销商、水电工带客户至现场成交，俗称“割草”。城乡联动模式一方面通过约20天的“蓄水”绑定乡镇意向客户；另一方面在现场营造抢购氛围带动犹豫的客户，成为太阳雨抢夺市场的利器。太阳雨还有效地通过“村长工程”等意见领袖营销方式，深入扎根村级市场，取得了优秀成绩，同时也是将“人海战术”发挥到极致的企业。一场活动有数十上百名业务、经销商、水电工等团队长成员参与。2009年，太阳雨太阳能（含四季沐歌）合计销售额超越皇明，成为行业第一。如图8-2所示。皇明太阳雨桑乐力诺四季沐歌桑普澳柯玛华扬0.90.80.70.73.63.25.94.7（单位：％）太阳能热水器2008年国内市场占有率　数据来源：太阳能协会研究报告图8-22008年国内市场占有率-104-第八章　美的太阳能热水器案例反思（4）行业竞争格局。由于太阳能热水器农村市场前期空白，乡镇存量市场巨大，吃透一个省都能实现过亿销售额。同时，产品销售更多依赖于人海战术，所以厂家在运作上有区域偏好，不同区域领导品牌不同，部分区域当地品牌在本地市场占据主导地位。从全国层面而言，太阳能热水器行业集中度低，缺乏重量级巨头，呈现出典型的“大产业、小企业”特征。由于进入门槛低，山寨杂牌充斥市场，在2008年，浙江海宁品牌超过千家。整体而言，太阳能热水器行业厂家分为四类，竞争层次分为三层：·太阳能热水器行业参与品牌分类如表8-1所示。表8-1太阳能热水器行业参与品牌分类·太阳能热水器价格及品牌竞争层次如图8-3所示。高端竞争者高160元/管占比约15%皇明、亿豪能、精华阳光、桑普、力诺、太标、现代等价格档次中低80元/管低端竞争者大量手工作坊厂自创品牌、低价参与竞争中端竞同争者桑乐、太阳雨、1通、现代阳光、群升、同乐、顶好等占比约25%占比约60%低中高品牌知名度图8-3太阳能热水器价格及品牌竞争层次3.美的电器切入太阳能热水器背景（1）项目组成立背景。2002年，美的电器曾介入太阳能热水器行业，但由于各方面原因，该品类后期被取消。2007年美的整体厨卫事业部（下称“美的厨卫”）重组合并，经营热水器、吸油烟机、燃气灶等产品，并于2008年取得了同比业绩翻番的优异成绩。基于厨卫事业部的高速发展需要，以及厨卫事业部热水器产品的关联性，-105-大单品时代2008年下半年，美的厨卫启动太阳能热水器试销，并于2009年10月底开始组建营销团队，正式成立太阳能项目组。（2）美的切入太阳能热水器行业的优势。品牌优势：美的品牌被千家万户认知并接受，切入市场具备先天的品质背书与服务背书。渠道与终端优势：美的厨卫经过一年重新耕耘，分公司与代理商成熟，同时已经建立数百家专卖店、数千家网点，产品能快速进入终端直面用户。生产优势：太阳能热水器水箱的钣金、发泡工艺与电热水器一致，以美的的生产控制能力，一旦规模化自制，将产生良好的成本优势。（3）美的切入太阳能的劣势。准备时间短：2002—2008年是太阳能热水器迅速普及与成长期，美的错过了该阶段，成立伊始就直面2009—2010年的疯狂竞争期，市场不允许美的有太多筹备与试错时间。产品力不足：按照项目组规划，到2010年6月以前，美的太阳能产品将一直采取OEM模式，因此产品上很难找到核心差异点，价格也不具备优势。从2010年6月开始自制，由于按照集团工厂布局，太阳能热水器将在新建的芜湖基地实现自制，前期工人、工艺、产能都将存在不可控性，从而影响产品力。因此，2011年以前产品力本身将是美的太阳能的短板而非优势，按照经验要实现生产效率的价值发挥，需要等到2012年以后。行业玩法不熟悉：太阳能行业更偏向于五金水暖的操作手法，同时比水暖做的更深，具备自身的特色。其倾向于以县代为平台，除开发乡镇网点外，更依赖于水电安装工、地方意见领袖等毛细血管网络深入农村，将原先未安装热水器的客户通过熟人介绍实现成交，本质上是发动经销商、水电工、地方意见领袖等实现“人海战术”。美的是典型的家电“大制造、大分销”玩法，更依赖于通过地级代理商进驻KA卖场、开发专卖店、乡镇网点、复合渠道的方式实现大分销，产品实现销售依-106-第八章　美的太阳能热水器案例反思赖于产品自身拉力与导购主推，距离太阳能用户成交还差“熟人”的最后一步。不同的操作手法，对项目团队提出了较大的考验。
（八）向外整合：合出来的人才
小米这几年讲生态链战略，它的生态链战略实质是依靠小米现在的核心竞争力，到外部寻找生态链小企业。对小米来讲业务体系主要有三项：小米网、手机、互联网服务。这铁三角模式要走通的话，需要足够长的产品线。比如小米网如果没有足够长的产品线，电商就运作不起来。小米在手机上是低盈利的，而作为一个企业整体盈利要跟上。你没有其他产品跟上，你的盈利就不够。我们知道小米作为创业不久的公司，它不像华为，可以人才引进，研发可以自己建。它早期的时候没有这么足够的研发能力，也没有足够的研发队伍。但是战略上又要求拓宽产品线，所以就有了小米的生态链，利用它早期积累的优势，能够操作大单品的经验，比如它有供应链，因为手机做到800亿的规模，它的供应链影响力还是有的。比如它在产品设计上，积累了能力，能够把产品设计得简洁。如果让产品的核心功能突破出来，总成本还能降下来。它利用经验找能跟自己互补的小企业，比如你有个团队，技术过硬。但是你的团队不会做市场，你到小米，小米帮你做营销，你在我的网络上跑，我给你投资。小企业最大的难题是不能整合供应链，小米帮他整合供应链。这样小米就把自己改造成了一个赋能平台，所以它的生态链关系，就是赋能给这些生态链企业。小米对生态链企业投资很少，最高不到40%，他们叫：第一，参股不控股。多数在20%的控股规模。第二，帮忙不添乱。我给你建议、出招，把我的能力赋能给你，但是我不强制要求你。第三，建议不决策。生态链解决了它的人力资源问题，它把这些小企业的研发团队整合过来，来解决它自己的人才供给不足。附:方法清单​ 商业模式的设计应包括人才的易获得性。​ 真正把人作为最重要的资源。​ 机制先于管理：人才是牵引出来的。​ 团队裂变先于组织裂变。​ 领导先于机制：人才是被唤起的。​ 训战结合：人才是选拔出来的；​ 组织拆分：人才是分出来的；​ 向外整合：合出来的人才。
  
    
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