热门：快消品零售营销老板
一、识别三种询盘与三类需求
1、三种询盘：有效、无效、有毒做外贸的，懂得区别三种询盘：有效询盘、无效询盘、有毒询盘。有效询盘好理解，客户有真实的购买意向，剩下的就是选择哪一家供应商。没有达成销售的有效询盘，可以让你反思自己销售推进的得失，总结出好办法与好策略，可以用下一波类似的询盘应对中。无效询盘，客户没有真实的需求，想找一个备选供应商，俗称为找备胎，你顶多是他们跟现有供应商讨价还价的一个说辞。这样的询盘，纵使你费九牛二虎之力，达成业务的可能性依然几乎为零。而有毒询盘，则是套取你信息的竞争对手、代理商，或者把你引导一些宣传类网站，白忙活一场。2、三类需求：潜在、现实、无效1）潜在需求。客户有意向，可能在时间上、费用上、应用上，还没到真需要采购的阶段，他们处在需求的萌芽期。你可以与之沟通和交往，但不必在此类客户上分解销售指标，也不能用ABC类去划分他们，那你会有什么收获呢？一是可以培育未来的客户群，销售人员发现此类客户后，最好不要自己密切接触，而是交给市场部或营销部；二是能从嗅出一些现实客户不曾有的担心、希望和要求，让自己的营销策略与销售做法，保持一定的弹性与包容性。2）现实需求。客户有意向、近期会购买、对手在争夺，不惜代价拿到现实订单，一场销售大战近在眼前。要想把客户的现实需求转化为现实订单，公司实力、产品魅力、团队合力，这三个条件你得自我省查，看看对手会在那个地方突破自己苦心经营的防线，当然也要反过来琢磨如何破对手的阵。几轮下去，你的销售战斗力愈加强壮，订单争夺的成功率水涨船高。3）无效需求。客户的要求过高，或者对手的门槛过高，这都会导致看得见、摸不着的结局。值得注意的是，有一些无效需求随着行业整体或自己企业的进步，会转化为潜在需求的。比如说，电机控制器的远程诊断功能，目前尚属于无效需求。一方面，技术上不成熟，大家都在炒概念，没有一家企业拿得出靠谱的解决方案；另一方面，产品应用上还没有引起终端客户的重视，当前的LED故障报警灯，再加上手持检测单元，客户觉得足够用了，何必再花钱搞这些无用的高科技呢？当终端智能化的大潮，成为不可辩驳的现实时，维修、检测的实时与在线，成为售后服务的常规项目，此时，远程诊断功能就成了高端产品的现实需求、中档产品的潜在需求了。
第一节 新格局，新机会
第一节 新格局，新机会对于任何一家企业而言，要想基业长青，就必须时刻关注市场变化，并通过自我变革去适应它，一刻不得松懈。 诺基亚，初创时主营业务是橡胶、橡皮，后来由于抓住了手机行业爆炸的机会，一跃成为手机巨头。但因为自己的手机业务太成功，错过了自我变革以应对手机行业向智能手机转变的时机，几年间就兵败如山倒，最后被收购。通用电气最初的业务是卖灯泡，然而通过百年间不断的变革，当前主营业务是航空与金融。IBM曾经是个人电脑的发明者及市场巨头，现如今已全面转向服务与咨询。相比于诺基亚，它们都是企业成功应对市场变化，通过自我变革从而达到新高峰的典型案例。 自2001年进入公路零担货运行业以来，德邦始终在自己认准的领域里专一聚焦、一心一意地持续耕耘，经过十几年的努力，终于取得了一些小小的成绩，逐渐发展成所在行业的一支重要力量。进入到2012年，德邦又开始思考新的未来，因为彼时的德邦正面临着一种新的竞争格局。首先，从自身情况看，德邦在零担领域一直是处于领先水平的，但最大的问题是标准化的服务日渐不能满足客户日趋多样化的需求。同时，竞争对手对德邦又都非常了解，甚至一直在不断复制德邦的模式。随着整个行业管理水平的逐渐提升，德邦单一业务的发展模式及原有的差异化竞争优势，都面临挑战。其次，从整体环境看，零担行业增速已显现出逐渐趋缓的趋势，而国内快递业务在电商的推动下，近年来表现出了非常强劲的发展势头。这是最后的时机了，如果现在完全错过这个发展机会，以后德邦可能就没有任何机会了，尽管进入初期会非常非常艰难。因此，德邦在想，是不是有必要在现有零担业务的基础上发展一个新的模式，适当多元化，既增强抗风险能力，同时也是为了抓住市场机遇。崔维星在一次内部谈话中讲到：“什么样的人叫做牛人？搞一项成了，再搞一项又成了，这才是牛人。搞一项败了，搞一项又败了，那不是牛人。过去的零担业务，证明了崔维星，证明了德邦物流，那未来怎么证明我们？公司现在的想法是继续开拓新的业务。以前我们是白手创业，现在德邦毕竟还是有了一定基础了，所以我对新业务的要求就是必须成功。怎么成功？找最好的咨询公司，找最好的团队。咨询公司保驾护航，我们在前面冲锋陷阵。公司投入足够的钱，付出足够的努力，对市场进行充分的研究，管理方面再去跟上，通过积累，三年之后让人们觉得我们还行，六年之后让大家觉得我们还不错，十年之后让所有人都觉得德邦不得了。这就是我们的目标。”正是在这样的背景下，2012年，德邦与世界排名第一的战略咨询公司麦肯锡进行了合作。在双方此后的共同努力下，麦肯锡通过对国际物流企业的研究、对中国国情和德邦实际情况的总结，对相关细分市场进行了深入分析，一起研究制订德邦未来新业务的发展战略。一、新业务360°研究物流其实是一个相对宽泛的概念，包含的细分市场非常多，如德邦身处的零担运输市场，此外还有仓储、通用整车运输、合同物流、专业运输、快递、空运作业、多式联运等。麦肯锡进入德邦后，与德邦一道，根据公司主营业务，了解主要同行企业的业务领域，经过三次递归分析，共产生373个候选业务领域清单；此后，又根据物流行业发展趋势衍生机会分析，产生了12个候选业务领域清单；再通过全方位考虑这些新业务的吸引力和可行性，最终筛选出7个最具发展潜力的新业务选项，即普通仓储、整车运输、合同物流、快递服务、货运代理、便利店、冷链，并对这些德邦可能进入的领域都进行了详尽的分析。仓储行业在未来5~8年将保持约8%的年增长速度，在2020年市场规模预计超过1万亿元。从市场规模看，高科技行业、零售业和快消品行业是仓储需求最大的行业，其中高速发展的电商为仓储行业带来了新的发展机会。由于德邦目前财力有限、不具备仓储增值服务能力，如要进入可以以轻资产+基础服务方式切入，每万平方米仓库准备百万量级的投资即可。整车运输的行业情况是极度分散，目前92%的企业由拥有少于10辆卡车的小型公司组成，市场排名第一的中外运敦豪公司也仅占0.13%的市场份额。因为网络运输公司开展整车业务的成功关键是是否拥有极强的社会运输资源整合能力，所以德邦如果要进入，可以借助现有车队管理能力，与社会运输资源整合平台合作，将整车业务作为零担业务的延伸，逐条线路逐条发展，并可以将整车运输能力作为合同物流的支柱。以目前年20%的增长率计算，中国合同物流市场将在2020年达到2万亿元市场规模。同样地，合同物流市场的现状也是市场相对分散，前20家企业只占有13%的市场份额。且大多数合同物流企业只提供基本的仓储+运输服务（市场份额95%），只有少数能够提供高端供应链管理服务（市场份额5%）。德邦可以通过兼并收购或自行发展的方式进入合同物流领域。       德邦新业务筛选逻辑麦肯锡在帮助德邦对7个细分领域都进行深入分析后，德邦经过综合比较分析，利弊权衡，最后选定以快递业务切入新市场。自2012年春节前后起，一场关于德邦进军快递的消息也开始在业内悄然传开。二、快递添新兵第一，纵观国际物流巨头，麦肯锡发现，它们是快递和零担业务都有涉足。如美国UPS这两块业务都有，其中快递业务比例更是高达83%；Fedex（联邦快递）的400亿美元收入中有331亿美元来自快递收入；而DHL（敦豪航空货运公司）的快递业务收入虽然所占比例最低，但也达到了63%。国际巨头们体现出的共同特点就是零担业务和快递业务的协同发展，且快递业务成为公司营业收入的主要来源。第二，看中国快递市场的发展潜力。在市场容量方面，我国快递行业已突破1000亿元的规模，并保持着每年25%以上的惊人增速，2015年预计突破2000亿元。据一项来自清科研究中心的数据显示，2008年，中国电子商务带动的快递件数为5亿件，占全部快递件数的三分之一，而到了2009年，单淘宝一家电商网站产生的快递件数就已经超过了10亿件。另据国家邮政局统计显示，2012年，我国快递配送量已达56.85亿件，较2010年增长了54.8%，单日最高处理件数超过3000万件。在行业发展方面，快递行业里相对成熟的几家企业，其年增速都是在80%~90%左右，高于零担领域的德邦年均60%，更别提很多零担企业还是零增长甚至负增长。2013年上半年数据显示，快递行业龙头企业的增速已经超过80%，而快递行业的一个特点是下半年会再上一个平台，照此估计，增长速度应该是非常可观的。所以快递这个市场，不仅大，而且增速快。假如只是大的话，新进去的企业不一定能分到这块蛋糕，大且增速快，那就意味着德邦不仅能进入这个市场，还可以随之增长。这就是快递行业吸引力所在。第三，麦肯锡认为德邦进军快递，有自己独特的优势。首先，德邦有充足的客户群。德邦目前零担的客户群，较多都涉及电商业务；德邦对B2B和B2C这两块客户本身也都有涉及。有了这样的客户基础，凭借在客户心中的品牌影响力，德邦快递会更容易吸引客户。其次，德邦的管理基因比较强。尤其是相比快递行业普遍的加盟制，德邦直营化管理模式使得公司比较容易管控，抗风险能力强，执行力更强，沟通协调也要相对容易得多。德邦未来能否站稳市场的一个重要因素，就是能否从服务的标准化等方面，做到稳定质量、提升客户感知和客户体验，而这些都需要有非常强的直营管控体系。另外，德邦还有很强的门店优势和网络运营能力。未来无论急件，还是与快递相关的增值业务，门店和网络都将是德邦在与其他企业竞争时，所考虑的重要差异点之一。当然，麦肯锡也指出了德邦面临着一些阻碍，如德邦2012年时的末端配送能力还比较差，相比快递，其零担的速度还有所欠缺，要改变也并不容易，牵一发而动全身。所以末端配送能力的建设，还需要德邦以一种稳健的方式逐步推进。根据麦肯锡的报告，2011年-2015年会是中国快递市场和电子商务市场的快速发展期，之后市场将逐年稳定增长。德邦此时顺势而为，推出快递业务，将牢牢把握住快递市场高速发展的黄金时期，进一步促进企业长期快速发展。它对企业的益处显而易见，如更全面地服务客户、扩大收入规模、开创新的增长点、完善产品线等；对客户的好处也是巨大的，因为德邦有能力为客户提供高于行业水平的服务，在专注客户托付、帮助客户成长成功的同时，助推整合快递行业服务标准的提升，让更多客户更多获益。基于麦肯锡的上述分析，德邦慎重做出了进军快递行业的战略决定。三、差异化定位快递行业的市场大概是B2B占1000亿元、B2C占1000亿元。B2B方面，顺丰占据了比较大的市场，如信函、文件等；B2C就是大淘宝，“三通一达”（申通快递、中通快递、圆通快递和韵达快递）占据了非常大的比例。总体而言，各有优势。那么德邦到底应该定位在哪一块儿呢？德邦如何在这样一种竞争格局中虎口拔牙呢？在麦肯锡的协助下，德邦高层经过多次价值主张研讨，最终明确了目标客户，也就如何满足目标客户的需求，怎么消除目标客户的痛点等达成了共识，形成了德邦快递差异化的市场定位。在快递市场现有竞争格局上，从单票价格和服务质量来看，顺丰价格高、服务质量好，EMS价格高但服务比不过顺丰。当然这里的服务质量指的是一个综合的概念，包括速度、网络覆盖、标准等，但EMS在网络覆盖上是无人能出其右的。如申通只有8000个网点，而EMS有36000个，所以EMS整体的服务质量是比“三通一达”要高的。“三通一达”基本属于低质低价竞争，当然目前它们也有向顺丰努力靠拢的趋势。快递市场竞争格局如图7-1所示。 图7-1快递市场竞争格局 德邦认为，在未来快递发展的趋势方面，客户会越来越注重服务质量，而不只是比谁更便宜。可能在2015年以前是那些低价快递占主导地位，但从长远来看，到2020年，服务质量的需求肯定越来越大的。这是已经由发达国家的经验所证明的，如英国快递发展就是从低价逐渐发展到注重服务的。一开始英国也是货能送到就行，谁便宜选谁，但后来因为服务要求的提高，各快递企业之间的差距就显现出来了。所以，德邦和麦肯锡一致将快递定位于中高端市场，正如其零担物流只吃蛋糕顶端的奶油部分一样。价格要是一个实惠的价格，不打价格战，但也不是高高在上，在可支撑用户的同时，提供标准化的、更好的服务。如此一来，对于那些对服务有高要求，但对价格不那么敏感的客户来说，德邦利用现有的优势去赢得他们就非常有希望了。  在B2C客户方面，项目组也做了很多研究，找到了很多适合德邦的切入点。以服装为例，服装是淘宝里最大的种类。在服装客户中，既有低端、质量较差的客户，他们只需要价格低的快递，比如10员的拖鞋还包邮；也有高端、价格高、质量好的客户，由于对速度和品牌的要求都非常高，他们只用顺丰，从而维持非常好的口碑。而德邦的目标是那些质量尚可、价格中等的品牌服装，或者是从低端慢慢发展，然后发现要做大的话，必须要注重服务的这群客户。如果用某些低端快递，那可能就永远做不大，因为从一百单往一千单、一万单发展，一定要考虑客户的需求，要注重员工的形象和服务质量，但是他们又用不起顺丰。于是，在这个时候，德邦快递就出现了。比如时效问题。比如母婴产品，客户一看五天后就没有奶粉了，于是马上就订购。奶粉企业假如选择比较低端的快递，理论上第三天就要到了，但有时候快递的时效不稳定，有时两天就到了，有时五六天还没到，那么客户可能就很难接受，因为等到的时候已经没奶粉了。所以时效不只是一个快的问题，更是一个稳定性的问题。德邦快递不一定要去跟对手比快，但是一定要比对手更精准。奶粉提前三四天买没问题，但一定要做到及时到，不能晚到。因而，时效稳定也是德邦的一个切入点。  当然，类似的切入点和机会还有很多。但总结起来，那就是服务为先、价格实惠、安全可靠。作为一个市场的新进入者，德邦快递其实是选择一种差异化、以小博大的思路，那就是当自己的网络覆盖和效率无法和主要竞争对手竞争时，通过差异化的服务，利用既有的优势，把产品做精做细，来赢得和巩固客户。
第一节、品牌是个系统工程
第一节、品牌是个系统工程 改革开放30多年，中国企业的成功可以说是营销的成功，而不是产品的成功，也不是技术的成功，更不是品牌的成功。君不见虽引起全民关注的营销案例层出不穷，然而在国际上有影响的品牌却寥若晨星。为什么？因为品牌不是营销出来的。但凡有人跟你说品牌是营销出来的、炒作出来的、策划出来的，千万别信。 作为品牌咨询顾问，我经常被企业家问：“吴老师，蒙牛是你们策划的？小肥羊是你们策划的？蒙草抗旱是你们策划的？”更有甚者会这样问：“吴老师，蒙牛是你们做的？小肥羊是你们做的？蒙草抗旱是你们做的？”每当听到这样的问题，我一点都不认为我或我的团队有多么伟大或优秀，反而感到一种巨大的压力或者说讽刺：蒙牛的发展不是我们所能策划出来的，更不是我们所能做出来的，小肥羊、蒙草抗旱也一样，我们服务过、咨询过的其他品牌也是如此，这些品牌从小到大、从弱到强，再从优秀到卓越，我们作为外脑和第三方咨询机构只是发挥了自己所能发挥的能力和价值，企业家和企业的团队才是品牌的缔造者。还是会有人说在中国营销是最重要的。也难怪，改革开放这30多年可以说是中国营销的成功，中国所有企业的成功基本上都可以说是营销的成功，中国企业界所有的创新基本上都是营销的创新，中国所有其他领域的科学技术创新的商业化应用成功与否的评判标准基本上也都在营销上。蒙牛之前内部有句话——“销售是龙头”。同样，很多企业家找到我说：“吴老师，我的产品没问题，我的技术没问题，我的团队也没问题，就是营销不行，你只要帮我把营销做好，我就成了。”这就是中国今天的营销大师和策划大师多如过江之鲫，而很少有质量大师、创新大师的原因。但是，我们放在今天说，企业的成功是营销上的成功吗？我认为，品牌不是营销、策划出来的。因为营销、策划只是品牌打造当中的一个重要环节，但肯定不是全部。因为营销、策划在企业品牌建立过程中有其专属的功能。营销、策划能发现市场的机会，能激发消费者的消费欲望，能提供产品，但是不能完全打造品牌。我认为，品牌不是广告出来的。因为广告只是品牌打造当中的一个重要环节，但肯定不是全部。因为广告在企业品牌建立过程中有其专属的功能。广告能扩大信息的传播量和传播面，提高知名度，曝光品牌形象，与消费者进行沟通，但是不能完全打造品牌。我认为，品牌不是炒作出来的。因为炒作也算是品牌打造当中的一个重要环节，但肯定不是全部。因为炒作现在基本上是负面名词，有可能在短期内通过恶搞、低俗或爆炸性的却没有内涵的事件来吸引眼球、提高关注度，但是大多时候炒作只会带来短期的关注度，或者说无意义的质疑，并不会建立品牌，相反，会造成品牌的短促的信誉透支。就算其他环节十分薄弱，但是通过营销带来了品牌的成功，只能说是企业在市场尚不成熟的年代，借助不成熟、不理性的消费者的选择障碍和冲动的人性弱点获得的侥幸投机成功。如果只靠营销，这个品牌是无法长久的。那么，品牌不是营销出来的，品牌是怎么出来的？品牌是集合力量的结果，品牌是系统合力的结果。 很多预读过书稿的人会很诧异——“这本书讲打造品牌，怎么关于营销的内容这么少呢？”为什么？那是因为你看过的所有的关于品牌建设、品牌打造的书籍，都是从“品牌是营销出来”的角度写的，你还没有看过从“品牌不是营销出来的”角度写的书。你当然会感到奇怪。不但各位专家写的都是“品牌是营销出来的”、“品牌是策划出来的”或“品牌是广告出来的”，而且所有的学校都是这样教，其实那是不对的。这只是由于在中国这样特殊的处于市场经济初级阶段的国家，“营销功能”在“品牌建设”中或者说在品牌占领中的独特历史地位而造成的。但是纵观世界杰出品牌，其实都不是营销出来的。品牌不是营销出来的，那是怎么出来的？问得好。这个问题，每个企业家、每个企业从业人员都应该好好问自己。我认为，品牌是搭建出来的。这是一句废话吗？听起来像是一句废话，但是很少有企业家认识到这一点。接下来，我要解释一下，为什么说“品牌是搭建出来的”。换句话说就是“品牌是怎么做出来的”。品牌的打造是一个系统工程，不是某个单一要素做得非常好就能打造品牌。而营销、策划只是众多要素中的单个重要要素，更需要“老板”、“团队”和“产品”等关键要素的协力作用，否则打造出来的品牌也是短暂的和泡沫的。所以，这本探讨“如何打造品牌”的书，并不全是关于营销、策划的内容和通过营销、策划来打造品牌的内容。读完本书，你对之前被灌输的“品牌营销论”大失所望在所难免。 
第七节正式协定：亲兄弟明算账
经常有人问，某某（前老板、前同事、朋友、同学、老乡）拉我创业，答应给百分之多少的股权，不过只是口头约定，没有签署任何书面协议，这事靠谱吗？或者现在出现某某问题了，我该怎么办？这种问题有个共性，就是股权分配只是口头约定，没有工商登记，也没有任何协议。
一、达成合作
四川格林格电器有限公司（以下简称格林格电器）2003年于成都创立。出身艺术专业的余董事长，却对电子和空气动力学技术产生了浓厚的兴趣。他发现了传统吸油烟机无法吸净厨房油烟的原因所在，并充分运用自己的知识储备和市场上业已成熟的技术对传统吸油烟机进行颠覆式创新和技术改造，经过多次试验，终于取得成功并获得多项国家专利。余董和他的技术攻关团队将这款具有颠覆性的新一代厨房吸油烟机命名为“旋流吸油烟机”，格林格电器也因为这款产品的诞生而创立。2008年双剑与格林格电器达成战略性合作。合作协议签署后，我与余董事长有过一次悠闲的交流，说悠闲是因为我们俩坐在一个安静而浪漫的咖啡馆里，交流的主题紧紧围绕他所感兴趣的“拿来主义”技术改造。在舒缓的背景音乐中，他告诉我格林格电器未来的构想。吸油烟机是第一个具有颠覆现有行业技术局限的新产品，第二个颠覆性产品也已经试制完成，那就是涡轮增压燃气灶。该产品所采用的依然是市场上成熟的现成技术，但却颠覆了当前市场上所有燃气灶的技术高度，涡轮增压灶将在燃气的节能上超越同类产品，并有效提升燃气燃烧度和降低燃气使用率，燃气节能率达到30%以上。“你能想象出手机一样大小的洗衣机吗？”余董微笑着问我，我摇了摇头，感觉不可思议。“对，”他说，“第一次听说的人都会有这样的反应，但在格林格电器却是一个真实的必然，因为我们已经攻克了技术难关，进入后期解决制造问题了。”“其实其原理是很简单的。传统洗衣机仅仅是采用了分子剥离技术，利用水和化学洁衣剂（洗衣粉）作为媒介，然后模拟人手相搓的原理进行旋转，以达到衣服的洁净。事实上分子剥离技术还可以运用其他原理完成，如超声波、红外线等，这些都是成熟的技术，在格林格电器并非难事……”他说，“我们的技术颠覆性产品源源不断地在诞生：燃气热水器、高效杀菌消毒柜等。这样的技术创新，那些传统的生产企业和品牌是不会去做的，因为一是技术和思想所限，二是现有产品销售不错，何必搬石头砸自己的脚来颠覆自己的成熟产品呢？所以格林格电器注定了是一家颠覆型的黑马企业，我都不知道未来的格林格电器会成为一家什么样的电器公司……”余董的脸上泛出一丝明显的兴奋神色。说实话，在接触格林格侧斜式吸油烟机之前，我都不知道厨房吸油烟机竟然还有侧斜竖立在墙上的。技术人员告诉我，传统的吸油烟机都是悬吊式的，那是国内厂家最早从欧洲直接引进的款式。厨房吸油烟机的原理是吸口离锅越近，其抽油烟的效果就更好，而欧式油烟机是悬吊的，如果要离锅更近，势必要整体往下调低，但抽油烟机太低就会使炒菜者的头碰到罩壳；同时欧式吸油烟机的吸烟原理是根据欧洲人的饮食习惯而设计，他们擅长“煎”、“摊”，油烟很少，仅仅只是一些轻烟，而中国人炒菜喜欢旺火爆炒，所以产生的是浓烟，所以欧式油烟机的缺陷非常明显。要想吸油烟机的吸烟口离炉灶更近，只有一个办法，就是把吸油烟机侧斜在炉灶旁边。但因为距离炉灶太近，会使炉火被吸灭或因吸烟风力而使炉火不稳，所以，侧斜式吸油烟机必须解决一个实质性问题，就是既能侧斜，又能使炉火不被吸灭或产生炉火不稳！旋流技术便应运而生。旋流技术的核心原理是什么呢？格林格电器的技术人员告诉我们，要使空气形成一股强烈的动力，就必须促使空气围绕着一个点来旋转，旋转速度越快空气动力就越强。格林格电器原创的旋流技术，就是解决了传统风扇无法解决的技术难题——传统风扇扇动的空气是散的，无法聚焦到点上，而旋流技术促使空气流动聚焦到吸烟口上。同时旋流装置能使厨房的油和烟在旋转中彻底分离，残油旋流到油杯里，而烟被旋转吸出通风管道。据说，吸油烟机的通风管道里，即使使用十年也不会沾染一滴油渍，因为它送出去的完全是烟雾和气味。格林格侧斜式旋流吸油烟机的革命性就在这里，一是侧斜式可以使吸烟口离锅灶更近，且外观上更美观，厨房空间也更节省；二是旋流装置能使吸烟口与炉灶近距离而不吸灭炉火；三是能通过独特的旋流装置使油和烟彻底分离，从而达到完全的空气净化。根据国家有关部门技术检测，格林格旋流吸油烟机的吸净率可以达到99%以上，而普通油烟机最多只能达到70%。毫无疑问，我遇上了一款厨电行业绝对革命性的产品。
三、沟通应时刻注意的红线
投诉沟通是原则性要求最高的沟通之一，它是解决投诉的桥梁和纽带，如果投诉处理人员在沟通中没有节制，信马由缰，不但不能助力于投诉的解决，可能还会引发二次投诉，甚至使投诉升级。类似的例子举不胜举，因此，应时刻关注沟通的红线。
第五章如何开决策讨论会
决策是企业最重要的管理活动，几乎没有之一。多数企业的实际情况是，无论企业大小，决策会都开得都相当任性——重大决策基本都是一把手说了算，普通决策则是部门一把手说了算，如果觉得不够民主就投个票，民主投票结果不合心意再想办法改回来……多数企业的决策会议都有问题，其中一些问题是系统性问题，如果管理者不了解决策讨论会召开的相关理念和方法，会议模式很难调整过来。以下是病态决策讨论会的一些表现：-​ 决策会开成了漫谈会，谈话毫无重点，讨论没有效率、议而不决，白白浪费了时间却毫无进展。“议而不决”影响组织的决断力和执行力，是企业管理中的大忌。-​ 决策信息搜集不充分就随意拍板或表决。这是决策失败最常见的原因。-​ 会议用投票法来决定一些需要所有人支持的大决策，却用共识决策来决定一些小事情。恰恰反了，应该用投票法决策小事，用共识决策决定大事。-​ 领导固执己见，强力压服不同意见。在领导的权威表达之下，决策讨论会最终形成单一决策方案。这属于六种决策模式中的独断决策模式，该决策模式不一定是错误的，但在实际场景中要慎用。-​ 多是赢-输（单赢）类、妥协类、双输类决策，少有双赢决策。要了解这些类别的决策有何不同，逐渐向双赢决策靠拢。-​ 决而不行——花了很多时间精力做出了决策，几个月后发现没人执行或者执行完全不到位。这是企业中的常见情况，和决策讨论会的相关机制缺失有关。-​ ……究竟应该怎么开决策讨论会呢？本章从决策讨论会具体怎么开的角度，谈谈决策讨论会的前期准备、中期进程和后续跟进。决策是相当复杂的事情，本章会辅以七个重要理念细细阐述。即召集人和主持人需要二合一为决策会负责、四种决策模式、决策会的三类情境、从单赢决策到双赢决策、从个体决策到群体决策、重要决策会需要有不同意见、把“行动的承诺”融入决策之中。
1.不如做销售
我是一个小镇长大的青年人，感谢父母的培育，让我比亲戚朋友们多一点儿见识，在我学习不是那么拔尖的情况下，坚持让我考大学，最终上了一个二本普通大学，学的是通信专业。毕业之后去了一个电子信息技工学校当老师。在那个安静的学校里工作了三年，虽然教学组把我列为重点培训对象，但是我一看到临近退休的前辈老师，提着篮子跟大爷大妈一样买菜，我就不甘心，人生应该有更多可能性，而不是一眼就能看到自己今后人生的全部。我想去更广阔的天地闯荡，哪怕不能像张朝阳、陈天桥一样取得辉煌的成功，也至少能落得个小康、中产一样的生活。办完离职手续，我收拾好行李，来到北京。选北京不是为了别的，是因为自己之前在技工学校认识的一个设备厂家在北京，我跟他们提前联系好了，在那里做技术支持。在那家公司待了三个月之后，我改变主意了，因为技术支持不过是高级一些的技工，工资并不高，想要收入高，就得靠出差。公司里待遇最好的是研发人员，做研发的要求就高多了，一般是硕士学历，还要懂程序设计。不如去做销售！一次老乡会上，一个年长的老乡提醒我：门槛低，只要努力做就会得到回报，而且将来前途远大，世界500强的总裁80%都是销售出身……于是我找公司，要求转岗做销售。但是公司没有同意，因为公司只有一个销售，就是老板！因此我选择了辞职。很快我就为自己的冲动付出了代价。原来，在网上找工作不是那么好找的，之前的工作是提前找好了来的，当我自己投简历去找的时候，发现几乎所有的公司都在招有经验的销售。拖了一个多月，我受不了了，在住的地方不远的一家英语培训公司里找了份销售工作。这是一家面向少儿做英语培训的连锁机构，总公司在上海，在北京刚开始起步，开业差不多有一年了，校长Lisa是总公司从上海派过来的，三十出头，穿衣十分讲究，妆也化得精致，优雅而精明。校区里的销售也就是所谓的课程顾问，只有两个人，我和Alice，而我之所以应聘成功，就是因为我具有三年的教学经历，而Lisa觉得我作为体制内的老师，对家长是熟悉的。刚入职，Lisa让Alice带我。Alice长相普通，平时一副讨巧的样子，很会来事，说话从来不超过三句。基本上，跟着Alice学习，都得靠我主动问，包括公司的产品、公司的历史、行业的情况，还有我们的卖点。但是怎么说服客户付钱，Alice没有给我讲。
内审员_______日期_______
内审检查表（评分）内审不符合报告编号：××-04-128/A0内部审核报告四-4稽核与横向问责管代
一、经营产品不是越多越好
经销商存在的意义就是将厂家创造出来的产品价值高效地传递给终端及消费者，而作为渠道航空港，经销商是一个公共平台的角色，要同时和多个厂家建立合作关系，从而以最经济的成本实现高效的分销。因此，几乎每个经销商（只有极少数例外）都要同时经营多个厂家的数十款甚至数百款产品，这样一来就有一个问题，经销商经营的品类是不是越多越好呢？如果不是，经销商需要经营多少个品类才合适呢？这个问题的产生，和现实中经销商的一个行为密切相关，那就是不少经销商都偏爱于不断地接产品（包括品牌），这样做的好处就是，每增加一个产品或品牌，其整体的销售额就可以提高，而且这种做法非常简单，似乎不需要费多大劲儿，只要顺着已有的渠道不断增加产品就行了。这看起来不是挺好吗？不怎么费劲就能提高销售额，又怎么会有问题呢？首先，感觉到有问题的是厂家，当他们发现经销商经营的产品越来越多的时候，资源和精力就不能放在自己身上了，产品在市场上得不到足够的维护，逐渐导致销量增长缓慢甚至衰退，这显然不是厂家希望看到的。其次，感觉到有问题的是经销商自己，产品增多到一定程度后，有的经销商发现整体销量并不像当初想象得那样有很大的增长，有的新增产品销量并不大，有的新增产品销量不错但却挤压了原有产品的销量，还有的新增产品甚至造成原有产品销量的下滑，更严重的是，产品的增加非但没有提升销量，还导致整体利润下降。很多经销商都不明白其中的原因，其实是“边际效用递减”的原理在产生作用。所谓边际效用递减，就是指经销商通过产品数量增加而带来的效益，会随着其数量的不断增加而逐步降低，最后减少到零甚至会变成负数。这是一个规律，只要数量增加到一定程度，其带来的成效就一定会下降。举个例子，一个人饥饿的时候吃包子，当他吃第一个包子的时候会觉得非常好吃，此时他获得的体验是最大的，当他吃到第五个包子的时候就有点饱了，此时的体验就开始到顶峰了，如果再吃到第八个包子，肚子就会很撑，此时的体验就变差了，吃到第十个包子，就会撑出毛病了，可能还需要到医院去治疗。由此可见，这个人在吃包子的时候，虽然总效用是不断增加的，但每一个包子给他带来的效用增量（即边际效用）却是递减的。当他完全吃饱的时候，包子的总效用达到最大值，而边际效用却降为零；如果他还继续吃包子，就会感到不适，这意味着包子的边际效用进一步降为负值，总效用也开始下降。经销商的整体效益随着产品数量的不断增加反而减少，其背后的原理和这个人吃包子是完全一样的。出现这种状况，和经销商对自身的角色定位有直接的关系，从现实情况来看，单纯的物流配送商更容易出现这种问题，批发型经销商普遍缺乏足够的实力，而运营型经销商大多不采取这种汇量式的产品经营模式。之所以物流配送商经营的产品庞杂，就是因为他们认为自己是一个平台商，只承担产品的仓储和物流配送职能，已经投入费用铺设起了比较广泛的渠道网络，为了使这个平台的收益最大化，就必须不断往这个平台上增加产品，什么产品好卖就卖什么，产品越多，他们投入的费用就能够得到最大化的分摊，从而获得最大化的利益。实际上，由于物流配送商的核心业务职能被弱化，其市场必定受到专业化渠道运营商的挤压，再加上大部分厂家都缺乏足够的业务团队来维护和管理市场，物流配送商所经营的产品会逐渐疲软甚至淘汰出局，届时有生命力的产品都被渠道运营商掌控。物流配送商的平台怎么还会获得这些畅销产品的青睐呢？所以，现在一些经销商醒悟过来，有经销商这样对笔者说：“我以前代理了30多个品牌，现在只剩下9个品牌。”意思就是不再经营太多产品了，要做精做强。还有经销商说：“我现在要走专业化的路，以后将主要精力放在烘焙渠道上，成为所有面包房的供应商，为他们供应西式调料和烘焙原料，同时自己也开烘培连锁店。”这也是对其经营的品类从宽度上进行精简，聚焦后再从深度进行丰富，表明其发展方向就是要成为烘焙渠道专业运营商。这些经销商的做法是正确的，笔者一直在向经销商强调，产品做多只能在开始帮助你将规模做大，如果要做强，就一定要对产品做减法，将资源和精力聚焦在有基础、有潜力的品类和产品上，才能从根本上构建强大的核心竞争力。
七、抱怨你的产品质量和服务问题多
客户抱怨是为了让你有负疚感，从而获得更好的交易条件。有些代理商喜欢把A厂家与B厂家相比，然后把A说的一无是处。其实，明天他碰到B厂家的销售人员，同样也会把B贬得一文不值。更有些心怀叵测的商家，抓住厂家一些鸡毛碎皮的质量和服务问题，给厂家的销售人员造成心理压力。其实抱怨只是手段，目的只有一个，从厂家获取更多优惠条件，如价格、付款条件或要达到某种目的。部分销售人员对客户的态度过分谦卑，对他们的一些无理要求和指责只会点头称是。没有勇气反驳客户无端指责的销售人员，肯定会在生意中甘拜下风，最终向客户做出种种让步，损害到公司的利益。以柔克刚是对待这类客户的不错选择，不做辩驳只是微笑，但你心里很清楚，不会因此而让步。当然，也有客户抱怨的情况属实，那就虚心接受，及时向公司反馈，限期整改，给客户一个交代。
3.如何撰写调研诊断报告
与业界传统的调研诊断报告洋洋洒洒数万字，甚至一本书的厚度不同，我从独立做咨询第一天开始，撰写的调研诊断报告从来就没有超过一张A4纸。人们都说：“把简单的问题复杂化容易，把复杂的问题简单化就难了！”越是看起来简单的东西越是考验人的分析判断能力、归纳总结能力，没有真知灼见、洞察力和远见力，是不可能在简短的篇幅内呈现调研内容与问题诊断结论的。咨询师具有丰富的管理实践经验和专业的理论素养，才能举重若轻，才能如庖丁解牛，游刃有余。咨询调研诊断报告包含以下六个方面的内容：（1）企业概况。从企业提供的书面资料（企业管理需求与概况表）和自己的观察判断归纳而成，包括但不限于：企业性质、企业规模、成长年限、主要产品、主要市场、股东结构、员工人数、产值或利润。（2）管理需求。从企业负责人或人力资源负责人书面提供的资料中概括或节选。（3）问题表象。从调研座谈记录中归纳整理具有普遍性或独特性的问题或现象，不要求面面俱到，但主要问题又不可遗漏。表面上看好像是员工语言，如“大事小事老板一人说了算”“制度一大堆，除了扣款管用，主管自己从来不用”“问题成堆、会议成堆，就比会吹，工作不推”……（4）原因分析。这是真正考验咨询师能力的环节，对企业不良现象背后产生的原因，咨询师必须要言不烦，一针见血，直指要害，如针对以上三个问题表象就必须分析产生的原因：​ 老板大权独揽，没有决策机制。其中，老板大权独揽既是“大事小事老板一人说了算”的原因，也是企业没有决策机制的原因，也是一种现象。​ 制度形同虚设，管理人员带头破坏制度。制度形同虚设既是“主管自己从来不用（制度）”的原因，也是管理人员带头破坏制度的结果。管理人员带头破坏制度也是制度形同虚设的原因。​ 职责不清、权责不明，收入未与绩效挂钩，管理机制缺失，企业文化存在不良成分。职责不清，必然“问题成堆”；权责不明，必然“工作不推”；管理机制缺失，一定导致“会议成堆”；企业文化存在不良成分，一定导致“就比会吹”，这也和“老板一人说了算”有关，干部们只要让老板认可，哪管其他员工不满？如果企业有健全的绩效评定机制，工作成果与收入挂钩，干部们“哪敢乱吹”“工作不推”？（5）诊断结论。看病就得给企业一个说法，知道企业得了什么病，接下来才能谈如何“治疗”。诊断结论就是一句话，诸如“脑溢血”“肠梗阻”“经络不畅”“先天性基因不良”……“把脉”准不准，企业认不认可咨询师，就看这句话。这才是最见功力的地方！那么企业在成长过程中通常会有哪些病呢？咨询师必须要给一个准确的说法，如“成长型企业转型升级阵痛期”，或“企业文化先天性基因不良导致的癌症晚期”。（6）解决措施（处方）。这部分是诊断报告的核心，就是针对企业存在的主要问题一一列出解决措施或解决思路。我们知道一般把脉准的医生，开的处方基本上都能把病治好。把脉准，有能力治好病，医生才会开处方。有良心的咨询师对待“企业文化先天性基因不良导致的癌症晚期”的企业也是一句话——“你们另请高明吧”，只有那些处于“成长型企业转型升级阵痛期”的企业才有必要开处方，咨询师才有与企业深度合作的必要。为什么如此特立独行？我在调研现场就直接出诊断报告，此其一；其二，传统的调研诊断报告说企业问题的篇幅也很少，最多几句话；其三，我向一位资深的行业人士请教“为什么调研诊断报告看上去有一本书厚，可关于企业的现实问题却那么少”，他的回复是“就是要让老板看懵，这样显得我们专业”。他的回答让我另辟蹊径、单刀直入，废话不说，直指问题核心、直言解决思路；其四，到医院看病，医生开的处方都写在一张便签纸上，如果医生写一本医书一样的处方，要是重病，估计处方没有写完，人就没了。基于以上原因，我也开处方。咨询师不就是企业的医生吗？这样就形成了具有张氏个人风格的简洁独特的调研诊断报告格式。
  
    
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