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三、三支柱模式的落地挑战与应对（时间01：43：48）
（一）常见问题与解答（时间01：32：23）1.三支柱适用哪些企业？规模建议：1000人以上、营收10亿+企业更适合，但中小企业可根据业务需求灵活调整（如仅建设BP与SSC）。核心条件：体系基础、业务稳定性、高层支持三者缺一不可。2.生存压力大的企业能否转型？建议优先夯实体系（如优化招聘流程提升人效），再逐步推进三支柱，避免“大跃进”。3.HR转型如何降本增效？SSC集中处理事务可降低30%人力成本（如某企业SSC成立后，薪资核算效率提升50%）。BP聚焦高价值工作（如人才盘点），可提升业务支持效率。4.SSC的隐藏价值有哪些？数据资产积累：如通过考勤数据分析员工效能，为业务排班提供依据。服务标准化：输出HR服务手册，提升跨部门协作效率。（二）HR从业者的职业发展建议（时间02：00：51）1.BP的能力提升：学习路径：从“六边形能力”入手，通过参与业务会议、解读财务报表等实践积累经验。转型通道：可从招聘、培训等模块转岗，需强化业务敏感度（如参与客户拜访）。2.SSC的转型方向：技术赋能：学习AI工具（如RPA流程自动化），向“数据分析师”转型。专业深耕：如专注薪酬模块，成为COE薪酬专家。3.COE的核心竞争力：领域专精：如组织发展COE需精通OD模型（如纳德勒-图曼组织变革模型）。业务衔接：确保专业方案（如绩效体系）与业务战略对齐。
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7.3.4生动化陈列标准1.生动化陈列示范生动化陈列如图7-20所示。 图7-21 陈列位置的优先顺序示意图  =1\*GB3①第一选择。a.货架。空间份额达到或超过市场销售额份额，可根据生动化陈列图陈列产品。b.店内冰柜。c.收银台冰柜。冰柜门数额超过主要竞争对手，可根据生动化陈列图陈列产品。d.地堆陈列（饮品区和非饮品区）。 =2\*GB3②第二选择。a.陈列架或端架（饮品区和非饮品区）。b.食品区冷柜或冷冻区桥型陈列架。 =3\*GB3③第三选择。a.零食区联合陈列架。b.面包区联合陈列架。c.果蔬区陈列架。d.熟食区陈列架。 （2）陈列示范，如图7-22所示。 图7-22 量贩店生动化陈列示意图
一滴水怎样才能不干涸？
由此可见，这里所讲的“春秋修其祖庙，陈其宗器，设其裳衣，荐其时食”，这对于我们来说，绝非只是可有可无的礼节形式，它对于维持传统文化的延续，有着非常重要的象征意义。我们能够每年定时在这种庄重、肃穆的祭祀中，让自己的精神回归到祖先的血脉长河中，自然而然就能够获得超越个体的生命力量，在前路茫茫、后路茫茫的无尽天地间，就一点都不会感到孤独寂寞。记得以前有部电影，是描述一个西藏喇嘛离开自己的寺庙，在俗世间经历了一番精神流浪以后，最终又回到寺庙的故事。电影在结束的时候，画外音里有句话，是他离开寺庙的时候，他的师父交代他的一个问题：一滴水怎样才能不干涸？当他经历了那么多的世事沧桑、爱恨情仇之后，最终回到他曾经修行的寺庙，这时，他做出了一个回答：一滴水只有把它放到大海里，才会永不干涸。在中国传统文化中，传统的祭祀活动就仿佛是把一个个活着的孤独个体，放回到祖先血脉的大海之中。如果我们能够恢复传统文化的礼仪，尤其是祭祀之礼，对于现代人寻找的心灵归属，是有很大帮助的。现代人越是与祖先的精神隔阂，心灵就越是有很强的归属需求。我们看最近的事，国家给清明节正式放假，结果呢？今年清明时节去给祖先扫墓的人就非常多，以致造成严重的交通拥挤，各地都有报道。当然，如果我们懂得这个道理，清明节也不必非要挤着去上坟，就在自己家里也完全可以做这样的事情。我们可以留一间屋子简单布置一下，设一个供桌，上面摆放祖先的牌位、香炉，若信佛的人有佛堂，在佛菩萨的旁边就可以放上自己先人的牌位，每天烧烧香，祈祷祈祷，对我们的生活和心灵都会有很好的帮助。在忙碌的现代生活中，每天能够抽出一点时间和祖先的精神沟通一下，从而慰藉一下自己浮躁的心灵，绝对是有百利而无一害的。
二、详情页规划路径和操作方法
1.详情页规划路径（1）了解客户的需求，在客户下单之前就做好所有准备（包括产品图片、参数、客服话术、工具、优惠信息等）。（2）收集客户数据及同行数据（包括客户的习惯、爱好，对产品的期望，竞争对手成交数据，竞争对手使用成交手法及优惠手段等）。（3）及时沟通。详情页规划需要美工和运营之间进行沟通，把客户所需的内容通过图片与文字展示出来。基本上懂文案的美工很少，所以需要运营和美工进行沟通，运营告诉美工应该写什么文案，美工应用自己的PS技术把运营所需的内容展示出来。2.详情页操作方法（1）一个好的详情页第一屏一定能留住客户，让客户看第二屏、第三屏甚至看完整个店铺，所以第一屏一定是安排包含卖点的产品图片。（2）详情页设计必须是图文结合，并且文字的安排特点是：短句子、多分段、重点内容加粗或者背景化，且文字内容包含颜色不超过三种色！或许有人不理解为什么要短句子、多分段？我们来看一下两段话的详情，你更喜欢选择哪一个？如图8-1所示。图8-1短句子、多分段（3）建议一屏显示一个卖点。要提升转化率必须想尽一切办法留住客户，让客户在详情页中尽量多停留。案例：为了让客户能在详情页中停留时间长，不惜设计了一个“找茬”游戏，可能客户之前没怎么注意产品，但爱玩之心告诉他，我要留下来找到两处不一样的点。（4）在详情页中尽量有“解决客户痛点版块”目的是解决客户后顾之忧。比如解决客户关心的产品质量问题、物流发货问题、真假货对比问题、优惠问题、退换货方便问题等。（5）可在详情页中使用FABE法，具体逻辑关系为：我这个产品有某某特点，这个特点会带来什么优势，产生什么利益，我们有“事实和证明”。F是特点：包括款式，外观、材质、工艺、生产期等。A是优势：包括功效、功能、作用、其他优点。B是利益：给买家带来的好处与收益、价值。E是佐证：产品特点、优势或买家好处的证明，如客户见证、成功案例、资质证书、企业能力等。（6）如果是定制类商家，应该在详情页中说明定制的流程，这样方便客户查询自己所处的路径。
3.做项目营销时，开发商最怕被代理公司忽悠
有一段时间，代理公司拥有自己的广告公司，这成为代理业的创新模式。而代理公司为了增加自己的“气场”，会从其他项目组调人，组成50多人，甚至上百人的销售队伍。而事实上，只有几个人执行销售任务。对此，开发商很恼火。他们发现所谓代理公司的优势不过是可以临时抽调人手而已。之后，很多开发商开始实行联合代理。再后来，代理公司只能拼命压低代理点数，只有零点几的代理费，他们也会做，这与辉煌时期动辄就有3%左右代理费的境况相去甚远。一手销售代理逐渐被二手经纪人所替代的说法是我于2006年率先提出的。2008年的金融海啸之后，政府拉动投资，房地产代理似乎重现生机，开发商被这个观点忽略了，以至于后来很多开发商又被代理机构忽悠了。乍一看，代理机构似乎承担着统率的角色，其实不然。虽然代理机构不乏优秀者，但这些人基本上是乌合之众。代理机构的存在有两个前提：一是开发商、投资商不懂营销，企业也没有销售人员，所以不知道如何组织营销活动；二是房地产要在短期内实现销售，比如早些年房地产非常热销，几天甚至一天之内就要完成销售任务，开发商往往需要大批懂（略懂）房地产知识的销售人员。在这种情况下，代理机构的人海战术就比较有效。随着房地产市场逐渐向买方市场的转变，销售周期变长，独立经纪人的价值就会体现出来。代理机构成立初期，基本上都是在某大厦或某项目销售不动的情况下，一些有胆识的人组织一批人接下这个项目，然后用些策略将地产销售出去。这时的销售市场还不成熟，地产（房子）还没有成为大众追捧的对象，于是，这些代理机构赚了第一桶金。随着房地产业的发展，这个行业也出现了上市公司。一些人成功地抓住了这些机会，进而成就了自己，但是更多的人把自己的成功看作自己能力的体现。房地产代理业应不应该存在？房地产处于非理性繁荣时期时，地产开盘之后，在很短的时间内就销售一空。在这种情况下，代理公司有其存在价值，因为对房地产开发商来说，在很短的时间内组织销售是件相对比较难的事。但是，当房地产进入理性发展阶段，一个项目的销售长达半年，甚至更久。这时，代理公司的存在价值就会大打折扣。曾几何时，在房地产业快速发展的过程中，绝大多数代理商已经无法担当代理职责，能卖出高价才是代理商最大的职责。在房地产非理性繁荣的时代，代理商的角色已经变形，他们成了推高楼价的不折不扣的帮凶。在这些代理商看来，想要赚钱，就只有推高房价。代理商所谓的业绩并不是智慧的产物，而是投机行为的产物。现在已经清楚地看到，房地产进入理性发展阶段之后，那些曾经叱咤风云的代理商，面对市场的疲软，在代理上已是黔驴技穷。确切地说，地产代理行业本身就与已经经历过一段崩溃时期的中介行业没有太大的区别。在快速销售中这些机构的作用凸显，但是他们并没有给消费者带来任何益处。在业务飞涨的情况下，越来越多的乌合之众聚集在开发商的营销前线，是些搅屎棍。去年，房价较高时，代理公司煽风点火。今年年初楼市的风向逆转，代理商也从高调催“涨”转为竭力劝“降”。代理商就只有这点本事，他们有什么存在价值？过去几年，代理商有些忘乎所以，如今，他们的营销水平已经降到了极点。人人都能做营销，任何行业中被扫地出门的营销人员，只要进入售房行列，似乎都能赚个盆满钵满。现在，代理公司的员工缺少系统思考的能力。代理公司既要应对开发商施以的压力，又积极抬高房产的价格，以凸显代理商的价值，进而获得利润。在开发商的压力下，代理商仅有的一点思考也是无用的。代理商只能靠营造饥渴、紧张的氛围，迫使那些毫无经验的投机者掏钱就范，让无辜的消费者吞下苦果。在市场的配合下，逐步推高定价，开盘就能销售一空是代理公司吹嘘的说辞。代理公司的倒闭与中介的倒闭有所不同。两类公司经历的动荡时局不同，在某种程度上可以说，最终要面对这种动荡时局的是房地产企业，而不是置业者、开发商。市场模式的改变，对有能力的代理公司来说是好事，真正有能力的代理公司会在这时异军突起。
2.底子厚，占鳌头
L连锁药店也是D城的一家连锁药店，可以说，是D城的连锁老大。在竞争激烈的市场中，D连锁为何能在本土独占鳌头？下面来分析一下L连锁药店的优弱势吧。先来看下L连锁药店的弱势：(1)缺乏活力。L连锁药店是本地的一家连锁老店，是最早在D城开始发展的企业，而且带有国企性质。但是正因为如此，企业缺乏活力。(2)闭柜经营。很多连锁药店都是采用开放式的货架，而唯独L连锁药店仍采取闭柜经营方式，这似乎与其观念传统也有关。(3)药价偏高。L连锁药店的药价走的是中高端路线，与平价药房有着显著的区别，因此客流也受到了限制。在这样一些弱势条件下，为何L连锁药店的营业额仍然可以位居D城第一呢？下面来看一下它的优势。(1)员工非常稳定。许多零售连锁药店很头疼的问题就是员工流动太快，刚刚培训好了，成了熟手，员工就离职了；再招新人，再培训，其成本大，而且有很多负面影响。但是L连锁药店的员工却非常稳定，很少有人离职。分析其原因有三个因素，一是员工收入相对较高，而且年底有较高的年终奖；二是员工大多数在L连锁药店做了很多年，年龄也偏大，不会轻易离职；三是绝大多数员工是本地员工。因此，L连锁药店的员工非常稳定，这一点是其他许多连锁药店做不到的。(2)店址好。因为L连锁药店是最早发展的，所以，很多好的店址都被L连锁药店占有，比如，医院附近的、主要交通路口的、火车站与汽车站的好市口、市中心的商业区等。这些好的店址经过较长时间的运作，已经形成了较稳定的客流，所以，即使其药价不低，仍然可以经营好。(3)老品牌。因为L连锁药店在D城时间长，有较深的品牌影响力，很多顾客从小就在L连锁药店买药，长大了，自然而然还是有很深的感情。也就是说，L连锁品牌历史也助其一臂之力。(4)有特色专柜。L连锁药店是较早设立参茸专柜的连锁药店，这也为其经营注入了活力。而且，L连锁药店也有药妆专营区与齐全的药械专区。比如，医用的剪刀、注射器等产品在其他地方买不到，但是在L连锁药店的一部分中心店可以买到，一些顾客要买这样的产品首先想到的就是L连锁药店。看来，企业有良好的历史对自身的发展也有着非常重要的作用，所以，如果想要有更好的发展前景，那么，现在就要努力做得更好！

1、​ 长鞭效应

长鞭效应出自彼得圣吉在《第五项修炼》中讲述的一个啤酒供销故事，反映供应链的需求信息从最终客户传递到原始供应商的过程中，因信息不能在供应链节点之间共享，而使信息扭曲并随着节点推进不断放大，从而使供需关系失衡的问题。这个现象就像抖动鞭子，手柄端轻轻一抖，末梢端就会产生宽幅摆动，故此得名。由彼得圣吉中的啤酒供应故事引申出了啤酒游戏，也就是人们用角色扮演（有人扮演零售商，有人扮演批发商，有人扮演分销商，有人扮演制造商）的方式验证长鞭效应的存在，啤酒游戏侧重宏观供应链上不同企业之间的信息波动问题，我在这里对长效效应概念稍微做一个调整，让需求信息在供应企业内部传递的环节也纳入关注范畴：长鞭效应：当供应链上的各节点只根据来自其相邻的下游节点的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。这样当信息达到最源头的供应节点时，其所获得的需求信息和终端客户实际需求信息发生了很大的偏差。供应链上的节点越多，长鞭效应就越显著。长鞭效应的直接诱因是市场需求变化，根本原因则是因为信息共享问题。而信息共享问题表面上看是沟通不畅问题，而实质是协同机制原因。协同机制的核心是协作模式，具体展现方式则是信息结构与形态，以及物流形态，而决定协作有效性与沟通有效性的则是立场博弈。啤酒游戏中，供应链的各节点角色之间的协同很简单，就是仅仅依靠正式订单传递需求信息。很显然，需求信息并不仅仅是正式订单，它还包括各方掌握的可能影响需求的周边信息，比如预测、促销、销售出货趋势等，而在啤酒游戏中，这些信息的互动与共享是没有的，也就是协作模式是缺位的。同时各节点角色本身也有各自不同的立场，也会博弈，即根据自己掌握信息采取具有明显自我保护倾向的假设、推理与行动，而信息不确定情况会驾驭博弈，从而使信息偏差变得更大。依据这个原理，现实中很多企业开始与上下游供应伙伴建立彼此开放程度更高、互动更透明的信息协作模式，甚至在实物流传递模式上也做出大幅度改变。前者诸如通过双方对接的信息系统（EDI，或者supplierportal，或者ERP数据直接对接）传递库存信息、预测信息、销售数据、计划信息，后者则如采用VMI方式、JIT方式。“宝洁-沃尔玛协同模式”是最早的跨企业供应链协同案例。最开始时，宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”，该系统使得宝洁可以通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，然后据此来调整自己的生产和补货计划。后来，宝洁和沃尔玛又合力启动了CPFR(Collaborativeplanning,forecastingandreplenishment，协同计划、预测与补货)流程。从双方共同的商业计划开始，到市场推广、销售预测、订单预测，再到最后对市场活动的评估总结，构成了一个可持续提高的循环。流程实施的结果是双方的经营成本和库存水平都大大降低，而销售状况有很大提升。在国内，京东和美的在需求协同方面做出了深度的探索。过去京东依据平台销量做出销售预测，并将其转换为订单传递给美的，美的根据销量也要做一轮预测，并依据自己的预测转换为物料采购订单传递给自己的供应商，应该说供应链上的每一个节点都在做着类似的事情。2014年年底开始，京东和美的共同立项供应链协同项目，通过双方信息系统对接，共享订单数据、销量数据、库存数据、预测数据。这样双方各自为政的预测、计划及补货就变成了一体化的活动，从而大幅降低发生缺货或库存冗余的概率。VMI模式常被制造型企业在B2B业务中应用，它是一种融合了需求信息协同与实物流协同的综合性协同机制。大致讲就是在供方依据双方共识，在需方企业厂内或距离不远的第三方仓库存有一定安全量的库存，供方派人进行仓库管理（这个仓库叫HUB），在需方没有使用库存以前，这些库存还是供方的，一旦需方有了需求，就立刻调用HUB内的数据，此时才算发生真实交易，也就是财产权由供方转移到了需方。为了支持这种操作模式，供需双方在预测、订单等方面的信息协同是必需的支撑条件，一般是借助IT系统实现的。而当HUB的位置处于供方自己厂区时，VMI模式就成了JIT模式，所以可以认为JIT模式是VMI模式的一种特殊形态。VMI与JIT模式本质上是双方契约化的一种协作模式，对于需方来讲是在降低缺货风险的同时，也避免了库存冗余风险，对于供方来讲，是稳定了双方销售关系，增加了销售机会，从双方一体化利益角度，通过HUB库存的缓冲作用，能让双方的冗余库存风险都有所降低。一般情况下，供方也会事先承诺假如HUB中的库存成为呆滞料，供方会想办法消耗掉，或者供方承担一定比例的损失。总而言之，宏观供应链上各企业间的协同，相对于传统订单交易模式，是对双方权责的一种调整，是协作模式的创新，而EDI等信息系统的支持则是必要的支撑工具和信息共享载体。相对于跨企业节点的长鞭效应，我认为企业内部供应链节点视角的长鞭效应更值得关注，事实上内部供应链协同是宏观供应链系统的基础，内部供应链协同做不好，宏观供应链协同也做不好。企业内部各节点之间名义上属于一个企业，它们之间的信息协同应该比宏观供应链上企业和企业之间的信息协同要好得多。但现实是从销售到计划、采购、制造、物流之间这条链上的协同不畅情况更是几乎所有企业头疼的事。销售部门的订单达到计划部门之前往往有不短的搁置时间。销售订单变更前往往销售人员是掌握一些征兆信息的，但一般这种信息到不了计划部门，前者很少主动去讲，后者很少积极去问。预测更是销售与计划之间的永恒问题话头，销售部门往往不会下太多功夫在做销售预测上；计划部门则一方面埋怨预测太离谱，一方面自顾自重新做预估，这相当于两个节点各自在预测。采购部门拿到计划部门真实的采购预测也不易，更不要说预测从销售到计划，再到采购的幅度偏差。制造部门往往希望计划部门给出更长区间的生产计划，这样方便做好产线工人的招募和释放，可这并不容易。在实际生产安排中，一般不能直接按照采购订单的预到货日期进行生产安排，必须掌握真实的、分批次的供应商到货节奏，当采购与计划之间信息共享不及时、不准确时，对排产产生的震荡影响很大。物流部门的发货也是一件相当多头多绪的事，销售的指令，计划的安排、制造的实际完工时间、承运商的车辆安排情况都要同步盯着，有一头出了差池，就会影响发货安排。长鞭效应的实质还是谷仓效应，不过是叠加的谷仓效应，要根本性解决长鞭效应，绕过前一章归纳的几种集成方法。比如要扩大计划的权责，让计划部门明确扮演全链条统筹的角色；比如计划要沿着供应链前移直接参与预测，而非在下游被动等待销售的预测；比如内部供应链各阶段信息传递的职责要强化，要针对持续出现的各种信息沟通问题，持续细化各部门的信息责任；比如要强化标准化，把内部信息传递（特别是例外信息、变更信息）的路径不断合理化、高效化，把信息进行标准化，以表单方式持续精细化。实质还是分工失耦效应，宏观的是社会分工之间的耦合，微观的是内部部门分工之间的耦合，还是决策分裂效应，就是基于不充分的信息或技能进行决策。此外，在长鞭效应这个概念基础上可以衍生出另外几个概念——纠错长鞭效应、成本控制长鞭效应、质量控制长鞭效应。纠错长鞭效应指对一个业务流链条而言，越靠前端位置出现错误，那么到后期纠正这个错误所付出的代价就越大。也就是说错误影响会沿着业务流流向逐步放大。比如销售订单中有一个组件型号搞错，假设分别在业务流动到计划环节、采购环节、制造环节发现这个错误，纠正错误所付出的代价也会逐步变大。这个效应的意义在于给我们一个更全局性、更动态的成本观、质量观、效率观，即业务流上游环节的失误代价是个延滞变量，随着问题发现时间变长而几何级变大。所以，不管从成本控制角度，还是质量控制角度、效率控制角度，减少出错，减少上游环节的低品质过程输出，从而减少返工都是管理的大事。类似地，当我们关注一个全业务流的成本控制时，就存在一个成本控制长鞭效应；当我们关注一个全业务流的质量控制时，就存在一个质量控制长鞭效应。不管是成本控制还是质量控制，越在上游环节做好控制，产生的作用就越大，直到最下游没有多少能动空间。事实上这两种效应也为前一章我提出的一种集成方法“下游前插法”提供了一个经验角度的背书。
第二节 根据地市场战略实现要过四道坎
第一道坎：从“游击营销”到“根据地营销”的转变，也就是将跑市场做销量转变为扎根做市场。　企业初创时期往往遍地撒货跑销量，如果把这种广种薄收、遍地撒网的做法比喻为“狗熊掰棒子”的话，销量的增长通常是“更多的狗熊掰更多的棒子”。就像没有一场战争的最终胜利是靠游击战最终取胜一样，游击品牌不可能长期生存。　游击品牌要过的第一道坎，就是必须从营销的游击状态，转换为扎根开辟根据地的策略和行动，就像毛泽东建立井冈山根据地一样。只有将自己的根据地市场做透，不仅做出销量，还要做出地位和品牌，才能从游击品牌成长为小区域强势品牌，如地市强势品牌。　但是，游击品牌往往觉得市场越少越不安全，因此在做过第一轮铺货和促销推广后，就去做新市场，没有想过做第二波工作，或者不知道如何做。因此，不可能建立根据地市场。　一个根据地市场有四个标准：一是品牌成为该区域同类产品领导品牌；二是销量处于该市场同类产品第一销量或第二销量；三是目标渠道覆盖率90%以上；四是有一支主导市场和上量的主导产品。　　　要建立市场根据地，企业必须操作好以下关键步骤：　　　（1）企业或经销商直控城区销售终端；　（2）密集网点，不断开发网络覆盖下的空白点；　　　（3）提升网络中的薄弱点；　　　（4）及时解决网络中的危机点；　　 （5）主力品种一年导入一个新品种，不断给通路提供新的利润动力，不断满足消费者新的消费需求；　　　（6）辅助品种时刻做好准备，应对竞品冲击，保护主力品种；　　　（7）战略上忽略窜货问题，战术上要有效控制经销商，尽可能解决市场窜货；　　 （8）持续进行业务队伍素质和能力的强化训练，有步骤进行新老业务人员的汰换，保持业务团队的活力和战斗力。第二道坎：从“热点市场”到“热区市场”的转变。　　　　单一产品爆发式营销固然可以迅速建立销售“据点”，但要长期稳定地占领市场则需要具备经营市场的能力，具有通过根据地市场的发展，把小区域“热点市场”做成大区域“热区市场”。　一个市场在做透之后做久的标准有四个：一是品牌处于该市场3年以上的领导地位；二是销量处于该市场3年以上的老大老二地位；三是目标渠道见货率保持在90%以上；四是拥有不同产品线所形成的合理的产品结构，其中至少有一条产品线是主导市场和上量的产品线。　要把做透的市场做久，就要长久把做透市场的几个关键步骤持续做好，并在此基础上侧重抓好两个方面：　第一，品牌规划和提升。热点市场一般不具备品牌规划、活化和提升的能力。而他们一旦掌握了在成熟市场进行品牌“青春化”的规律，就会取得很大的发展。品牌的青春化要求两点：一是品牌至少拥有一支主力产品，并在主力产品的市场进入成熟期时，就开始培养一支能够在一年之内成为新主力的新产品，犹如一个人在他壮年时期就要至少养一个儿子，家庭才会人丁兴旺；二是对品牌要不断进行内涵的丰富和形象的提升，犹如一个美女只有通过内在的“养生养颜”和外在的“美容护肤”，才能让品牌时刻容光焕发魅力常在，让消费者对她充满热情、爱恋和忠诚。　黑龙江双城酒厂几年前还名不见经传，在品牌规划和提升的能力上也较为薄弱，曾经先后运作推广的“龙江屯”、“虎妞”等品牌的市场存活期都难以在2年以上。它2002年推出“老村长”品牌后，通过范伟的明星代言、广告运作、东北民俗文化提炼、白酒娱乐化等一系列的品牌活化和提升，以及主力产品有节奏的开发和推广，2004年“老村长”打造成了天津、河北的热区市场，并对山东、江苏、河南、安徽形成了强力辐射和带动。　　2.产品结构优化。市场的生命周期由产品结构的生命周期所决定，产品结构的生命周期由不同产品线上产品的生命周期所决定。成熟市场要保持旺盛的生命力，第一要开发新的产品线，形成合理的产品结构；第二每条产品线上要有节奏的开发新产品。　　　新产品首先要求的就是给通路以较大的利润动力，解决“有人愿意卖”的问题；成熟产品则是满足消费者的现实需要，解决“有人愿意买”的问题。企业只有通过一波接一波的新产品推广，才能实现产品线和产品结构的不断优化。只有赢取产品“接力赛”的胜利，才能赢取市场持续、健康的发展。第三道坎：从“热区市场”向“战略性根据地”的转变。　　对于一个已经建立“热区市场”的企业而言，它的总经理或营销副总一定有一个是非常强势且精力旺盛的人；企业在他们的强势管理下才取得了成功，或者是企业在发展过程中把他们其中一人或两人培养的越来越强势。　　　但是，在从“热区市场”向“战略性区域市场”成长过程中，意味着“原来的功臣可能成罪臣”。因为，强势老总一竿子插到底的强势管理将彻底失灵。区域的扩大、人员的增多、多个市场越来越复杂的情况等等，导致强势老总越来越无法掌控每个独立的局部市场，即使他依然精力充沛、能力过人。　　　因此，过第三道坎的关键就是从个人英雄式的管理转向组织规范化的管理，企业不再是以个人权威管营销，而是要复制出更多的能够复制“热区市场”的“封疆大吏”，并形成自己的管理团队和执行团队做市场。　　　此时，营销老总需要这样的机构和团队：弱势市场部、强势销售部、掌握营销模式并能够开发更多“热区市场”的经验丰富的区域经理。同时，工作流程和制度化建设不可或缺。　　　执行团队的建设侧重于区域主管队伍的建设和经销商队伍的建设。区域主管是企业最贴近市场的既是管理者又是执行者的执行者，区域主管能否领会公司对一个区域市场的操作思路，以及其执行能力的强弱，都将直接决定区域策略执行成果的大小。而经销商是企业在某一市场利益最紧密的既是经营者又是执行者的执行者，一个称职的经销商的作用远远大于企业在该市场派驻10名业务员的作用。如果说区域主管队伍是企业开拓大区市场的左腿，那么经销商队伍就是企业行走大区市场的右腿。　　第四道坎：从“生存”到“长存”的转变。即使已经过了前面三道坎，企业仍然有被“吃掉”之忧。只有具备吃掉别人的能力，才有可能由“生存”转为“长存”，这是企业从羊到狼的转变。这个转变过程有几个标志：第一，无论企业从哪个领域崛起，企业都将转向“通吃”；第二，实现对全域市场的“无缝隙覆盖”；第三，企业优势已经决定了可以发动导致实现产业集中的营销攻势。　　　一个跨越前三道坎而走向全国市场的品牌，原先成功模式中相当多部分的效果会倍减甚至突然失灵，直至成为“成功陷阱”。此时，企业将面临如何构建全国市场营销模式的问题。　　　从战略性区域市场到全国市场营销模式的转变，表面上看只是随着区域的扩大而使营销模式发生了变化，但其实质上却要求企业营销模式发生脱胎换骨式的变化。　　　一个品牌当它从区域走向全国市场时，当它以13亿中国人为背景时，以全国不同市场形形色色的竞争对手和竞争手段为背景时，以全国纵横万千竞争各异的渠道网络为背景时，企业的营销模式就需要开始翻天覆地式的变化。　　　尽管不同品牌走向全国市场的营销模式各有不同，而且也不可能相同和不应该相同，但是他们构建全国市场的营销管理模式却会有一些共同的特点。　　　在营销管理模式中最需要解决的是如何进行以下抉择：是采用对以往大区营销模式进行改造后的“总部统管”模式？还是采用各大区实行“板块经营”的模式？还是采用“总部统管”与“板块经营”相结合的模式？　　　所谓“总部统管”模式，即全国市场仍由公司营销总部直接指挥，销售部门垂直管理各区域销售人员，市场部门垂直管理各区域市场策划和监管人员。这种模式的优点是继续发挥“集团军”作战的优势，便于以公司的整体战略和资源整合运作市场；缺点则是决策程序过长，客观上会造成企业总部管理人员越来越官僚，导致企业市场反应不灵敏，失去市场机会。　　　“板块经营”模式则是由大区营销管理部门或分公司直接负责该板块的整体营销运作，分别构建不同板块的营销模式，实质上是一种“化整为零”的模式，公司总部则围绕板块的运营需要做营销服务和品牌管理。这种模式偏重于发挥各“地方部队”适应地形灵活作战的优势，但是也有可能导致企业区域市场运作管理的失控，还有可能导致区域市场运作的高度和力度不够，以及大区营销管理人员的谨小慎微和优柔寡断，最终导致企业不能在区域市场运作中取得战略上的成功。　　　“总部统管”与“板块经营”相结合的模式，则是一部分企业根据自身的发展阶段、区域营销队伍作战能力的强弱、营销总部管理能力的强弱等实际情况，将总部统管与板块经营模式各自优点相结合后而采用的一种营销管理模式。　　　究竟采用哪一种营销管理模式，取决于企业和市场竞争的实际情况。对于决策人员来说，在模式的权衡和抉择中，就是要做到两者相利取其重、两者相弊取其轻，找到适合自己的就是找到了最好的。　　　企业创造出优秀的营销管理模式，相当于找到了摘取全国市场胜利之果的长梯。
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 表2-8 老客户的最宽付款周期表档次上年采购规模最宽付款周期一档年采购50万以下当月货款，下月10日前支付二档年采购150万以下当月货款，次下月10日前支付三档年采购300万以下当月货款，次下月最后一日前支付四档年采购300万以上由总经理确定 （2）信用制优点：固定额度，便于公司进行资金管理，超过额度后立即要付款订货。缺点：第一，难以建立信用评估模型和标准，缺乏科学的方法，使得评价结果不科学。第二，客户采购量增大，现有的额度无法满足客户需求，如公司不能灵活调整，客户将会调整采购策略，有可能提出降价以及改变供应商。3.针对销售人员的规定销售人员是货款回收管理的第一责任人，享受回款带来的利益，同时也承担着不能回收带来的风险和惩罚。【最佳经验分享】某公司制定的货款回收管理制度第一，正向激励设定回款天数考核提成比例，如表2-9所示。 表2-9 回款天数考核提成比例表序号资金回笼天数提成比例1现款现货3.5%235天内3.0%336天-65天2.5%466天-95天2.0%596天以上1.5% 第二，负向激励：罚息制销售人员负责客户在合作期内产生的货款必须在合同约定的期限内结清，如不能按期收回，销售人员需向公司支付欠款金额产生的资金占用费，即罚息，按月息1%核算，直至货款全部回笼为止。此费用将由销售人员和部门经理共同分摊，分摊比例为8:2，分摊部分从责任人的当月提成中扣除，最高扣除额为当月提成。（二）事中控制：规范操作引导回款意识从财务管理的角度，加强应收货款的日常管理是一项很重要的工作，一定要体现出严谨性，同时无形中创造了很好的货款回收潜意识。如常用的对账单、付款提示函，如果操作得当，将有助于货款回收。一般由财务部门主导，销售人员配合。1.对账单对账单是基础的财务管理工作，但很多企业执行不到位。主要体现在一些小客户不回传确认，厂家又没有跟催意识。特别涉及现金收款的客户，业务人员收款后挪用公款用于不正当的行为，而客户又不对账，往往会造成很大的风险，给公司和客户都带来损失。因此，一定要重视起来，比如，某公司规定，没有按时回传的，将对销售人员按照延误天数罚款。2.付款提示函对于货款的日常管理，规范一点的企业，财务部门会专人通过邮件或者电话提醒销售人员，或者一些具有自我管理能力的业务人员会做好工作计划，一般临近客户付款期时，销售人员通过电话或邮件与客户的采购人员沟通付款事宜。这样的操作，一方面显得不正式严谨，另一方面也不便于过程管理。有些公司的财务部门有服务意识，推出了付款提示函，规范了货款日常管理与客户对接的操作方式，一方面可以保证提前提醒客户付款，另一方面也让客户感受到公司规范的管理模式。【最佳经验分享】某公司财务部执行的付款提示函每个月财务部在客户到期付款日期前10天统一传真付款提示函提醒客户，知会客户当月货款应付时间，确保当月准时回款。来自××××公司财务部的温馨付款提示函尊敬的                   公司：您好！感谢您长期以来对××××公司的信任和支持！依据双方签订的合同，贵公司本期因购买我司产品产生应付款将于  月  日到期，请按下述时间、金额将款项及时汇入我公司账户： 货款所属周期 应付总金额（币种：人民币）  1.我司账户信息收款账户:开户银行及账号:2.说明（1）     依据合同约定，货款付款日为款项支付到我司账户日，建议贵司提前3个工作日支付上述款项，以免发生货款逾期现象。（2）     如以现金通存通兑，请在汇款单的备注栏填写贵司的公司名称，并将汇款单传真至我司财务部，传真号码：     ，以便我司确认相关信息。（3）     如贵司已支付上述款项，请忽略本文的提示，感谢您的配合！（4）     如有如有任何疑问，可致电我司财务部，电话：            （5）     烦请您将本份提示交给贵司付款的部门或同事。最后，再此感谢您的信任和配合！顺祝商祺！××××公司财务部                                                  年月日 （三）事后控制：分类管理顺利实现回款上面两个步骤做得再好，也会出现客户延期支付货款的情况，怎么办？普遍的作法，采取分账龄管理，按照客户欠款时间长短不同采取不同的应对方案。国外专门负责收款的机构的研究表明，收款的难易程度取决于账龄而不是欠账金额，2年以上的收回的可能性为20%，而2年以内的收回的可能性为80%。一般公司都会按照欠款时间长短采取不同的应对方案。如电话催收、书面催款函、上门蹲点、诉讼法律、专业催收公司等手段轮换上阵，只为收回货款。想必很多销售人员都有非常多的体验。【最佳经验分享】某公司制定的应收账款分级管理规范1．分级标准应收账款分I、II、III、IV四级，如下表2-10所示，并在公司ERP系统中予以显示。表2-10 应收账款分级表分类I级II级III级IV级时限正常期超期30天以内超期30天-90天超期90天以上警示色绿色黄色红色灰色定义正常款问题款难收款呆款2．逾期账款催收步骤（1）II级应收款催收财务部5天内向客户发出《催款函》交给销售人员，由销售人员根据客户具体情况采取不同的方式，如表2-11所示。 表2-11II级应收款的催收方式欠款金额年采购量100万以下的客户年采购量100万以上的客户X＜10万自转为II级客户之日起5天内传真催款函给客户，让客户在催款函上书面填写欠款原因，约定付款时间，回传交财务部留档。自转为II级客户之日起5天内，销售人员与客户口头沟通，了解欠款原因，并约定付款时间，记录在催款函上，交财务部留档。X＞10万自转为II级客户之日起5天内，传真催款函或拜访，让客户在催款函上书面填写欠款原因，约定付款时间，交财务部留档。 （2）III级应收款催收财务部5天内出《停货通知书》传真给客户，电话向客户追收货款。销售人员视欠款金额不同，分别处理，如表2-12所示。 表2-12III级应收款的催收方式欠款金额行动措施X＜10万自转为III级之日起现款现货，且5天内销售人员上门拜访客户，取得客户的还款承诺书，或者让客户在催款函上签字确认欠款，交财务部留档。X＞10万自转为III级之日起现款现货，5天内业务经理协助销售人员上门拜访客户，取得客户的还款承诺书，或者让客户在催款函上签字确认欠款，交财务部留档。销售人员最少每三天电话向客户追讨一次货款，每月最少3次到客户公司蹲点追讨货款。 （3）IV级应收款催收销售管理部出律师函给销售人员，限制客户下单和发货功能，电话向客户追讨欠款。销售人员上门把律师函交给客户，与客户协商还款方式，并调查评估客户还债的可能性，考察客户财产状况，如银行存款、厂房、设备、存货等，形成书面报告报财务部。 
第五章 营销与传播
　　一、“礼”与“乐”
礼的“有意味的形式”的性质的揭示，不仅可以使我们真正登堂入室地步入中国古代社会礼的殿堂，而且亦可以使我们得以从所谓的“外作”之礼深入到所谓的“中出”之乐。于是，对于我们来说，礼与乐的内在关联以及乐自身的本质无宁可以明若观火了。　　“礼别异，乐和同”。其实，礼与乐的这一不同社会功能的区分当是晚出的事情。在中国远古时代，不仅礼与乐相提并论而须臾不可分离，而且“肃雍和鸣，先祖是听”，同礼一样乐亦源自人类最初的祭祀活动。《周易·豫》中曾有这样的记述：　　象曰：雷出地奋，豫。先王以作乐崇德，殷荐之上帝，以配祖考。　　同时，《吕氏春秋》的《古乐》亦指出，古帝王作乐，是用于祭祀活动的。例如帝颛顼命飞龙作《承云》，帝尧命质和瞽叟作《大章》，这都是与“祭上帝”有关的。而从《尚书》中所记的“凤凰来仪”、“百兽率舞”等等描述，人们亦可想见乐典在当时祭祀活动中的规模之大、场面之盛。因此，和礼一样，乐亦是中国古代社会祭祀的一种形式。　　正因为乐是源自祭祀的一种形式，所以和礼一样，乐显然亦非“物自外至者也”，而是自内而发自人内心的。故“乐由中出”成为古人乐的学说的一致结论：　　凡音者，生人心者也。情动于中，故形于声，声成文，谓之音（《礼记·乐记》）。　　乐者，音之所由生也，其本在人之心感于物也。是故其哀心感者，其声噍以杀；其乐心感者，其声啴以缓；其喜心感者，其声发以散；其怒心感者，其声粗以厉；其敬心感者，其声直以廉；其爱心感者，其声和以柔（《礼记·乐记》）。　　夫乐者乐也，人情之所必不免也。故人不能无乐，乐则必发于声音，形于动静，而人之道，声音动静，性术之变尽是矣（《荀子·乐论》）。　　同时，尽管乐是由衷而发的，然而古人不独讲“发”，而且亦讲“节”。诚如《礼记·乐记》所云：“夫物之感人无穷，而人之好恶无节，则是物至而人化物也”，故乐之“发”并非是一种所谓的“穷人欲”，即情欲之放纵宣泄，而是与礼一样亦是一种“因人之情而为之节文”的活动。荀子在谈到这一点时写道：　　故人不能不乐，乐则不能无形，形而不为道，则不能无乱。先王恶其乱也，故制雅颂之声以道之，使其声足以乐而不流，使其文足以辩而不諰（xǐ），使其曲直，繁省、廉肉、节奏足以感动人之善心，使夫邪汙之气无由得接焉，是先王立乐之方也（《荀子·乐论》）。　　因此，乐终归是一种“哀而不伤”、“乐而不流”的“文质彬彬”的东西。这种“文”、“质”的统一即是古人一再强调的所谓的“和”。“故乐者，审一定和者也”（《荀子·乐论》），“和”，成为乐之所以为乐的本质形式和至极境界。　　须要指出的是，按照中国古人“表现即直觉”这一内在论原则，这里的“和”不仅是人的内心世界之完美表白，而且亦“天人合一”地与宇宙之道默契相合。故古人宣称“大乐与天地同和”，“乐者，天地之和也”（《礼记·乐记》）。在这里，“情感逻辑”即为“宇宙逻辑”，从弦歌之声、钟鼓之乐里实际上开出了宇宙之秩序。故《吕氏春秋·大乐》不仅认为“惟得道之人，其可与言乐”，而且最终断定“乐本于太一”。　　因此，和礼一样，乐亦是一种关乎终极实在（“道”）的“有意味的形式”。同时，也正是由这一点出发，乐之于中国古人不仅是个体生命存在的普遍形式，而且亦是人类社会政治的普遍形式。故我们看到，“乐通伦理”、“乐通刑政”已经成为为中国古代思想家们不断强调的主题：　　夫民有血气心知之性，而无哀乐喜怒之常。应感起物而动，然后心术形焉。是故志微噍杀之音作而民思忧，啴谐慢易繁文简节之音作而民康正，粗厉猛起奋末广贲之音作而民刚毅，廉直劲正庄诚之音作而民肃敬，宽裕肉好顺成和动之音作而民慈爱，流辟邪散狄成涤滥之音作而民淫乱（《礼记·乐记》）。　　是故治世之音安，以乐其政和；乱世之音怨，以怒其政乖；亡国之音哀，以思其民困。声音之道与政通矣。宫为君，商为臣，角为民，徵为事，羽为物。五者不乱，则无怗滞之音矣。宫乱则荒，其君骄；商乱则陂，其臣坏；角乱则忧，其民怨；徵乱则哀，其事勤；羽乱则危，其财匮。五者皆乱，迭相陵谓之慢，如此则国之灭亡无日矣。郑卫之音，乱世之音也，比于慢矣。桑间濮上之音，亡国之音也，其政散，其民流，诬上行私而不可止也。凡音者，生于人心者也；乐者，通伦理者也。……是故审声以知音，审音以知乐，审乐以知政而治道备矣（《礼记·乐记》）。　　在荀子的《乐论》里，我们亦看到同样的观点：　　乐在宗庙之中，君臣上下同听之，则莫不和敬。闺门之内，父子兄弟同听之，则莫不和亲。乡里族长之中，长少同听之，则莫不和顺。　　夫声乐之入人也深，其化人也速，故先王谨为之文。乐中平则民和而不流，乐肃庄则民齐而不乱，民和齐则兵劲城固，敌国不敢婴也。如是，则百姓莫不安其处，乐其乡，以至足其上矣。然后名声于是白，光辉于是大，四海之民莫愿得以为师，是王者之始也。　　因此，“礼乐刑政，其极一也，所以同民心而出治道也”（《礼记·乐记》）。对于中国古人来说，乐作为声音之道与治道的统一，与礼一样亦是一种亦艺术亦政治的东西。我们看到，当西方美学家们为音乐其本质是“自律”（autonomy）抑或是“他律”（heteronomy）苦苦争执而至今仍莫衷一是的时候，中国古人则一开始就通过“乐政合一”的理论把二者视为有机的整体。而这种“乐政合一”也并非像有些人指摘的那样，是把乐视为一种“依附美”因而是中国乐论的一种“不纯粹”、“不彻底”的表现，恰恰相反，它正是对“体用一源”、“天人合一”这一“大乐”性质的大彻大悟，是中国乐论优于西方乐论的高明之处，是中国古人对人类乐的学说的独一无二的贡献。　　总之，“知乐则几于礼矣”（《礼记·乐记》），乐与礼具有同样的起源，同样的本质，同样的社会功用。明代学者鹿善继曾不无见地地指出，“其当然而然，极其中的去处，叫做礼；其自然而然，极其和的去处，叫做乐。两个字，又却是一个理，未有不合礼而得成乐，不合乐而得成礼者”（《明儒学案》卷五十四，诸儒学案下二）。但是必须指出的是，乐之所以作为乐，礼之所以作为礼，亦表明二者之间有着不容忽视的差异性。尽管二者同为文情并茂的“有意味的形式”，然而在文与情之取舍上，作为“空间艺术”的礼与作为“时间艺术”的乐显然各有侧重。如果说礼是以文胜情的话，那么乐则是以情胜文。因此，随着人类文明进程，礼与乐亦由其原始的统一趋于分离：礼逐渐演变为中国古代以“别异”为其主旨的社会之绳准，而乐则发展为以“和同”为其主旨的音乐、诗歌等纯艺术形式；前者从属于“动于外”的“政”，而后者则皈依“动于内”的“教”。乐实际上更多地是与“善民心”、“治人心”的“教化”密切联系在一起的。关于这一点，古人指出：　　乐也者，圣人之所乐也，而可以善民心，其感人深，其易风易俗，故先王著其教焉（《礼记·乐记》）。　　君子反情以和其志，比类以成其行。奸声乱色，不留聪明；淫乐慝礼，不接心术；惰慢邪辟之气，不设于身体；使耳目鼻口心知百体，皆由顺正以行其义。然后发以声音而文以琴瑟，动以干戚，饰以羽旌，从以箫管，奋至德之光，动四气之和，以著万物之理。是故清明象天，广大象地，始终象四时，周还象风雨。五色成文而不乱，八风从律而不奸，百度得数而有常。小大相成，始终相生，倡和清浊，迭相为经。故乐行而伦清，耳目聪明，血气和平，移风易俗，天下皆宁。故曰：乐者，乐也。君子乐得其道，小人乐得其欲。以道制欲，则乐而不乱；以欲忘道，则惑而不乐。是故君子反情，以和其志，广乐以成其教。乐行而民乡方，可以观德矣（《礼记·乐记》）。　　故在中国古代“司乐”即为“司教”，而“成均”则为“大学”的前身。《周礼·春官宗伯》中的一段话就是其明证：　　大司乐掌成均之法，以治建国之学政，而合国之子弟焉。凡有道者有德者使教焉；死则以为乐祖，祭于瞽宗。以乐德教国子中和祇庸孝友。以乐语教国子兴道讽喻言语。以乐舞教国子舞云门、大卷、大咸、大磬、大夏、大濩、大武……。　　这样，在情优于理，教重于政的中国古代社会，作为“入人也深，其化人也速”的一种社会形式的乐，毋宁说比起礼更具本体论的优先地位。实际上，溯其源流，尽管礼与乐共同源自中国远古的祭祀活动，但从时间上说乐却似乎早出于礼，徐复观先生在《中国艺术精神》一书中曾极有见地地指出：　　中国古代的文化，常将“礼乐”并称。但甲骨文中，没有正式出现礼字。以“豊”为古“礼”字的说法，不一定能成立。但甲骨文中，已不止一处出现了乐字。这已充分说明乐比礼出现得更早（《中国艺术精神》，春风文艺出版社1987年版，第1页）。　　这种优先不独体现在时间上，而且更重要的是就其意义而言的。对于中国大人来说，“乐著太始而礼居成物”（《礼记·乐记》，乐最终是与具有创始意义的“大哉乾元”联系在一起的。荀子认为乐可以“穷本”（“穷本极变，乐之情也”），《乐记》认为乐可以“通神”（“乐则安，安则久，久则天，天则神”），而孔子对乐的推崇不仅到了“忘我，”的地步（“子在齐闻韶，三月不知肉味”），而且亦视乐为人生至极化境。这表现在孔子提出“立于礼，成于乐”而以乐为礼的最终归宿，还表现在其“吾与点也”这一对曾点之志的唯一嘉许：　　子路、曾晰、冉有、公西华侍坐。　　子曰：“以吾一日长乎尔，毋吾以也。居则曰：‘不吾知也!’如或知尔，则何以战?”　　子路率尔对曰：“千乘之国，摄乎大国之间，加之以师旅，因之以饥馑；由也为之，比及三年，可使有勇，且知方也”。　　夫子哂之。　　“求!尔何如?”　　对曰：“方六七十，如五六十，求也为之，比及三年，可使足民，如其礼乐，以俟君子。”　　“赤!尔何如?”　　对曰：“非曰能之，愿学焉。宗庙之事，如会同，端章甫，愿为小相焉”。　　“点，尔何如?”　　鼓瑟希，铿尔，舍瑟而作，对曰：“异乎三子者之撰”。　　子曰：“何伤乎?亦各言其志也”。　　曰：“莫春者，春服既成，冠者五六人，童子六七人，浴乎沂，风乎舞雩，咏而归”。　　夫子喟然叹曰：“吾与点也!”（《论语·先进》）　　“与”，乃嘉许之意。孔子之所以不与由、求、赤而独“与点”，不正表明孔子认为唯有在鼓瑟和歌咏声中，人生才可真正臻至“与天地同和”的化境吗?
三、合的作用是什么
合的作用就在于，它是练习腰功的基础。如果一步功在合的方面下功夫不够，也就不可能将太极内功练出来。只有将腰练习合的非常严实，才能谈得上太极内功。否则，只是空谈内功，一身整劲并不是真正意义上的内功。只有将基础的东西合严实了，它不仅仅是一身整劲，而是在腰的驱动下，带有如弹簧一样的劲道，方称之为内劲。只有将基础的东西合好了，才能真正的将内劲贯穿出来。通过长期的、有计划、有步骤的整合练习，慢慢就会把自然的肢体活动，训练成在意念主使下的神意气的运动。说到底，太极内功的习练过程，就是神意气的整合过程。如果合的不严实，就不会体现太极内功的真谛！合的训练与应用过程是一个比较难于把握的，每一个训练者，必须认真在思想意念上放松的前提下去感悟它，才能一点点合上。做单操、盘拳挂腰，其实就是在练习合腰。用腰合四梢，而逐渐克服掉人们几十年养成的肢体活动习惯，变成用神意气带动四肢转动。一定要注意“过”与“不及”都不行，说明没有合上。如有的人在与人试劲或推手时，为什么内劲发挥的不好？根本原因，就是神意气与肢体没有合上造成的。“内外相合，上下相随。”每一位习练者，必须仔细揣摩才行。什么是内外相合？它是内功太极拳的练习要领之一。“内”特指意、腰、丹田等。“外”指外部形体姿态、动作节奏、幅度等。它有以下特征：（1）内运外动的整体性。（2）内外互为交流的双向性。（3）运动统一的趋同性。使运动始终处于动态平衡之中。什么是上下相随？它也是内功太极拳练习要领之一。是指全身的统一协调运动。对于人体而言，上为阳，下为阴。上下相随，也是阴阳相合的一种体现。要做到上下相随，应注重以下几点：（1）、毎个动作，手、脚、膝、胯应同时进行，同时到位。不要因某一部位运动匆忙，而造成动作不协调。（2）要特别注意，腰为主宰，腰为连通上下之枢纽、为中心，带动身体运转，就容易做到内外的同步协调。（3）意念要放松轻灵，如此才能达到形体的不僵化，而相随顺畅。
  
    
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