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2.流量经营基本模板：公域引流+私域经营
2020年6月9日我们一行赴杭州和一些电商捕风者聊天，和大家分享一下感受。这个时代最贵的是什么？商业经营者的答案一定是“流量”。同一类型的流量也是有生命周期的。按照对流量生命周期的介入时间，我们把流量操盘手分为5类：造风者、候风者、捕风者、追风者、逐影者。1.​ 造风者：能够创建新的流量成本洼地和流量规模高地的人。其核心能力在于“重构的能力”。何为重构力？它是想象力、破坏力、创造力三力的合一。这种平台、企业和企业家，少之又少、凤毛麟角，甚至是前赴后继、九死一生、死而后生。2.​ 候风者：提前埋伏在即将爆发的风口的人。其核心能力在于“研判的能力”，具有先知先觉、先行布局的能力。这类人，常问的一个问题是“下一个风口在哪？”他们一般会狡兔三窟，宁可错过十个、不能放过一个。3.​ 捕风者：能够在风开始起势、但局势尚未完全明朗、声音诸多嘈杂之时，能够仅次于候风者，以最快的速度上船的人、尝鲜的人。其核心能力在于“情报的能力”。他们往往有着非常发达的情报网络和商业嗅觉，且反应极其迅速，能够迅速出手，去摘第一批果实。当然有钵满盆满的，也有血本无归的，他们是天生的商人、天生的冒险家。4.​ 追风者：局势开始变的明朗时，快速收割的人，它注定不是第一个吃螃蟹的人，但一定是第二个吃到螃蟹的人。其核心能力在于运营的能力。效率是其追到风、用好风的关键。5.​ 逐影者：风的力量开始衰减的时候才开始入局的人。这时候如果还要想赢，其核心能力在于“硬碰硬的硬实力”，系统的综合性的硬实力。否则生存难度非常大。很不幸，绝大部分都属于这一类。这就是28定律，主角永远占少数，大部分都是跑龙套的或者领盒饭的群演。但有人吃肉、有人啃骨、有人喝汤，也很正常，怕就怕，你是买单的那个。简单总结一下：造风者核心在于“重构力”，候风者核心在于“研判力”，捕风者核心在于“情报力”，追风者核心在于“运营力”，逐影者核心在于“系统力”。对于企业经营而言，我们可以来冷静的审视一下三大营销网红：私域、短视频、直播。基本判断私域私域目前仍属于“风起于青萍之末”的阶段，雷声大但雨点少，更多的企业疲于应对疫情之下的财务压力，忙着止血和快速回血，对于需要长期经营、慢经营才能见效的私域并没有太多实质性投入。疫情期间尝到甜头的，仍然是之前会员制、粉丝经济、社群经济做的比较好的有积淀的企业。当然，对于“私域”这一新概念的认知，市面上也存在着非常大的差异。短期看，私域自身的产品生命周期仍然处在导入和教育阶段。短视频短视频属于追风的阶段，局势相对明朗。如果你没有认识到这一点，那只能说明一点：你可能已经落伍了。目前短视频的商业机会在于两个方面：一投放，二自有红人的孵化。在这里，我们对未来企业可能发展的一个方向有一个判断：MCN化。尚品宅配作为建材家居行业里难得的有互联网基因的企业，已经开启MCN化的征程，目前我们看到它自己孵化的红人已经高达14个。直播直播（这里说的是公域直播）属于捕风的阶段，已经起势但格局并不明朗、存在较大的信息差。当你觉得可能非常了解直播的时候，可能你看到的只是很小一部分。目前来看，直播的商业机会在于收割，廉价的韭菜再不收割，就变少变贵了，所以收割务必凶狠。从我们的判断来看，当下的公域直播是特殊时期的直播，是“短视频红利+下沉市场红利+库存红利”，三大红利的叠加。存在重大的战略窗口，这个窗口非常短暂，但也非常性感，这个时候拼的就是速度。这个时候需要的是“模糊正确”、“先开枪、再瞄准”。怕就怕“精打细算、算小帐不算大账、错过战机”，怕就怕“开枪之后效果不理想就急匆匆离开靶场的人”，怕就怕“明明知道自己种下的是萝卜种子，还要天天拔出来看看的急不可耐”，你需要做不是每天拔萝卜，而应该是浇水、施肥。为什么有些大企业总是错失一些新兴的战略性赛道，有人说是船大难掉头，但和其僵化的考核体系、缺乏弹性的容错空间有直接的关系。考核没有错，但僵化的考核一定会把新鲜事物考死。这个时候，往往就会出现“秀才造反迟迟不敢轻举妄动的局面、浅尝辄止牢骚满腹的局面、应付领导做个样子的局面”。那么企业究竟该怎么思考和布局公域、私域呢？很简单，八个字：“公域引流、私域经营”。公域引流，就是到有流量的地方去引流。尤其是到流量成本低的地方去引流，今年618流量投放的逻辑已经发生了重大的变化，有人形容为大变天，因为不同于以往，今年传统电商的很多商家更愿意拿出60-70%的成本投放到站外新流量平台，站内只是作为辅助。但是站外流量窗口期总归会消逝，所以“流量思维”，总归会变为“留量思维”，这就是私域。当然到那时候，新的公域流量之门会重新在某个角落打开。商业就是这么的充满魅力，总是在结构化和重构之间交替演进，当你绝望时，总会有新的希望出现在前方，当然，新的神话也会走向破灭，至到新的神话诞生。马云说的是有道理的，那就是“很多时候不是我们看不到希望，而是自身的想象力不够”。创造力和想象力才是新经济。那么，面对快速迭代的商业环境，你是要做个造风者、候风者、捕风者、追风者还是个逐影者呢？究竟是专注公域，不停的寻找新的流量洼地呢？还是“公域引流、私域经营”的系统布局？关键在于自身的业务类型及自身核心能力的布局。毫无疑问，大多数的企业更适合走后一个路线。
1.【案例】某上市公司的薪酬变革
薪酬和数字有关，一般和数字有关的东西都被设计得非常科学合理。然而，薪酬管理不是数字，是以达成有效激励为目标的管理过程。而薪酬体系设计就是要通过系统的设计步骤实现薪酬体系运行和管理的有序化和科学化。然而，企业进行薪酬体系变革的初衷却不同。​ 企业平衡各方面利益困难。​ 曾经过分依赖销售，企业现在可能又要依赖研发，但是工资总额不变，需要杀富济贫。​ 薪酬市场水平变化快，企业摸不着头脑，招人困难，毕业大学生进入企业还会出现“新老倒挂”的现象。​ 企业薪酬科目过多过乱，薪酬结构不合理，需要规范。​ 高管薪酬激励自成体系。公司的薪酬困境客户是一家生产电子类产品的上市公司，创立于1988年，公司业务遍布全球70多个国家和地区。公司现有员工近2000人，在厦门、深圳、北京等地有多家子公司、生产中心和研发中心。目前，产品的国内市场占有率大幅攀升，并且不断蚕食外资企业的市场。由于外资企业的技术优势、品质和信誉，客户进军高端市场仍然有壁垒。但是，公司也逐渐敲开了冰山的一角，未来发展不可限量。（1）销售薪酬不公平。销售员工的绩效工资不设上限，标准统一，而公司整个销售工资总额不变。地域市场好、业绩好的员工绩效高，地域市场不好、业绩差的员工可能颗粒无收。不仅如此，基本薪酬与业绩目标额对应，这也没错，但是对办事处主任这种地方诸侯来讲，一点点的目标差异不能说明他们的水平差距。企业特别依赖某些明星销售员工，不利于销售队伍的培养和新兴区域市场的开拓。（2）研发人员薪酬倒挂。为满足产品创新的需求，公司加大研发队伍建设力度，需要吸引优秀院校的工科类毕业生。但是，公司原来的研发人员由于素质不高、薪酬不高，与市场接轨性差，大学生进入公司后出现薪酬倒挂的现象。研发工作基本上停留在优化层面，富有市场性的创新寥寥无几。（3）工人采用计件薪酬制，核算不合理。生产供应链管理更加混乱，工人薪酬采用计件薪酬制，没有保障感和安全感，流动率较高，工时核算和统计方法都不合理。计时采取出库工时，显然是不合理的，工时单价核定也不合理。公司希望能用一次变革，彻底解决内部公平性的问题，并优化销售类员工的薪酬体系，因为以前使用的体系过于复杂。咨询方案：如何改变混乱的薪酬管理现状从目前的状况看，公司的内部薪酬管理比较混乱，组织运行体系还建立在人治基础上，组织的概念没有深入人心。这也是公司由小到大必须经历的成长烦恼，原来的人从什么都做（任务量不饱满或管理幅度不大），到现在的专业化分工（业务增长非常快）。第一，在设计薪酬体系前，岗位梳理是前奏，但是时间有限，不可能将战略、业务运行与管理、组织和岗位设计停下来。所以，以公司为主，我们输出工具和模板，通过培训的方式，梳理了公司现有各岗位的职责。第二，为衡量各类人员的价值贡献，进行岗位价值评估。第三，通过外部数据调查，寻找基准线设计薪点表。第四，针对各类人员确定薪酬管理模式和制度，争取成功落地。（一）工作分析如果公司基础薄弱，不具备岗位评估的基础，就要帮助公司梳理岗位和职责。最快的方法是按照部门职能与部门内外员工岗位进行角色匹配，当然角色匹配的过程也是责权匹配的过程，是部门职能最终落地的过程。到底谁是负责？谁检查监督？谁是执行或协助的角色呢？话说回来，职能由何而来？如果部门职能混乱就要向上梳理，从企业的战略方向、价值链、企业经营思路、部门整合等角度确定部门的一级职能，之后逐级分解才是正道。简而言之，就是明晰大流程、小流程再到小程序的过程，交织成管理和责权的网。（二）评估岗位价值岗位价值评估的方法很多，比如，IPE、海氏三要素评估法、28因素法等，无论哪种方法，都有其局限性。比如，某评估方法在适应某类岗位方面可能存在信度和效度较低的问题。但是，不用一种方法就会出现后续评估结果对接困难的问题。所以，相比较而言，还是用一种经过多次测试，信度、效度稳定的方法比较妥当，只要尽量选择适合公司的规模、职类、职种的方法，并进行修订、改进以达到适合公司应用的目的即可。评估人员要清楚被评价岗位的工作内容及要求，可以选择高管层、中层经理和一些核心骨干员工，人员数量在20人左右适宜。有的公司还需要普通员工参与评价，主要是出于民主决策的需要，但是他们对很多岗位的工作内容并不熟悉，评价效度会降低，我不建议这么做。如果告诉的岗位偏少，可以全部参评；如果岗位很多，就要选择基准岗位，基准岗位只要是员工人数要么最多、要么非常重要、要么是公司独有的岗位即可。总体上要做到覆盖均匀，涉及各部门各层级人员。（三）设计薪点表薪点表设计要使公司内部评价等级和外部市场薪酬数据有效对接，以数字化的形式实现内部公平性和外部竞争性的平衡。要逐个岗位调查外部市场的薪酬数据，从而选择合适的薪酬基点进行数据拟合，并根据公司付酬策略进行调整。薪点表仅仅是一个工具，规定了员工薪级内的提升空间。根据企业管理实际状况，单纯的岗位工资制已经不适用于各类人群的有效激励，毕竟高等级岗位是有限的。例如，研发类人员，研发水平高不一定担当管理岗位。但是，他们的薪酬有可能要突破薪级的最高限，必须打开薪酬空间，需要通过职业发展通道设计予以解决，使每个序列员工都能和任职资格要求匹配起来。不同任职等级的员工位于不同的薪级，有的高级专业人才可以获得相当于副总薪酬水平的待遇。企业需要各方面的人才，不仅是管理者，还需要技术专家、职能专家等。当然，如果各方面都要精英，一是公司的人力成本受不了；二是没必要，钱要花在刀刃上。（四）制定薪酬管理方案各序列员工的薪酬管理思路不尽相同，我认为，还是从薪酬的付薪方式上思考，花同样的钱，达到最优的激励效果。员工不仅患寡，还患不均，这就要求公司要找准外部竞争性与内部公平性的平衡点。1.年薪制员工公司内采用年薪制的员工包括高管、事业部总监、办事处主任。但是，所谓的年薪有些混乱，高管的年薪有规定，比较正规。事业部总监、办事处主任的年薪不正规，经常采取各种方式谋取报酬，比如，提成、报销和各种灰色收入，严重影响了整个体系的运行质量，导致核心人员士气低落。通过双方多次沟通，公司高管的薪酬结构采用固定年薪、浮动年薪和超额年薪组合的方式。固定年薪满足高管的基本生活。浮动年薪年底兑现，完成多少目标任务可以设置。当然，也可以设定半年目标，半年发放一部分浮动年薪。超额年薪要看超额部分高出目标多少，设定一个更高的提成比率即可，相对比较简单。事业部总监和办事处主任两条线构成了公司业务组织的矩阵式结构，办事处主任统领各事业部的行业销售员，他并不是扮演简单的地方行政角色，而是出色的业务高手。据此看来，事业部总监仅仅是培养和指导区域的行业销售员，并适时参与区域行业大客户营销，与一线业务拓展稍微远了一些。所以，事业部总监的薪酬结构设计为年薪制，按照各行业的全国实际任务完成情况获得具体的浮动年薪、超额年薪。办事处主任的薪酬收入应该与区域业务目标整体完成情况、市场占有率、人均产出、费用控制等方面挂钩。他相当于地方诸侯，自负盈亏的实体。在这种布局下，销售组织会出现事业部总监和办事处主任业务交叉的问题，办事处主任主要完成区域销售任务目标，而事业部总监主要完成全国行业销售任务目标。办事处主任由于处于业务拓展的前沿，还可以加入业绩奖金要素，以便提高他的积极性。奖金与阶段性任务目标完成情况挂钩，不采取每单提成的方式。从岗位评估角度讲，事业部总监薪级远高于办事处主任，两者定位有所不同。一方面，事业部总监不仅是业绩高手，还是管理的佼佼者，能够在大客户营销方面有所作为。另一方面，公司也希望通过事业部总监把大客户纳入公司层面统一管理，降低经营风险。当然，公司的想法固然很好，但是出于自保，办事处主任势必与事业部总监博弈，维护自身利益，公司在品牌化阶段需要做好平衡。2.月薪制员工公司采用月薪制的员工包括职能管理类员工、研发类员工、销售类员工等。针对职能管理类员工，岗位工资和绩效工资组合的模式是最常见的薪酬结构，普通员工与管理员工要有区别，责任大小不同，风险也要有所区别。针对研发类员工，公司需要通过项目评审确定项目难度系数，由项目奖金基数、项目难度系数、实际项目完成绩效系数、调节系数等确定项目总奖金包，实际发放根据项目角色分配。对于操作类员工，采取计时或计件工资。针对销售类员工，薪酬设计非常简单，但是遇到实际问题时很复杂，涉及薪酬管理理念的问题。总部是管理每一个人，还是管理到二级单位，再进行二次分配？本质上两种方法都可以，考虑到公司规模逐渐扩大，以及销售管理人员管理能力急需提高，二次分配的方式在办事处比较妥当。接下来，又会涉及几个问题，一是办事处工资总额包怎么计算？二是办事处内部薪酬管理模式是什么？总额包可以依照往年的薪酬数据估算，因为业绩的不确定性，所以要随时监控和调整。办事处内部，主任有业绩年薪，与相应的指标挂钩，年底奖金需要与员工切分，公司根据实际情况确定比例，办事处主任与销售人员的薪酬混在一起分配有很多弊端，容易使办事处主任变相“压榨”员工。所以，有必要单独设计办事处主任的薪酬指标，与销售人员区分开。这样可以使办事处主任抓好人均产出，提高销售人员的工作效率，提升自己的管理水平。在年终，公司可以对部分业绩表现良好的办事处主任发放额外的奖金，这部分奖金需要总部支付，不挤占办事处奖金池。针对后勤服务类人员，主要包括保洁、保安和其他外包公司派驻员工，可以给予市场定价工资，不纳入公司整体的薪酬管理体系。人力资源管理是企业管理的一部分，在企业中的作用和地位越来越明显，需要从业者理解人性，不是简单的薪酬理论或设计方法就可以套用的。企业的实际情况时时在变，然而，不变的是寻找更好的解决思路和提供最有价值的方案。
25分享的胸怀
世界上和中国发行量最大的杂志都是文摘类的，这是巧合吗？在未来的世界只有两类人可以生存：一类是创造者，一类是分享者。你知道世界上发行量最大的杂志是什么吗？《出版经济》杂志说，美国的《读者文摘》是世界上发行量最大的杂志，月发行2000万册。你知道中国发行量最大的杂志是什么吗？你猜对了。《读者》是中国发行量最大的杂志，月发行超过1000万册。我相信，有一天中国的《读者》发行量会超过美国的《读者文摘》，成为世界上发行量最大的杂志。这只是时间问题。世界上和中国发行量最大的杂志都是文摘类的，这是巧合吗？我不相信这是巧合。我认为这是一种必然。两者在本质上的共同点是它们代表了一种精神：把好东西分享的精神。这种分享精神在两千多年前孔夫子就已经提倡了。他说：三人行，必有我师。他做的，是把他总结和认同的道理分享给他的学生、开明的君主和世人。在孔子时代，分享是困难的。他要周游列国，历尽千辛万苦，才能得到新知并把他的智慧传递出去。在《读者文摘》时代，分享也是不容易的。从发现一篇好文章到让读者看到它，要经过编辑的过滤和印刷发行的过程，而这个过程可能让大部分人得不到他们本应该分享到的东西。互联网技术彻底改变了这一点。互联网让分享变得非常简单。简单到只要敲打几下键盘和提供一个链接。问题是，当我们拥有了互联网的分享技术之后，我们能否接受分享的精神。我们从小养成的商业直觉和习惯是保守商业秘密，而不是分享知识。你和我都面临同样的问题：如果在分享中让我的竞争对手知道了我的做法，我还怎么活？我的答案是：我们通常过高估计了自己手中“秘密”的价值，我们也通常过高估计了竞争对手的学习能力。我们通常因为首先考虑竞争对手而放弃和客户的分享，作为一个中小企业，我们唯一应该关注的是客户。换句话说，我们需要考虑的是，不分享的代价。我们通常低估了分享的价值。我不用多说分享的意义：表面上看，在分享中别人得到帮助，分享者得到快乐。但实际上，得到最多的是我们自己，而且不仅仅是快乐！和客户分享，我们可以得到客户的认可和引导。和合作伙伴分享，我们可以得到合作伙伴的帮助。和员工分享，我们可以得到员工对企业价值和文化的认同。和竞争对手分享，我们可以影响整个行业的格局。举个简单的例子。这个世界上只有少数几个企业拥有二十万员工。如果易中能把自己五十万客户和几百位老师互动起来，让大家帮助大家，这将是多么巨大的能量！我相信，分享会让我们所有人得到更多，包括你、我和所有的参与者。至于保密问题：在这个世界上，可以拷贝的是方法，而无法模仿的是胸怀，分享的胸怀。我相信，在未来的世界只有两类人可以生存：一类是创造者，一类是分享者。你属于哪一类呢？宋博士经营微博：◎分享，最大的受益者不是别人，而是自己。分享让别人认识自己。分享帮助了别人，别人的进步反过来让自己受益。分享也会带动别人和你分享，让你学到新东西。如果说快乐通过分享会加倍，痛苦经过分担会减半，那么知识和智慧通过分享也会翻番。如果您也相信这一点，请和您的朋友分享我的看法。
一、两个务必
无论采取直供（直营）模式还是分销模式，对于厂家来说，零售商和零售网点的组合和布局都是渠道策略的重要组成部分，以及渠道管理的主要环节之一。优化零售结构，是精细化、深度化开发和管理区域市场的基本原则，是提升渠道体系整体效能、推动产品销售的支撑和保证。在国内市场上，零售布局问题之所以重要，主要有三个原因：一是国内零售业的集中度总的来说较低（如果对中国市场进行立体性考察的话），沃尔玛、苏宁等零售巨头的市场份额主要分布在大中城市，广大的城镇、乡村市场，还是由为数众多、规模较小的零售商所占据。二是零售业正经历着剧烈的结构性变化，行业整合正以惨烈、极端、近乎非理性的方式进行（表现为持久的价格战、资源战以及“破坏”性竞争）。线上电子商务巨头纷纷进入线下零售领域，在推动零售升级的同时，也加剧、加快了零售业的变化和整合。三是由于消费者的理性化程度普遍较低——当然，不同层级的市场情形相异，零售渠道的“推力”对于产品的销售仍然起到相当大的作用。即使可口可乐、宝洁等强势品牌都不能无视渠道的力量，更何况大量的品牌影响力和产品指认率较低的中国企业。在这种流通业格局以及竞争环境下，欲取得营销优势的企业在零售渠道策略和管理上必须遵循两个“务必”：——务必要保护、调动零售商的积极性，控制零售商及零售网点之间的无序竞争，调节零售体系的利益格局；——务必要获取零售资源，精细化设置、调控各个零售终端“闸口”，深化与核心零售商的客情关系。两个“务必”原则，要求厂家解决好两个关键问题：一是零售宽度问题，二是零售体系的内部结构问题。
第一节从北周宇文泰改革军制所想到的
宇文泰是南北朝时期西魏杰出的军事家、改革家，西魏的实际掌权者，亦是北周政权的奠基者，史称周文帝。宇文泰掌权期间，西魏由于实力不强，总是遭到东魏的打击，缺兵少人的西魏有被东魏灭掉的巨大风险。宇文泰必须想到一个好办法，在地盘小、人口少的情况下生存下去。为了防止西魏被敌国所灭，宇文泰便建立了府兵制，以扩大兵源。形式上采取鲜卑旧八部制，立八柱国。那么，宇文泰改革军制，有什么精妙之处呢？
28. 员工激励要关注的4个细节
激励是调动员工积极性的有效手段，做好激励要注意以下4个细节：第一点，激励的关键在于周期不能太长，频率相对要高，最好一天一次。这样员工就会处在亢奋状态，员工的积极性就提高了。有的企业搞产能攻关、效率攻关，业绩一路往上冲，就是因为他们通过每天频繁地激励，将攻关的主力军——员工的积极性调动起来了。有的老板对这种模式不以为然，认为这不是正常的管理。有的人甚至认为，管理就是将程序编好，然后大家照着去做。这固然有道理，可是大家如果没有动力去照着做，程序编好了又有什么用？大家做起来还是做不好。就好比有了高速公路，有了汽车，但我们能不能到达目的地，还取决于有没有汽油。所以，激励就是汽油、就是动力，而且激励要频繁进行，就像我们开车要频繁踩油门一样，这样才能提高员工的积极性。第二点，激励要以PK形式进行，要进行对比，要分出好坏。如果大家都一样好，要奖一起奖，还不如不奖；如果大家都一样差，要罚一起罚，也不如不罚。PK一定要比出好坏或胜负来，人只要在PK场中，就一定有积极性。即使他不想拿第一，但是他也一定不愿意被别人比下去；想赢的人或许不多，但想输的人一个都没有。这是人的心理，人的心理就是执着。我们经常看到有些人一起去逛商场买东西，他们要么都不买，要么都抢着买，看谁先买到。这与他们处在PK的购物场中有很大的关系。搞PK一开始大家会不以为然，但两三次之后他们就成了“运动员”。就像拳击运动一样，没有人喜欢站在台上与人打来打去，但是天天把他放到拳击台上，天天让他被人打，一段时间后，无论如何他都想跟人打了。第三点，激励不要老是拿钱做文章，要懂得拿面子做文章。不管是管理问题还是其他问题，都不是靠钱就能解决的。管理中最核心的因素是人，人不仅仅是靠钱就能搞定的，靠钱就能搞定的人往往都是靠不住的。钱是一个基础，是一个条件，但是不要以为做管理靠钱就能拉拢人心。比钱重要的是什么？面子。激励要懂得做“面子工程”，让当事人知道做不好某些事情是挺丢人的。我们欧博内部管理不重罚款（唯一的罚款就是开会时手机响罚10元，迟到罚20元），而重拿面子做文章，每周一下午的例会就是非常严厉的批评会，目的是让做得不好的老师觉得不好受，面子挂不住。当然，批评不是瞎批评，而是用事实说话，把事情、把数据摆出来，让被批评的老师看自己做的这些事情为什么不好，数据为什么改变不大，然后让大家评价，这时候项目组长自己都觉得无地自容。他知道如果不做出改变的话，在下个星期的例会上还会被批。有的老师想用罚款抵消上台接受批评，不行，必须上台接受批评。上完台后还会得到100元，一是为了鼓励他，让他有勇气站在台上一小时；二是作为反面教材的奖励，因为他提供了一个反面案例。这种“奖励”看似无情，但是我们老师没有一个是因为上台挨批评而走的。所以，我们要懂得建立“面子工程”。但要通过面子来刺激人，就必须掌握员工所做的事情，了解员工的事情以后，该表扬的表扬，该批评的批评。第四，激励要大张旗鼓地进行，不要偷偷摸摸地进行。有些企业奖励就像特工碰头一样，秘密地进行；惩罚生怕伤了人的自尊，也躲起来偷偷进行，这样很难取得激励应有的效果。
2、主持人群体在会议中拥有更大施展空间
主持人来自于企业的各个群体，每个人都是企业骨干，但在传统组织架构下限于部门之中，缺乏更广阔的视野和更大的施展空间。因此，“三一会议法”特别规定，会议室是一个特殊的空间，有着独立的规则，以使主持人拥有更大的空间可以施展，真正为会议进程负责。优秀企业在从小到大的过程中，会经历一个从单维度组织向多维度组织变化的过程。多维度组织是指一个员工在一个组织中分别担任不同角色，就像一个人在多个维度空间一样。例如，某一个人既是公司技术部的部门副经理，也是公司某个项目的项目经理，还是公司内部学院的特聘老师、公司级技术会议的主持人、公司某个技术攻关委员会的负责人。这样的维度越多，每个维度的职责越重、空间越大，越能证明企业组织对员工信任程度高，企业组织就越成熟。
第八节流程全生命周期管理
前面我们对流程术语进行了定义，对流程文件进行了分类，对流程文件的核心组成部分流程设计进行了详细说明，这都是流程管理的某个部分或某个环节。我们在推动流程型组织转型经常提到流程要端到端集成打通，对于流程管理来说更应该做表率，在流程管理上做到流程的端到端集成打通，对流程从生到死全过程进行管理，即流程全生命周期管理。流程全生命周期管理与流程文件的全生命周期管理有相似之处，但不能简单地划等号。流程全生命周期管理包括几个阶段：流程规划与需求管理、流程设计/优化与推行、流程执行与监控、流程评估与度量和流程定期审视与废止，如下图所示，下文将按阶段展开说明。图3.15流程全生命周期管理图示
2、​ 项目活动推广
项目活动推广是项目在营销推广中最常见的方式，通过不同类别的活动达到项目引流的目的。常见的项目活动包括事件营销活动、发布会活动、示范区开放活动、大型主题活动、暖场活动等。
二、目标确定在TPS活动中应遵循的七大原则
在用TPS系统执行目标市场的商战活动中，无论是制定团队的目标，还是团队成员的目标，制定的过程都是对个人、部门或整个组织先期的工作掌控能力提升的过程。要确保选择制定的目标任务能真正落地，就必须遵循TPS系统对确定目标最基本的要求和规律，概括起来有以下七大原则：（一）目标可操作可实现TPS商战活动中，提前规划制定的每一个具体目标必须是被执行人所能够接受的。如果主管利用岗位权力赋予一些行政手段，利用权力性的影响力主观武断地把自己制定的目标强压给下属，最典型的反映就是下属心理和行为上的激烈抗拒。比如表面上可以接受，但是心里能否完成这个目标、有没有最终的把握，完全处于抗拒的状态。有一天，制定的这个目标真完成不了的时候，下属就会有一百个一千个理由推卸责任。常见的反击就是“我当时就觉得不可能完成，公司非得硬压，明明这个目标完成不了，领导当时坚持要压给我，我当然只能接受了”。特别是“控制式”的领导最喜欢埋头定目标，然后强行交给下属完成，他们不在乎下属的意见和反映。现实中，我们一定要承认后生可畏，特别是“95后”“00后”员工的成长环境、知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度早已超出了“70后”“80后”，甚至超过了“90后”。因此，无论是个人目标、部门目标，还是整个团队整体的目标，领导者应该更多地吸纳下属来参与目标制定的过程。比如要让员工在定目标过程中成长，就先不要想达成目标会遇到的困难，要不然热情还没点燃就先被畏惧心理打消念头了。根据美国管理心理学家维克多·弗鲁姆的期望理论，人们在工作时的积极性或努力程度（激发力量）是效价和期望值的乘积。其中，效价指一个人对某项工作及其结果（可实现的目标）能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标有用性（价值）的评价。期望值指人们对自己能够顺利完成这项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现的概率的估计。对可实现及可操作目标的坚定是团队中必要的动力源泉之一，也是达成目标的利器之一。如果一个目标对其接受者要产生激发作用，这个目标必须是可接受的、可以完成的。对一个目标完成者来说，如果目标超过其能力所及的范围，则该目标对其没有激励作用。对于目标设置和目标实施要坚持让员工积极参与、上下左右及时沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间迅速达成一致性，既要使工作中的每一个内容饱满，也要具有可操作、可达成性。比如可以制定出跳起来“摘桃”的目标，从摘到一个个桃子逐步激发士气。不能制定出跳起来“摘星星”的目标，结果会导致一颗星星都没有摘到，把员工和团队的士气磨没了。因此，选择制定的目标应建立在可靠的基础上，必须是可行的，而不能是可望而不可及的，应建立在对组织内外环境进行周密调查研究的基础上，有充分的客观依据，是可操作的。（二）目标清晰明确不模糊所谓目标层次要清晰明确，就是必须要用具体的语言或者数位清楚地说明每一步要达成的行为标准。很多团队不成功的重要原因之一，目标定得模棱两可或者没有将目标有效地传达给相关成员，导致最后目标达成失败。比如我们在开会时经常会说要“增强服务客户意识”，然后就没有说明了，这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法。我们换一种说法，要减少客户投诉，5月客户投诉率是5%，6月把它降到2%或者1%，这样的目标就非常清晰具体。重点从提升服务的速度、使用规范礼貌的用语、采用规范的服务流程等方法达成目标，这些目标都是非常模糊的。从这里又可以看到，增强服务客户意识的做法很多，我们所说的“增强服务客户意识”到底指哪一块？模糊不明确，就没有办法评判、衡量和执行。我们还可以这样修改，我们将从6月初把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是2分钟，也可能是1分钟，或分时段来确定标准。特别提醒：对TPS系统的使用，目标设置要有环境、有项目、有衡量标准、有达成措施、完成期限及资源要求，使考核人能够很清楚地看到整个组织要做哪些事情，计划完成到什么程度。（三）目标可衡量可考核目标的可衡量性，几乎是所有成功团队的一致特点。选择制定的目标不仅要具体明确，还要非常清晰便于衡量，而不是笼统空洞的响亮口号，应尽可能逐层用数量、数字、数据表示出来。可衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的，应该有一组明确的资料，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标能否实现。比如很多老板经常会对员工说：“好好干吧，我不会亏待你的。”员工会回答老板：“我相信老板。”某一天领导问：“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是：“我们早实现了。”类似于这样问题就是领导和下属对许诺目标所产生的分歧。原因就在于没有给出一个定量的可以衡量的分析数据。当然，并不是所有的目标都是可以衡量的，也有例外，大方向性质的目标就难以衡量。某公司计划在2017年对所有的老员工安排进一步提高管理技能的管理培训，这里的“进一步”是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么内容？是不是只要安排了这个培训，不管谁来讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？如果改进一下说法，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个培训课程结束后，学员的评分在95分以上，低于95分就认为效果不好，高于95分就是所期待的结果。稍微补充描述后，这个培训目标是不是就变得可以衡量了？目标的可考核性是指所制定的目标必须明确，不能模棱两可或含含糊糊。如果目标不具有可考核性，也就失去了目标计划的作用。一般来说，目标有定性目标和定量目标。要想使目标可以考核，一个途径是将目标量化。目标定量化往往会损失组织运行的一些效率，但对组织活动的控制，对成员的奖惩会带来很多方便。但是许多目标是不宜用数量表示的。故不能硬性地将一些定性的目标数量化和简单化，其结果有可能将管理工作引入歧途。另外，在组织的活动中，定性目标是不可缺少的，主管人员在组织中的地位越高，其定性目标就可能越多。定性目标不好把握，在工作中制定的定性目标一定要明确给出可考核的指标，大多数定性目标也是可以考核的，但不可能和定量目标一样考核得那么精确。尽管确定可考核的目标是十分困难的，但任何定性目标都能用详细说明规划或其他目标的特征和完成日期的方法来提高其可考核的程度。特别提醒：任何目标的衡量标准都遵循“能量化的就质化，不能量化的就感化”，制定人和考核人都要有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的词语描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面进行，如果仍不能进行衡量，可考虑将目标细化，细化成分目标后再从这五个方面衡量。如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。
（二）新合伙制如何发挥作用
合伙人制本身是机制层面上的问题。我们理解，企业组织层面有几个要素。一是领导，二是机制，三是管理。领导解决的是方向问题，比如红军当时在苏区被剿了，毛泽东振臂一呼，到井冈山打游击，于是有了星星之火可以燎原；要北上抗日，于是有了两万五千里长征；这叫领导。去北边行不行并不清楚，模棱两可的时候，有一个有号召向北，这叫领导。机制是解决目标问题的，为目标调动资源。机制本身的目的产生结果，但在结果没有发生之前只是目标。那为了达到这个结果我们应该怎么去做这件事，这叫机制。而管理是解决计划层面的问题，我有目标了，要做一个计划，第一步做什么，第二步做什么，计划跟现实条件不对称时怎么调整和协调，这叫管理。那为什么现在要强调“合伙制”，也可以说为什么要强调机制的作用呢？（1）越是处于混沌的环境，机制的作用越突出，领导的作用越突出，而管理则很难起到作用。因为环境很混沌时，很难制定长期计划，所以指引方向和为达成结果而配置资源的机制就变得突出了。（2）越是不确定性的工作（如新业务），机制越突出，因为没办法管理，就得奔着结果去。（3）越是创新性的工作，机制越突出，管理越弱化。（4）越是知识性的劳动，机制越突出。它没办法干预过程，你只能确立目标，设置机制。当前，经营环境变化越来越模糊和不确定，创新的竞争越来越激烈，企业创新的压力越来越大，知识劳动越来越占主导地位，由此，机制也变得越来越重要，这是合伙人制受到关注的一个突出背景。当机制在组织体系里扮演着越来越重要的角色的时候，未来组织演变的方向在哪里？又怎么沿着这个方向调整？（1）越是突出合伙人机制，领导的重要性越需要提高，企业越需要有强有力的领导。合伙人机制本身不解决方向的问题，比如在雇佣时代，领导人很强势，可以通过管理的手段把资源调动到一个方向上，而在合伙人机制下，权力更分散，利益更分散，责任更分散，这时，强有力的领导越重要。彭剑锋老师刚才举例说，做得不好的合伙人制组织有个特点，总开会，会议特别多。为什么老开会？因为领导力缺位。没有人振臂一呼，说方向在那里，往那里走。当没有人引导方向时，讨论和合伙人机制就没有发挥作用的前提。价值观、原则、信任的氛围、方向、愿景，都是领导力要解决的问题，如果不能解决这些问题合伙人就没有决策的前提，所以强有力的领导很重要。为什么实践中有些企业合伙人机制无效？是经营出问题了，而经营是需要领导解决的。合伙人时代最稀缺的资源应该是强有力的领导，没有有效的领导力，合伙人机制就没有根。（2）管理要抓住三个重要环节：计划、执行、回头看。机制释放了以后，作为一个组织需要围绕着业务方向把资源集聚起来，一旦管理没有了控制手段，管理就被弱化，也就很难做出让大家满意的计划，管理的协调职能也发挥不出来。而如果没有协调职能，合伙人机制又很容易造成资源分散，这是业务发展的大忌。我认为，管理最重要的是抓住三个环节：计划、执行、回头看。实际上计划周期越来越短，执行越来越快，“回头看”这个环节越来越重要。我在跟互联网企业如小米、360的人讨论时，他们认为，在计划环节能做的只有确定大致方向，然后在执行的过程中勤复盘，管理的重心放在了“回头看”，不断地快速调整资源配置。（3）组织结构变革的方向——任务中心型组织。当业务前提改变了，机制的重要性突破了，领导的功能也改变了，就意味着决定这些组织结构的要素都在改变。组织结构的分类其实也有发展阶段，早期叫科层制组织。无论是“直线职能制”，还是“事业部制”，本质上都是科层制。在第二个阶段叫流程化组织，比如华为的“矩阵制”，这个结构的重心是流程化。到了新合伙人时代，组织结构的重心是什么？现在都在探索，出现生态组织、虚拟组织等一些新的概念。我认为，未来的组织可以统称为“任务中心型组织”。什么叫任务中心型？就是一个业务系统一定有很多的经营活动，经营一定可以分解为若干个价值创造单元。若干个经营性的任务，以每个任务为中心，搭建组织结构。互联网企业的组织结构都是“一坨”，看不清楚脉络，但从顶层看却很清楚，因为领导人明白，要达成这个构想，有哪几个关键性的任务，有哪几个重要的项目，每个项目要指定几个人去盯着，那么这个项目的组织方式就是合伙人制。在互联网企业里，组织调整非常快，一旦有新的任务生成，就立马成立一个任务组来做。比如小米整合了那么多生态链，每个生态链都是一个价值创造单元。将来的组织怎么建？就是把价值单元独立出来，尽量减少组织结构层级；在各个价值单元里面，尽量使用市场的法则，这实际上就改变组织发展的方向。周禹：“新合伙制”：理论内涵与操作体系其实自人类有商业组织以来，它的原生形式就是合伙制。合伙制大概在古罗马第二个共和时期，公元前600年就开始了，而公司制是16世纪初期萌芽。到19世纪中期，也就是资本市场成熟之后，公司制才成为主流。我们今天提出来的“新合伙制”，放在分享时代这个背景下，我认为它是螺旋式的回归和往返式的进化，可以说，合伙制是最古典的组织智慧，也是最前沿的时代趋势。我想从新合伙制的大内涵、小内涵和它的操作方面谈一下。
一、政策的问题
“营销政策”的概念比较宽泛，可指营销中制订的各种相关营销政策，如销售、返利、奖励、防窜政策等；也可指各种营销方案，如宣传推广、促销活动、产品上市、产品铺市等。制定政策的主要目的是要适应市场、指导销售及促进销售，它是全面性、权威性、指导性、前瞻性、效益性的集合体。因此，政策是否合理、清楚、易行，就显得非常关键。但在实际中，政策往往存在很多问题。其中，最突出的有以下三点：（1）营销政策不合理。主要指政策本身有错误或存在很大的漏洞，执行难度过大。例如，深圳有家无知名度的高档服装品牌，它的销售政策就规定西北片区陕西省的年销售额要过亿，这明显是个“不可能完成的任务”，营销经理即使累死也完不成。另外，有些营销政策的制定者没有进行充分调研，对市场了解不透，不是根据实际发展而是凭着经验和想象来制定政策，以致于出台一些“形而上学”的政策，直接导致销售政策的变形，执行效果肯定不佳。这是政策不合理的最主要原因。（2）政策规划缺乏整体性和前瞻性。政策由于具有权威性、全面性和指导性等特点，因此会对市场发展、产品销售产生很大的影响，甚至关系到企业或产品在某个区域乃至全国市场中的命运。然而，有些决策者出于各种原因，如片面追求短期的个人业绩、职业素养较低、市场环境较恶劣、行业发展状况较复杂等，制定出来的政策更多体现的是典型的片面行为、短期行为和暂时行为，并没有考虑到一个品牌的长期良性发展，往往是“头疼医头，脚疼医脚”。这虽能解决一些眼前问题，但它对产品有着长远的负面影响。所以，有很多企业越来越强调政策规划的整体性和前瞻性，因为中、长期发展规划有助于企业更好地把握市场、发展市场；考虑政策的市场前瞻性有助于企业更有计划、更有目标地发展，尤其是各种资源包括人、财、物的最佳匹配，最终促进企业快速、健康地成长。（3）营销政策含糊不清或模棱两可。制定政策的最根本目的就是要人去执行，如果一个政策别人看不懂或理解不了，执行中肯定会有偏差，最终效果肯定达不到。因此，理解出现误差和执行中有偏差，就不能简单地归罪于理解人和执行者，还应有政策制定者。那么，如何消除或减少理解的误差呢？首先，营销政策的说明要言简意赅，力争具体、清晰，如“请于某月某日前完成”就比“请尽快完成”要好得多；其次，应加强对政策的解释工作，如进行专门的培训、派发相关资料等，从而能起到一定的防偏、纠偏作用；再次，应健全沟通体系，如建立网站论坛，加强沟通渠道的畅通和有效性，减少信息的失真或缺失。
  
    
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