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延伸阅读

导读

中国润滑油市场规模达580万吨（不含白油、船用油），销售规模达1100亿，但却有8000余家润滑油企业，仅占地规模40亩以上的调和厂，就有250家左右，狼多肉少，单一品牌年销亿元的，除了“壳多美”“城昆一”外，不足40个。企业只有具备了一定规模，才能在原料采购上获得价格优势，品牌也才会有一定知名度，从而形成良性循环，这个规模就是“年销过亿”，它是无数企业梦寐以求的一个目标，也是一个门槛。笔者2013年自创品牌运作“九连环”：命名、卖点、价格、包装、宣传、招商、渠道、终端、促销，等9个环节，该模式已在多家企业实践，实现了3年做到年销1个亿，个别企业，甚至仅用4年就做到年销2亿，不仅提升了成长速度，更降低了运营费用，实现投资回报最大化。本书则从创业、运营角度，结合“九连环”模式，通过8个实操流程，全面介绍新兴品牌，如何做到3年1个亿！第一章，谈准备，是因为润滑油行业，门槛进入低，10万不少，1000万不多，劳心费力却难以做好，如果能谋定而后动，将让自己少走很多的弯路，少花无数的费用。第二章，讲产品，可不要小瞧，现在产品同质化，我们要在相同中找出不同来，这样才能切开市场。第三章，我们把包装单独列出来讲解，就是包装对一个新品牌太重要了，要想产品好卖，包装桶、纸箱、单页、海报、吊旗等，缺一不可。第四章，让你了解价格可不是随意定的，要考虑行业，竞争力，用户，还要考虑各环节的价差推动力，价格厚道，才能赢得用户。第五章，讲解渠道的重要性、渠道政策的制定，及常规招商措施，这是厂商之间的宪法大纲，市场就靠政策推动。第六章，主要介绍会招的操作，一个品牌如果没有足够的经销商，就不可能有销量，对会议招商的各个环节，做了全面阐述，顺带讲解一些渠道管理的要点。第七章，讲运维，讲解如何请人用人，怎样制定目标，广宣物料的制作，品牌形象的树立，做好企业的“人设”。第八章，对最新的营销推广手段，做了全面介绍，如何做活动，怎么操作两微一抖，怎样用好微信群等。本书涵盖了润滑油企业经营完整的构架及路径，既有超前的理念，又有务实的动作，还有魔鬼般细节，更是一个实用的百宝箱。适合中小企业老板、总监，及知名品牌的高管参考借鉴。希望能用我们的经验，让你更快的踏上成功路，成就自己的梦想，或许有一天，你也能走向世界。你的朋友：张金荣

七、经济效益分析

（一）前提假设条件1.土地价格共计×亿（约合×万/亩，即×元/m2）。项目拿地时序分为一期、二期、三期。其中，一期在×年内拿地，二期在×年初拿地，三期×年内拿地。表6-3分块土地价格表地块编号用地性质面积（万m2）容积率地块单价(万/亩）合计（万元）合计表6-4分期土地价格土地面积平均单价总价契税印花税土地费用合计（万元）一期二期三期合计2.开发时序表6-5开发时序安排开发时序…一期建设期建设期运营期二期建设期建设期运营期三期建设期建设期运营期3.总投资估算表6-6总投资估算表单位：万元项目/时间/投资额（万元）一期二期三期占总比总计1土地招拍挂2前期费用3建安费4管理费用5其他费用6不可预见费7财务费用项目总投资额4.经营假设项目分三期建设，租售结合的形式运营，总建面为×万m2（含地下停车位×万m2），租售比例约为×:×。一期：×年内开建，×年底建成，×年产生×%的销售收入，因为当年不能交房，所以销售收入结转到×年；×年产生×%的销售收入，一期所有销售收入都体现在×年；自×年起出租率为×%、×%、×%；二期\三期同上。

天命，性命之学的原点

什么是“天命”？书上的原话是“天命之谓性”，“天命”这个词是用来解释“性”的，“性”就是“天命”。中国传统文化除了一些经世致用的内容之外，其核心应该是心性之学，又称之为“性命之学”，因为它是与我们性命攸关的。过去皇帝下诏书，前面都要冠之以“奉天承运，皇帝诏曰”，就是说，这是天老爷给我的命令，我是得了天命以后，才能够下这个诏书，所以，“天命”是一个非常重要的概念。要解释“天命”，首先要知道什么是“命”。“命”，就是指我们的个体生命、我们这一百多斤的生老病死。我们经常都会感叹“命运多舛”，什么叫命运？就是生命的运动，它在我们这一生中所形成的运动轨迹，就是命运。我们这一生之中有什么样的是是非非、有什么样的起伏波动、有什么样的身心变化，这个过程就是我们具体的命运。但是，我们这个具体的生命，按中国传统的说法，是来自于天，是上天的赋予。所以，我们的个体生命，离不开更大的、整体的天命。“天命之谓性”，也就是说，“天命”的另一个称呼就叫作“性”，它是我们个体生命的来源之处。个体生命当然来源于整体，“天”，就是整体的代名词，并不是单指我们头顶上的这个蓝天白云的天。“天”是万事万物、一切生命的总根源，这是中华文化中的核心理念。当然在西方文化里，也有类似的理念，只不过称呼不一样。比如在古希腊的哲学里，有“宇宙精神”这样一个概念，万事万物都是从“宇宙精神”里来，人乃至万物的个体生命完结以后，要回归到宇宙精神当中去。西方世界在基督教形成以后，按《圣经》的说法，上帝成了万事万物的创造者，并且上帝是无形无相，你看不见、摸不着，而且作为人，是不能够、不可以揣测上帝的意志的，绝不能怀疑它。所以，过去很多不相信基督教的学者，他会追问基督徒：“你说万物是上帝创造的，那么上帝又是谁创造的？”这个问题就没办法回答，因为作为被造之物，人是不可以去揣测上帝、去追问上帝的来源的。为什么呢？因为上帝是最根本的、是绝对的、是第一义，作为一个被造之物，怎么能够去怀疑创造你的主宰呢！所以，我们说中国人“天”的概念，跟古希腊的“宇宙精神”、跟基督教的“上帝”的概念，有很大程度的相似性，可以进行文化上的比较。那么，这里的“天命”，也就是上天的生命，它与我们具体的生命是什么样的关系呢？中国文化讲的是“性命之学”，说白了，“性命之学”就是研究宇宙整体生命与我们每一个具体的人、具体的个体生命之间的关系。“性命之学”的这个“性”，指的就是天命、老天爷的命运、宇宙最根本的精神；而“命”，指的就是个体的生命、个体的命运。“性命之学”的根本，就是研究我们的个体生命，应该怎样回归于宇宙整体生命。

三、盘整体

事实证明，超级明星并不是绩效达成的关键，有时候三个臭皮匠反而赛过诸葛亮。传统的做法往往过分强调个人，脱离组织实践。我试图从组织视角来看人才盘点，而不是单纯的人才管理。有一家快速崛起的房地产公司。这家公司在挖人方面不惜重金，特别是项目总的职位。然而，挖人的效果不佳，挖来的人确实业绩很高、能力很强，可是团队融合有问题。这说明一方面在评鉴人才的时候，没有注意和企业文化的匹配；另一方面说明个人的能力并不能复制，Superstar不能代表一切，关键是团队的合力。这充分暴露了传统人才盘点的弱点。企业在盘点时，会注意到盘点对象的资历、经验、能力、技能等，也会做360°评估。但是很少把焦点放到整个团队，容易忽视整个团队的人员搭配。譬如在做某民营IT企业的人才盘点时，发现这个部门的员工不同程度地存在驱动力不足、韧性较低的情况。后来，在同这个部门的老大访谈后，项目组找到了问题的根源。这个老大是明显的老虎型特质，对下属要求严格，对工作上的问题吹毛求疵，导致下属做事时往往畏首畏尾，一切按照指示，缺乏主动性。在盘点某家房地产企业的中层人才时，结合胜任力模型对整体中层做了这样的评价： 团队凝聚：中层管理人员普遍在该维度上表现较差。往往缺乏一个团队领导者的自知，亲力亲为，带头冲锋。在处于企业变革期时，凝聚团队的能力不够，缺少改进和提升团队士气的措施。 梯队建设：中层管理人员普遍在该维度表现较差。培养他人缺乏策略性，就事论事，见招拆招，无技巧或者技巧生疏，原则性和标准性把握不够。部分学员具备培养他人的意识，但是因为缺乏必要的技巧和实践，实操时显得经验不足。 追求卓越：中层管理人员普遍在该维度表现较好，这些骨干的成就动机比较强，有强烈的追求成功的意愿，能够在困难下坚韧积极地完成任务，并愿意接受新的挑战，对职业发展也都比较关注。 管控能力：中层管理人员在该维度表现差异较大。一部分中层能够细致地考虑问题，并做出具体的计划，但是不能明确标准，难以有效管控结果。还有一部分中层表现出很强的推动执行能力，能够关注流程的各个节点。在“团队凝聚”“梯队建设”“追求卓越”这几项胜任力上，团队的管理者普遍存在类似的优点或缺点，而在“管控能力”胜任力上，管理者差异较大。通过盘团队，可以发掘出普遍的问题，从而有利于人才调配和人才发展。在接下来的人才发展中，项目组就针对“团队凝聚”和“梯队建设”，开展了一系列的培训活动。在组织盘点中，一方面会横向盘，注重单个胜任力项在本次盘点中的表现；另一方面也会纵向盘，把胜任力项的整体表现和其他分公司比较，从而清晰各分公司人员平均能力的强弱。譬如在为某集团公司的十几个子公司做过中层干部盘点后，通过统一胜任力模型，然后划平均线，就一目了然各子公司的胜任力短板。当然，这样做的前提：首先，要统一胜任力标准，因为各子公司测评时胜任力标准并不完全一致；其次，测评时的工具要一致，测评师的能力要在同一个水平上，保证测量的尺度偏差不大。

（五）模式决定成败——联合体投标不合规

主要表现（1）签订联合体协议，但未提交招标人，仅约定牵头人中标签约后将一定合同份额交由总包方实施。（2）对联合体成员没有进行必要的尽职调查，偏听偏信，与资信不佳、履约能力不足的公司组成联合体。（3）联合体成员虽然具有投标资质资格，但并非该成员实际履约，实际由无资质、低资质或个人挂靠该公司与总包方合作，从源头就给合同履约埋下隐患风险。（4）为增加产值，名为联合体共同履约，实际上绝大部分工程由成员方实施，总包方只承担极小比例工作或不承担工作，仅就成员方工作范围收取2%左右的管理费，扣减掉人工成本、税款及其他费用，几乎无利润，风险与收益不匹配，典型的“获小利、担大责”。（5）联合体协议约定，总包方作为牵头方，但实际履约中仅委派极少量管理人员，对成员方的工程质量、进度、安全等不管理或管不住，成员方出现质量、进度和安全风险，总包方仍要对成员方的违约行为向建设单位承担违约和赔偿责任，形成实质上的“以包代管”。（6）联合体内部就工作分工、权利义务、责任风险承担约定不清晰。法律后果（1）签订“联合体协议”，但未提交招标人，约定牵头人中标签约后将一定合同份额交由总包方实施，实质为分包合同，若该分包工程系应当招标项目或建设单位限制分包内容，则可能因涉及串通投标、违法分包而导致合同无效。（2）联合体中标后，如联合体成员拒绝签约、签约后存在挂靠、转包、违法分包行为，或因资信低下、履约能力不足，导致项目实施出现工程质量、工期、安全问题，则总包方应共同就由此引发的缔约过失、违约赔偿责任向招标人或建设单位承担连带赔偿责任。总包方承担连带责任后，对于资信低下、无支付能力的联合体成员，相关损失将难以追回，故与上述成员方组成联合体，无异于用总包方的声誉、资金为其提供“变相担保”。（3）总包方作为联合体牵头方，就成员方工作范围仅收取管理费，但不进行实际项目组织和管理，或虽然派出管理人员，但难以对成员方进行有效管控，可能被认定为“联合体内部转包”，双方对“管理费”的约定无效，也存在审减风险。（4）联合体内部约定各自独立承担责任，对业主不发生法律效力，但是内部有效；如果联合体内部就工作分工、权利义务、责任风险承担约定界限不清晰，总包方作为联合体牵头方，向业主承担连带责任后，再向成员方追索时存在证据不足、事实不清等问题和困难，最终将导致总包方成为成员方风险的“背锅侠”。防范措施（1）谨慎选择联合体合作伙伴，即使该成员方系建设单位指定，也必须对成员方的资质资信和履约能力进行尽职调查，调查内容包括但不限于出资人和实际控制人的身份和背景、近三年经审计的财报、项目业绩、诉讼纠纷、资质资格、是否存在挂靠、支付能力和风险承受的能力等。（2）规范联合体行为，联合体协议应提交招标人，联合体协议应明确约定联合体各方工作范围及分工，合理分担项目履约风险。中标后，联合体成员共同与建设单位签订合同。（3）联合体牵头方应切实履行总包方管理职责，确保工程分包合法合规，加强工程质量、进度、资金控制管理，避免对联合体成员方的管理失控，对联合体合作方履约行为进行管控和监督，督促联合体成员方完全履约，避免出现违约行为引发连带责任风险。（4）联合体与业主签订总包合同后，建议联合体成员各方应当根据联合体分工约定，制定更为详细的“联合体实施协议”或“内部经济协议”，进一步明确联合体内部各方工作范围和分工、权利义务，以及合同履约过程中可能出现的问题的处理原则、程序、责任承担方式。建议在协议中明确约定联合体各方独立承担各自合同份额对应工作范围的全部工作责任、权益及风险，若一方违约给其他联合体成员造成损失，违约方应赔偿守约方的全部损失，包括直接或间接损失。

第一节门店促销活动方案的来源

对家具终端门店来讲，面对当前白热化的终端促销战，尤其是在重要的节假日，如五一、十一和元旦，有没有一套完整的促销活动操作方案往往决定了促销活动最终的效果。那么，面对频繁的促销战，家具终端门店的完整的促销活动方案从哪里来呢？大家可以通过以下5个渠道来解决方案的问题：

4.循环盘点

循环盘点适用于大型仓库，仓内SKU众多，库存量大，单次全盘耗费的资源、时间较多，对正常运营有较大影响。此种情况不适合经常性地全盘，就可以采用循环盘点的形式。循环盘点可以从两个角度入手，一是SKU的角度；二是区域的角度。从区域的角度，是指对于在库商品的存储区域，按照一定的规则进行划分。划分成若干的区域后，每天对其中一个区域的商品进行盘点，盘点的主要目的是和系统数据核对，修改差异。盘点完一个区域后，接着盘点下一个区域。直到所有的区域全部盘点完毕，再开始新的盘点循环，整个过程就像是不断地在区域中循环画圆，所以叫循环盘点。另一种从SKU的维度，其内在逻辑和区域角度是一样的，只不过是按照划定的品类来进行循环。循环盘点法需要建立专门的盘点团队，每天进行盘点工作，员工工作熟练度增加，可以提高盘点速度。

第三节引起消费者关联联想的战略品类

1.什么是战略品类一旦零售商就各个方面的因素进行深入分析之后，便可以根据实际情况来确定属于自己的战略品类了。所谓的战略品类，又称为“目标品类”，就是零售商并通过给目标消费群提供持续的、出众的价值，帮助零售商门店成为消费者必选的品类，它应具备以下的作用：——确定零售商的品牌形象，能够引起消费者的关联联想——对目标消费群很重要——在综合贡献方面，居于所有品类的领先地位——拥有较高比例的资源一句话概括，就是你的这个品类在所有的零售商当中是经营得最好的，即品种齐全、价格低廉、质量保证、促销频繁、货物充足、陈列美观宽敞，让消费者“买得放心，吃得安心，用得舒心”，而且长期保证良好的形象，在老百姓中形成了良好的口碑，以至于形成了“买XX,到XX”的关联联想，逐步树立起零售商自己的品牌。比如说河北邯郸的美食林，长期以来在自制糕点、食品方面达到了以上的要求，在消费者中拥有良好的声誉，在当地形成了“买食品，到美食林”的良好口碑。 2.好钢用在刀刃上——优势资源重点配置一旦零售商经过深入分析，确定自己的战略品类，就应紧密围绕着把战略品类做大做强的中心，进行优势资源的重点配置。这里所指的优势资源，包括空间资源、资金资源、促销资源、信息资源、供应商资源、人力资源等，要想商品丰富，品种齐全，货源充足，就必须要有很好的供应商资源支持；而要供应商支持，则必须零售商在资金资源、促销资源、空间资源、信息资源上向该品类供应商进行倾斜，在结算方面、促销活动组织、促销商品选择、陈列面积、信息共享上与供应商进行重点扶持，以获得供应商在当地最大的支持，成为供应商在当地的第一大零售商；另外，既然属于战略品类，重点的事情必须委派优秀的人员来负责，该品类的部门负责人则应该是公司中同类人选的出类拔萃者。在战略品类的操作中，零售商其实是资源的整合者，通过对所有资源的二次分配，重点配置，让最有能力为企业创造价值的品类脱颖而出，并且带动其他品类的增长，为零售商创造利润，而且在众多的同行中形成自己差异化的特色，在消费者心目中逐渐树立自己的品牌形象，实在是一举多得的事情。深圳天虹商场超市部就是在这样的基础上进行的大胆尝试。该商场是深圳的老字号百货商场，一直以来以百货见长，1997年成立超市部以来，面对深圳各大大卖场的激烈竞争，一直在苦苦地寻求自己的特色化经营之路。进入新世纪后，随着天虹商场百货方面的定位调整，把目标客群锁定在25—35岁的白领阶层。于是，超市也随之进行了深入的消费者研究与分析，发现随着时间的流逝，早期到深圳打工闯荡的一批创业者均已到了而立之年，并且也到了结婚生孩子的时候，他们有钱但是“没闲”，但是非常舍得在小孩方面消费——婴儿用品存在着巨大的市场空间。而反观竞争对手，大部分的深圳大卖场，包括外企的和本土的零售企业，主要把精力放在了生鲜和食品方面，还没有太多的竞争对手在这个品类上下大功夫——竞争对手的弱项可以成为我们的强项。至于供应商资源，在深圳乃至整个珠江三角洲，恰恰是大量的婴儿用品生产商的聚居地。正是基于这样理性的分析，天虹商场超市部从2004年开始，把婴儿用品作为一个战略品类来经营，把所有的婴儿用品，包括食品中的婴儿奶粉、纸制品中的婴儿尿布、服装中的婴儿服装、婴儿日常用品、婴儿护肤用品、婴儿玩具等等，全部合并为一个品类，集中陈列，扩大空间，而且对货架及局部区域进行了美化装饰，运用色彩、灯光，营造了别具一格的“婴儿屋”；在促销方面，定期与供应商合作进行推广，并且主动开展各类促销活动。短短一年间，婴儿用品在整个超市部成为了增长最快的品类，其销售占比由原来的不到1%，迅速增长到占全店比的8%—10%，远远高于同类型的其它超市。婴儿用品也成为了天虹商场超市部经营上的一大量点，让它在深圳近百家大大小小的超市中脱颖而出。 3.战略品类的品牌延伸作为主要经营快速消费品的零售商，天天与众多的品牌商品打交道，但是我们自己有没有考虑过把我们自己的企业打造成品牌企业呢？因为形成品牌，则有了品牌的附加值，可以让消费者以更高的信任度来购买我们，从而在一定程度上削弱了价格战的干扰。作为零售商品牌建设的重要部分，战略品类的建立本身就是品牌建设中必不可少的一个环节，值得每个零售商都来思考：我究竟靠什么商品来深深地吸引顾客呢？顾客在买什么的时候，一想到这类商品，马上就联想到我这个零售商呢？一旦零售商的战略品类建立，那么我们就要考虑战略品类的品牌延伸了。例如零售商A，在经过深入分析之后，决定把生鲜中的“精肉”作为自己的战略品类来经营，品类选择非常好，“精肉”属于高购买频率及高购买比例的品类，顾客需求量很大，而且购买频率高，如果能够在品种齐全、货量充足、价格低廉、质量保证方面下足功夫，尤其是严把质量关，价格经过努力能够做到全城最低，该超市坚持一段时间，是很可能把这个战略品类做好的。关键是，“精肉”这个战略品类做好了，能不能利用它来进一步带动蔬菜呢？如果这两类“菜篮子工程”商品能够做好，是否又可以把食品中的粮油副食一并带动呢？这种品牌价值链的延伸，不是没有可能，关键是超市经营者们的用心引导，例如在商品组合方面，在关联陈列方面，尤其是在促销活动方面，管理层应该加强这种战略品类与优先品类之间的组合，从而谋求形象、销量与利润之间的最大平衡。 4.战略品类操作的关键战略品类的制定事关一个超市的经营定位与经营特色，而且涉及到资源的配置，其操作正确与否，直接关系到企业经营的成败。因此，以下几个关键部分需要特别引起企业的重视：一、企业最高经营层应该亲自参与品类政策的制定与战略品类的选择。没有最高领导的参与，很多资源配置难以真正到位（例如说资金），则直接会影响战略品类资源的获取（例如说供应商的大力支持）。二、战略品类的制定需要充分考虑消费者、市场与竞争对手、供应商及零售商自身优势等四个方面的因素，运用“四维动态分析法”深入进行分析，经过反复讨论、研究才能确定，切不可几个领导随便看一下市场，聚在一起拍脑袋就决定了。三、一旦战略品类确定，所有的优势资源都要向该品类重点倾斜，相当于实行超市经营中的“特区政策”，这就要求各零售企业需要针对战略品类管理出台相关的执行细则，并且严格督导，才能有效实施。总的来说，品类政策的确定与品类角色的定位，尤其是战略品类的确定，为零售商在众多的竞争对手中找到了差异化竞争的切入点，找到了企业内部成长潜力最大的品类，坚持不懈，努力做到最好，该零售商一定会形成自己在商品上的核心竞争力，在消费者中形成良好的品牌形象。

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