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第八章如何实现总部与门店高效配合

连锁企业举办招商会，与意向加盟商签约，帮助加盟商选址经营，招商引资告一段落。接下来企业如何实现总部和门店高效配合？这就需要企业提前做好规划，在加盟商开业后为加盟商提供支持服务，不定期抽查门店经营管理情况，协助门店开展管理工作。

二、构建系统的年度推广规划

为了改变被动而零散的推广，经销商应该根据自身的整体规划和资源条件，再结合核心品牌的目标及费用预算，制定系统的年度推广规划，提高销量。- 推广目标。经销商要为整个年度推广计划确定明确的目标，以便提升推广成效。推广目标包括两个方面：一是推广要达成的目标，如市场覆盖的目标、销量达成的目标、品牌知名度的目标、新品销量的目标、特价销售的目标、渠道压货推广的目标等；二是推广本身行动的目标，如新品试吃/派赠的目标、主题推广活动场次的目标、特价推广场次的目标、订货会推广场次的目标等，这些目标都是能够量化的，从而便于经销商制定和评估。- 推广策略。基于推广目标和整体规划，经销商需要制定出清晰的推广策略，其核心是如何把握节奏和应对竞争的策略指导思想，对此经销商应该掌握两个原则——一是聚焦：经销商自身和厂家的资源都有限，必须将费用聚焦在核心品类、核心品牌、核心渠道、核心形式及核心时段上，从而迅速营造声势。二是节奏：要点就是在合适的时间、用合适的方式去做合适的事情，导入期如何做，成长期又如何做；常规时段如何做，特殊时段又如何做；销售淡季如何做，旺季又如何做；推广的先后顺序该如何安排，竞争对手反击了又该如何应对，这些都是经销商需要把握好的节奏。只要掌握了聚焦和节奏这两大基本原则，再结合不同厂家品牌的具体状况和资源条件，经销商就能够制定出针对性强的推广策略。- 推广形式。经销商的推广形式不能单一，需要围绕策略灵活采用多种形式的组合，要分别从渠道推广和消费者推广两个方面来规划。其中，渠道推广形式包括进货返利、订货返利、积分返利等；消费者推广形式包括试吃派赠、特价、买赠、捆绑、主题活动等，这些不同的形式要和不同的推广目标及推广阶段相结合，从而形成具有整体性的有机组合。- 推广产品。经销商要确定出一年中要进行推广的核心品类和产品，尤其是战略产品和潜力产品，以确保将有限的资源聚焦在这些产品上，使成效最大化。- 推广品牌。与上一点相同，将有限的资源聚焦在核心的品牌上，尤其是支柱品牌和形象品牌，为这些品牌营造声势和氛围。- 推广时间。经销商需要确定出一年中的重要推广时段，一个是产品和品牌的拓展阶段，比如导入期、造势期、引爆期、维持期等；另一个是一年中的重要节假日，以及当地已经公布的重大活动，这两者将成为整个推广活动的实施主线。- 推广主题。经销商需要根据不同的市场阶段和一年之中的主要节假日，制定出一系列的推广主题，与特定的人群和日期紧密结合起来，通过主题与消费者进行有效的情感交流，并与促销手段相互配合。- 推广地点。主要包括两个方面：区域与渠道，推广地点就存在于不同区域的不同渠道之中，而两者也要进行聚焦，将资源投在核心区域的核心渠道，多重核心叠加聚焦，以产生出最佳效应。- 推广步骤。关键是明确推广的先后顺序，要将不同的推广形式及组合合理安排在每个阶段和每个月中，到时候经销商可以制作一张图表出来，什么时间开展什么推广，一目了然。步骤清楚了，也就掌控了节奏。- 推广要求。这是对每一项推广如何实施所提出的具体要求，包括做什么、怎样做、谁来做、谁来配合、什么时间做、什么地点做、按照什么顺序、遵循什么标准、向谁汇报等，有了这些具体的操作细节，就为推广的成功奠定了坚实的基础。- 推广预算。明确了上述内容后，经销商需要根据整体推广的各项内容，确定出产生费用的事项并测算出相应的费用，再与自身及主要厂家的资源进行匹配，如果资源不足，就重新调整相应的推广事项和费用，如此反复几次，就可以确定出可落实的费用预算。

后记潜龙入海：移动互联时代的商业思想者《中国报道》创投市场编辑韩玉华史贤龙身上有一种魔力，不论他身处什么场合，小到微博论战，大到线下聚会，只要他发言，总能成为主导话题的一方，而且，他的谈话总能引发别人参与。从言之有物的谈话内容，到有趣幽默又“接地气”的用语，再到铿锵有力、重点突出的讲话方式，使他拥有一种积极的聚合光环，自然而然地吸引他人的关注。而他持续不断的连珠妙语、超前的思维和眼界，更是为在场者打开了一个全新的世界，让人心生惶恐的同时，不由心折。“在别人眼里，觉得我可能真有点复杂，有些看不清。但是了解深入一点，我其实是个内心比较简单的人。”史贤龙如是解剖自己。他的外在表现博学、智慧兼具犀利，会让人产生复杂的印象，而复杂是与“浅薄”相对应的。然而，他的内心却简单而直接，这一切，从他坦诚又实在的个性上，可见一斑。史贤龙，过去以资深的营销学者身份而知名。他倡导实效原创方法论及产业研究深度，先后出版《老板如何管营销》《魅力的智造：粉丝产品创新法》等营销专著。代表作《产品炼金术》，提出原创产品方法论，为企业提供了锐利实效的营销工具。中国互联网学创始人仲昭川对史贤龙的著作给予了高度赞誉:“老史的书，不仅旁征博引、数理兼备，且鲜活直接、深入浅出。从著书立论的角度，至少在专注力和发散力上，史贤龙君是个均衡得兼者。无疑，史贤龙多年的智慧修为，如今在他书里得放光芒。实诚地说，在西方作者隔山打牛的背景下，中国老史的书更加贴心实用，假如国内读者不想自欺欺人的话。”资深营销研究者刘春雄则评价：“老史对一线营销很在行。他后来写的文字很接地气。”史贤龙倡导“知行合一”。二十多年的营销经历，辗转多地的营销实战，不同行业的实操基础，使他多年的智慧修为，在书中得放光芒。他让艰深又抽象的理论“接地气”和“普及化”，让作品在自信中又透露着平实。近期的史贤龙，处在一个“连轴转”的忙碌状态。昨天还在自己发起“BiiA商业智慧创新联盟--私聊会”聚会上，与盟友们分享各自的偶像与人生；今天又与刘春雄、金焕民联袂为中国营销第一刊《销售与市场》做专题，探讨中国企业如何“重启增长之路”；转眼，颠覆图书发行规则的新书《移动互联新玩法》的社群传播，已经轰轰烈烈地启动……你可以从他身上感受到一种紧迫感。他自觉“年届天命，精力有限，时间太紧，拼命奔跑都未必赶上时代的步伐”。那么，他到底在忙什么？从新作《移动互联新玩法：未来商业的格局和趋势》一书里，不难看出端倪：史贤龙正在从一个营销专家，向一个积极的商业思想者与实践者转变。他是一个非常清醒的人。“鲁迅对我的思想影响很大”。鲁迅真挚热忱、善于剖析、清醒敏锐的态度，跨越了时代，在史贤龙的思想上至今带有底色。正因为这种清醒，使他往往能在正确的时间，做正确的事情。从《产品炼金术》，史贤龙提出“产品方法论”，到移动互联网时代，他提出《移动互联新玩法》，刘春雄评价：“转向产品的一般方法论研究，老史站对了风口；转向移动互联网，老史再一次站对了风口。” 2015年新作《移动互联新玩法》的副标题即“未来商业的格局和趋势”，作者的决心可见一斑。在他看来，2014移动互联网元年，社群狂热、微商野蛮刷屏等乱象证明，靠谱的移动互联网最佳实践还很少。移动互联网的商业格局还远远没有形成，移动互联网最佳商业实践，需要向更深的领域深入。 “任何时代，人都在抱怨人心不古。所以，人们都在盲从与困惑中摸索前行。任何时代，人都在感到经验失灵，所以，每一个时代都要有一批致力思考的人。史贤龙，由一个行动力极强的营销人蜕变成一个思想者，不仅是因为其庞大的知识体系与缜密的逻辑思维能力，更是时代使然。”作家潦寒如是说。营销是商业的一个分支，他钻研得“精”了、玩透了，进而他要“潜思江湖”，向包罗万象、瞬息万变的商业进军。而转向商业思想者的关键，在于拥抱大势。移动互联网铺天盖地、渗透一切的大势，被他精准地抓住了。他不仅自己“玩”了，还希望可以带更多人“玩”。在商业思想者的修炼轨道上，他同样做到“知行合一”。据悉，《移动互联新玩法》来源于2014移动互联网元年短暂又丰富多彩的实践。BiiA商业智慧创新联盟、私聊会、怪咖、快销团、红花会、桃花源、众鲜国、茶业复兴等，涵盖三个世界的产品、社群、众筹、营销、社交化App、组织等，这些实践都打破了传统线下营销、电商的思维空间，是一种“升维”实践，预示着，或者说包含着，可以在移动互联网时代长成新参天大树的种子。过去，他战斗在营销第一线，走一程，悟一程，思而悟，悟而行；如今，他又将“潜龙入海”，将眼光从单一的营销转移到更大的商业世界，顺应移动互联网时代的呼唤，提出了“未来商业的格局与趋势”的全新思考。这一次，他“潜”得更深，也更加接近这个时代商业的本来面目和未来走向。刊发于2015年2月10日《中国报道》网络版

十三、回顾会议

回顾会议是定期举行的研讨会，参会者探讨其工作和结果，以便改进流程和产品。回顾会议是经验教训会议的一种形式。回顾会议可用于识别对绩效、项目团队凝聚力等的威胁，并可用于寻求改进。它们还可以帮助识别相关实践，以便尝试不同方式开拓和提高机会。回顾会议应该包含3个主要问题：（1）哪些任务做得比较好？（2）我们想做哪些改变？（3）我们如何实施这些改变？

第三节胡塞尔的身体现象学

在现象学运动中，身体与躯体是得到严格区分的。身体的德文是“Leib”，在英文里多被译为Livingbody，Livedbody或animateorganism，有时干脆被译为大写的Body，躯体的德文是Körper，英为译materialbody，physical或object-body，或干脆被译为小写的body。早在1907年的演讲中，胡塞尔就做出了如此的区分。但最早的书面讨论见于舍勒的《伦理学中的形式主义与非形式的价值伦理学》(FormalisminEthicsandNonformalEthicsofValues)的第二部分，它发表于1916年《哲学与现象学年鉴》的第二卷中。在斯坦因(E.Stein)1916年的学位论文《论感通问题》(OntheProblemofEmpathy)也同样讨论了身体问题。　　本来传统的先验哲学历来是扬心而抑身的，胡塞尔将自己的现象学称为真正彻底的先验唯心主义，按理他更应该将身体打人冷宫才对。然而在《观念》第二卷中他用了大量篇幅不厌其烦地对身体现象加以描述。381个中原因何在?　　我们知道在他的“现象学的宣言书”《作为严密科学的哲学》一文中，胡塞尔曾对意识的自然化倾向大肆鞭挞。在《观念》第一卷中的第五十三及五十四节，胡塞尔甚至非常严肃地讨论“无身”意识的可能性问题。在他看来，意识之所以与身体纠缠在一起，意识之所以能进入实在世界，只是由于与身体的“经验关系”，在此一种“具象化的统觉”起着关键性的“联结”作用。但我们完全可以设想，进行统觉的诸体验之间相互冲突而无法综合成和谐之一体，那样，“整个自然界，首先是物理的自然就‘给取消了’，那就不再会有什么身体了，因而也就没有什么人了”。382但我的意识，尽管它的体验状态会发生一些变化，但仍不失为具有自身本质的“绝对体验之流”，也就是说，无身的、非人的意识“在原则上是可以设想的”。　　　　这种意识可以无身的主张看来与笛卡尔的主张并无本质区别。这种主张真的在原则上是可设想的吗?我看未必。这种无身意识会具有任何内容吗?纵使我们承认胡塞尔所称的意识的体验发生一些变化，但这种无身的意识状态是可以表达的吗?这两个问题的答案都将是否定的。第一，即使我们承认有这种状态，它也是不可表达的。因为我们所有的语言无论是语法规则还是语汇都是对应于一个有意义的分节了的世界，而如果从根子取消这个世界的构成，一切和这个世界相关的语言都失去了合法性。而且在这种设想的状态下，不再有任何身体，那么主体间的相互识别与交流亦从根子上给取消了，社会性无由构成，作为主体间交流的语言亦无由产生了。所以即使有这么一种状态，它也是无法表达与描述的。第二，严格说来，这种无身状态根本是不可设想的，因为任何所谓的设想都发生一信念背景上，只有相对于某一信念背景，说设想什么东西才有意义，才可以有所设想，例如说人类可以向太阳移民这一观念是无法设想的，因为就现有人类的科技手段以及就人类自身的生理构造而言，这种观念是完全荒谬的。即便说这一观念毕竟在原则上是可以设想的(尽管是荒谬的)，但这也完全是因为它是相对于某一信念背景而言(如人类有一天的科技发展水平达到某种高度等等)。绝对的无背景的设想是不可能的。然而胡塞尔的设想恰恰是将世间总体的信念给彻底毁灭了，这样任何进行设想的根子已不复存在了，无根的设想只能是设想中的设想，没有任何现实性。第三，胡塞尔用来论证世界无化及身体无化的可能性的根本论据恰恰已预设了身体的存在，世间对象的给出总是“不完全的”“侧显的”，胡塞尔据此推出，我们总可以设想诸显像(appearances)之间相互冲突，无法被和谐地综合为“一物”之显像。当然，我们也可以设想整个世间的经验领域在其自身上都处于“不可调和的冲突”之中，于是世界与身体的统觉就这样被一揽子取消了，而进行体验的意识却依然存在，只是发生了一些变样，只不过从其中排除了“某些有序的经验统一体”而已。383不难看出，胡塞尔得出世界与身体是相对的存在、其取消是可设想的结论的前提是世界与身体的给出是“侧显的”“不完全的”，然而世间对象之所以是侧显的，不正是因为它们是相对于一个有身体的认识主体吗?因为身体乃是时空中的一“物”，这就注定了任何向身体显现的东西必依某个方向、某个时间、某个光度展示自身，身体从根本上决定了任何知觉都是透视下的知觉。因此传统哲学才设想只有上帝之眼是全方位的，他所看到的是事物的本质(而非显像)，人的眼睛则只能从某个方向上看到事物的某个方面(显像)。至此我们完全可以由胡塞尔的结论逆推上去：世界(包括身体)的存在之所以是偶然的，是因为世间物的显现总是单侧地进行的，而世间物的显现之所以是侧显的，则是因为进行知觉的主体是一个有身的主体!换言之，胡塞尔世界无化的设想实际已不自觉地预设了身体的绝对存在，然而他却由此不自觉的预设自觉地得出身体可以根本不存在!问题的根子就在这里。　　让我们退一步，暂且承认胡塞尔无身意识之设想，那么这种无身的意识会是什么呢?在《观念》第一卷中胡塞尔曾坦承，纯粹自我如果脱离其相关的意向行为及其意向对象将完全是不可描述的。也就是说自我尽管高于世界，但也必须藉于世中存在才能得到其明确之内容。意识总是关于某物的意识，意识的本性即是超出、指向自身之外——指向他人、指向世间之物事或观念的东西。但是，一个无身的意识如何能指向世间的诸物、如何能和他人相沟通呢?　　　　而在《观念》第二卷中，胡塞尔要解决的问题正是世间诸物以及他人的构成的问题，于是意识的合法“自然化”(thelegitimate“naturalization”ofconsciousness)便摆到了现象学构成分析的议事日程上来了：“身体的了解在交互主体性中占有特殊的地位’，384“他人的身体对我而言是通向彼处那个自我、那个‘他’的理解的过道”，385“对于现象学来讲，身体在精神的领域中起着广泛的作用”。386现象学身体之维的开出乃成为一迫切的问题。要紧之处在于如何开出身体之维以及开出什么样的身体之维。“面向实事本身”乃现象学方法论的一条基本原则，在身体之维的开出上，自然也不应违背这一明证性的要求。换言之，肯定身体的作用并不是要简单地将世间的身体观念(包括生理学一物理学的身体理论)匆匆引进现象学领地，恰恰相反，这些世间的身体观念首先必须被彻底悬置起来，必须对身体本身的构成加以现象学的描述。那么，身体是如何在明证性中给出的呢?　　我本学的立场依然是描述身体之维应坚持的立场，因此身体的现象学构成分析应首先着手于唯我论层面(solipsisticexperience)的分析，然后再过渡到“他人身体”的分析。　　我们先看一下唯我论层面身体之维的构成，即我的身体是如何给予我的。　　　　(1)身体被构成为“定位化感觉之载体”(beareroflocalizedsensation)，在此，触觉起了一种特殊的作用。我对于自己躯体的某些部位既可见之又可触之，我可以像看到一张桌子并在上面触摸一样看到我自己的手(比如左手)，并且可以用另一只手(如右手)去触摸之。我的手在视觉中的给出如同桌子给出一样是“侧显的”“不完全的”，在当下只有手的某个侧面实际地给出，其他侧面则处于“背景”中。我可以转动一下自己的手，从而让隐于背景中的侧面显现出来，最终我会把自己的手看个清清楚楚，明明白白。这和我看到一张桌子的情形没有什么本质差别。387但是在视觉显现与触觉之间有一本质之不同，触摸我的左手，我会感觉到它的软度与滑度，这种感觉会被“对象化”为左手这东西的“属性”(就像我摸一张又软又滑的毛毯得到一定的滑度与软度，而这种又软又滑的感觉被归之于毛毯这一对象的属性一样)。但是我这只被触摸的左手在右手触它的同时，它本身也有一系列的触觉即被右手摸来摸去的触觉体验，这和毛毯被触摸的情形是完全不一样的。如果我们把这种被触的体验从中抽离出来，左手便只能是一种物理的东西，否则，如果我们把这些被触的体验包含进来，左手显然就不能被看作只是多了一些被触体验这类属性的物理的东西了，它根本就不是物理的东西，它变成了身体、会感觉的身体。在视觉中身体被构成为物理物、物质，它有广延、有颜色等等实在的属性，就此而言，它和其他的物理物并无本质的区别；而在触觉中，我在我之身体之“上”或在其“中”感觉到其手背之温、脚底之凉、手指之触等等一系列“定位化的感觉”。　　　　　　因此，在触觉领域，我在拥有外在的对象(即触觉所构成的对象)之外，尚拥有第二层的对象(asecondObject)。触觉之身乃拥有此“双层了解”(doubleapprehension)即作为外在对象的属性与作为对象的身体之感觉。而当触与被触的部分皆属我的身体，如我之右手去触摸我之左手，那就有“双层感觉(doublesensation)。一方面我之左手会被把握为有如此暖度、如此滑度、如此软度之机体，另一方面我之左手同时又有如此这般相应被触的感觉。而在视觉领域中，在眼睛构成视觉的对象过程中，作为视觉之眼睛则没有被视的感觉，我们看不到被看之物徐徐“滑人”我们的眼中(但我们可以感觉到我用手触摸一个东西时，相应产生自己的手被触的感觉)。就此而言，“我并未像触摸自己的情形那样看到我自己、我的身体。我所称的被看的身体也不像我作为被触之身的身体是被触的在触者(somethingtouchingwhichistouched)那样是被看见的在看者”(somethingseeingwhichisseen)。”388由此可见，“感觉定位化之事物事实上在原则上根本有别于事物之所有物质属性之广延性”。389尽管感觉也是在空间中延展的，如我的头皮发麻、脚底发痒，麻与痒的感觉在头皮、脚底部位延展着，但是这种感觉的延展与物之广延性迥然有别。感觉之在身体某部位延展(如在手的表面)并不是物这实在的属性，它与手之形状、颜色等这一类实在属性不同，如同其他空间物的属性一样，手之实在属性是在“轮廓的多样性”(manifoldsofadumbrations)与“感性图式”(sensuousschema)中给出的，如其颜色或形状会因其展现的不同角度或距离而给出不同的显相，而手之触觉之体验固然可以说是沿着手之表面延展着，但却绝不是轮廓化、图式化方式下给出的，“触觉不是作为物质的手之状态，而恰恰是手本身，它对我而言绝不是一种物质物(materialthing)……”390　　　　要之，触觉之定位化在身体构成中显然具“优先地位”，“一个只有视觉器官的主体是根本不能拥有一显现之身体的(anappearingBody)”，从根本上讲，作为器官的眼睛及其视觉之最终被归之于身体，乃是藉妥当的定位化感觉而间接到达的，毕竟眼睛本身亦是手可触摸之对象，它源始地即属于被触者而非被视者。眼睛本身亦有被触的感觉(用手压一下眼睛，眼睛会有被触与不适感)，故最终亦会被“统觉”为属于身体的东西。“身体本身只能源始地在可触性(tactuality)及所有触觉定位化如温、冷、痛等之中被构成。”391只有通过可触的感觉定位化，身体才被构成为身体。392　　当然，在触觉之类的感觉之外，尚有其他不同的感觉如情感、喜悦与悲伤、等等，这些感觉乃弥漫于周身之中而非定位化于身体的某个部位。另外，种种难以尽述之感觉如人之活力感、放松感、紧张感、无力感等等，这些感觉构成了欲望与意志生活的基质，它们也都有某种直接的身体定位。对于每个人来说，这种种感觉皆属于其独特之身体，整个意向功能都与这一“基质”相关联，“人之总体意识在某种意义上，藉其质料之基质(itshyleticsubstrate)而与身体相关联，虽然，意向体验自身实际不再直接与准确地被定位化。”393　　　　(2)身体被构成为“意志的器官”与“自由活动的所在”。在身体被构成定位化之域的显著特征得到描述后，便为将身体从物质区别开来的其他特征的描述奠定了基础。作为定位感觉的基质的身体又被进一步构成为“意志的器官”(organofthewill)。它是“我的纯粹自我的意志”可“直接与自发地起动的唯一之对象”，其他东西只能通我对我自己身体的支配而得到起动(显然，胡塞尔不相信江湖术士的意念发功之类的超自然能力)：“纯粹物质物只能进行机械地运动，并且只能以间接的方式参与自发的活动。”394其他空间物之所以能“侧显地”给出，并进而在一系列多样性的轮廓化中被构成同一之物，当然与我身体这种自发运动相关联，可以说，正是通过我身体的自由活动，一个对象的世界、一个空间物质世界才最终被构成。自我拥有“能力”(faculty)自由地活动其身体，并藉此而对其周遭世界的东西施加影响，“精神对身体的影响以及身体对其他东西的影响乃是作为精神的周遭世界中的精神的影响而被完成的”。395“一个不能移动的身体(animmobileBody)，一个只能感觉的身体，只是作为极限情形(limitcase)才可设想”，它只不过是“瘫痪之身的运动之零点”(null-point)而已。总之“我的身体对我而言不只是一种显相，而且它也是被‘激活的’(animated)：用意识的术语讲，它是我的源始的自由运动的器官。”396　　(3)活动着的感觉定位化之身进一步被构成为“取向化的中心”(centeroforientation)。每一个自我都有其自己的知觉物之领地，都生存于自己的周遭世界中。自我亦必然从某个方向上感知着其周遭的对象，这些对象或从此侧或从彼侧向自我显现着，并相应地展现出距离与方位，或远或近，或上或下，或左或右，或前或后，而身体正是这所有方向取向的“零点”(zeropoint)。空间世界之空间性乃是藉此零点之身而展开着，身体成了“终极的中心的这儿”(theultimatecentralhere)，这个“这儿”是如此独特之“这儿”，乃至于在它自身之外，不再有任何其他的“这儿”。其他的“这儿”对它这一“终极的中心的这儿”而言只能是一个“那儿”(there)。远是距“这儿”的我身之远，左是相对于“这儿”的我身之左。周遭世界中的所有东西都是“那儿”，唯我的身体乃一直是“这儿”。397　　综上所述，在唯我论层面上，身体犹如贾努斯(Janus)有两副不同的面孔，身体乃“双重的实在”(adoublereality)。在物理主义的身体面孔外，身体还被构成为“定位化感觉之载体”“意志之器官”及“定向之中心”。现象学之身体乃“精神之实在”(aspiritualreality)。　　而在交互主体性的层面上，他人之身体又是如何给出的呢?　　毫无疑问，当我看到一个他人向我走近的时候，我会看见一个有着如此这般躯体的人，在某种意义上，这个人的身体也是像其他空间物理物一样是在轮廓的多样化中给出的。398但是，当我看到一个人时，我绝不是驻留于此躯体显相的知觉层面，而是穿过它而直指向一个人，我看到的乃是一个人，一个跳着、笑着的人，一个与我倾谈的人。人乃身体与精神之“统摄体”。　　任何一种统摄体在本质上都是“表达”与“被表达”的统一体。比如“书”，在我们读书时，我们当然会看到一些黑色的墨点密密麻麻地排列一张张的白纸上，这些印刷的墨迹乃属物理东西(body)，它因我观之的方向与远近而向我展现出一系列的显相：它在我正前方，离我约30厘米，它有如此这般的颜色、形状、大小等等。但是我们能说我们在读书的时候就是在观察这些东西吗?这些东西固然是向我显现着，但我却“生活”在意义的执行中，意义并非立于或附着于物理之侧的东西，不是在书(作为物理物的书)之外的“第二个对象”，意义乃在其“激活”中“穿透着”整个物理物整体，它通过激活感性之显现而与之交融于一起。大凡文化用品、生活用品均有此类“统摄之精神意义”。如杯子、房子、戏院、寺庙等等既可被视作是一件纯粹的东西(物理物)，又可被视作有用的东西、有意义的东西。知觉的显相层面与意义激活层面被统摄为一体，这个一体甚至也不应视作是精神与显相层面的合并，因为“存在的只是一个而且是唯一者”。399　　　　与上述情形相类似，当一个他人的身体进入我的知觉范围内时，它无疑是向我这儿显现着，但我所执行的乃是“统摄的行为”，我所把握的乃是“表达”于身体显现内容中的个人状态。人不是身体加上精神，通过身体显相这一中介而把握到精神也并不是说这里有一时间的连续性，不是说我先看到一个如此这般的躯体显相，然后再加进一些精神的意义。就像我当下听到的就是一些有意义的话语，而不是先听一些纯物理的声响，然后再加进相应的意义一样，我也并不是先看到他人脸上的皱纹与肌肉进行如此这般的位移，然后再在这物理位移上面加进一个精神的意义。不!我原原本本看到的即是他人灿烂的笑容，我原原本本听到的是他人凄惨的哭声。“身体，作为身体，乃是彻头彻尾是充满心的。身体的每一举动都是充满心的，来与往，立与坐，行与舞等等。”400

附录1：企业概况与管理需求表企业名称：________________________企业注册地：____________________人力资源负责人：___________________企业负责人审批：___________________1企业概况行业人员规模成立时间股东人数高管人数管理人员数员工人数大专以上人数高中以下人数年收入规模□100亿元以上□31亿~100亿元□11亿~30亿元□4亿~10亿元□1亿~3亿元□1亿元以下市场覆盖面□全球□全国□全省□局部地区□其他2企业主要存在的问题（不多于五项）3管理改善需求（不少于五项）4企业认为需要说明的其他问题或要求附录2：企业管理现状诊断报告企业名称：____________________________________________________________首席专家：________________诊断地点：_______________时间：___________1企业概况2企业需求3调查对象方式4存在问题归类5问题原因分析6诊断结论7改善建议8备注

四、客户最应该怕什么

我从业以来帮着做过最多的理赔或者服务其实不是我卖出的产品，我帮客户争取过不下5次理赔，帮客户做过很多次保险误导的纠纷处理，也帮客户做过保险诈骗的协助报案等。这些客户的保险顾问其实都在职，但有的是提供不了任何帮助，有的是不仅不帮助而且还侵犯了客户的权益。对客户来说，最应该怕的不是顾问离职了，而是顾问还在但帮不了你。很多时候除了极个别的人品问题，大部分看似不好的服务其实是制度问题。这里我真的想推荐一下保险经纪人，或者未来会出现的独立保险代理人，就是不再过于依赖某个保险公司。我帮很多非自己的客户做理赔，就是因为他们都是通过保险代理人购买，而代理人身份问题、立场问题，不能站在公司对立面帮客户争取利益。首先，不管通过哪里买，保险公司的服务是一样的，不管顾问是否离职，保险公司会存在。其次，我们担心离职的这个“人”的服务是附加在保险公司上的，而这个人目前最好的选择是保险经纪人与保险代理人，具体选择哪个看客户的情况，我推荐保险经纪人，在发生理赔或者帮客户配置方案等服务的时候，更能站在客户立场维护客户权益。再次，任何人离职或者离开这个行业，都会有对应的接手同事，有相应的孤儿单政策，不会没有人服务。最后，我们为了让客户踏实放心，要努力做好自己，提升自己的专业能力，尽量做好自己的业绩，让自己尽可能在行业里长远发展下去，记得客户永远是你的客户，只要客户需要，你一直在。

（二）品牌IP化战略背景下，企业组织升级的具体举措

企业品牌IP化落地执行需要匹配组织体系的升级，其中最关键的部门是营销系统里的市场部，因为品牌IP化所涉及的工作内容主要是市场部的职责范畴。随着新营销时代的来临，很多企业对市场部已经进行了升级与革新方面的探索，试图以“新传播部”、“心智研究部”等新名称来强化部门的核心职能，同时也彰显企业对于市场部升级的决心。其实，也不妨设立“品牌IP部”，在品牌IP化的战略指导下，实施对市场部的再造与升级。设立专门的品牌IP研究部门，目的在于梳理规划品牌IP的各大构成因素，并对品牌IP化的落地策略进行规划及指导，属于品牌策略的顶层设计部门。它可以独立于市场部（新传播部）而存在，也可以归属于新的大市场部（传播部），无论如何它的归属如何，必须是品牌传播体系的核心部门。部门的主要职能如下：1、品牌IP核心构成元素的梳理规划及持续迭代升级前文阐述过，品牌IP的核心构成主要包括核心层的价值观；主体层的剧本、人设、风格；识别层的标志性话语、标志性行为、标志性符号等元素。这些元素决定了品牌IP的基本构成，是品牌IP内在内涵与外在形象的整体呈现。每一个元素都不是“灵机一动”确定的，都需要经过针对品牌资源的梳理、消费需求的洞察、时代趋势的演变、市场竞争的研究等多方面的分析、梳理、提炼出来的。而品牌IP部，就是专门负责品牌IP构成元素的梳理、提炼并形成具体的品牌IP形象方案的部门。同时，品牌IP研究部还负责品牌IP的持续迭代升级。品牌IP的构成元素总是在不断地生长过程中，如剧本需要不断丰富、标志性的符号的不断精进、标志性的话语要融入主流用户的时代特性……品牌IP要随同时代的发展、市场的变化、消费的迭代等外在环境因素的影响不断迭代升级，保证各元素能够在品牌IP价值观的统领下持续适应市场、满足消费者的价值需求。2、品牌IP化落地策略的规划指导品牌IP在核心层、主体层、识别层的规划设计相当于对一个明星内在内涵与外在形象的包装，属于顶层的设计，而让目标受众感知到品牌内外与外在的一切行为活动，都属于品牌IP的表达层，包括内容、媒体、事件、社区等要素。这是品牌IP传播推广的具体落地层面，其中的策略制定完全是在品牌IP核心层、主体层、识别层的基础上进行规划的，它们相当于策略制定的核心，是整个品牌传播的原点。品牌IP研究部负责表达层具体策略的制定，主要表现为以下几个职能层面：（1）传播内容的生产组织与持续输出偶尔的好创意其实并不太难，难的是持续的、系统的创意及内容输出。品牌IP化的打造及内容化传播必须建立在优质内容持续生产基础上，在传播碎片化的今天，唯有好的内容才能吸引消费者的关注，唯有持续不断的传播内容的输出才能与消费者产生黏性。企业持续的内容输出并不是一句口号，也不是一个两个人可以实现的，而是需要系统内容生产机制以及强大的内容输出人员。“人人都是内容师；人人都是传播者；人人都是宣传员。”是对新营销传播的生动写照。（2）媒体矩阵组合的规划选择在传播媒介碎片化、粉尘化的环境中，如何在研究各大媒体的特性、目标消费者的媒介接触习惯等基础上，制定精准的媒介矩阵化组合策略，实现与目标消费者的有效连接，这是品牌IP化打造及品牌精准传播的重要环节。（3）传播推广事件的策划根据品牌基因特点规划系列事件营销活动，或结合社会热点、行业热门事件等开展事件营销，保证品牌的活跃度的同时，推动品牌IP的不断塑造与形成。（4）品牌社群、社区社群活动的开展社群是“三度空间”的连接器，传播的路由器和放大器。品牌的很多传播内容及活动都是通过社群进行扩散甚至是形成爆炸性传播效果的。根据企业自有社群以及嫁接社群的特点，不断规划品牌传播推广活动，保证社群的活跃度以及社群的传播效率，强化品牌IP与消费者之间的连接，推进企业品牌IP化的进程。至于内容具体的发布操作、媒体的洽谈对接、传播活动的具体实施开展、社群活动的传播执行等等一系列的传播开展都是在品牌IP研究部的策略指导下进行的。（三）品牌IP化战略下，相关组织职能的优化与配置企业传统市场部的职能大致如下——产品管理（产品研发、包材管控等）；品牌管理（品牌定位及品传播形象输出等）；策略制定（推广促销策略制定）；媒介管理（传播媒介选择及对接）；数据整理（市场销售数据汇总整理）；市场督导（市场秩序的监督管理）等。在品牌IP化战略之下，市场部的职能除了品牌IP研究部的职能以及以上的传统职能之外，还应该强化支撑品牌IP打造及品牌IP化战略推进的一系列职能。主要涉及——1、数据统计分析包括企业市场销售数据，还包括对于行业数据、消费者数据、竞争对手数据等相关维度的数据的搜集、整理、统计，并在数据统计的基础上定期进行数据分析、预测及建议，给策略制定提供依据。品牌IP化的过程中，目标人群的需求洞察、传播策略的制定、传播媒介的选择等都是建立在大数据基础之上的。2、消费需求洞察。所有的营销策略制定都是建立在消费需求洞察基础之上的。在这个供给侧与需求侧严重失衡的今天，品牌如何做到吸引消费者的关注？又如何做到精准满足用户需求，实现用户价值最大化，如何能够与目标用户建立有效连接并形成强关系？消费需求的洞察与研究非常重要，应当设置专门的职能岗位。3、消费场景研究。在消费生活场景化，消费选择随机化的今天，“无场景，不营销”真不是一句危言耸听的话语，场景不仅是即使新流量入口，而且是消费选择的重要依据。消费场景的研究与细分非常重要，它是与消费者沟通的前提。因此，应当专门强化部门消费场景研究的职能，在产品的原点消费场景的基础上进行深度细分及延展，挖掘所有能与产品关联的场景，同时，立足于新消费、新人群、新理念等衍生出来的新场景、场景颗粒度，深入挖掘市场机会。消费场景的研究是新营销的重要环节，也是产品塑造、品牌IP化锻造的重要依据和参考。4、社群运营管理。基于渠道商、C端消费者的社群构建基本在每个企业都存在，但是，很多企业可能不知道如何来定位不同的社群，也不知道怎样来运营社群，所以很多社群基本处于沉寂、闲置的状态。随同社区电商的发展，我们也看到了社区社群在其中起到的重要作用，社群俨然成为了一个推广、传播甚至是销售的重要阵地，而社群的运营并不是随便发几张海报、推几个促销活动信息就可以搞活的，需要系统的、专门的人员去运作和管理。5、自媒体运营管理。“万物皆媒”时代，自媒体成了传播媒介矩阵的重要组成部分。无论是我们的微信公众号、官方微博，还是抖音、今日头条以及微信朋友圈等，都已经在品牌传播中占据非常重要的位置、发挥重要的作用。因此，应配备专门人员对企业自媒体进行管理以及运营，当然，很多企业会学选择自媒体运营的外包服务，即便如此，也需要企业陪伴专门的人员进行统筹、协调、管理，让外包公司能够在品牌IP的统领下进行内容输出。企业的岗位职能的增加与优化，都是为了更好的推进品牌IP化的落地执行，以及确保企业能够在市场竞争中占得先机、保持优势。

一、品牌电商零售自检

第一步：需求和供给分析。 线上市场需求的结构、细节和痛点。 线上供给现状的结构、细节和痛点。 机会点。第二步：品牌现状。 品牌名称、LOGO、定位。 品牌愿景。 品牌中长期目标。 产品技术特点。 品牌的优势、劣势分析。 线上、线下的业务模式和规模明细。 利润状况。 渠道定位差异。 从设计到上架的供应链周期。第三步：组织架构。 人员组织架构总图。 运营团队组织架构。 美工团队组织架构。 销售服务团队组织架构。 人员储备规划。 团队的优势、劣势分析。 人员薪酬体系和绩效考核制度。 人员培训计划和目标。 无障碍沟通机制。 员工关怀细则。 员工大会。 人员排班表检查。 汇报制度和具体汇报事项。 轮岗制度。第四步：产品结构。 品类管理。 产品深度。 价格定位和价格梯队。 包装标准。 服务配套设置。 呆滞库存状况。第五步：电商呈现。 品牌呈现。 店铺首页呈现。 产品详情呈现。 关联销售呈现。 营销呈现。 服务配套展现。 品牌和店铺审美管控。第六步：销售和服务。 销售排班计划。 售后服务措施。 顾客投诉处理流程。 退换货管理。第七步：流量推广。 推广费用预算。 推广工具分析。 中长期推广计划。 日常推广操作细则。 活动资源管理。 推广考核指标。第八步：运营管理 全年业务目标按月分列。 淡、旺季分析。 线上需求、供给变化跟踪。 运营问题点分析。 业务成长机会点挖掘。 进、销、存管理制度。 财务核算。 排班制度。 数据分析和报告制度。

五、我回去跟家人商量一下/考虑考虑/以后再说吧

（一）心理解读顾客说“考虑考虑”“商量商量”“以后再说”等，是销售中经常遇到的问题。顾客这么说可能是为自己找一个拒绝的借口，也可能是顾客真实的心理状态。“这个真的适合您，还商量什么呢？”给人感觉太强势，容易招致顾客的排斥心理，毕竟顾客花这么多钱买黄金珠宝，与家人商量也是很正常的事情。“那好吧。欢迎你们商量好了再来。”有驱逐客户离开和感觉，导购这句话一出口，有的顾客为了避免留在原地的尴尬，就只有顺着台阶离开门店。（二）导购策略导购员首先要了解顾客到底属于哪种类型，也就是说，一定要知道真正的原因。许多导购员一遇到顾客提出类似的问题，要么就是不着边际地重复介绍，要么就是机械地强调优点，要么就是无言以对，显得被动消极。其实，处理这个问题有三个步骤：第一，找原因、给压力，刚柔并济。面对顾客的异议，如果采取不作为的方式，顾客感受不到任何压力，就可以轻易逃脱，从而降低销售的成功率。适当通过探询给顾客施加压力，可使导购员变被动为主动，从而有利于业绩提升。但导购员要把握好压力点，压力不可太大也不可太小，因为太大会让顾客讨厌，太小则没有任何作用。第二，处理顾客异议，推荐立即购买。找到顾客的所有异议后，应立即处理并在问题解决之后推荐顾客购买。因为顾客在店面的时候，可以去影响并激发顾客的购买欲望，一旦顾客离开就鞭长莫及了。具体方法是“把利益说够，把痛苦说透”。第3尽量增加顾客的回头率。如果顾客确实想到其他品牌比较或与家人商量一下，这种心情导购员应该给予理解。此时不可再强行推荐，否则会让顾客感觉不舒服，但一定要增加顾客的回头率。有研究表明，顾客一旦回头，其购买概率为70%。（三）错误应对话术1：“这个真的很适合您，还商量什么呢？”话术2：“那好吧，欢迎你们商量好了再来？”（四）话术话术1：这个款式真的很适合您，当然您有这种想法也可以理解，只是我担心自己什么地方没有说清楚，所以请教一下，您现在主要考虑的是哪方面的问题呢？请问您现在考虑的是……（引导顾客说出顾虑）（继续深度询问）除了……还有其他原因让您不能现在做出决定吗？（顾客说出所有顾虑后再分别处理。如顾客对处理满意就开单，否则进入第三步）如果您还要考虑，我也可以理解。不过，这款只有最后一件了。您看这样好吗？我先暂时将产品为您单独收起来，您没有看到合适的再回来吧，因为我真的不希望您与这件产品失之交臂。（注：客气地将顾客送出去，让顾客觉得不好意思）话术2：是的，您有这种想法可以理解，这样好吗？您再坐一会儿，我多介绍几款给您，您可以再看看，多比较一下，这样考虑起来才会更加全面……（延长留店时间，了解情况并建立信任）话术3：这个产品我感觉你很喜欢，可您说再考虑一下，当然有这种想法我可以理解，只是担心自己有解释不到位的地方，所以想向您请教一下，您现在主要考虑的是……（微笑目视顾客并停顿引导对方说出顾虑），除了……还有其他原因导致您不能现在做出决定吗？（引导对方说出所有顾虑并有选择地加以处理后，立即引导顾客成交）用稍带压力的方式引导顾客说出拒绝的真正原因，处理后立即引导顾客成交，如果顾客确实想出去比较一下，就适当后退一步，但一定要为顾客回头埋下伏笔。认同顾客这种说法的合理性，争取顾客的心理支持，然后把此为理由顺理成章地为顾客介绍其他货品，目的是延长顾客的留店时间、了解客的真实情况并为建立双方的信任打基础。

2.经营型人才的合伙人思维和劣后受益思维

什么是合伙人思维？我讲一个事例：一位高阶职业经理人，被一家知名企业聘请，对企业的贡献也颇高，但企业家跟他中止了后面的合作。他很困惑，就跟我聊起这件事。他告诉我，当初签约时老板跟他谈的是建立大客户营销的职能，他已经完成了，帮助企业建立了这项能力，对企业贡献颇大。但建成新的营销职能后，下一步需要推动后端生产系统、研发和采购系统的调整，以更好地匹配前端的营销，老板希望他继续做好后面的事情，比如把交付系统做好，但他认为自己是做营销的顶尖人才，不愿意偏离专业去做生产端和人力资源管理。所以我们可以一起思考：究竟何为合伙人思维？我认为，合伙人思维的出发点应归属于企业，环境一旦改变，你就应随之改变，企业或团队的整体绩效是事业的第一目标。有合伙人思维的人做业务时，即使遇到了无法克服的障碍，也会尽全力扑上去，对他来讲，最重要的永远是把事情做成。而职业经理人思维是另一种逻辑，也可以说是专家型思维，他认为自己归属于某个精通的领域。比如我是搞财务的，来你这儿我只做财务，让我干别的，等于荒废了我的本行。上述这位职业经理人在雇佣企业拿百万年薪，当他帮助东家从0到1建立大客户营销体系时，这件事是企业愿意付出代价去换取的；而当体系建好，再往上提升系统效率时，速度就变得缓慢了，这时老板就会认为你接下来的贡献不值他付出的几百万元年薪了。老板的决定有他自己的价值判断，老板需要的是与企业共进退、以企业的利益和需要为出发点的合伙人。合伙人思维还表现为劣后受益思维。合伙人思维的出发点是把别人动员起来，让别人的资源为我或我们做的事服务，事做成了，让合作者把该得的利益拿走，自己的利益分配是劣后的。合伙事业的风险很大，如果成功，劣后获利的人可能赚得最多；如不成功，劣后受益的人损失最大。经营型人才在利益分配上都是劣后受益思维，他不会抢先拿走利益，一定是努力把蛋糕做大，让别人先分，自己最后拿。要点四：多关注组织里特立独行的“坏孩子”领军人才应该从“坏孩子”里面去找，就是那些不听话，有自己的独立主张，在人群里和组织里显得格格不入的人。我服务过的一家民营企业，前几年刚接触时，老板抱怨说每年下业务指标，都有三个特别不好商量的“反对派”干部，他们对业务应该怎么做总有另一套想法，而且试图说服老板；每年做利益分享方案时，也是这三个人跳出来，他们对分配方案总能挑出毛病来。后来这个公司上市了，有了资金，想把业务打开的时候，那些“好孩子”们没有一个愿意去领军新业务，恰恰还是那三个“反对派”，一个套现了股票，自己创立公司，很快就上了一定规模；另两个人在企业内部创业，其中一个已经把新业务做到几亿元的规模，另一个觉得自己独挡一面的能力不足，向公司要了政策，从外面找了个业务搭档，现在业务也做起来了。“坏孩子”敢于挑战和打破现有的规矩，企业开辟新业务，需要的正是具有这种特质的人。当然前提是，企业里一定要包容“坏孩子”的存在。要点五：选拔新人去做老业务，激励老人去干新业务组织管理上有一个原则：对干部要管结果，对基层要管过程。但对业务管理，我认为应该反过来：老业务管理过程，新业务重点看结果。为什么？因为老业务的模式已经稳定，在稳定的框架内，不同的做事过程就能产生不同的结果。这正像老司机开车一样，轻车熟路，一踩油门，就知道该加什么速度，所以管好老业务的过程，就能达到理想的效果。相较而言，对于新业务，大家对过程都不熟悉，不知道什么样的过程能带来什么结果，所以对新业务，真正要关注的是结果。新人做老业务，是一个培养、历练其工作能力的过程。实践中，把新业务一揽子交给空降人才，大部分老板是不放心的。所以稳妥起见，可以把新业务托付给知根知底的老人去做。而让老人去做新业务，可以防止干部“未老先衰”，激发他们持续奋斗。企业里为什么有很多资深干部，老气横秋、萎靡不振，真成了“老”干部？就是因为多年来对业务的路子摸得太熟，以至于工作再也无法激发起热情，他们的状态显然不再是奋斗者了。一个持续处在奋斗状态的人，一定是因为他不断地受到挑战、不断受到激励。老板应该大胆地把有一定发展潜力的老人往新业务里放，用新业务的环境倒逼他们继续成长。当然，还有很重要的一点，企业内部的新业务任用老人做团队负责人，优势在于老人更善于利用企业内部的有利条件，他知道老体系里有什么样的资源能帮到新业务。综前所述，从外面找一些新人，让他们做好老业务，同时从内部释放出一部分资深干部，让他们掌舵新业务，我认为这是企业规划业务团队的一个很好的实践方式。要点六：新业务机不可失，“瘸子”上阵也要干找到合适的领军人物之前，只能用不那么合适的人，这种条件下，新业务是干还是不干？我的结论是，如果新业务的时机不可错过，没有将军的情况下，“瘸子”上阵也要干。建好新业务团队是需要一个过程的，不可能一下子“兵强马壮”。即便开始就有了领军人物，团队也得花一段时间“安营扎寨”，搭建业务结构，这个打基础的过程甚至需要很长时间。企业家完全可以先用一些老人上阵，让他们先做这些新业务的前期工作。斯隆是把通用汽车带到世界第一大企业的功臣。通用汽车早年被福特汽车打击得无还手之力，斯隆接手前，通用汽车的领导人是杜兰特。杜兰特善于打基础，并购了很多企业生产各个价格区间的车，品种丰富。遗憾的是，杜兰特不善管理，集团下的子公司无法协同，于是宣告破产。之后杜邦接手了通用汽车，斯隆临危赴任。经过斯隆对旗下业务的整理和组合，通用汽车重新焕发了活力，一举击败福特汽车。如果没有杜兰特当年打下的雄厚基础、如果斯隆后来的管理变革是从零开始，通用汽车当年也很难被妙手回春。做新业务，很多时候是需要去占位的，做任何新的尝试大抵如此，需要先遣兵去“趟地雷”，新业务也是得先派些人去试错，才能把市场捅开。我们需要把握住的一个关键点，就是控制好布兵和占位的节奏，在拓展能力和新业务团队能力没有得到成功验证之前，重要的是控制好前进的节奏。总而言之，在没找到满意的领军人物之前，“瘸子”上阵也得干，说不定，在冲锋陷阵中，瘸子也能爆发出很大的能量来。要点七：为外来的“狼”配备合适的“狈”外部人才进入企业后，最大的不足是不熟悉企业的资源情况，新人跟企业内部的人没有交情，因此，外来的领导人做新业务，面临的困难几乎跟做初创企业差不多，无法真正借力企业的已有资源。为避免这种情况，企业应该为外来的新业务领导搭配班子。根据华为、万达这些成功大企业的经验，它们的做法是新来的人做一把手，派企业原来的人去做二把手。很多企业却不是这么想的，它们更相信自己人，所以自己人做一把手，外来的人做二把手，但这样搭配班子有问题。问题在哪里？从外面请人是因为内部缺乏这类人才，现在请了人来，还把人家放在副手位置上，引进的人才怎么能发挥作用？副手通常是做配合性、协调性工作的，一个外来的人怎么去协调企业内部的事情？通常副职是被培养的对象，通过副职培养过渡到正职岗位，既然如此，为什么不把老人放到新业务副职上去培养、造就？这样做才合情合理！新业务团队正确的搭班子原则是为外来的“狼”匹配内部的“狈”。要点八：大胆使用兼职干部如何在状态稳定的企业里开拓新业务，这是一个世界性的难题。《现在，顶尖商学院教授都在想什么》一书里讲到，一些管理学者、商学院教授都在研究世界级大企业开拓新业务时，它们采用了什么样的模式。哪些企业的成功率高，哪些企业成功率低？新业务通常会对老业务形成打击，当新业务与老业务形同左右手互搏时，由于新业务刚刚发育，往往很脆弱，容易被老业务当作对手干掉。此外，新业务本身也存在着市场小、资源薄、抗风险能力弱的问题。学者们发现，在新业务里安插兼职的老业务负责人，这些老人能从老业务明里暗里为新业务输送资源，这种状态下，新业务更容易成长起来。教科书上的管理学通常强调不同业务要切割清楚，而实际的情况是，新业务一定是需要寄生在老业务上，从老业务吸取能量和资源的。所以学者通过研究成功案例后给出的结论是：在新业务里设置若干兼职干部，同时让兼职干部在老业务里保持一定的地位，兼职干部的利益与新业务捆绑得更紧密，他们就会从老业务里把有用的资源往新业务输送。对这种情况，企业应保持管理的灰度，不要限定的那么绝对化，应默许兼职干部的输血行为，老业务可能会因此受到一点损失，但相比于输血带给新业务的关键增量，从整体和长期来看，它对企业的业务拓展是有益的。总体利大于弊。要点九：新业务需要老板的“偏心眼”这跟父母养孩子是一样的，总是最小的孩子较受偏爱。大些的孩子们强壮了，年幼的孩子稚嫩弱小，家长难免有所偏爱。企业的新业务也是如此，如果老板不给予特别的呵护和支持，它是成长不起来的。对已经稳定下来的成熟业务，老板要用更超脱的态度对待之。张小龙开始做微信的时候，在腾讯里的级别比较低，无法与马化腾直接对话。当微信迅猛发展开始崭露头角之时，据说当时很快就有了一个微信上的“午夜小组”，共三个成员——马化腾、张志东（腾讯联合创始人、CTO）和张小龙。这三个人干些什么？几乎每天晚上12点以后，他们在微信上讨论工作，为什么这么晚开始讨论？因为每天这时候，微信一天的用户数据都出来了。这三个人每天进行午夜的工作讨论，沟通微信的发展方向、资源的调配等。在微信与米聊厮杀得白热化的阶段，腾讯做了一个决定：所有QQ用户可以直接把通讯录导入微信。对QQ这个老业务来讲，这个决定多么不公平啊！在很多企业，类似举措很难让老业务团队接受，这等于让老业务把多年积累的客户拱手送给新业务。同时，腾讯把QQ团队的一些技术大牛调到了微信团队，老业务对新业务做出了无条件地支持。老业务在公司的地位已经根深叶茂，势力很大，如果老板不站在偏爱和大力支持新业务的立场上，如果马化腾不舍得拿出最大的核心资源扶持微信团队，微信怎么可能一下子爆发出如此巨大的能量？当我们了解了其中的道理，都会感叹：腾讯的战略眼光和执行力的确是强悍的！培育新业务时，不要在新业务和老板之间设置不必要的管理隔层。新业务领导人需要与老板之间建立直接联系，这样的组织框架意味着公司能拿出资源全力支持新业务。老板要旗帜鲜明地大力支持新业务，在资源支持上对新业务团队要“偏心”（老业务如何赋能新业务，如何建立老业务补偿机制请见图2和图3）。要点十：新业务要在“打中练、战中选、跑中调”新业务团队是新事物，还没有被实践证明过，从起步的小业务做起，团队建设也是一个有待磨炼的过程。这是一个在打仗中成长的过程，在这个过程中你要选人、调人，这项工作是高难度的，同时至关重要。新业务领导人如果不能胜任，企业决策层要及时止损，作出调整。不胜任的新业务领导要尽早换下。把不合适的人放在不能胜任的位置上，他在火上烤，企业也在火上烤。新业务如果在足够的时间窗里未见成效，只有两个原因：要么业务的方向错了，要么人员配置错了。多数的情况不是业务方向的问题，而是团队无法胜任。有开拓能力的团队，即便开始预设的业务方向和模式有偏差，他们也能在不断地奔跑中去纠错，慢慢地自己把业务方向调过来。就像一个有技术的司机即便行驶在颠簸的山路上，也能灵活掌控，做到有惊无险。新业务起不来，人的因素更大。因此，新业务团队要不断调整，在调整中，团队才能真正建好。

似兰斯馨，如松之盛。

川流不息，渊澄取映。容止若思，言辞安定。

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